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IA, technologie et innovation

L’avenir du commerce de détail: l’important, c’est vous!

Le commerce de détail traditionnel est-il mort ? La réponse courte : non. #LesInnovateursRBC.

➔ Découvrez Coalie, la mascotte américaine coiffée d’un casque de chantier

➔ La stratégie automobile d’Ottawa s’accompagne d’une dimension d’action climatique

➔ Quel devrait être le principe directeur de la stratégie nationale de l’électricité proposée pour le Canada ?

Les entreprises canadiennes n’attendent pas un signal d’Ottawa pour faire avancer l’ambition américaine en matière de minéraux. Alors que le gouvernement fédéral tarde à conclure des ententes formelles avec Washington sur les minéraux critiques, Cyclic Material établie à Toronto, investit stratégiquement 82 millions de dollars américains dans une installation de recyclage de terres rares en Caroline du Sud après avoir obtenu de nouveaux financements, notamment du Fonds de croissance du Canada. Il s’agit d’une tendance plus large : Lithium Americas, basée à Vancouver, développe un projet d’envergure au Nevada tandis que Trilogy Metals met en valeur un district cuivre-zinc-or en Alaska — le gouvernement américain ayant récemment pris la mesure sans précédent d’acquérir de petites participations dans ces deux projets. Les atouts du marché et de la géographie nord-américains devraient, espérons-le, l’emporter sur les manœuvres partisanes.

L’adaptabilité et la résilience pourraient constituer la prochaine priorité en matière d’investissement climatique. Le rapport Private Markets Innovation in Climate Adaptation and Resilience de RBC Marchés des Capitaux met en évidence cinq domaines stratégiques dans lesquels l’investissement pourrait permettre des avancées : les données terrestres, les solutions d’assurance pour les entreprises et la société, les incendies de forêt et le réseau électrique, l’eau, et l’environnement bâti. En 2023, l’adaptation au changement climatique et la résilience n’ont attiré que 65 milliards de dollars américains de capitaux, comparativement à 1,8 billion de dollars américains investis dans les efforts d’atténuation traditionnels comme les énergies renouvelables et le stockage d’énergie. Selon Vivan Sorab, chef des technologies propres à l’Institut d’action climatique, si les initiatives d’atténuation s’attaquent à la fois aux tendances actuelles et à long terme en matière d’émissions, leur incidence immédiate demeure souvent limitée. Les investissements en adaptabilité et résilience climatique peuvent générer des résultats plus visibles et plus rapides, notamment par une réduction des périodes d’indisponibilité et une meilleure protection des actifs. Les coûts d’assurance s’accumulent déjà : 34 événements météorologiques extrêmes ont entraîné des pertes assurées d’au moins 1 milliard $ US en 2024 — le deuxième total le plus élevé jamais enregistré.

Coalie, la mascotte américaine coiffée d’un casque de chantier, pourrait bien peiner à redonner un second souffle au charbon. Ce combustible à forte intensité carbone fait l’objet d’une nouvelle image à l’ère des mèmes alimentés par l’IA, tandis que le gouvernement américain promeut le charbon comme essentiel à l’économie. Malgré les critiques, le charbon a connu un regain l’an dernier : la production d’électricité à partir du charbon aux États-Unis a augmenté de 13 % sur un an en 2025, tandis que celle issue du gaz naturel — environ 50 % moins émetteur que le charbon — a reculé de 3,6 %, selon les plus récentes perspectives sur l’électricité de l’Agence internationale de l’énergie (AIE). Ailleurs toutefois, la domination du charbon s’effrite dans ce que l’AIE qualifie de virage « inhabituel » : en 2025, les deux grands consommateurs que sont la Chine et l’Inde ont enregistré pour la première fois en plus de cinq décennies une baisse de leur production d’électricité à partir du charbon. Bien que le charbon devrait demeurer la principale source mondiale d’électricité jusqu’en 2030, l’AIE anticipe un recul de la consommation en Chine et dans l’Union européenne. Même aux États-Unis, la consommation de charbon devrait diminuer d’ici 2030, malgré les charmes de Coalie.

Crédit photo : États-Unis Ministère de l’Intérieur

Par Farhad Panahov, économiste, Institut d’action climatique RBC

La nouvelle stratégie du Canada visant à stimuler les ventes de véhicules électriques comporte particularité : un plafond de 50 000 $ pour la valeur totale de l’opération afin qu’elle soit admissible à une subvention. Il s’agit d’un critère plus strict — destiné à favoriser les modèles grand public — que celui du programme précédent, qui permettait l’achat de versions plus coûteuses.

Le prix moyen payé par les Canadiens l’an dernier pour un véhicule neuf s’élevait à 55 000 $, et à près de 70 000 $ pour un véhicule électrique. Selon une analyse de l’Institut climatique du Canada, chaque réduction de 1 000 $ pourrait accroître la demande de VE de 11 %. Malgré cela, seulement 13 des 163 modèles entièrement électriques offerts au Canada affichent un prix inférieur à ce plafond de 55 000 $, selon l’Association canadienne des automobilistes. Dix autres modèles, dont le prix avoisine 55 000 $, pourraient toutefois être ramenés sous le plafond afin de donner droit à la subvention.

Par ailleurs, le quota de 49 000 véhicules électriques chinois devrait donner une impulsion supplémentaire à la transition du parc automobile. Fait notable, bien que ces véhicules soient exclus du programme d’incitatifs, ils pourraient entrer sur le marché dans le segment inférieur de la fourchette de prix. Des modèles de BYD et de Geely — qui représentaient environ le quart des ventes mondiales de VE l’an dernier — se vendent autour de 35 000 $ en Chine, soit environ la moitié du prix payé par les Canadiens pour un VE en 2025.

L’Amérique du Nord demeure toutefois résolument attachée aux véhicules de grande taille, notamment les camionnettes et les VUS — un segment où les VE chinois pourraient ne pas bénéficier du même avantage prix. À cela s’ajoutent les droits de douane canadiens de 6,1 % toujours applicables aux voitures chinoises, ainsi que les coûts de transport. Et bénéficiant d’une concurrence moins intense qu’en Chine, les fabricants chinois pourraient chercher à appliquer des marges plus élevées sur leurs modèles au Canada.

Le succès de la stratégie canadienne pourrait dépendre autant de la confiance des consommateurs que du prix. Près de la moitié des Canadiens ne sont toujours pas convaincus par les véhicules électriques, selon un récent sondage de Clean Energy Canada, et seulement un sur dix envisagerait d’acheter un VE chinois tandis que deux autres se situent dans une zone d’hésitation.

Le précédent programme fédéral, doté de 2,7 milliards de dollars, a permis de mettre environ un demi-million de VE sur les routes canadiennes. Le nouveau volet de subventions, avec un budget moindre de 2,3 milliards de dollars, pourrait permettre l’ajout de 840 000 nouveaux VE, selon les projections du gouvernement.

Le Canada prêt pour l'ère des véhicules électriques grand public

La nouvelle stratégie automobile pourrait aider le secteur des transports — un pilier des réductions d’émissions au cours des cinq dernières années (voir notre rapport Action climatique) — à atteindre les objectifs climatiques suivants :

  • Remplacer les mandats de VE par des normes d’émissions. La suppression des mandats de vente de VE, très contestés, au profit de normes d’émissions vise à atteindre une part de 75 % de VE dans les ventes d’ici 2035.

  • Normes d’émissions. Pratique courante appliquée aux constructeurs automobiles, les normes d’émissions offrent une plus grande souplesse en matière de conformité par rapport aux mandats de vente, tout en continuant d’inciter à une transition vers des véhicules à zéro émission. Depuis 2011 seulement, les émissions par kilomètre des voitures de particuliers et des camions légers ont diminué respectivement de 50 % et 30 %.

  • Les politiques américaine et canadienne divergent. Auparavant, le Canada alignait ses normes d’émissions sur celles des États-Unis. La situation change désormais, la politique canadienne s’éloignant de l’approche de l’Environmental Protection Agency (EPA), qui tente de revenir sur les normes de l’ère Biden — normes qui auraient permis de réduire de moitié les émissions par kilomètre d’ici 2032.

  • …tout comme la stratégie des « Detroit Three ». La politique automobile soutient un nouvel investissement de 3 milliards de dollars dans le secteur des VE, « positionnant le Canada comme un lieu où seront construits les véhicules de l’avenir ». Cependant, les Detroit Three — Ford, General Motors et Stellantis — réduisent leurs projets de déploiement de VE, une stratégie qui leur a déjà coûté quelque 50 milliards $ US en raison d’une demande client plus faible que prévu.

  • Les réseaux se voient dopés. Ottawa s’engage à investir 1,5 milliard de dollars pour étendre le réseau de recharge, en complément des 1,1 milliard de dollars déjà alloués qui ont permis jusqu’ici d’installer 7 000 bornes. Le réseau public de recharge du Canada est déjà suffisant pour le niveau actuel d’adoption des VE, avec un ratio d’environ 21 VE par borne, mais il devra être considérablement accru à mesure que l’adoption s’accélérera.

    Voyez aussi la Calculatrice du coût d’une voiture électrique RBC.

Tour d’horizon des personnalités influentes et des développements récents

  • Lisa Ashton, directrice par intérim de l’Institut, est à Ottawa pour les festivités de la Journée de l’agriculture, une occasion idéale de diffuser les perspectives de Semer l’expansion, notre nouvelle étude sur le pipeline de capital de croissance dans le secteur agroalimentaire. Lisa a appris que le pipeline d’innovation nécessite lui aussi des améliorations ciblées, et que les universités et l’industrie travaillent de concert pour élaborer une vision claire du secteur avant la réunion des ministres de l’Agriculture prévue en juillet. 

  • Alors que les États-Unis ont réuni la semaine dernière leurs alliés, dont le Canada, autour de la question des minéraux critiques, John Stackhouse a fait part de quelques réflexions. Son premier point : même les États-Unis savent qu’ils ne peuvent pas se passer de partenaires dans le domaine minier.

  • Rick Smith, de l’Institut climatique du Canada, voit un autre angle climatique dans une récente décision de justice canadienne qui a confirmé le droit d’Ottawa de classer les plastiques comme « toxiques » : « …les secteurs polluants et certaines provinces estiment que le Règlement sur l’électricité propre du gouvernement fédéral, également adopté en vertu de l’APEG, constituerait un abus de pouvoir illégal. À ce jour, ces arguments apparaissent comme les plus fragiles qui soient. » Lire la décision.

  • Alors que le Canada élabore une stratégie nationale en matière d’électricité, Dan Woynillowicz, de Polaris Strategy, partage sa vision de ce que devrait être le principe directeur de cette stratégie : doubler la productivité énergétique, doubler la production et doubler la part de la demande finale d’énergie couverte par l’électricité propre.

  • Extrait d’un rapport de la Chambre des communes sur le changement climatique, commenté par Janis Sarra de l’initiative canadienne de droit climatique, sur l’importance de la taxonomie canadienne : « La transition vers une économie à faible carbone au Canada nécessiterait environ 115 milliards de dollars par année ; une taxonomie fondée sur la science créera l’intégrité du marché, la clarté et l’interopérabilité nécessaires à l’échelle mondiale pour accélérer l’afflux de capitaux et l’investissement dans les entreprises canadiennes. »

    Créé par Yadullah Hussain, Directeur de rédaction, RBC Institut d’action climatique.

    Le bulletin Bouleversements climatiques ne pourrait pas exister sans la collaboration dJohn StackhouseJordan Brennan, John Intini, Farhad PanahovLisa AshtonShaz MerwatVivan SorabCaprice Biasoni, Lavanya Kaleeswaran et Joelle Schonberg.

    Avez-vous des commentaires, des félicitations ou, euh, des critiques à faire ? Écrivez-moi à (yadullahhussain@rbc.com).

    Bulletin d’information sur le climat

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Mettre en place une tarification du carbone efficace. Voilà l’un des défis centraux du Canada dans l’élaboration d’une stratégie de compétitivité carbone, et ce qui sous-tend l’examen des normes nationales minimales pour la tarification du carbone par Environnement et Changement climatique Canada (ECCC).

Les marchés du carbone ne relèvent plus d’un débat politique abstrait. Ils constituent une épreuve très concrète : le capital se mobilise-t-il — ou s’oriente-t-il ailleurs ?

Cette semaine, l’équipe du l’Institut de l’action climatique a échangé avec l’Institut Pembina ainsi qu’avec d’autres acteurs de premier plan des marchés du carbone et de l’investissement climatique afin d’examiner une question centrale : quelles conditions sont nécessaires pour stimuler de nouveaux investissements ?

La réponse a été claire et convergente : l’existence d’un marché du carbone robuste et pleinement fonctionnel. Or, au Canada, ce marché n’a pas encore atteint ce niveau de maturité.

Les principaux constats issus des échanges ont été les suivants :

La politique climatique est de plus en plus façonnée par l’accès aux marchés mondiaux et par les enjeux de compétitivité, et non plus uniquement par des considérations de politique intérieure.

Les grands partenaires commerciaux intègrent désormais des contraintes carbone dans l’architecture même des échanges internationaux. Le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières (MACF/CBAM) de l’Union européenne en est l’exemple le plus emblématique : il étend de facto le prix du carbone de l’UE aux chaînes d’approvisionnement mondiales. À commencer par les exportateurs de l’acier, du ciment, de l’aluminium, des engrais ou de l’électricité à destination du marché européen, la tarification du carbone n’est plus une option — elle devient une condition d’accès au marché, et donc un coût incontournable des affaires. Toutefois, l’évolution des dynamiques politiques au sein de l’Union européenne pourrait introduire une incertitude quant à la mise en œuvre du MACF, créant un environnement complexe pour les décideurs canadiens en matière de politique carbone. Cette incertitude complique l’évaluation du niveau de rigueur des normes nationales minimales, notamment dans un contexte d’accès aux marchés marqué par des conditions géopolitiques imprévisibles.

Mais les économies émergentes n’attendent pas.

Le Brésil progresse dans la mise en place d’un cadre national de marché du carbone étroitement lié aux taxonomies de la finance durable. Plusieurs ressorts africains établissent des infrastructures de marchés du carbone parallèlement à des partenariats commerciaux et de développement, souvent accélérées par un approfondissement de leurs relations économiques avec l’Europe.

Ces systèmes peuvent, dans un premier temps, avoir une portée plus limitée, mais ils sont conçus dès l’origine dans une optique d’alignement international.

Les grands blocs de consommation intègrent désormais la politique climatique à grande échelle au cœur de leurs économies.

La Chine exploite aujourd’hui le plus vaste système d’échange de droits d’émission (SEQE/ETS) au monde en termes d’émissions couvertes. Le système européen d’échange de quotas d’émission (EU ETS) couvre des milliers d’installations, repose sur un plafond d’émissions décroissant, bénéficie d’une liquidité profonde et s’inscrit dans une trajectoire de long terme clairement définie. Le système britannique s’aligne sur cette même logique. Parallèlement, les dispositifs en vigueur au Japon, en Corée du Sud et en Inde connaissent une expansion rapide.

Le Canada se distingue — non pas par son niveau d’ambition, mais par la structure de son cadre. Plutôt que de s’appuyer sur un système d’échange unique et d’envergure, le pays fonctionne avec un ensemble fragmenté de mécanismes : le régime fédéral de référence, des redevances provinciales sur les combustibles, ainsi que plusieurs systèmes industriels fondés sur le rendement (OBPS, TIER, etc.), chacun assorti de règles, de niveaux de prix et d’options de conformité distincts. Dans d’autres ressorts, l’échelle et l’harmonisation ont permis de bâtir des systèmes de tarification du carbone fonctionnels et crédibles. À l’inverse, l’approche fragmentée du Canada complique l’engagement des investisseurs et des partenaires commerciaux. L’examen des normes nationales minimales devra donc se pencher sur une question fondamentale : la flexibilité accordée est-elle allée trop loin au point de se transformer en fragmentation ?

Le financement de la décarbonation à grande échelle en l’absence d’un marché du carbone structuré et fonctionnel sera extrêmement difficile. Les projets de décarbonation de grande ampleur comportent des risques qui ne peuvent être durablement absorbés par de simples garanties gouvernementales. Un marché national plus profond et plus liquide permettrait au marché lui-même d’absorber une part plus importante du risque de prix, réduisant ainsi la pression exercée sur les bilans publics.

L’établissement de la fongibilité des crédits carbone entre les systèmes fédéraux et provinciaux est apparu comme une première étape déterminante pour créer la profondeur de marché nécessaire à des investissements sérieux en décarbonation. Les investisseurs ont été explicites : la volatilité des prix freine la formation du capital.

  • Ils ont besoin de certitude sur les prix à l’horizon de leurs décisions d’investissement.

  • Ils ont besoin d’incitatifs crédibles qui récompensent une décarbonation réelle.

  • Ils ont besoin de mécanismes de soutien — réglementaires ou budgétaires — capables de tenir lorsque les marchés se déstabilisent.

Le marché TIER (Technology Innovation and Emissions Reduction) de l’Alberta est fréquemment cité comme exemple de forte volatilité des prix. Les prix y sont passés de moins de 15 dollars par tonne à plus de 40 dollars en l’espace de quelques semaines à la suite de l’annonce du protocole d’entente de l’Alberta. Cela sans même tenir compte du fait que, trop souvent, les prix du TIER peuvent se découpler du prix de référence fédéral du carbone, laissant entrevoir une volatilité future accrue. En conséquence, les investisseurs sont contraints d’intégrer dans leurs modèles le risque d’un élargissement supplémentaire des écarts de prix.

Les normes nationales d’Environnement et Changement climatique Canada, axées uniquement sur des niveaux de prix minimaux, risquent de passer à côté de l’enjeu central. La prévisibilité, l’existence de garde-fous et la crédibilité de corridors de prix comptent tout autant que la rigueur nominale. À l’inverse, le système européen d’échange de quotas d’émission combine une trajectoire de plafond à long terme avec des mécanismes de stabilité de marché qui atténuent les fluctuations extrêmes. Le résultat n’est pas un carbone bon marché, mais un carbone finançable.

Les choix de conception du marché effectués aujourd’hui détermineront la destination des flux de capitaux demain. L’examen des normes nationales minimales d’Environnement et Changement climatique Canada constitue une occasion de montrer que le Canada prend au sérieux l’établissement d’un marché efficace et de signaler comment des instruments complémentaires peuvent attirer des investissements privés.

Les contrats carbone à différence (CCfD), par exemple, ont été évoqués comme un complément puissant à la tarification du carbone lorsqu’ils sont utilisés de manière ciblée. Ils réduisent le risque des investissements en garantissant un prix plancher du carbone pour les projets qui génèrent des réductions d’émissions significatives.


La conception du marché est une politique d’investissement. Elle détermine si le Canada attire la prochaine génération de projets industriels propres — ou s’il les verra se développer ailleurs.

Alors qu’Environnement et Changement climatique Canada examine les normes nationales minimales, la question n’est plus de savoir si une tarification du carbone doit exister. Ce débat est clos. La question centrale est désormais de savoir si le système canadien est crédible, évolutif et stable à suffisamment long terme pour rester concurrentiel dans un contexte mondial où les marchés du carbone structurent désormais le commerce, les flux de capitaux et la stratégie industrielle.

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➔ Jeux olympiques d’hiver : en manque de pentes ?

➔ Véhicules électriques chinois : faibles émissions, grand spectacle

➔ Commentaires de Davos : La lutte imminente pour l’énergie du réseau électrique

Si la tendance climatique actuelle se maintient, seules quatre régions pourraient accueillir des Jeux olympiques d’hiver d’ici 2050. Les organisateurs des Jeux olympiques d’hiver 2026alimentent des sites de Milan et de Cortina d’Ampezzo en électricité certifiée provenant de sources renouvelables et d’approvisionnement durable, même si l’événement de février devrait émettre quelque 930 000 tonnes de CO2. Fait plus important, la gestion de la neige demeure un problème, car la quantité de neige tombée dans la région alpine a baissé de 25 % depuis 1980. C’est un problème qui a peu de chances de disparaître : selon une nouvelle étude de l’Université de Waterloo, si les politiques actuelles en matière de climat persistent, seules 52 des 92 potentielles villes hôtes auraient un climat fiable pour les Jeux olympiques d’hiver et 22 pour les Jeux paralympiques. Sans technologie de fabrication de neige, seulement quatre d’entre elles seraient en mesure d’organiser l’événement de manière fiable d’ici 2050.

Les véhicules électriques fabriqués en Chine pourraient réduire les émissions du Canada liées aux transports, mais impliqueraient un coût politique. La décision de permettre l’importation de véhicules électriques chinois en échange de l’accès au secteur agroalimentaire canadien a été prise au moment où les gouvernements canadiens ont mis fin aux subventions. Les véhicules électriques ont permis de réduire les émissions canadiennes au cours des six dernières années. En effet, selon le rapport Action climatique 2026, elles sont en baisse de 6 % par rapport à 2019. Les véhicules électriques bon marché pourraient contribuer au maintien de cette lancée. Si les 49 000 véhicules électriques étaient vendus, ils contribueraient à réduire les émissions canadiennes de 56 000 tonnes métriques chaque année. Cependant, des rumeurs en provenance de Washington suggèrent que cet accord pourrait compliquer les négociations de l’Accord États-Unis–Mexique–Canada (AEUMC).

Les transformateurs agroalimentaires du Canada n’attendent pas la perfection des politiques. Dans les provinces de l’Atlantique, les transformateurs investissent pour accroître la production à partir de moins d’énergie et d’eau, tandis que les agriculteurs voient la réduction des émissions comme un moyen d’accroître la productivité, a dit Lisa Ashton, cheffe intérimaire, lors de sa visite à l’Île-du-Prince-Édouard pour parler des conclusions du rapport Action climatique 2026. Les agriculteurs de l’Île-du-Prince-Édouard ouvrent la voie avec leur plan Pathway 2040 visant à réduire les émissions de GES, à accélérer l’adoption des mesures d’adaptation climatique dans les exploitations agricoles et à stimuler la production économique et le commerce d’ici 2040. C’est un exemple de la façon dont les agriculteurs peuvent organiser et concevoir un plan pragmatique pour stimuler les résultats environnementaux et économiques de leurs entreprises.

C’est la première fois que les changements climatiques, les ressources et la géopolitique s’entrechoquent aussi rapidement. L’intérêt des États-Unis pour l’île arctique du Groenland et la présence des navires russes qui patrouillent la région devraient inciter le Canada à protéger et à renforcer ses bases nordiques.

Les changements climatiques sont à l’origine de l’intérêt envers l’Arctique : L’intérêt soudain de Washington pour ce « morceau de glace » est suscité par le dégel induit par le changement climatique, qui ouvre la porte à toutes sortes d’activités dans la région, qu’elles soient ou non sans danger pour l’environnement. L’Arctique vient de connaître une année record en termes de chaleur et de fonte des glaces. Selon les scientifiques, la crise climatique explique l’augmentation des pluies et la diminution des glaces dans les latitudes nordiques. Le phénomène a aussi accéléré la course entre les États-Unis, la Russie et la Chine, « État voisin » de l’Arctique. Le Canada doit rattraper son retard.

Si la situation de l’Arctique est stratégique, il en est de même de ses ressources. L’Arctique recèle d’importantes réserves de combustibles fossiles, estimées à 13 % (90 milliards de barils) des ressources mondiales non découvertes de pétrole conventionnel et 30 % de ses ressources non découvertes de gaz naturel. On y trouve également des terres rares, du nickel, du cobalt, du graphite et d’autres éléments essentiels à la transition énergétique. Même s’il n’est pas certain que la région puisse répondre de manière significative à la demande mondiale croissante en énergie à un coût et à une échelle raisonnables dans un avenir proche, plus le réchauffement climatique s’accélère dans la région, plus ses ressources deviendront attrayantes et accessibles.

Souveraineté et concurrence stratégique : La souveraineté du Canada dans l’Arctique est façonnée par des interprétations contradictoires de la Convention des Nations Unies sur le droit de la mer, le Canada ayant ratifié le traité et défini ses revendications sur le plateau continental étendu, tandis que les États-Unis l’ont signé, mais ne l’ont pas ratifié.

Le Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD) a détecté et suivi des avions militaires russes opérant dans l’espace aérien international près de l’Alaska en 2025, tandis que la Chine et la Russie ont lancé une patrouille conjointe en 2024.

Le calcul du Canada : Le Canada représente 28 % de la superficie terrestre de l’Arctique, juste derrière la Russie qui en détient 67 %. Toutefois, l’Arctique canadien représente un peu moins de 2 % de l’économie de la région arctique et sa population est négligeable.


Les projets du Bureau des grands projets suggèrent cependant que le Canada se joint à la course à l’Arctique : développement du port de Churchill à l’embouchure de la baie d’Hudson, agrandissement de la mine Red Chris, ligne de transport d’électricité de la côte nord et terminal GNL de Ksi Lisims, ainsi qu’un investissement distinct d’un milliard de dollars pour renforcer les infrastructures commerciales et de transport du Nord. Le fait de mener à bien ces propositions constituerait l’épreuve ultime. Ces projets, ainsi que l’augmentation des dépenses en matière de défense, seront essentiels pour apaiser les inquiétudes des États-Unis concernant la vulnérabilité de l’Arctique canadien.  Mais ce projets doivent également respecter les enjeux climatiques et autochtones.

RBC Par John Stackhouse, premier vice-président, Bureau du chef de la direction, RBC

John était à Davos la semaine dernière pour donner un sens au nouvel ordre mondial et à une économie qui ressemble davantage à un souk où l’on troque et bavarde qu’à un marché bien organisé. Deux de ses observations ont une incidence directe sur l’énergie et le climat : les priorités concurrentes liées à l’énergie du réseau et la hausse constante des énergies renouvelables – contre toute attente. Lisez les extraits :

Climatisation ou intelligence artificielle : le réseau sature
La prochaine crise énergétique ne viendra ni du pétrole ni du gaz, mais des réseaux électriques mondiaux, incapables de suivre la cadence. La demande d’électricité augmente trois fois plus vite que la demande énergétique totale, portée par la climatisation, les véhicules électriques et les centres de données.

Alors que 90 % des Américains ont accès à la climatisation, ce n’est le cas que de 20 % des habitants en Inde, 18 % en Indonésie et 5 % au Nigeria, des pays dont les villes connaissent aujourd’hui une croissance parmi les plus rapides au monde. À cela s’ajoute l’essor des véhicules électriques, qui représentent désormais un quart des ventes mondiales de voitures, contre 5 % il y a cinq ans.

Selon Fatih Birol, directeur de l’Agence internationale de l’énergie, le monde devra produire 10 000 térawatts d’électricité supplémentaires au cours de la prochaine décennie, soit autant que la consommation réunie des États‑Unis, du Canada, de l’Europe et du Japon. Sans percée technologique majeure, il faudrait 70 % de cuivre en plus, ainsi qu’une expansion massive de la production d’acier et du traitement des minéraux critiques.

Un nouveau souffle pour les énergies renouvelables :Deux moments très révélateurs ont marqué les débats dans la grande salle des congrès à Davos, l’un illustrant la pénurie, l’autre l’abondance. Donald Trump s’est écarté de son texte pour fustiger les énergies renouvelables, en particulier l’éolien, qu’il a qualifié de solution pour les « perdants ».

Le lendemain, sur la même scène, Elon Musk a au contraire vanté un avenir radieux pour les énergies renouvelables, en particulier le solaire, qu’il juge capable d’alimenter à lui seul l’ensemble des États-Unis. Il lui faudrait simplement, affirme‑t‑il, un terrain de cent soixante kilomètres sur cent soixante et des panneaux solaires exempts de droits de douane. En dehors de l’Amérique du Nord, les énergies renouvelables restent le principal moteur de la croissance énergétique et sont passées du statut de source de « transition » à celui de choix par défaut pour les nouvelles capacités dans de nombreux marchés. L’Europe a atteint environ cinquante pour cent de production renouvelable en 2024.

Dans d’autres marchés en forte expansion, les énergies renouvelables sont de plus en plus perçues comme des ajouts énergétiques, et non plus seulement comme des substituts aux combustibles fossiles. La baisse du coût des batteries, le solaire ayant chuté d’environ quatre‑vingts pour cent en Inde, et l’allongement de la durée de vie des installations, désormais de trente à trente‑cinq ans, ont déplacé l’analyse économique du simple coût unitaire vers le coût sur l’ensemble du cycle de vie.

Lire le commentaire complet de John sur Davos ici.

  • La directrice générale par intérim, Lisa Ashton, a récemment animé une table ronde à Edmonton avec des chefs de file de l’industrie et des investisseurs sur le capital de croissance dans le secteur agroalimentaire canadien, afin d’approfondir les défis d’investissement mis en lumière dans le rapport « La prochaine génération de croissance ».

  • Shaz Merwat, responsable du secteur de l’énergie, a animé une table ronde au Forum sur les ressources naturelles de la Colombie-Britannique à Prince George, portant sur la compétitivité future du Canada dans le secteur du gaz et du GNL. Cette table ronde réunissait de hauts dirigeants de l’industrie et des représentants d’organisations autochtones.

Créé par Yadullah Hussain, Directeur de rédaction, RBC Institut d’action climatique.

Le bulletin Bouleversements climatiques ne pourrait pas exister sans la collaboration dJohn StackhouseJordan Brennan, John Intini, Farhad PanahovLisa AshtonShaz MerwatVivan SorabCaprice Biasoni, Lavanya Kaleeswaran et Joelle Schonberg.

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Cette année, le Forum économique mondial (FEM) a donné l’impression d’abriter deux Davos distincts.

À l’intérieur du principal centre des congrès, un nombre inédit de participants, parmi lesquels 850 chefs de direction, 80 milliardaires et fondateurs du secteur technologique, des centaines de ministres et 65 chefs de gouvernement, ont passé la semaine à écouter des analyses sur le recul de la mondialisation et le repli des sociétés sur elles-mêmes.

À l’extérieur, l’ambiance était tout à fait différente. Sur la grande promenade, il suffisait de faire quelques pas pour se croire dans un croisement improbable entre Wall Street, la Silicon Valley et l’Organisation des Nations Unies, alors que des pays allant du Brésil à l’Indonésie et des entreprises allant de Tech Mahindra à Pinterest se présentaient à la foule bigarrée qui défilait.

Mark Carney a parlé d’une ère à géométrie variable. D’autres ont évoqué une nouvelle ère de multialignement, comme si l’économie mondiale se transformait peu à peu en un souk bruissant d’échanges et de marchandages plutôt qu’en un marché parfaitement ordonné. Quel que soit le mot choisi, l’ordre (ou le désordre) mondial qui se dessine paraît aussi incertain et dangereux que les rues glacées de Davos. Voici quelques points à retenir :

L’an dernier, au lendemain de sa seconde investiture, Donald Trump s’était adressé au Forum par vidéo et avait promis un âge d’or pour les États‑Unis. Cette fois, il est venu en personne pour proclamer sa victoire. Accompagné de cinq secrétaires de cabinet et de centaines de chefs de direction américains, le président a passé deux jours exceptionnels dans les Alpes suisses à projeter une version contemporaine de la puissance américaine. Cette année, la superpuissance a opté pour une présence hors de son territoire. Dans la vision de Trump, le monde continuera de commercer et de prospérer, mais selon les règles américaines. Près des trois quarts des échanges commerciaux mondiaux respectent encore les règles de l’Organisation mondiale du commerce. L’accumulation de stocks a permis à de nombreuses sociétés d’échapper aux droits de douane initiaux. Un impact plus important pourrait se faire sentir cette année. Mais dans l’ensemble, le système tient encore, a indiqué Christine Lagarde, présidente de la Banque centrale européenne, en soulignant que l’économie mondiale est si complexe et si imbriquée que même les États‑Unis ne peuvent la défaire. La Pax America plus mercantile de Trump n’est pas seulement économique. À son arrivée à Davos, Donald Trump faisait déjà réagir avec sa tentative d’acheter le Groenland, initiative non sollicitée rejetée par ses alliés de l’OTAN. Son départ a été marqué par l’annonce d’un Conseil de paix soutenu par une coalition pour le moins hétéroclite de dix-neuf pays représentant cinq mille milliards de dollars de PIB, soit l’équivalent de l’économie allemande. Seuls quatre d’entre eux, l’Albanie, la Bulgarie, la Hongrie et la Turquie, sont membres de l’OTAN, et seuls quatre, l’Argentine, l’Indonésie, l’Arabie saoudite et la Turquie, font partie du G20. Trump pourra‑t‑il étendre l’influence américaine sans partenaires plus solides ? Ou bien s’agit‑il de la nouvelle géométrie du pouvoir ?

Mark Carney, longtemps considéré comme l’archétype de l’« élite de Davos », a prononcé un discours d’ouverture largement salué pour avoir su capter le malaise ambiant et cristalliser l’aspiration à une nouvelle approche des affaires internationales. Sa formule, la nostalgie n’est pas une stratégie, a trouvé un écho. Il lui revient maintenant de concrétiser la diversification. La voie est loin d’être simple. Les alliés européens les plus proches du Canada traversent tous des difficultés, économiques comme politiques, affaiblis par la guerre en Ukraine, les crises migratoires et l’attrait croissant du nationalisme, désormais la force politique dominante sur le continent. La plus grande économie d’Europe, l’Allemagne, a évité de justesse une récession l’an dernier, après deux années de déclin. Le chancelier Friedrich Merz a qualifié l’Europe de championne mondiale de la surréglementation et a averti qu’elle risquait de perdre son unité si elle ne se réformait pas. Le Canada devra aussi compter sur des partenaires plus éloignés, notamment la Chine et l’Inde, que le Forum économique mondial estime responsables de près de 40 % de la croissance économique mondiale au cours des cinq prochaines années. Ces deux géants émergents peuvent se montrer aussi exigeants que Donald Trump en matière de commerce international. Le golfe Persique attire lui aussi, avec des milliers de milliards de dollars d’investissements en capital. Mais là encore, une nouvelle génération de partenaires économiques évolue dans des systèmes politiques et juridiques, ainsi que dans des pratiques sociales, bien différents de ceux du cadre dans lequel le Canada s’est développé.

« No King », littéralement « pas de roi », était gravé tout en haut d’un glacier dominant Davos. Le message visait sans doute le président américain, mais il pouvait tout aussi bien être lu comme une pique adressée au « roi dollar », ce surnom couramment utilisé pour désigner la position dominante du billet vert. Le roi dollar a connu une semaine difficile, bousculé par les changements dans les courants du commerce mondial et par la volonté croissante des pays et des entreprises de réorienter leurs flux de capitaux. Il domine encore 88 % des transactions de change et 54 % du commerce international, ce qui alimente depuis longtemps l’idée qu’aucune autre option crédible n’existe, résumée par l’acronyme anglais TINA, pour There Is No Alternative. Mais cette conviction tient‑elle encore ? Le Forum économique mondial s’est ouvert sur une nouvelle saisissante : les plus grands fonds de pension danois avaient liquidé leurs bons du Trésor américain en réaction à la menace brandie contre le Groenland. Une poussée de prudence envers les États‑Unis a fait grimper les rendements obligataires, ce qui a atténué les attentes de baisses de taux plus larges. En pareilles circonstances, les investisseurs avaient généralement tendance à rester exposés aux actifs américains. Cette fois, du moins chez les Européens, les couloirs bruissaient de spéculations sur un possible basculement de long terme. Un gestionnaire de fonds affirmait même que ses clients lui avaient demandé de vendre une partie de ses positions américaines. Quelques dirigeants américains du secteur technologique confiaient que des clients européens de longue date annulaient leurs commandes. L’euro, le yen et le dollar canadien pourraient gagner en importance. Le renminbi devrait également s’affirmer, bien qu’il soit encore loin de pouvoir rivaliser à l’échelle mondiale. La tête du roi peut se faire lourde, mais un seul monarque porte encore la couronne des devises.

Le Forum économique mondial, créé dans les années 1970 pour aider l’Europe à éviter la voie socialiste et à s’orienter vers les marchés libres, voit aujourd’hui une partie de l’Occident se tourner de nouveau vers l’État pour porter ses ambitions économiques, ce qui n’est pas sans risques. À mesure que les pays, y compris le Canada, cherchent à renforcer leurs forces armées, à bâtir leurs propres bases technologiques et à réduire leur dépendance envers les États‑Unis, qui concentrent près de la moitié du capital financier mondial, ils mobilisent leurs bilans publics et utilisent divers outils pour orienter les capitaux vers leurs priorités nationales. Les ambitions sont si marquées que plusieurs chefs de gouvernement semblaient se comporter comme des banquiers d’investissement en pleine prospection. Des économies avancées comme l’Australie, la Norvège, l’Allemagne ou la Corée du Sud ont effectivement la capacité d’emprunter davantage pour investir, tout comme plusieurs puissances émergentes, notamment l’Arabie saoudite. Or, le capitalisme ne se résume pas au capital lui‑même. Il consiste à mettre ce capital au travail et à obtenir des résultats. Le président singapourien, Tharman Shanmugaratnam, a rappelé avec sagesse que ces nouveaux capitalistes étatiques doivent se montrer impitoyables dans leurs décisions d’investissement, mais aussi dans leurs dépenses et leurs règles. La croissance exige que les gouvernements privilégient les investissements productifs, notamment dans l’éducation, plutôt que la redistribution, et qu’ils reconnaissent avec humilité que l’État reste, par nature, peu efficace pour bâtir des entreprises performantes. Pour que cette nouvelle version du capitalisme d’État fonctionne, il faudra également un changement de mentalité.

Peu après l’élection de Donald Trump, Xi Jinping s’était rendu à Davos pour présenter la Chine comme un leader mondial d’une nouvelle ère. Depuis, Pékin a livré des résultats tangibles dans les énergies renouvelables, le nucléaire, les minéraux critiques, les produits pharmaceutiques et l’intelligence artificielle. À tel point que Xi n’a plus besoin d’y être présent. Cette fois, tandis que les États‑Unis et l’Europe se querellaient, il a dépêché un vice‑premier ministre de second rang, He Lifeng, pour présenter la Chine comme un champion du commerce multilatéral et d’une « mondialisation inclusive ». Selon plusieurs experts, Pékin profite de chaque instant pour avancer discrètement ses deux priorités essentielles, la réunification avec Taïwan et la domination en intelligence artificielle. Xi voit dans l’intelligence artificielle un pilier de l’avenir chinois, et DeepSeek 4, le modèle de nouvelle génération attendu en février, devrait illustrer les progrès accomplis. Parallèlement, plusieurs spécialistes de la Chine estiment que l’armée chinoise, qui a mené des manœuvres navales autour de Taïwan au Nouvel An, serait prête à s’emparer de l’île par la force dans l’année, ce qui lui donnerait un levier majeur sur l’industrie mondiale des semi‑conducteurs, indispensable à l’IA. Le sénateur démocrate Chris Coons, présent à Davos, craint que l’Administration américaine ne mesure pas pleinement la nécessité de s’appuyer sur un réseau d’alliés partageant des valeurs fondamentales pour contenir la Chine. On y verra plus clair lorsque Trump et Xi se rencontreront en avril, mais il ne faut pas s’attendre à un grand compromis entre les deux puissances. Dans le meilleur des cas, selon Coons, on pourrait aboutir à une série de petits accords permettant de maintenir l’équilibre mondial.

Les centres de données semblent avaler le monde, électron par électron. Mais le capital sera‑t‑il de nouveau au rendez‑vous en 2026 pour satisfaire leur appétit financier ? Les dépenses liées aux centres de données ont dépassé 500 milliards de dollars l’an dernier et, combinées aux besoins plus larges en électricité, pourraient atteindre 6,7 billions de dollars au cours des cinq prochaines années, selon McKinsey. Jamais le monde n’a connu un boom d’infrastructures comparable. La construction de centres de données est désormais le premier moteur de la croissance économique américaine ; les dépenses technologiques, en proportion de l’investissement total, sont aujourd’hui 50 % plus élevées qu’au pic de l’essor du haut débit en 2000, et trois fois supérieures à ce que les États‑Unis consacraient aux autoroutes inter‑États dans les années 1960. Le taux de vacance des centres de données a récemment atteint un plancher historique de 1,6 %, les promoteurs se disputant les rares espaces encore disponibles. « Nous aurons sans doute besoin d’en construire davantage, a indiqué Larry Fink, PDG de BlackRock. Si nous ne changeons pas d’échelle, la Chine l’emportera. » Equinix, l’un des principaux acteurs du secteur, fait face à une demande dix fois supérieure à sa capacité de construction. Même si les sites se font rares, la véritable contrainte est désormais l’énergie, un centre de taille moyenne consommant autant qu’une petite ville. Ces installations ont représenté les deux tiers de la croissance de la demande électrique américaine l’an dernier, faisant d’elles une nouvelle cible politique dans des États en plein essor comme la Virginie et l’Ohio, où les prix de l’électricité ont flambé. Elles suscitent aussi des inquiétudes croissantes en Afrique et en Asie du Sud‑Est, les régions à la croissance la plus rapide au monde, où certains pays se retrouvent surenchéris pour l’achat de turbines à gaz et d’autres équipements énergétiques.

The next energy crisis won’t be fueled by oil or gas; it will be strained by the world’s faltering electricity grids. Electricity demand globally is rising three times faster than total energy demand, driven by air conditioning and electric vehicles, as well as data centres. While 90% of Americans have access to air conditioning, the number is 20% in India, 18% in Indonesia and 5% in Nigeria—each with some of the world’s fastest-growing cities. Add to that the growing demand for EVs, which now account for a quarter of global car sales, up from 5% in just five years. Fatih Birol, head of the International Energy Agency, said the world will need 10,000 terra-watts of new electricity in the next decade, which is the equivalent of adding another U.S., Canada, Europe and Japan. Without any innovation breakthroughs, that would require 70% more copper, and a vast expansion of steel and critical minerals processing. Developments in large-scale battery storage and grid digitalization offer some hope, as most electricity systems still suffer a gross mismatch of supply and demand. But an unfortunate truth remains: it’s easier and faster to build power plants than it is to add transmission and distribution. Take this recent experience in Europe: the continent added 80 gigawatts of renewable energy supply only to find it didn’t have the capacity to transmit all that new electricity. Les centres de données semblent avaler le monde, électron par électron. Mais le capital sera‑t‑il de nouveau au rendez‑vous en 2026 pour satisfaire leur appétit financier ? Les dépenses liées aux centres de données ont dépassé 500 milliards de dollars l’an dernier et, combinées aux besoins plus larges en électricité, pourraient atteindre 6,7 billions de dollars au cours des cinq prochaines années, selon McKinsey. Jamais le monde n’a connu un boom d’infrastructures comparable. La construction de centres de données est désormais le premier moteur de la croissance économique américaine ; les dépenses technologiques, en proportion de l’investissement total, sont aujourd’hui 50 % plus élevées qu’au pic de l’essor du haut débit en 2000, et trois fois supérieures à ce que les États‑Unis consacraient aux autoroutes inter‑États dans les années 1960. Le taux de vacance des centres de données a récemment atteint un plancher historique de 1,6 %, les promoteurs se disputant les rares espaces encore disponibles. « Nous aurons sans doute besoin d’en construire davantage, a indiqué Larry Fink, PDG de BlackRock. Si nous ne changeons pas d’échelle, la Chine l’emportera. » Equinix, l’un des principaux acteurs du secteur, fait face à une demande dix fois supérieure à sa capacité de construction. Même si les sites se font rares, la véritable contrainte est désormais l’énergie, un centre de taille moyenne consommant autant qu’une petite ville. Ces installations ont représenté les deux tiers de la croissance de la demande électrique américaine l’an dernier, faisant d’elles une nouvelle cible politique dans des États en plein essor comme la Virginie et l’Ohio, où les prix de l’électricité ont flambé. Elles suscitent aussi des inquiétudes croissantes en Afrique et en Asie du Sud‑Est, les régions à la croissance la plus rapide au monde, où certains pays se retrouvent surenchéris pour l’achat de turbines à gaz et d’autres équipements énergétiques.

Deux moments très révélateurs ont marqué les débats dans la grande salle des congrès à Davos, l’un illustrant la pénurie, l’autre l’abondance. Donald Trump s’est écarté de son texte pour fustiger les énergies renouvelables, en particulier l’éolien, qu’il a qualifié de solution pour les « perdants ». Le lendemain, sur la même scène, Elon Musk a au contraire vanté un avenir radieux pour les énergies renouvelables, en particulier le solaire, qu’il juge capable d’alimenter à lui seul l’ensemble des États-Unis. Il lui faudrait simplement, affirme‑t‑il, un terrain de cent soixante kilomètres sur cent soixante et des panneaux solaires exempts de droits de douane. En dehors de l’Amérique du Nord, les énergies renouvelables restent le principal moteur de la croissance énergétique et sont passées du statut de source de « transition » à celui de choix par défaut pour les nouvelles capacités dans de nombreux marchés. L’Europe a atteint environ cinquante pour cent de production renouvelable en 2024. Dans d’autres marchés en forte expansion, les énergies renouvelables sont de plus en plus perçues comme des ajouts énergétiques, et non plus seulement comme des substituts aux combustibles fossiles. La baisse du coût des batteries, le solaire ayant chuté d’environ quatre‑vingts pour cent en Inde, et l’allongement de la durée de vie des installations, désormais de trente à trente‑cinq ans, ont déplacé l’analyse économique du simple coût unitaire vers le coût sur l’ensemble du cycle de vie. Cependant, pour garantir la fiabilité, il faudra davantage de stockage par batteries, de centrales hydroélectriques à accumulation par pompage et de systèmes hybrides capables de fournir de l’électricité en continu. Cette évolution est déjà visible en Inde, qui a installé deux millions sept cent mille systèmes solaires résidentiels et trois millions cent mille pompes alimentées par le solaire, et qui a déjà atteint son objectif pour 2030 consistant à porter les énergies renouvelables à environ cinquante pour cent de l’énergie non fossile.

L’intelligence artificielle est passée du statut de technologie expérimentale à celui d’infrastructure fondamentale, et désormais de système d’exploitation pour les entreprises et les gouvernements. L’avantage concurrentiel ne repose plus seulement sur l’innovation des modèles, mais sur leur diffusion et sur la rapidité avec laquelle les organisations parviennent à se transformer avant leurs rivales. À mesure que la diffusion progresse, Dario Amodei, cofondateur et directeur général d’Anthropic, voit 2026 comme l’année où des systèmes d’IA en créeront d’autres, y compris à l’intérieur des entreprises, avec un impact potentiellement déstabilisant sur leur manière de fonctionner. Demis Hassabis, cofondateur et directeur général de DeepMind, estime que l’avantage reviendra aux « apprenants continus », ceux qui suivent de près le comportement des modèles et ajustent leurs stratégies et leurs modes de fonctionnement. Dans cette logique, la plupart des PDG ont retiré l’IA du giron technologique pour en faire un dossier qu’ils pilotent personnellement. Un sondage de BCG publié à Davos révèle que soixante-douze pour cent des PDG dans le monde considèrent l’IA comme un élément central de leur mandat, et que la moitié d’entre eux pensent qu’elle définira leur passage à la tête de l’entreprise. Les entreprises prévoient de doubler leurs investissements en IA cette année, même si une étude du MIT publiée en 2025 montre que très peu d’adoptants ont obtenu des résultats probants. David Sacks, figure influente de la Silicon Valley et responsable de l’IA auprès de Donald Trump, estime que les dirigeants, qu’ils soient au gouvernement, en entreprise ou dans les médias, doivent dissiper les craintes et saisir l’occasion de bouleverser les pratiques et d’innover. Il a cité une autre étude montrant que 83 % des Chinois se disent optimistes à propos de l’IA, contre 39 % des Américains. Sacks s’inquiète qu’un mouvement de pessimisme fasse perdre aux États‑Unis la course à l’IA, une dérive qu’il voit comme une blessure qu’ils se seraient infligée.

Il existe désormais une nouvelle arithmétique financière pour l’IA. C’est ce que Satya Nadella, PDG de Microsoft, appelle le coût énergétique du recours à l’IA, autrement dit l’énergie nécessaire pour effectuer les opérations de calcul qui la font fonctionner. On peut y voir une sorte d’équivalent du salaire de base et de la productivité pour l’IA. Les entreprises et les pays capables de réduire ce coût unitaire seront bien placés pour gagner dans l’économie des données. Cette nouvelle logique pourrait aussi transformer en profondeur la nature du travail humain. On pourrait la résumer ainsi : données multipliées par énergie multipliée par main-d’œuvre égale succès. Le consensus des hauts dirigeants à Davos semblait être que la main‑d’œuvre, comme les données et l’énergie, sera encore plus nécessaire. Les PDG estiment que la « falaise » des emplois d’entrée n’est pas aussi abrupte qu’on le dit ; le véritable enjeu est l’élargissement du décalage des compétences, alors que la plupart des rôles exigeront une recomposition des tâches et des habiletés. Les gagnants seront les travailleurs et les entreprises capables d’intégrer l’IA dans leur travail et de collaborer avec elle. Cette transformation est en train de reconfigurer les structures de progression professionnelle, surtout dans les services professionnels et au sein des gouvernements, où des tâches de base comme la révision de documents, le tri ou la modélisation peuvent être effectuées par des machines. De nouveaux modèles d’apprentissage en milieu de travail deviendront essentiels pour développer le jugement, le contexte et les compétences de supervision. De plus en plus, la conception et la modification des modèles seront réalisées par les équipes de première ligne, qui pourront mettre en place des fonctions d’automatisation simples pour faire évoluer leur travail. Tout cela peut aplatir les organisations et donner un avantage à celles qui disposent de données abondantes, d’énergie abordable et d’équipes à l’aise avec l’IA.

Les divisions croissantes dans le monde et à l’intérieur des pays relèvent d’un problème de confiance. Et cette confiance s’effrite. Stefanie Stantcheva, économiste à Harvard, constate que le phénomène est particulièrement aigu pour sa génération, les moins de quarante ans, qui voient un monde où les gains des uns se font au détriment des autres et où leur part se rétrécit. Elle a présenté à Davos des recherches montrant que la méfiance traverse désormais tout le spectre politique, une large part des millénIaux estimant que d’autres groupes ont capté les priorités gouvernementales grâce aux médias traditionnels, à l’influence des entreprises et aux vieilles mécaniques politiques. Cette tension risque de s’accentuer alors que les électeurs vieillissants en Occident réclament davantage de sécurité financière et de stabilité en matière de santé, peut‑être au détriment de la sécurité économique et nationale. Le Baromètre de confiance Edelman, qui sonde trente‑quatre mille personnes dans vingt‑huit pays et est publié chaque année à Davos, montre des sociétés qui passent du ressentiment au repli. Sept personnes sur dix hésitent à accorder leur confiance, ou la refusent, à ceux qui ne partagent pas leurs valeurs, leurs expériences ou leurs sources d’information. La confiance se détourne des institutions pour se recentrer sur l’entourage : voisins, collègues, et même le PDG. Les entreprises sont désormais perçues comme les plus compétentes et les plus éthiques, dépassant pour la première fois les organisations non gouvernementales sur le plan de l’éthique, tandis que les gouvernements et les médias demeurent les moins dignes de confiance. Plus frappant encore, l’optimisme s’effondre. Dans de nombreux pays, des majorités ne croient plus qu’eux-mêmes ou leurs familles seront mieux lotis dans cinq ans, invoquant l’anxiété économique, l’IA, la désinformation et les conflits mondiaux.

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IA, technologie et innovation

L’avenir du commerce de détail: l’important, c’est vous!

Le commerce de détail traditionnel est-il mort ? La réponse courte : non. #LesInnovateursRBC.

Les États-Unis adorent le pétrole lourd. Le mélange est essentiel pour le diésel, le carburéacteur et les produits pétrochimiques, et le Canada est, de loin son plus important fournisseur étranger. Toutefois, un plan américain pour influer sur le pétrole vénézuélien et le relancer a fait craindre que le Canada – dont plusieurs industries nationales sont déjà sous pression américaine – ne commence à perdre des parts de marché au profit du brut lourd vénézuélien d’ici quelques années. Il pourrait s’agir d’une pression exercée par Washington sur la ressource la plus prisée au Canada.

Le pétrole canadien a supplanté ses rivaux, notamment le Vénézuéla et l’OPEP, sur le marché américain au cours des trois dernières décennies

Les tendances des importations de brut aux États-Unis illustrent un net écart structurel entre le Canada et le Vénézuéla. Il en résulte une réorientation fondamentale de la dépendance des États-Unis à l’égard des approvisionnements du Canada, ce qui est le fruit de la fiabilité, des infrastructures et des dépenses en capital à long terme.

Toutefois, le pétrole canadien ne se limite pas à la région du Golfe (PADD 3). Il s’agit aussi d’un acteur stratégique et essentiel du complexe de raffineries du Midwest américain (PADD 2)

Le brut vénézuélien dominait autrefois les volumes d’importation de la côte du Golfe, mais son effondrement a créé un marché qui n’a été comblé que partiellement par les barils canadiens. La côte du Golfe est considérée comme un front majeur, mais seulement 10 % du total des importations du Canada sont dirigées vers la région connue sous le nom de PADD 3. La plus grande croissance du brut canadien a eu lieu dans la région des raffineries du Midwest (connue sous le nom de PADD 2) qui représente 69 % de la croissance totale des exportations canadiennes vers les États-Unis au cours des trente dernières années.

es raffineries américaines sont conçues pour les sables bitumineux et autres pétroles lourds : la codépendance avec le Canada sera difficile à rompre

La croissance de la capacité de raffinage aux États-Unis a été concentrée dans les PADD 3 et 2, renforçant ainsi l’orientation du système vers des unités de raffinage complexes et de grande envergure. La domination de la côte du Golfe est le fruit de décennies d’investissements destinés à traiter des bruts disponibles plus lourds et plus diversifiés, ce qui en fait à la fois un centre de raffinage national et une plaque tournante de l’approvisionnement à l’échelle mondiale.

Les États-Unis et le Canada sont prêts à profiter du boom des matières plastiques – Les raffineries américaines ont dépensé des milliards pour soutenir leur secteur pétrochimique dépendant du pétrole lourd

La capacité de cokéfaction reste un élément déterminant de la capacité du système américain à traiter le brut lourd, la majorité des investissements étant concentrée le long de la côte du Golfe. L’expansion constante des unités de cokéfaction au fil du temps montre comment les raffineurs ont structurellement adapté leurs actifs à des barils de pétrole plus lourd, renforçant ainsi leurs relations d’approvisionnement qui favorisent le brut canadien.

Le Canada assure la sécurité pétrolière des États-Unis, tandis que les raffineries américaines servent de porte d’entrée du pétrole canadien pour atteindre les marchés mondiaux

Le système énergétique américain est de plus en plus axé sur les exportations, les produits pétroliers représentant la majorité des volumes sortants au fil du temps. Cela souligne le rôle de la côte du Golfe non seulement en tant que centre de raffinage, mais aussi en tant que plateforme pétrochimique et d’exportation essentielle.Pour le Canada, cela renforce l’importance de l’accès au marché, du mélange, du raffinage et des voies de réexportation dans un paysage commercial mondial en pleine évolution.

Toutefois, les investissements pétroliers américains au Canada ont connu une décennie de fuite des capitaux

Malgré toute l’intégration transfrontalière, les investissements américains dans le secteur canadien des ressources (mines, pétrole et gaz) ont chuté de plus de la moitié par rapport au sommet de 39,1 G USD de 2011. Entre-temps, les investissements des États-Unis dans les autres pays de l’hémisphère américain ont connu une croissance constante, passant de 16 G USD en 2000 à 64 G USD en 2024, même sans le Vénézuéla.

La concurrence entre les États-Unis et l’hémisphère occidental pour attirer les investissements s’intensifie. Le Canada devra s’assurer de la présence de capitaux américains pour conserver sa position dominante sur le marché américain.

IA, technologie et innovation

L’avenir du commerce de détail: l’important, c’est vous!

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➔ Où en est le Canada dans la lutte contre les changements climatiques ?  C’est… compliqué

➔ Le monde se détourne‑t‑il des Tesla ?

➔ Les règles canadiennes sur le méthane prennent un virage pragmatique

L’avenir du GIEC sans Washington LeGroupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC), soutenu par l’ONU, est déterminé à garder le cap après le retrait des États‑Unis. L’organisme poursuit la préparation de son prochain cycle de rapports, prévu pour 2027. Ses analyses influencent profondément les politiques climatiques mondiales, mais certains lui reprochent de trop privilégier la science et la technologie au détriment des dimensions économiques et politiques de la transition énergétique. Alors que la Maison-Blanche qualifie le GIEC et d’autres organismes onusiens de « gaspillage » de l’argent des contribuables américains, d’autres rappellent le rôle essentiel joué par le GIEC pour mobiliser les décideurs face à l’un des plus grands défis de notre époque. Ils espèrent que la science continuera de guider l’action.

De nouvelles règles sur le méthane marquent une évolution pragmatique de la politique climatique canadienne. Les nouvelles règles, qui s’appliqueront dès 2028 aux activités pétrolières et gazières terrestres ainsi qu’aux grands sites d’enfouissement, allient ambition élevée et souplesse réglementaire. Le changement le plus déterminant est l’introduction de l’optionnalité, explique Vivan Sorab, responsable principale, Technologie propre RBC.  Selon les estimations gouvernementales, les nouvelles règles pourraient permettre des réductions cumulatives de 304 mégatonnes d’équivalent en dioxyde de carbone (Mt d’éq. CO₂) entre 2028 et 2040. Les exploitants pourront soit suivre un parcours d’inspection prescrit par l’organisme de réglementation, soumis à la vérification et à l’application de la réglementation, soit démontrer leur conformité au moyen de leurs propres processus, appuyés par des mécanismes de surveillance et de vérification. La suppression de l’échéance de cinq ans pour les ententes d’équivalence fédérales‑provinciales renforce le cadre en offrant une plus grande prévisibilité à long terme pour les provinces et pour l’industrie. Les règles sont également appuyées par un investissement fédéral de 16 millions de dollars dans les technologies de surveillance et de vérification du méthane. Compte tenu de l’incertitude persistante entourant les volumes d’émissions de méthane, l’accent mis sur la mesure pourrait s’avérer crucial.

Le monde tourne‑t‑il la page sur la Tesla d’Elon Musk ? Difficile à dire si les positions politiques du milliardaire ont rebuté une part importante du public, mais cela pourrait certainement être un facteur. À l’échelle mondiale, les ventes de voitures électriques ont atteint un sommet historique de 21,7 millions d’unités l’an dernier, selon les estimations de Bloomberg New Energy Finance (BNFE), alors même que les ventes de Tesla ont reculé de 9 %, à 1,64 million de véhicules. BNEF prévoit 24,3 millions de ventes de voitures électriques en 2026, un rythme de croissance plus lent que les années précédentes, la baisse des incitatifs gouvernementaux étant partiellement compensée par la diminution des coûts des batteries, une hausse des ventes de véhicules commerciaux et le déploiement progressif des robotaxis.

Dans les coulisses, l’équipe de l’Institut d’action climatique a consacré les six derniers mois à préparer ce qui s’impose peu à peu comme un baromètre de l’action climatique au Canada : le rapport Action climatique, qui en est à sa troisième année.

Même si certaines politiques climatiques ont reculé, l’action, elle, ne manque pas. Le titre de notre rapport, Recul, réinitialisation ou renouveau ?, laisse entendre que la réponse est un peu tout cela à la fois.

Le rapport repose sur des calculs, des agrégations et des estimations fondés sur une variété d’indicateurs provenant de l’ensemble de l’économie et de la société. Ces indicateurs ont été retenus afin de dresser un portrait de la situation actuelle, du chemin parcouru et de ce qu’il reste à accomplir. Le rapport, tout comme les outils de mesure qui le soutiennent, n’a pas pour objectif de fournir un diagnostic précis d’un secteur, d’une politique ou d’une technologie en particulier ; il se veut plutôt un miroir permettant de mettre en lumière à la fois les réussites et les lacunes du Canada.

Le rapport s’appuie également sur la participation de notre équipe à plus de 100 événements ainsi que sur des visites de fermes, d’installations et de bureaux partout au pays, au cours desquelles nous avons écouté, échangé et confronté nos points de vue avec des pairs, des experts et des voix plus sceptiques. Plus de 2 000 consommateurs canadiens et 150 dirigeants d’entreprise ont participé à nos deux sondages annuels. Des groupes de pairs ont examiné nos méthodologies en profondeur, et plusieurs experts externes ont soumis notre analyse à des tests rigoureux. Pour nos études de cas, plusieurs entreprises ont accepté de discuter franchement des défis liés à la mise en œuvre concrète de leurs engagements climatiques, du conseil d’administration jusqu’à l’usine ou au bureau. Le résultat est un instantané du parcours climatique du Canada : quelques jalons franchis, quelques impasses rencontrées, et la préparation pour affronter le prochain virage.

Le rapport intégral est accessible ici, mais voici un bref aperçu de certaines de ses conclusions :

  • Les progrès sur le plan des émissions sont mitigés : Les émissions nationales ont baissé de 7 % depuis 2019, des réductions ayant été enregistrées dans les secteurs de l’électricité (-27 %), du bâtiment (-19 %) et du pétrole et du gaz (-19 %). Toutefois, de nouveaux projets comme l’expansion du pipeline TMX et la phase 1 de LNG Canada devraient augmenter les émissions du secteur pétrolier et gazier.

  • Le pipeline de financement pour la lutte contre les changements climatiques est solide. Des flux de capitaux liés à l’action climatique s’élevant à environ 20 milliards de dollars par année continuent de soutenir le secteur à faibles émissions de carbone.

  • D’autres mesures de financement sont prévues. Près de 100 milliards de dollars d’incitatifs pour les programmes et les initiatives axés sur les technologies propres et le climat sont prévus au budget d’ici 2035, bien que l’incertitude persiste quant à la disponibilité des fonds en raison des réorientations politiques.

  • Le Baromètre de l’action climatique a descendu : L’indice phare de l’Institut a chuté pour la première fois en six ans dans un contexte d’incertitude politique.

  • Les Canadiens se soucient toujours du climat : Malgré la prédominance des enjeux liés au coût de la vie, à l’accès aux soins de santé et au renforcement de l’économie, 33 % considèrent encore les changements climatiques comme l’une des trois principales priorités des décideurs.

Il ne faut pas s’arrêter uniquement aux cibles de réduction des émissions du Canada pour 2030. C’était le message d’Environnement et Changement climatique Canada dans son dernier rapport d’étape sur le plan national de réduction des émissions pour 2030, publié quelques jours avant les Fêtes. Donner la priorité « à tout prix » aux cibles de 2030 risque de fragiliser l’effort climatique à long terme, souligne le rapport. « Se concentrer uniquement sur les réductions à court terme pourrait aussi détourner l’attention des transformations systémiques plus profondes nécessaires pour atteindre la carboneutralité d’ici 2050. »

Exercer une pression excessive sur les secteurs des industries lourdes et du pétrole et gaz, deux secteurs étroitement liés à la compétitivité, aux flux d’investissement et au commerce, pourrait « provoquer une fuite des capitaux, une fuite de carbone et une perte de compétitivité internationale, surtout si les coûts de mise en conformité dépassent ceux supportés par les économies comparables ».

L’économiste Farhad Panahov a passé au crible l’ensemble des données pour en dégager cinq constats clés :

  • La baisse des émissions est impressionnante, compte tenu de la croissance démographique. En 2023, les émissions du Canada avaient diminué de 8,5 % par rapport aux niveaux de 2005. Plus remarquable encore, l’intensité des émissions avait reculé de 35 % par rapport à la taille de l’économie et de 29 % par habitant, alors même que la population a fortement augmenté au cours des deux dernières décennies.

  • Il faudrait quadrupler les baisses d’émissions observées durant la pandémie. Pour atteindre ses cibles de 2030, le Canada devrait réduire ses émissions d’un volume environ quatre fois supérieur à la baisse enregistrée en 2020, durant la pandémie de COVID‑19.

  • La plupart des secteurs font leur part. Les secteurs de l’électricité, des transports, de l’industrie lourde et des bâtiments devraient générer ensemble une réduction de 68 Mt d’éq. CO₂ d’ici 2030, grâce à diverses mesures, notamment l’adoption des véhicules électriques et des thermopompes, la substitution des combustibles et l’électrification dans l’industrie lourde, ainsi que le déploiement de technologies renouvelables.

  • Les combustibles fossiles font figure d’exception. Le secteur pétrolier et gazier présente une trajectoire divergente, avec des projections allant d’un niveau stable jusqu’à une réduction de 33 Mt d’éq. CO₂, selon l’application renforcée des règles sur le méthane, la substitution par l’hydrogène et l’adoption de technologies d’extraction à base de solvants.

  • Qu’est-ce qui permettra réellement de faire bouger les choses ? Le plafonnement des émissions du secteur pétrolier et gazier, mesure controversée et désormais mise de côté, et exclue des projections, n’aurait permis qu’une réduction additionnelle de 3 Mt d’éq. CO₂. À l’inverse, les pratiques agricoles, notamment la gestion de l’azote, pourraient contribuer à une réduction des émissions pouvant atteindre 12 Mt d’éq. CO₂.

  • John Stackhouse sera à Davos la semaine prochaine. Ne manquez pas son analyse de ce qu’il a vu, communiqué et entendu lors du forum le plus influent au monde pour la discussion et le débat sur l’économie mondiale.

  • Lisa Ashton, cheffe intérimaire de l’Institut, a été conférencière principale cette semaine au Saskatchewan Crops Forum, où elle a présenté comment le secteur agroalimentaire peut ouvrir la voie à une nouvelle ère de développement économique.

  • Mme Ashton a également animé une table ronde à Saskatoon réunissant des chefs de file de l’industrie et des investisseurs en capital de croissance dans le secteur agroalimentaire canadien afin d’explorer les défis en matière d’investissement qui ont été mis en lumière dans La prochaine génération de croissance.

  • Shaz Merwat, directeur général, Politique énergétique, anime une table ronde sur l’avantage concurrentiel du Canada et de la Colombie-Britannique en tant que producteurs mondiaux de gaz naturel et de gaz naturel liquéfié le 21 janvier lors du forum sur les ressources naturelles de la Colombie-Britannique.

  • The Elements of Power: A Story of War, Technology and the Dirtiest Supply Chain on Earth, par Nicolas Niarchos, qui examine les réalités et les enjeux liés à la transition vers les technologies de batteries.

  • Série télévisée Landman, mettant en vedette Billy Bob Thornton, qui montre que le forage sauvage demeure bien vivant au Texas, souvent alimenté par des éoliennes.

  • Balado Les innovateurs sur le futur bouquet énergétique de l’Alberta. John Stackhouse s’entretient avec la première ministre Danielle Smith au sujet de l’avenir de l’énergie en Alberta.

  • Things Are Never So Bad That They Can’t Get Worse (2022), par William Neuman,  à propos de l’effondrement du Vénézuéla au fil des ans.

Créé par Yadullah Hussain, Directeur de rédaction, RBC Institut d’action climatique.

Le bulletin Bouleversements climatiques ne pourrait pas exister sans la collaboration dJohn StackhouseJordan Brennan, John Intini, Farhad PanahovLisa AshtonShaz MerwatVivan SorabCaprice Biasoni, Lavanya Kaleeswaran et Joelle Schonberg.

Avez-vous des commentaires, des félicitations ou, euh, des critiques à faire ? Écrivez-moi à (yadullahhussain@rbc.com).

Bulletin d’information sur le climat

IA, technologie et innovation

L’avenir du commerce de détail: l’important, c’est vous!

Le commerce de détail traditionnel est-il mort ? La réponse courte : non. #LesInnovateursRBC.

L’intelligence artificielle (IA) s’apprête à redéfinir la création de valeur dans l’ensemble de l’économie canadienne. Pour comprendre cette transformation, Leadership avisé RBC a interviewé plus de deux douzaines d’entreprises qui jouent un rôle de premier plan dans la création ou le déploiement de l’IA dans le cadre de leur programme pour Ouvrir les esprits : comment les entreprises canadiennes peuvent devenir des chefs de file mondiaux dans l’adoption de l’IA. Le rapport expose les tendances issues de ces conversations.

En nous appuyant sur ce rapport, notre série d’études de cas va un peu plus loin. Nous suivons ici comment Manuvie, un assureur mondial et gestionnaire d’actifs, a utilisé l’IA générative comme catalyseur pour repenser la façon dont l’organisation apprend, partage et met à l’échelle de nouvelles idées. L’expérience de l’entreprise montre que l’adoption réussie de l’IA n’est pas seulement un défi technologique, c’est un défi de renforcement des capacités, de gouvernance et d’autonomisation des
personnes de travailler différemment.

Manuvie, un gestionnaire d’actifs mondial dont le siège social est situé au Canada, a vu dans l’IA une occasion d’aller au-delà des gains d’efficacité incrémentiels et de repenser ses produits et ses activités. La direction a jugé le secteur « trop à l’aise », a établi l’ambition de devenir un leader en matière de clientèle numérique et a considéré le grand modèle de langage d’OpenAI en 2022 comme un point de bascule. Une séance pratique à l’intention de la direction a transformé l’IA d’une expérience de niche en un point à l’ordre du jour du chef de la direction, signalant que pour avoir une incidence réelle, il faudrait une structure, une gouvernance et une intégration, et non des projets pilotes ponctuels.

Développer la capacité d’absorption (infrastructure). Manuvie a créé une pile d’apprentissages à plusieurs niveaux et a intégré environ 200 experts en science des données et en apprentissage automatique. Elle a aussi utilisé des rituels de leadership pour accroître le « stock de connaissances antérieures », afin de pouvoir absorber et intégrer plus rapidement les nouvelles avancées de l’IA.

Institutionnaliser la capacité d’adaptation (le moteur). Les responsables ont normalisé la copie : si une équipe créait quelque chose d’utile, les autres le réutilisaient. Cette approche a permis de transformer des victoires isolées en stratégies communes et de diffuser rapidement les améliorations. En intégrant cette habitude, Manuvie a accéléré le cycle d’adoption, d’invention, de sélection et d’expansion, renforçant ainsi sa capacité d’adaptation et d’innovation.

Équilibrer vitesse et sécurité (gouvernance axée sur les résultats). Les principes d’IA responsable, les cadres élargis de gestion du risque lié aux modèles, les examens interfonctionnels et la télémesure en temps réel ont permis de traiter l’itération rapide et la surveillance rigoureuse comme des compléments, et non comme des projets pilotes ponctuels.

Nous étions au milieu de l’année 2020. Jodie Wallis, alors chef mondial des analyses de Manuvie, avait convoqué les principaux cadres dirigeants de la société dans une salle du Conseil à Toronto. Elle savait que cette réunion marquerait un tournant : le dernier grand modèle de langage (GML) révolutionnaire d’OpenAI, GPT[1]-2, venait d’être lancé et, avec une puissance près de 100 fois supérieure à celle des modèles précédents, les implications du GPT-2 allaient bien au-delà de la technologie elle-même. Pour Manuvie, un assureur de plus de 137 ans fondé sur la précision actuarielle et la discipline au chapitre du risque, la question était de savoir si cette nouvelle capacité serait considérée comme une nouveauté passagère ou comme le déclencheur d’un changement plus profond.

Pendant des années, l’IA à Manuvie était synonyme de prédiction et d’automatisation : modèles de tarification, dépistage des fraudes, évaluation des indices. Même si la frontière avait été repoussée avec des modèles d’apprentissage automatique capables de créer des images hyper réalistes, ces applications restaient confinées au domaine de l’informatique. Elles étaient utiles et très impressionnantes, mais restaient dans les limites des attentes.

Pour Mme Wallis, les grands modèles de langage, comme GPT, ont brisé ces limites. Conçus pour un échange itératif, ils ont créé de la valeur non pas grâce à un résultat unique, mais grâce à un dialogue continu, faisant passer la dynamique de la commande et de la réponse à quelque chose qui se rapproche de la collaboration. Les GML pouvaient désormais raisonner avec une cadence semblable à celle des humains, invitant à la conversation plutôt qu’aux instructions. La percée n’était pas une « réponse » plus raffinée, mais la capacité du modèle à augmenter de manière si fluide la requête elle-même, générant de nouvelles directions de pensée et de découverte.

Ce passage de tâches limitées à une démarche exploratoire ouverte était aussi déstabilisant qu’exaltant. Mme Wallis a décrit ce moment avec une franchise inhabituelle : « Notre secteur a été trop à l’aise. Cette technologie n’est pas qu’un simple outil de plus, elle représente un tournant. Soit nous l’exploitons, soit nous risquons d’être transformés par elle. »

Autour de la table, les réactions ont été variées : curiosité, enthousiasme, appréhension. Le défi était immédiat. Manuvie devait-elle considérer l’IA générative comme une expérience marginale ou comme la nouvelle trajectoire de l’entreprise elle-même ? Mme Wallis était elle-même convaincue de la réponse, mais elle savait aussi que la technologie était encore à l’état embryonnaire, peut-être trop pour que le conseil d’administration l’accepte pleinement. Ce choix allait imposer des décisions difficiles sur les plans de la stratégie, de la gouvernance, de la culture et des investissements, le tout à une vitesse fulgurante, à mesure que la frontière avançait.

Dans ces moments de bouleversement technologique, les conseils d’administration se tournent vers des personnalités comme Mme Wallis pour distinguer les tendances passagères des forces transformatrices. Contrairement aux technologues-devins populaires à l’époque, sa tâche était lourde de conséquences : prévoir comment l’IA générative pourrait remodeler une institution fondée sur la discipline actuarielle et veiller à ce que Manuvie saisisse l’occasion plutôt que d’être dépassée par elle. En cadrant correctement le moment, une nouvelle valeur pouvait être libérée ; en le sous-estimant, les conséquences pouvaient être existentielles.

Mais la prévoyance seule ne suffisait pas. Mme Wallis savait qu’aucun mémo ni présentation PowerPoint ne pouvait rendre compte des implications de l’IA générative. Les mots sur une page risquaient d’être rejetés comme des résumés analytiques. La seule façon d’avancer était la confrontation directe. Pour combler ce fossé, il fallait en faire l’expérience. Heureusement, la technologie elle-même offrait une réponse : la possibilité de retourner la boule de cristal et de laisser les sceptiques y jeter un coup d’œil par eux-mêmes.

Elle a donc placé une tablette électronique devant chaque dirigeant, préchargée avec le dernier modèle d’OpenAI, et les a invités à le tester et à lui poser les questions qu’ils auraient pu lui poser autrement. La salle est devenue silencieuse lorsque les écrans se sont allumés avec des invites clignotantes. Un par un, les cadres supérieurs de Manuvie ont commencé à converser avec GPT-2, observant la génération de réponses fluides en temps réel. L’exercice était d’une simplicité désarmante, mais il a changé l’atmosphère. En quelques minutes, la conversation est passée de « est-ce réel ? » à « qu’est-ce que cela signifie pour nous ? » – un revirement que des mois de mémos et de réunions n’auraient jamais pu accomplir.

C’est la décision de Mme Wallis de faire vivre à ses collègues cette nouvelle frontière qui a convaincu la direction. Mais elle savait que la conviction seule ne suffirait pas. Pour porter ses fruits, elle devait être intégrée à l’infrastructure, puis à la capacité d’adaptation. Avec cette expérience en salle du Conseil, Mme Wallis a mis en mouvement le mécanisme (conviction, infrastructure, adaptation) qui allait permettre à Manuvie de traverser l’un des changements technologiques les plus profonds de son histoire. Manuvie s’est ainsi jointe à un petit groupe de géants de la finance qui positionnent le Canada à l’avant-garde de la transformation de l’IA.

Pour comprendre le déroulement de ce parcours, Leadership avisé RBC s’est entretenu avec Jason MacDonald, chef du personnel du Bureau du chef de la direction, et Jodie Wallis, aujourd’hui chef mondiale de l’intelligence artificielle de l’entreprise, afin d’explorer comment eux et leurs collègues ont guidé un assureur de 72 milliards de dollars à travers l’un des changements technologiques les plus profonds de son histoire.

Il est essentiel d’obtenir un appui solide de la part des cadres dirigeants dès le début de toute initiative transformationnelle. Mme Wallis avait compris que les dirigeants devaient faire l’expérience de l’IA par eux-mêmes. Ce faisant, elle a mis en pratique ce que la théorie de la diffusion des innovations d’Everett Rogers avait démontré depuis longtemps : les nouvelles idées se répandent plus rapidement lorsqu’elles peuvent être mises à l’essai (sans risque, dans des conditions de faible risque) et qu’elles sont observables (lorsque les pairs peuvent voir les résultats de leurs propres yeux). Ensemble, ces conditions transforment une technologie abstraite en quelque chose d’assez tangible pour y croire.

Une fois que quelques voix respectées ont trouvé l’outil utile (en posant des questions de suivi, en lisant à voix haute des résultats fonctionnels), la possibilité d’essai a été satisfaite : les cadres dirigeants pouvaient expérimenter de façon pratique et à faible risque. Et comme ces expériences se sont déroulées en public, l’observabilité s’est imposée : les collègues pouvaient observer, comparer les réactions et voir le système fonctionner en temps réel. Ce qui aurait pu être une expérience en solo est rapidement devenu un moment d’exploration partagé. Le renforcement entre pairs a permis de dissiper le scepticisme et de susciter la curiosité, car la technologie ne semblait plus risquée ou abstraite.

Mais la conviction seule ne suffit pas. Pour avoir une incidence, elle devait se traduire par une infrastructure qui permettrait à Manuvie d’absorber et d’étendre ce que les dirigeants avaient constaté. C’est là qu’intervient la capacité d’absorption.

Une simple démonstration, aussi convaincante soit-elle au niveau individuel, s’estompe à moins que l’organisation dans son ensemble ne puisse transformer ce qu’elle a vu en une capacité reproductible. C’est là qu’intervient la capacité d’absorption, c’est-à-dire la capacité d’une entreprise à reconnaître la valeur de nouvelles données, à les assimiler et à les appliquer à des fins commerciales (l’infrastructure qui rend possible l’adaptation ultérieure). Les recherches sur la capacité d’absorption, menées pour la première fois par les professeurs Wesley Cohen et Daniel Levinthal dans les années 1990, mettent en évidence deux fondements de cette infrastructure :

Les connaissances sont cumulatives et dépendent du parcours : elles s’acquièrent plus rapidement à partir de ce que les gens savent déjà, ce qui signifie que les connaissances antérieures constituent une base pour l’apprentissage futur.

L’étendue des connaissances élargit la portée de l’absorption : les organisations qui disposent de vastes connaissances antérieures peuvent intégrer et appliquer plus efficacement les nouvelles idées externes.

La capacité d’absorption concerne, c’est-à-dire la constitution d’une base de connaissances et d’activités courantes nécessaires pour intégrer de nouveaux outils. La capacité d’adaptation (dont il est question dans l’idée no 3) consiste à modifier ou à reconfigurer ces activités lorsque la frontière change et que les anciennes voies ne sont plus adaptées. Manuvie avait besoin des deux, mais elle a commencé par mettre en place délibérément l’infrastructure d’absorption nécessaire pour permettre à l’organisation d’apprendre. Ce faisant, l’équipe de Mme Wallis a considéré la culture et les aptitudes comme des piliers aussi importants que la technologie et a conçu une structure d’apprentissage à plusieurs niveaux :

IA 101 pour toute personne intéressée,

rédactique avancée et science des données pour les utilisateurs expérimentés, et 

modules personnalisés pour les cadres dirigeants, offerts en partenariat avec des universités.

Elle a ensuite intégré l’IA aux rituels de leadership. Par exemple, lors de la conférence mondiale sur le leadership de Manuvie, des cadres supérieurs ont présenté à leurs pairs des solutions élaborées par le personnel, créant ainsi un langage commun s’appliquant aux cas d’usage et à la gouvernance. L’objectif n’était pas seulement de sensibiliser, mais aussi de donner à tous les niveaux de l’entreprise, du personnel de première ligne à la salle du Conseil, suffisamment de contexte pour reconnaître les domaines dans lesquels l’IA était pertinente et l’intégrer dans le travail quotidien.

Selon MM. Cohen et Levinthal, Manuvie augmentait de façon constante son stock de connaissances antérieures, de sorte que chaque nouvelle vague technologique pouvait être absorbée et recombinée plus rapidement. Les actions de Mme Wallis correspondaient directement aux deux conditions qu’ils décrivaient : la formation et les rituels ont rendu l’apprentissage cumulatif en s’appuyant sur ce que le personnel connaissait déjà, et la large participation de l’ensemble du personnel a élargi la base de connaissances disponibles. Dans un secteur souvent décrié comme « trop à l’aise », cela a donné à Manuvie un avantage distinctif : la capacité de s’appuyer sur de nouveaux outils et de les intégrer à ses activités courantes de façon à accumuler des avantages au fil du temps.

Mais l’infrastructure seule ne suffit pas. Une fois ces fondations en place, le défi a consisté à maintenir l’élan lorsque la frontière a changé et que les anciennes voies n’étaient plus adaptées. Cela nécessitait une capacité différente : la capacité adaptative, le moteur qui fait tourner le volant.

Lorsque Roy Gori, chef de la direction de l’époque, a averti que le secteur était devenu « trop à l’aise », Mme Wallis savait que cette complaisance était dangereuse dans un domaine où de nouveaux modèles et de nouvelles applications d’IA émergeaient à un rythme effréné, entraînés par de nouveaux flux de capitaux massifs. La capacité d’absorption avait déjà donné à Manuvie l’infrastructure nécessaire pour apprendre et intégrer des outils d’IA dans toute l’entreprise. Le défi suivant était l’agilité : faire en sorte que la réponse de l’entreprise aux progrès technologiques soit tout aussi rapide et dynamique. L’adoption ne pouvait pas être un événement ponctuel ; elle devait devenir itérative. Cette idée a ouvert la voie à la capacité d’adaptation, le moteur qui convertit l’adoption en réinvention continue.

Research underscores why this engine is critical. Prior adoption experience is the single strongest predictor of inventive capacity: organizations learn to invent by first copying. Yet when firms switch paths—moving to new models or methods —performance often dips before it recovers, as old mental models stop fitting the new approach. Adaptive capacity is therefore the discipline of riding out that trough and recovering faster, turning temporary disruption into cumulative learning. Manulife operationalized this discipline through a set of deliberate routines. La recherche souligne l’importance de ce moteur. L’expérience antérieure en matière d’adoption est le facteur le plus déterminant de la capacité d’innovation : les entreprises apprennent à innover en copiant d’abord. Pourtant, lorsque les entreprises changent de cap, en adoptant de nouveaux modèles ou de nouvelles méthodes, leur rendement baisse souvent avant de se redresser, car les anciens modèles mentaux ne correspondent plus à la nouvelle approche. La capacité d’adaptation consiste donc à surmonter ce creux et à se redresser plus rapidement, transformant ainsi une perturbation temporaire en apprentissage cumulatif. Manuvie a mis cette discipline en pratique au moyen d’une série d’activités courantes délibérées.

Adoption  intégrer de nouveaux outils, pratiques ou modèles élaborés ailleurs et les intégrer aux activités courantes de l’organisation.

Sélection et expansion → filtrer ce qui fonctionne, l’intégrer aux activités courantes et étendre les solutions éprouvées à toute l’entreprise.

Invention  créer des solutions originales à l’interne, sans s’appuyer sur des modèles externes.

Manuvie a délibérément mis en place cette discipline. S’appuyant sur de solides connaissances en matière d’IA dans l’ensemble de l’entreprise, la direction s’est efforcée de faciliter les processus d’adoption en normalisant la copie comme précurseur de l’invention. Mme Wallis a institué des « marathons de requête » et des conférences de direction au cours desquels les outils conçus par le personnel étaient présentés, créant ainsi un langage commun axé sur la valeur et le risque. Ces rituels ont permis de légitimer l’emprunt, le perfectionnement et l’extension de ce qui fonctionnait, afin que l’adoption ne se limite pas aux premiers enthousiastes, mais qu’elle se répercute dans toute l’entreprise. Selon MM. Cohen et Levinthal, il s’agissait d’augmenter constamment le stock de connaissances antérieures de l’entreprise afin que, lorsqu’un changement de cap se présentait (qu’il s’agisse d’un nouveau modèle, d’une nouvelle plateforme ou d’une nouvelle application), l’organisation puisse l’absorber et l’appliquer plus rapidement.

Deuxièmement, Mme Wallis a délibérément conçu un système permettant un changement de cap en toute sécurité. Une pile indépendante des fournisseurs et compatible avec le nuage permettait de changer de modèle « même quotidiennement », faisant du changement technologique une routine gérée plutôt qu’une réinitialisation perturbatrice. Les décisions en matière d’expansion étaient liées à des résultats commerciaux clairs (augmentation des revenus, réduction des coûts, réduction des risques ou productivité) de sorte que les réorientations créent de la valeur plutôt que du bruit.

Enfin, elle a intégré une capacité de sélection, c’est-à-dire la discipline nécessaire pour éliminer rapidement les idées faibles et développer celles qui sont gagnantes. Des forums interfonctionnels et un financement axé sur les résultats ont permis de ne pas perdre de vue les éléments du portefeuille, de sorte que la capacité d’absorption s’est renforcée au lieu de s’éroder.

Ensemble, ces activités courantes ont formé la roue de l’innovation de Manuvie : l’expérience d’adoption a généré l’invention ; les activités courantes de sélection ont filtré le bruit ; l’architecture flexible a permis un changement de cap en toute sécurité ; et la boucle a redémarré de plus belle à chaque cycle.

Capacité d'adaptation : le volant de l'innovation

Dès le départ, l’entreprise a fait de la gouvernance responsable de l’IA un choix de conception. En l’absence de règles nationales claires, elle a créé ses propres principes et règles d’exploitation en matière d’IA responsable pour s’assurer que l’expérimentation et le déploiement respectent les exigences en matière d’éthique, de protection des renseignements personnels et de conformité.

Manuvie a élargi ses cadres de gestion du risque lié aux modèles existants afin de s’attaquer aux défis propres à l’IA générative, c’est-à-dire vérifier les fournisseurs tiers, surveiller les résultats afin de déceler les biais ou les hallucinations, et exiger des évaluations continues du rendement pour chaque modèle en production. Un comité de gouvernance interfonctionnel a examiné les cas d’usage pour détecter les risques liés à l’éthique et à la protection des renseignements personnels, en harmonisant les politiques aux directives mondiales en constante évolution. La gouvernance a été intégrée comme processus évolutif, et non comme politique statique.

Manuvie a considéré l’itération rapide et la surveillance stricte comme des compléments, et non comme des compromis. La surveillance continue des modèles (suivi de la précision, de la dérive et de l’utilisation) a été utilisée pour renforcer les contrôles en temps réel. Cette approche axée sur les résultats a permis aux modèles de rester en production tant qu’ils respectaient les seuils d’erreurs et de biais, et d’être ajustés ou retirés dès qu’ils ne les respectaient plus. L’itération était la bienvenue, mais jamais au détriment de la confiance.

Cette approche proactive a permis à Manuvie d’étendre rapidement et de façon responsable l’IA générative, renforçant ainsi la confiance des équipes de conformité, de la clientèle et des décideurs, même en l’absence de réglementation claire. La leçon plus générale à tirer est que les entreprises exerçant leurs activités dans des secteurs sensibles ne devraient pas considérer la réglementation comme un frein. En s’imposant des principes, en mettant en œuvre une surveillance opérationnelle et en démontrant aux organismes de réglementation qu’il est possible de poursuivre l’innovation de façon responsable, les entreprises peuvent devancer l’incertitude. Pour les décideurs, la leçon à retenir est tout aussi importante : la mise en place d’une surveillance en temps réel et de garde-fous axés sur les résultats peut assurer la sécurité plus rapidement que des contrôles de conformité ponctuels et normatifs.

Un an seulement après avoir adopté l’IA générative, Manuvie en est venue à une adoption généralisée à une vitesse que peu d’entreprises établies peuvent égaler. Son assistant propriétal, ChatMFC, est passé du stade de projet pilote à une quasi-omniprésence : en quelques mois, 40 % de ses employés l’utilisaient chaque mois, et au début de 2025, plus de 75 % de l’effectif mondial était activement mobilisé autour des outils, des formations et des cas d’usage liés à l’IA générative. L’adoption ne s’est pas limitée aux équipes technologiques ; elle a touché presque toutes les fonctions, qu’il s’agisse des ventes et du service ou des activités administratives.

L’incidence sur la productivité a été tout aussi frappante. Dans les centres d’appels, les outils d’IA ont permis de réduire de 30 à 40 secondes la durée moyenne des appels sans diminuer la satisfaction clientèle. Dans toute l’entreprise, l’IA générative n’était plus un projet connexe, elle était intégrée dans le flux de travail quotidien.

Les gains en matière de contact clientèle ont été encore plus visibles. Les nouveaux conseillers se sont familiarisés plus rapidement avec leur travail, en ayant recours à l’accompagnement par IA pour s’entraîner et affiner les interactions. Parallèlement, les conseillers ont rapporté que l’IA leur avait permis de se concentrer sur les relations clientèle, produisant un résultat anormal pour une initiative technologique, à savoir une efficacité accrue et un engagement humain plus profond.

Au niveau stratégique, la roue était lancée. À la mi-2025, Manuvie comptait plus de 35 cas d’usage de l’IA générative en production et 70 autres en attente. Les premiers déploiements ont à eux seuls généré environ 4,7 millions de dollars de bénéfices, tandis que le programme de transformation numérique plus large (fondé sur l’IA) a rapporté plus de 600 millions de dollars de bénéfices en 2024, sous forme d’économies, de nouvelles ventes et de meilleurs résultats en matière de gestion du risque. Pour l’avenir, l’entreprise anticipe un triplement du rendement de ses investissements dans l’IA sur cinq ans. Ces résultats confirment que les choix de conception de Manuvie (mobilisation active des cadres dirigeants, expansion en fonction des résultats, gouvernance selon le principe de version bêta perpétuelle) ont transformé l’IA, qui est passée d’une nouveauté à une capacité institutionnelle.

Chiffres

1,6T$ Actifs sous gestion
35 MClients dans le monde
53 G$Capitalisation boursière
5,1 G$Revenu net
38 000Nombre d’employés
200Experts en science des données et en rédactique intégrés dans toutes les équipes
600 M$Avantages attribués à la transformation numérique (avec l’IA comme élément central) en 2024
Plus de 75Cas d’usage de l’IA déployés d’ici la fin de 2025
75 %Part de l’effectif mondial de Manuvie mobilisé dans l’IA générative

Télécharger le rapport

IA, technologie et innovation

L’avenir du commerce de détail: l’important, c’est vous!

Le commerce de détail traditionnel est-il mort ? La réponse courte : non. #LesInnovateursRBC.

L’intelligence artificielle (IA) est sur le point de redéfinir la création de valeur dans l’ensemble de l’économie canadienne. Pour comprendre cette transformation, Leadership avisé RBC a interviewé plus d’une vingtaine d’entreprises qui jouent un rôle de premier plan dans la création ou le déploiement de l’IA. Ces entretiens sont synthétisés dans notre rapport intitulé Ouvrir les esprits : comment les entreprises canadiennes peuvent devenir des chefs de file mondiaux dans l’adoption de l’IA. Pour approfondir la question, nous avons réalisé plusieurs études de cas. Dans cet article, nous verrons comment Schneider Electric, poids lourd mondial dans le domaine de la gestion de l’énergie et de l’automatisation industrielle, a su utiliser les problèmes de chaîne logistique rencontrés pendant la pandémie pour repenser son fonctionnement grâce à l’intelligence artificielle. L’expérience de cette entreprise française montre qu’un déploiement réussi de l’IA ne peut reposer sur des projets pilotes ou de petites victoires isolées, et nécessite au contraire structure, gouvernance et intégration dans le modèle d’affaires.

La validation interne, une étape cruciale. Schneider Electric a montré la valeur de l’intelligence artificielle tant à l’interne que dans ses offres à la clientèle. La société a commencé par mener des projets dans la chaîne logistique qui ont dégagé des millions afin d’investir dans des outils prédictifs capables de réduire les temps d’arrêt. Cette réussite interne lui a permis de prendre suffisamment confiance pour intégrer l’IA directement dans ses produits et services.

Faire de la gouvernance un avantage. Au lieu de traiter la loi européenne sur l’intelligence artificielle comme une tracasserie administrative de plus, Schneider Electric en a fait un élément de son cahier des charges de conception, intégrant ainsi le respect des réglementations au sein même de son pipeline d’exploitation de l’apprentissage automatique. En plus de faciliter l’adoption à l’interne, cette démarche a suscité la confiance des clients.

La centralisation est indispensable pour un déploiement pérenne. Cette plateforme IA de 350 personnes, qui a des liens directs avec la prise de décision au niveau exécutif, réunit expertise rare et outils normalisés. Dans ces conditions, l’IA devient une capacité reproductible plutôt qu’une série d’expérimentations éparses.

Souveraineté et leadership, les deux conditions pour réussir dans le temps. En mettant l’accent sur la confiance et la conformité, Schneider Electric met toutes les chances de son côté pour prospérer dans un monde où l’emplacement et la souveraineté des données façonnent de plus en plus la concurrence industrielle.

S’agissant de la fabrication des appareils électroniques, on pense souvent aux puces intelligentes, aux processeurs, aux graphiques et aux condensateurs. En réalité, ce sont tous les composants de la mécanique cachée qui font tourner la machine aussi efficacement : des réseaux d’interrupteurs, de capteurs, de lecteurs, de panneaux de commande et de systèmes interconnectés de l’internet des objets (IdO) qui, sans bruit, de manière fiable et sûre, allument les lumières, font monter et descendre les ascenseurs et empêcher la surchauffe des serveurs.

Schneider Electric fait partie des géants qui font tourner cette architecture invisible. Avec 38,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuels1, 177 000 employés et une présence dans plus de 100 pays, la multinationale française fondée en 1836 fabrique les circuits et les systèmes de contrôle indispensables au bon fonctionnement des bâtiments, des usines, des réseaux et des centres informatiques.

2 Schneider Electric est présente au Canada3 depuis plus de 100 ans et compte environ 3 000 employés dans 10 provinces différentes. Ses produits sont installés dans 40 % des bâtiments d’habitation et 50 % des immeubles commerciaux du pays4.

La contribution de Schneider à l’économie mondiale est double, puisque l’entreprise fournit5 le matériel et les logiciels qui rendent la vie moderne possible, et elle est à la tête de l’une des plus grandes chaînes logistiques industrielles6.

Mais même les mastodontes de la chaîne logistique comme Schneider n’ont pas été épargnés par l’onde de choc de la pandémie. Fin 2020, la COVID-19 fait fortement fluctuer la demande : les entrepôts regorgent d’invendus et les usines peinent à trouver des pièces. Dans l’ensemble du réseau des 162 usines7, sur environ 300 000 références8 et 20 000 fournisseurs, le chiffre d’affaires chute mécaniquement de 6,4 %9 au premier trimestre de 2020 par rapport à l’année précédente. Des milliards d’euros sont en jeu.

Face à ces difficultés, Schneider est forcé de prendre une décision. Au lieu de continuer à adapter les systèmes existants, elle choisit de miser sur l’apprentissage automatique.  En commençant progressivement sur les sites de production d’appareillage de commutation en Amérique du Nord, l’équipe chargée de l’IA entraîne un modèle avec amplification de gradient sur trois ans d’historique de commandes, d’indicateurs macroéconomiques et de données sur la mobilité pendant la pandémie. Six semaines plus tard, la précision des prévisions avait augmenté de plus de 10 %, les stocks de sécurité avaient diminué d’un tiers et le projet avait déjà permis de réaliser des économies considérables. Cet essai a ouvert la voie à une exploration plus approfondie des capacités de l’IA, qui a donné d’excellents résultats dans le domaine de la gestion de l’énergie. La décision stratégique d’élargir ces initiatives à l’échelle mondiale a donné naissance à la plateforme IA de Schneider Electric. 

Comment Schneider Electric a-t-elle transformé plusieurs projets pilotes d’IA en un centre d’envergure internationale tout en se positionnant en leader dans le déploiement de l’IA en entreprise ? L’équipe Leadership avisé RBC s’est entretenue avec Cédric Bureau, premier directeur de produit, Intelligence artificielle à Schneider Electric, pour décortiquer les quatre stratégies mises en place par la société pour mettre en place ses solutions d’IA ainsi que les leçons à en retirer.

« Le déclic s’est fait quand on a constaté les résultats d’un projet pilote en interne. Celui-ci nous permettait non seulement de régler des problèmes, mais aussi de créer quelque chose qui ouvrait de nouvelles perspectives pour nous et notre clientèle. » Cédric Bureau

À l’interne, dans le cadre de son programme de déploiement de l’IA, Schneider a mis en place des modèles d’apprentissage automatique dans la planification de la chaîne logistique et en production. La vision artificielle et les analyses de vibrations ont commencé à fournir des renseignements à l’IA et à prédire les pannes, ce qui a accru la productivité et le temps de fonctionnement des systèmes, et amélioré l’efficacité énergétique. En parallèle, Schneider a intégré l’intelligence artificielle dans les outils de tous les jours (assistants virtuels et copilotes pour les RH et les ingénieurs, logiciels améliorés pour faire des économies d’énergie) de sorte que les projets pilotes se traduisent en outils de travail pour les équipes.

Le réel tournant a eu lieu lorsque ces outils ont été intégrés aux offres à la clientèle. Un modèle de détection des anomalies, utilisé à l’origine pour surveiller le rendement thermique des bâtiments et détecter les surconsommations énergétiques, fait désormais fonctionner le module EcoStruxure Building Advisor10, qui signale les anomalies dans la consommation électrique et règle automatiquement les systèmes de chauffage, ventilation et climatisation. Le passage des relevés Excel manuels à la modélisation de la consommation énergétique des bâtiments optimisée par l’IA a été très avantageux pour les clients, qui ont notamment pu réaliser des économies considérables sur les coûts d’exploitation dans 50 sites, et réduire de 2 à 5 % leur consommation d’énergie.

Désormais, ces deux volets de l’application de l’IA se renforcent l’un l’autre. La stratégie de déploiement de l’intelligence artificielle de Schneider fait figure de référence en ce qui concerne l’intégration des projets pilotes en production, dans les outils au sein de l’entreprise, puis dans les produits. Le tout est piloté par une plateforme IA qui gère la rotation des spécialistes sur les différents projets, normalise les outils et la gouvernance et construit le savoir-faire en matière d’IA à l’échelle de l’entreprise. Cette évolution parallèle des deux volets facilite la transposition des développements de l’IA dans la production : les modèles qui ont fait leurs preuves sont industrialisés, documentés et intégrés aux offres, tandis que les données de télémétrie issues des produits fournissent de nouvelles données pour le cycle suivant. Les gains d’efficacité à l’interne permettent d’alimenter la recherche et le développement : chaque réussite en production devient une fonctionnalité potentielle d’un futur produit.

À retenir : L’entreprise doit être utilisée comme banc d’essai, et les capacités humaines comme technologiques doivent être développées en parallèle pour innover en matière d’IA. Lorsqu’une solution porte ses fruits au sein de l’entreprise, elle renforce la crédibilité de la technologie et réduit les risques liés aux cas d’usages similaires. Pour Schneider, pouvoir affirmer qu’elle utilise elle-même l’outil à grande échelle au sein de sa société accroît les perspectives de ventes auprès des clients méfiants.


« L’intelligence artificielle a dépassé le cycle d’engouement dans l’entreprise. Elle fait maintenant partie des habitudes de travail quotidiennes. » Cédric Bureau

Il aurait été impossible de tenir le rythme avec une multitude de projets pilotes lancés dans un réseau de 162 sites répartis sur cinq continents. Fin 2021, Schneider a donc créé une plateforme IA internationale11 avec des centres dans trois villes : Boston, Paris et Bangalore. En 12 mois, la plateforme s’est enrichie d’environ 350 experts en science des données, ingénieurs, exploitation de l’apprentissage machine et directeurs de produit, ainsi que d’une équipe interne chargée de la conformité. Pour qu’elle puisse suivre le rythme des évolutions technologiques, la plateforme a été placée sous la houlette d’un directeur de l’IA relevant du comité exécutif. Toutes les décisions stratégiques en matière d’IA sont ainsi passées en revue par la direction.

En faisant des initiatives d’IA une fonction autonome au sein de l’entreprise, Schneider les a retirées de leur environnement informatique isolé afin de leur donner la visibilité stratégique nécessaire pour être transposées en production. Cette conception organisationnelle centralisée privilégiant l’IA présente quatre avantages clés.

1. Coordination en étoile : La plateforme IA centralisée fournit la base technique (algorithmes, infrastructure de données et outils de conformité) et comprend une équipe de directeurs de produit d’IA. Chaque directeur est dédié à un ensemble d’unités opérationnelles et collabore avec les directeurs du marketing, qui connaissent bien les enjeux locaux ou sectoriels. Cette répartition des rôles permet d’éviter les doublons, de faire en sorte que les solutions soient adaptées aux besoins opérationnels et d’accélérer le déploiement des projets d’IA dans l’ensemble de l’entreprise.

2. Méthode de la « route pavée » : Tous les projets d’IA partagent les mêmes outils et processus fondamentaux, notamment pour ce qui est des méthodes standard pour collecter les données, stocker et organiser les modèles, et effectuer les contrôles de qualité. C’est un peu comme suivre une recette toute faite : effectuer les différentes étapes nécessite un peu de travail au début, mais une fois que vous l’avez fait, vous pouvez apporter des modifications ou des améliorations plus facilement et plus rapidement. Comme ces processus sont les mêmes partout au sein de la société, les équipes n’ont pas à réinventer constamment la roue. Netflix et Spotify utilisent une approche semblable, qu’ils appellent celle de la « route pavée ». Il s’agit de suivre une voie claire et simple qui rend le développement technologique plus rapide, plus sûr et plus facile.

3. Recrutement et fidélisation des talents : La plateforme IA offre un parcours de carrière intéressant et un environnement axé sur la collaboration. Schneider est donc en mesure de recruter les meilleurs talents dans le domaine de l’intelligence artificielle issus des grandes sociétés technologiques et de garder les spécialistes qualifiés bien plus longtemps que les autres acteurs industriels de ce type.

4. Capacité à intégrer la conformité : Les spécialistes de la conformité de Schneider font partie intégrante de la plateforme IA. Une évaluation du risque normalisée et un test sur les préjugés sont réalisés avant le déploiement de chaque projet. Les réglementations comme la loi européenne sur l’intelligence artificielle sont respectées, et cette étape permet de jeter les bases de l’approche basée sur le « principe de conformité » décrite plus loin.

Schneider n’est pas la seule à utiliser cette architecture. Le centre d’IA de Bosch et le Siemens AI Lab sont construits selon le même modèle.

À retenir : Pour réussir, l’entreprise doit traiter l’intelligence artificielle comme une fonction centrale en son sein, c’est-à-dire définir des responsabilités claires, centraliser l’expertise et répondre aux besoins des unités opérationnelles comme à ceux de clients internes.


« Le talent résout le problème des capacités, et la confiance celui de l’adoption. Lorsque Bruxelles a rédigé la première réglementation horizontale sur l’intelligence artificielle, Schneider a décidé de faire des exigences légales des critères de conception au lieu de les considérer comme des freins. » Cédric Bureau

Au moment de la diffusion de la première ébauche de loi européenne sur l’intelligence artificielle, de nombreux acteurs de l’industrie ont suspendu tous leurs projets pour attendre de voir à quelle sauce ils allaient être mangés. À l’inverse, la plateforme IA de Schneider s’est dotée d’une équipe chargée de la conformité (composée d’avocats, de responsable de la protection des renseignements personnels et d’ingénieurs spécialisés en en gestion des risques), qui a été intégrée directement aux équipes idéation et sprint. Chaque nouveau cas d’usage commence par un questionnaire de 10 questions qui classifie les applications éventuelles de l’IA selon la taxinomie du risque de la loi de l’UE (risque minimal, limité ou élevé). Pour les propositions évaluées comme étant à risque élevé, les données sont immédiatement anonymisées, des plans de surveillance humaine obligatoire sont mis en place et des exigences de test sur les préjugés sont définies avant même le début du développement.

Le pipeline de déploiement de l’IA de Schneider est pensé pour garantir le respect de la loi. La politique de l’entreprise exige que tous les cas d’usage fassent l’objet d’une vérification de la conformité en deux étapes. On étudie d’abord les risques sur le plan éthique, de la conception, de la propriété intellectuelle, de la protection des données et de la gouvernance. Ensuite, un plan de traitement des risques est mis au point pour identifier des responsables, définir des mesures d’atténuation et assurer un suivi des responsabilités. La conformité, loin d’être une simple liste de vérifications, est ainsi un processus évolutif. Cette politique en matière d’IA permet de garantir le respect des articles 1012 (Données et gouvernance des données), 11 (Documentation technique) et 14 (Surveillance humaine) de la loi européenne sur l’intelligence artificielle. Après le lancement du modèle, le tableau de bord de surveillance de la plateforme relève les écarts de performance et ouvre automatiquement un ticket en cas de dépassement des seuils, conformément aux articles 72 et 73 de la loi sur les obligations de suivi post-commercialisation.

Grâce à la présence de spécialistes de la conformité dans les équipes, les ingénieurs de Schneider voient les questions d’atténuation des préjugés, d’anonymisation des données et de cybersécurité comme des critères de conception, et non comme des obstacles. Ce changement de culture organisationnelle pousse les développeurs à réfléchir aux contraintes éthiques et juridiques dès le départ plutôt que d’être forcés de résoudre rapidement les problèmes avec des solutions de fortune a posteriori.

Ces étapes supplémentaires confèrent trois avantages commerciaux à Schneider.

1. Accélération des cycles de vente : Les entreprises qui travaillent dans des secteurs fortement réglementés exigent souvent des preuves de gouvernance en matière d’IA. Une proposition conforme à la loi européenne sur l’IA permet de se placer en tête des appels d’offres.

2. Confiance renforcée : Pouvoir présenter les solutions de Schneider comme conformes à la réglementation permet de les différencier de l’offre de concurrents qui considèrent toujours la conformité comme une suite de formalités administratives constamment reportées à plus tard. 

3. Anticiper pour durer : Adopter les normes de l’UE comme normes plancher permet de réduire les doublons entre les marchés et de créer un portefeuille à l’épreuve des futures législations, y compris du projet de loi canadien C-27. Schneider respecte actuellement toutes les normes établies dans le monde entier, notamment celles de l’Institute of Electric and Electronics Engineers (IEEE13), de la Commission électrotechnique internationale (CEI14) et de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE15).

À retenir : En faisant des règles un élément constitutif du code base et des processus de déploiement, Schneider a transformé le coût de la conformité en un avantage stratégique.


« Nous savions que nous avions réussi lorsque les opérateurs ont commencé à nous demander des modèles d’IA, non pas parce que la direction les avait poussés à le faire, mais parce que les travailleurs constataient eux-mêmes les améliorations dans le cadre de leur travail. » Cédric Bureau

Une fois les talents recrutés au sein de la plateforme IA et les filets de sécurité en matière de conformité en place (conformité dès la conception), Schneider a établi un processus en entonnoir en quatre étapes pour gérer les idées. Tous les cas d’usage de l’intelligence artificielle, qu’ils consistent à faire des prévisions en usine ou à permettre aux clients de contrôler des microréseaux, passent systématiquement par quatre étapes. À chaque stade, on décide de poursuivre ou d’interrompre le projet en fonction de l’analyse de rentabilité et de faisabilité. Les projets gadgets sans rendement du capital investi et ceux jugés à trop haut risque sont arrêtés précocement. À l’inverse, les projets prometteurs évoluent rapidement, car les chaînes d’approbation, les outils et la documentation sont intégrés d’emblée.

Étape 1 : Les responsables des données élaborent, conjointement avec la plateforme IA, un document d’une page pour décrire le rendement du capital investi et l’empreinte carbone, et pour soumettre le projet à une analyse des risques en 10 questions. Les principales difficultés techniques sont identifiées, et une simulation sur des données masquées comportant un test sur les préjugés et une analyse de la fiabilité est effectuée afin d’évaluer la faisabilité et de trouver la meilleure technologie pour surmonter les difficultés.

Étape 2 : Développement du produit minimal viable et déploiement. Les exploitants des sites de production participent à la conception des tableaux de bord et évaluent la solution dans des conditions qui se rapprochent le plus possible des conditions réelles. L’avantage principal de ce processus en entonnoir est de séparer la phase d’essai de celle du déploiement, ce qui permet d’éviter l’écueil classique de l’éternelle validation de concept.

Étape 3 : Les solutions sont peaufinées pour la production (interfaces utilisateur, documentation et intégration opérationnelle). Les modèles sont transférés dans le centre d’exploitation de l’apprentissage automatique de la plateforme IA, et l’équipe chargée de la conformité remplit le dossier technique pour la loi sur l’IA de l’UE.

Étape 4 : Une fois déployés, les tableaux de bord permettent de suivre en temps réel le rendement du capital investi, les écarts et les journaux d’incidents. Les alertes sont automatiquement transmises au responsable du site et à l’équipe produit. Certains modèles sont automatiquement réentraînés en fonction des seuils de performance.

À retenir : La conception centrée sur l’humain s’applique dès le développement et jusqu’à la mise en œuvre et les phases opérationnelles des applications d’IA. Schneider ne traite pas les parties prenantes de son entreprise comme de simples utilisateurs finaux de l’IA. Ceux-ci participent activement à l’élaboration des solutions.

Cette stratégie culturelle a elle aussi dû être diffusée progressivement. La confiance a grandi au fur et à mesure que les petits outils faisaient leurs preuves. Les ingénieurs ont adopté l’IA aussi naturellement que n’importe quel autre outil. Petit à petit, les directeurs d’usine ont commencé à attendre des perspectives axées sur les données lors des réunions. Les cadres dirigeants se sont mis à utiliser les tableaux de bord optimisés par l’IA pour repérer les occasions d’expansion des marges. Le résultat ? Des technologies maîtrisées, mais surtout un changement complet de mentalité. L’IA n’est plus perçue comme une opaque ou menaçante. Les gens ont compris son rôle et la façon dont elle peut les aider à mieux travailler.

À l’interne, Schneider a appuyé ce changement en lançant une initiative à l’échelle de toute l’entreprise visant à améliorer les connaissances de tous les employés en matière d’IA grâce à des programmes de sensibilisation et de formation, des webinaires réguliers sur l’intelligence artificielle et les données et le balado public AI at Scale.

Schneider Electric prospère avec l’approche européenne axée sur la réglementation, car elle s’est rapidement mise en conformité avec la loi sur l’IA adoptée par l’UE et a intégré la conformité à son modèle d’exploitation. Cette stratégie lui a permis d’acquérir un avantage concurrentiel : les clients sont friands de ses solutions conformes à la législation, et les organismes de réglementation voient l’entreprise comme un partenaire de confiance.

Mais à l’avenir, il est possible que l’entreprise se retrouve exposée à des paradigmes concurrents, au milieu desquels se trouve actuellement l’UE. Aux États-Unis, l’approche dominante est axée sur le marché et privilégie l’innovation rapide, avec des règles plus souples et des exigences documentaires moins strictes. La Chine, quant à elle, tend vers un modèle orienté par l’État qui exige une étroite surveillance gouvernementale et une localisation stricte des données. Chaque modèle tire les acteurs dans des directions opposées, et les chaînes logistiques sont de plus en plus divisées sur le plan des exigences réglementaires.

Chiffres

38,2 milliards d’euros Chiffre d’affaires 2024
4,3 milliards d’eurosRésultat net 2024
177 000 Nombres d’employés
162Nombre d’usines de production dans le monde entier
1836Année de création au Creusot (France)
Plus de 100Nombre de pays dans lesquels Schneider Electric est présente
5%Part du chiffre d’affaires investie dans la recherche et le développement
20,000Nombre de brevets actifs dans le monde
1rePosition dans le classement annuel Global 100 Most Sustainable Corporations de Corporate Knights

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IA, technologie et innovation

L’avenir du commerce de détail: l’important, c’est vous!

Le commerce de détail traditionnel est-il mort ? La réponse courte : non. #LesInnovateursRBC.

Par Lisa Ashton, directrice générale, Politique agricole

Le programme d’aide de 12 milliards de dollars américains du président américain Donald Trump en faveur des agriculteurs américains aux prises avec une hausse du coût des intrants, comme les engrais et les graines, n’est pas sans conséquences pour le Canada. M. Trump envisage d’imposer des droits de douane « très sévères » sur les engrais canadiens pour « soutenir » la production américaine d’engrais. 

Cela pourrait toutefois se retourner contre Washington. Une augmentation des droits de douane sur les engrais canadiens risque fort de se traduire par une hausse des prix à court terme pour les agriculteurs américains et de créer de la volatilité au chapitre de l’approvisionnement à long terme. Cette proposition arrive alors que les États-Unis disposent de peu de solutions de rechange aux engrais canadiens, les agriculteurs américains ayant une influence limitée sur le marché et ne pouvant que subir les prix. Les secteurs agricoles canadien et américain font face aux risques suivants :

  • Le Canada compte pour 81 % des importations d’engrais chimiques à base de potassium aux États-Unis, et les droits de douane feraient augmenter les coûts pour l’ensemble de la chaîne logistique agroalimentaire interconnectée nord-américaine.1

  • Les États-Unis ont déjà fait une première tentative plus tôt cette année, en imposant des droits de douane étendus (25 %) sur de nombreux produits importés du Canada, notamment la potasse et d’autres engrais. L’opposition des agriculteurs et des groupes sectoriels américains a poussé le gouvernement à réduire à 10 % les droits de douane sur les engrais.

  • Ces décisions se sont avérées désastreuses, car l’indice des prix à l’importation aux États-Unis pour les engrais chimiques est passé de 164,5 à 186,5 entre décembre 2024 et septembre 2025.2

    • L’indice des prix payés aux États-Unis qui suit les coûts payés par les agriculteurs américains a atteint 149,9 en juin 2025, comparativement à 139,9 un an auparavant. Sur la même période, les coûts des engrais ont été le principal facteur de hausse des coûts pour les cultivateurs, avec une croissance de 11 % dans l’indice3

  • Les réserves de potasse canadiennes, les plus importantes du monde, sont évaluées à 1,1 milliard de tonnes, soit cinq fois plus que celles des États-Unis4. La taille de l’industrie minière de la potasse du Canada, selon les volumes de production, était 36 fois plus élevée que celle des États-Unis en 20245

  • Les engrais représentent environ 30 % à 45 % des coûts d’exploitation annuels des agriculteurs américains, selon le type de culture6. Les agriculteurs étant vulnérables à la volatilité des prix des intrants, ils ne peuvent souvent pas en répercuter les hausses aux consommateurs, car beaucoup vendent leurs produits sur les marchés des marchandises (maïs, blé, soja, etc.). Cela pourrait compromettre les efforts de l’administration américaine pour réduire les coûts des agriculteurs d’ici aux élections de mi-mandat de 2026 par l’imposition active de droits de douane sur leurs intrants et la menace de les accroître encore.

  • Les États-Unis pourraient conclure des accords distincts avec le Canada et le Mexique, a indiqué le représentant américain au commerce, Jamieson Greer. Il a déclaré que l’administration Trump laissait toutes les options ouvertes quant à l’Accord Canada–États-Unis–Mexique (ACEUM). Mark Carney a rapidement écarté la possibilité de conclure des ententes distinctes, en affirmant que « ce n’est pas ce qu’ils disent ».

  • Kirsten Hillman, ambassadrice du Canada aux États-Unis ayant joué un rôle clé dans les négociations sur l’ACEUM, a annoncé qu’elle démissionnerait au début de l’an prochain. Le nom de la personne appelée à la remplacer n’a pas encore été annoncé, mais, selon certaines sources, Mark Wiseman, ancien chef de la direction de l’Office d’investissement du Régime de pensions du Canada, serait le mieux placé pour lui succéder.

  • L’excédent commercial de 153 millions de dollars enregistré par le Canada en septembre a dépassé les prévisions des analystes, qui tablaient sur un déficit de 4,5 milliards de dollars. Les exportations vers les É.-U. ont augmenté de 4,6 %, tandis que les importations ont diminué de 1,7 %. Les exportations vers les autres régions du monde ont quant à elles bondi de 18,6 %.

  • In the U.S. exports surged in September, resulting in the smallest trade deficit in 5 years.

  • Les États-Unis ont enregistré en septembre leur déficit commercial le plus faible en 5 ans, après une brusque hausse de leurs exportations.

Par Jordan Brennan, premier directeur général, Leadership avisé RBC

Le président Trump a fait valoir que les droits de douane sont un mal à court terme pour un bien à long terme. Les données confirment que la première partie de son affirmation est juste.

Inflation : depuis ce que M. Trump a nommé le « jour de la libération » en avril, les prix à la production aux États-Unis ont nettement augmenté. Par effet d’entraînement, l’inflation des prix à la consommation a augmenté durant cinq mois consécutifs et s’établit à présent à 3 %, chiffre que l’on n’avait plus enregistré depuis le début de 2024.

Confiance des consommateurs : le sondage de longue date de l’Université du Michigan auprès des consommateurs montre que leur confiance est au plus bas depuis un demi-siècle. Quatre des dix plus mauvais chiffres mensuels ont été enregistrés depuis le « jour de la Libération ».

Fabrication : loin de rebondir, l’emploi s’est détérioré dans le secteur manufacturier – notamment le secteur politiquement sensible de l’automobile – depuis janvier. Les États-Unis ont détruit près de 50 000 emplois dans ce secteur cette année.

La Maison-Blanche répond invariablement que la politique des droits de douane demande du temps et que les difficultés sont transitoires. Cependant, les électeurs récompensent rarement les promesses lointaines quand ils en arrachent dans l’immédiat. De fait, M. Trump a récemment commencé à lâcher du lest, en réduisant les droits de douane sur le bœuf, le café et divers autres articles d’épicerie. On peut s’attendre à voir certains droits de douane, ciblés par régions et par produits, baisser, à mesure qu’approcheront les élections de mi-mandat.

IA, technologie et innovation

L’avenir du commerce de détail: l’important, c’est vous!

Le commerce de détail traditionnel est-il mort ? La réponse courte : non. #LesInnovateursRBC.

Dans tout le Canada, la production agricole et la transformation alimentaire dirigées par des Autochtones sont en plein essor. C’est d’ailleurs ce que l’on a pu constater à Regina lors de la plus grande foire d’animaux d’élevage au pays, la Canadian Western Agribition, où le Cercle national pour l’agriculture et l’agroalimentaire autochtones a organisé le sommet sur l’agriculture autochtone, attirant ainsi plus de 400 participants.

1. Les changements démographiques favorisent le perfectionnement des compétences

Le nombre total d’exploitations agricoles au Canada a diminué de 3,5 % entre 2016 et 20211. De plus, la main-d’œuvre vieillit, l’exploitant agricole moyen ayant désormais 56 ans. En revanche, le nombre d’exploitations agricoles autochtones est à la hausse (+6 %), et la moyenne d’âge des hommes entrepreneurs autochtones est de 34 ans et celle des femmes entrepreneures autochtones est de 39 ans2.

La population autochtone du secteur agricole, relativement jeune et en pleine croissance, pourrait aider ce secteur à répondre à la demande grandissante de main-d’œuvre hautement qualifiée. Elle pourrait également contribuer à combler les lacunes en matière de services, notamment dans les domaines des conseils d’affaires et financiers, du soutien agronomique et technologique, ainsi que des services de planification environnementale et de gestion.

De plus en plus de programmes de formation autochtones sont offerts dans les collèges et les universités du pays. Dans certains cas, les offres sont très précises. Par exemple, plus tôt cette année, le Collège Suncrest, qui compte neuf établissements en Saskatchewan, a lancé un programme de broyage de canola dirigé par des Autochtones. Durant 12 semaines, le programme prépare les étudiants à des carrières dans l’industrie du broyage des graines oléagineuses3. L’Assinobione Community College du Manitoba s’emploie actuellement à agrandir l’accès des étudiants autochtones à la formation et à l’acquisition de compétences dans le domaine de l’agroalimentaire, en offrant, sans frais de scolarité, des programmes axés sur la production horticole à l’intention des apprenants hors réserve. Ces programmes sont financés par des partenaires comme le Congrès des peuples autochtones4.

2. Accroître la participation des Autochtones à la production et à la gestion des terres

Les réserves des Premières Nations dans l’ensemble des Prairies comptent 1,5 million d’acres de terres cultivées, et ce nombre continue de croître. En Saskatchewan, la superficie des terres de réserves autochtones a presque doublé depuis 1992 (actuellement 8 234 kilomètres carrés) en partie grâce au processus relatif aux droits fonciers issus des traités (DFIT) et aux revendications particulières. Les DFIT et les revendications particulières sont des moyens dont dispose le Canada pour tenir ses promesses faites aux Premières Nations, en réglant les questions des terres découlant de traités historiques ou de manquements aux obligations relatives aux actifs (revendications particulières). Les terres cultivées dans les réserves en Saskatchewan ont augmenté d’environ 10 % au cours de la même période, et couvrent maintenant 43 % des terres de réserve des provinces des Prairies, ce qui est inférieur à la moyenne provinciale des terres cultivées, qui représentent 63 % de la Saskatchewan5.

Avec l’élargissement de leurs réserves et un mouvement croissant pour la souveraineté alimentaire, les communautés autochtones réintroduisent ou perfectionnent leurs systèmes de production alimentaire, en se concentrant principalement sur les jardins et l’élevage d’animaux à petite échelle et destinés à la consommation locale. La Nation crie de Fox Lake, par exemple, a réintroduit la production de fruits, de légumes et de volaille dans cette collectivité située à 750 kilomètres au nord-est de Winnipeg. À plus grande échelle, 4C Farms Ltd., dans la Première Nation de Cowessess, est un exemple d’exploitation agricole commerciale détenue par des Autochtones, qui cultive des céréales et des graines oléagineuses, et qui gère un troupeau de 125 vaches de race Angus. La ferme compte plus de 2 500 acres de prairies et de foin, et 2 000 acres de terres de récolte en Saskatchewan6.

L’accès à une infrastructure de transformation, la compréhension de la logistique de la chaîne d’approvisionnement et les normes en matière d’alimentation peuvent constituer des obstacles à la mise en marché de produits alimentaires cultivés dans les réserves. Pour surmonter ces obstacles, les communautés autochtones s’efforcent de raccourcir leurs chaînes d’approvisionnement afin de pouvoir vendre plus directement aux détaillants ou aux clients. Par exemple, Mistickokat Nehiyawak, qui se trouve à environ 120 kilomètres au nord de Saskatoon, est une communauté qui dirige des initiatives de production et de transformation du riz sauvage afin d’élargir l’accès au riz sauvage.

3. Régénération des populations de bisons

Dans l’ensemble de l’Amérique du Nord, entre 30 et 60 millions de bisons se promenaient en toute liberté avant que la colonisation européenne n’entraîne l’expansion des communautés de colons et la production agricole7. Lors du sommet, M. Leroy Little Bear, aîné de la Première Nation Kainai et professeur émérite à l’Université de Lethbridge, a expliqué comment la restauration des populations de bisons peut mener à la réconciliation avec les Autochtones et à la régénération de ces animaux.

Les communautés autochtones élaborent des approches pour réintroduire le bison sur leurs terres de réserves. Et ces approches portent leurs fruits. La tribu des Blood (Traité no 7) dirige un projet visant à réintroduire le bison des prairies grâce à une gestion améliorée des terres, qui comprend notamment la restauration des prairies indigènes et la revitalisation d’approches culturelles pour favoriser la santé de l’écosystème, notamment le brûlage dirigé des prairies pour la repousse. La tribu des Blood compte maintenant 96 animaux, ce qui lui procure des avantages culturels et environnementaux, en plus d’offrir des possibilités d’emploi aux membres de la tribu. Dans l’ensemble, le nombre de bisons au Canada, principalement concentré en Alberta et en Saskatchewan, a augmenté de 25 % pour atteindre 150 000 individus au cours des cinq dernières années8. De plus, Agriculture et Agroalimentaire Canada a annoncé récemment un investissement de 5 millions de dollars sur trois ans pour soutenir la restauration des bisons, en collaboration avec les communautés autochtones de la région9. Ce financement, annoncé lors du sommet, appuiera le renforcement des capacités dans le secteur du bison, de même que la formation d’un réseau régional favorisant l’échange de connaissances, le perfectionnement des compétences et la collaboration entre les communautés.