Le projet croissance Archives

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Cela fait partie du rapport conjoint de RBC Thought Leadership et d’Eurasia Group

Une surcorrection face à la récente hausse de l’immigration irrégulière met sous pression les employeurs, fragilise les collèges et universités, et menace de retarder une nouvelle vague de projets dans les ressources et les infrastructures — alors même que le Canada approche d’un point critique sur le plan démographique.

Le sentiment public et politique au Canada à l’égard de l’immigration devient de plus en plus négatif. Pourtant, cette opinion va à l’encontre des besoins du pays : le vieillissement de la population et la baisse des taux de fécondité font de l’immigration un levier central pour le maintien et l’expansion de la main-d’oeuvre qualifiée. Une réduction drastique de l’immigration pourrait entraîner un recul rapide de la population, compromettant les efforts visant à préserver le niveau de vie, soutenir l’activité économique et commerciale, et atteindre les objectifs économiques à court terme.

Le plan du gouvernement Mark Carney pour restreindre l’immigration intervient après des années de politique expansionniste. Le nombre de résidents temporaires a dépassé les capacités d’accueil au cours du mandat de dix ans de Justin Trudeau, commencé en 2015. Les infrastructures de logement et les services communautaires ont été surchargés, et la productivité a diminué, les travailleurs temporaires à bas salaire réduisant l’incitation pour certaines entreprises à investir dans la technologie, la formation ou l’équipement. Les cibles pour les nouveaux résidents temporaires, y compris les étudiants, ont été réduites de plus de 550 000 en 2026 par rapport à 2024. Les cibles pour les résidents permanents ont été diminuées de plus de 100 000 par rapport aux admissions de 2024. Malgré ces réductions, les Canadiens estiment que le niveau d’immigration reste trop élevé.

Les objectifs plus large d’une intervention gouvernementale pourraient s’avérer difficiles à atteindre. Le budget fédéral de 2025 alloue des milliards de dollars à des projets de construction nationale visant à relancer l’économie et à protéger le Canada contre les menaces géopolitiques. Il prévoit un financement pour soutenir la mise à l’échelle des entreprises canadiennes, reconnaissant que les grandes entreprises créent davantage d’emplois et contribuent de manière disproportionnée à la croissance économique et à la productivité. Par ailleurs, le budget cherche à tirer parti d’occasions importantes comme le développement de l’économie spatiale canadienne, en particulier les capacités de lancement.

La réussite de ces investissements et la capacité à saisir les occasions avant les autres pays dépendront d’une main-d’oeuvre qualifiée : sans une stratégie d’immigration plus intelligente, le Canada a peu de chances d’attirer ces talents essentiels. Les immigrants économiques apportent compétences, expérience, innovation et investissements financiers. Ils seront indispensables pour combler les pénuries de main-d’oeuvre dans des secteurs critiques comme la santé, les technologies, les métiers spécialisés et l’agriculture, comme cela a été le cas par le passé. Les talents internationaux joueront également un rôle clé dans la mise à l’échelle des entreprises canadiennes dans les secteurs stratégiques et pour éviter le déclin démographique dans les régions rurales.

Attirer les talents dont le Canada a besoin sera d’autant plus difficile face à la concurrence mondiale croissante pour la main-d’oeuvre qualifiée. Selon certaines estimations, la population mondiale devrait atteindre un pic vers le milieu des années 2080 et diminue déjà en Europe et en Chine. D’autres pays mettront en oeuvre des politiques d’accueil très attrayantes pour de futurs citoyens, alors que leur population intérieure se réduit. L’approche canadienne en matière d’immigration doit donc être autant axée sur le recrutement que sur la sélection.

La concurrence mondiale pour attirer les meilleurs talents exigera une marque internationale forte que la volatilité récente de la politique risque de compromettre. Les modifications apportées ces dernières années au système de points d’immigration canadien ont créé des possibilités de contournement rendant le système moins prévisible et moins transparent, ce qui décourage la présentation de demandes par les personnes les plus nécessaires au renforcement de l’économie. Le système a été qualifié de « loterie » reposant moins sur le mérite que sur le choix du moment, et critiqué pour ses délais de traitement longs — dépassant deux ans pour ceux entrant par le programme entrepreneurial.

Même si le Canada parvient à relever ces défis de recrutement, rien ne garantit que les nouveaux arrivants resteront au pays. Des recherches récentes montrent qu’un immigrant sur cinq quitte le Canada dans les 25 ans suivant son arrivée, les plus hautement qualifiés présentant les risques de départ les plus élevés. Qu’ils soient nouveaux arrivants ou nés au Canada, de nombreux diplômés canadiens issus de programmes en sciences, technologies, ingénierie et mathématiques (STIM) émigrent après l’obtention de leur diplôme, principalement vers les États-Unis. De plus, les trois principales villes canadiennes où sont concentrées les entreprises en démarrage — Toronto, Vancouver et Montréal — sont loin derrière les leaders mondiaux, captant moins de 5 % des investissements en capital-risque dirigés vers des pôles comme San Francisco, New York ou Boston. Attirer et retenir les meilleurs talents exigera des parcours plus transparents et prévisibles, des délais de traitement accélérés, ainsi que des investissements dans les infrastructures et les services — notamment le logement et les soins de santé — afin d’assurer un niveau de vie élevé. Avec un flux régulier de talents, le Canada sera mieux positionné pour développer ses entreprises et pour investir dans l’innovation nécessaire pour conserver ses meilleurs éléments.

En plus d’attirer des talents de calibre mondial, le Canada peut les former. Les étudiants internationaux représentent une occasion importante que le pays ne doit pas négliger. Les étudiants étrangers diplômés de programmes réputés dans des domaines en forte demande apportent des compétences recherchées et des diplômes reconnus, faisant d’eux d’excellents candidats à la résidence permanente. Ils sont également plus susceptibles de rester au Canada et d’obtenir des revenus plus élevés que les immigrants qui cherchent directement la résidence permanente. Cela suppose, bien sûr, qu’ils choisissent d’abord de venir au Canada.

Le dernier budget fédéral réduit le nombre d’étudiants internationaux pour les deux prochaines années de près de moitié par rapport à l’objectif de 2025. Même à ce nouveau seuil réduit, il est peu probable que l’objectif soit atteint. Les candidatures internationales ont chuté de manière significative, les modifications fréquentes de l’admissibilité au permis de travail post-diplôme suscitant des doutes chez les étudiants potentiels quant à la possibilité que leurs études ouvrent un chemin vers la résidence permanente au Canada. Le nouveau système est également lourd et complexe pour les candidats. Il impose de nouvelles formalités que les étudiants et les établissements doivent respecter, notamment des lettres d’attestation provinciales visant à faire respecter les plafonds annuels de permis.

Le Canada peut rouvrir les filières pour étudiants internationaux et les rendre à nouveau attrayantes en reconstruisant sa réputation de pays accueillant offrant des parcours d’immigration transparents après l’obtention du diplôme. Avec des garde-fous garantissant l’intégrité des collèges et universités, le pays pourrait se concentrer sur l’accueil d’étudiants poursuivant des diplômes ou certificats dans des domaines d’études (par exemple, STIM) qui offrent de bons débouchés après l’obtention du diplôme, y compris des taux de transition plus élevés vers la résidence permanente. Cela éviterait de modifier constamment la liste des programmes admissibles aux permis de travail post-diplôme qui alimente la perception d’instabilité.

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Ont contribué au rapport conjoint de Leadership avisé RBC et d’Eurasia Group :

Gerald M. Butts, vice-président du Conseil et premier conseiller, Eurasia Group
Graeme Thompson, premier analyste et analyste mondial, Macroéconomie, Eurasia Group
John Stackhouse, premier vice-président, Leadership avisé RBC, Bureau du chef de la direction
John Intini, directeur général principal, Rédaction, Leadership avisé RBC
Yadullah Hussain, directeur de rédaction, Leadership avisé RBC
Jackie Pichette, responsable principale des politiques, Aptitudes et enseignement supérieur, Leadership avisé RBC
Shaz Merwat, responsable principal des politiques, Énergie, Leadership avisé RBC
Lavanya Kaleeswaran, directrice générale, Production et numérique, Leadership avisé RBC
Caprice Biasoni, responsable principale, Conception, Leadership avisé RBC

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Cela fait partie du rapport conjoint de RBC Thought Leadership et d’Eurasia Group

Les perspectives économiques du Canada sont menacées non seulement par des chocs externes et des voisins exigeants, mais aussi par une asymétrie croissante du fédéralisme qui complique l’élaboration, l’acceptation et la mise en oeuvre d’une stratégie économique cohérente à l’échelle nationale.

Les divergences de vues entre Ottawa, les provinces et les gouvernements autochtones sur l’exploitation des ressources naturelles, le financement et la prestation de l’éducation, ainsi que la stabilisation d’un système de santé sous tension, accentuent la fragmentation du Canada en un ensemble de régimes de politiques publiques disparates, au moment même où le pays doit faire face à des négociations commerciales difficiles avec des États-Unis plus transactionnels et à une concurrence mondiale accrue. Des instruments constitutionnels autrefois considérés comme des recours ultimes — la clause dérogatoire, des contestations juridictionnelles offensives, des demandes d’exemptions aux réglementations et normes nationales, voire des votes provinciaux sur l’autonomie — deviennent de plus en plus courants. Cette évolution accroît la probabilité que les provinces et les groupes autochtones recourent à des droits de veto, formels ou informels, pour bloquer des priorités nationales. Un seul Canada, peut-être, mais de multiples nations en son sein.

Les conséquences pour l’unité nationale sont plus graves qu’à tout autre moment depuis les années 1990, car la fragmentation s’accompagne désormais de soutiens à l’étranger. Un ordre mondial plus fragmenté offre aux gouvernements étrangers, aux réseaux militants et aux acteurs corporatifs davantage d’occasions d’exploiter les tensions entre compétences, que ce soit en favorisant certaines provinces dans les décisions liées aux chaînes d’approvisionnement, en finançant des recours judiciaires et des campagnes médiatiques autour de projets de ressources, ou en amplifiant des récits séparatistes. Pour des rivaux géopolitiques, tout ce qui affaiblit la cohérence du Canada en tant qu’allié des États-Unis et partenaire du G7 peut même devenir un atout plutôt qu’un effet indésirable, à mesure que des acteurs infranationaux et des détenteurs de droits autochtones cherchent à affirmer plus vigoureusement leur voix sur l’énergie, le climat, la politique industrielle, le commerce intérieur et, de manière plus critique encore, les relations commerciales bilatérales avec les États-Unis.

La confédération canadienne a été conçue pour concilier l’autonomie provinciale et l’autorité fédérale dans certains domaines d’intérêt commun, notamment le commerce. Avec le temps toutefois, la Charte canadienne des droits et libertés a placé les tribunaux au coeur de cet équilibre. La Charte confère aux individus et aux groupes — y compris aux collectivités autochtones et aux provinces elles-mêmes — des instruments puissants pour contester, au nom des droits, des lois fédérales ou provinciales, obligeant ainsi les choix de politiques publiques dans des domaines comme la langue, l’éducation et les programmes sociaux à résister à l’examen constitutionnel. Dans les faits, cette évolution a étendu le rôle de la Cour suprême comme arbitre des relations fédérales-provinciales et Couronne–Autochtones, les gouvernements de tous horizons mobilisant la Charte non seulement pour protéger des droits, mais aussi pour restreindre des initiatives fiscales et réglementaires auxquelles ils s’opposent. Parmi ces instruments, le plus controversé est la clause dérogatoire.

Rarement utilisée par le passé, elle a été invoquée ou sérieusement menacée ces dernières années par le Québec, l’Ontario, la Saskatchewan et l’Alberta dans des conflits portant sur la langue, les symboles religieux, le financement des élections, les droits du travail et l’éducation, envoyant ainsi aux électeurs le signal que les gouvernements peuvent contourner les tribunaux lorsque la protection des droits entre en conflit avec des objectifs politiques.

Le caractère régional — et les divergences — de l’économie canadienne accentue les intérêts concurrents des provinces, chacune étant exposée à des menaces différentes liées à la guerre commerciale de Donald Trump et aux divisions mondiales. L’économie de l’Ontario reste centrée sur l’automobile et l’acier ; la Colombie-Britannique dépend largement du bois et du commerce avec l’Asie ; la Saskatchewan repose sur le canola et d’autres exportations agricoles ; et la prospérité de l’Alberta est étroitement liée au pétrole et au gaz. La position de négociation du Canada a été fragilisée pendant une grande partie de 2025, les premiers ministres tentant de défendre leurs intérêts propres à Washington. Ces tensions pourraient resurgir dès que les négociations de l’AEUMC reprendront sérieusement.
Le projet de loi C-5, la Loi sur l’unité de l’économie canadienne, est devenu, en raison des réactions politiques qu’il suscite, un point central des tensions fédérales-provinciales concernant la gouvernance des ressources et les droits des Autochtones. Cette législation permet au Cabinet fédéral de déclarer qu’un projet — qu’il s’agisse de ports, de pipelines, de mines ou de barrages — relève de l’intérêt national et d’en accélérer l’approbation. Les provinces qui dénoncent l’ingérence fédérale dans leurs compétences en matière de ressources naturelles considèrent le C-5 comme un dépassement de leurs prérogatives par Ottawa, tandis que de nombreux groupes autochtones y voient une attaque directe contre leur droit constitutionnel à être consultés et pris en compte dans les décisions touchant leurs terres. Le résultat est une série de contestations judiciaires et de manifestations qui politisent davantage les grands projets sur lesquels le gouvernement Carney compte pour rendre l’économie canadienne moins dépendante de celle des États-Unis.

À la suite du projet de loi C-5, le protocole d’entente Canada–Alberta sur l’énergie et le climat constitue à la fois un modèle de coopération et un révélateur de la nature transactionnelle du fédéralisme canadien. Aux termes de l’entente, Ottawa et Edmonton collaboreront pour atteindre la carboneutralité d’ici 2050, construire des interconnexions majeures de transport d’électricité, réduire les délais réglementaires à environ deux ans et négocier des ententes d’équivalence sur la tarification du carbone et la réduction du méthane d’ici avril 2026. Il esquisse également des voies pour un nouveau pipeline d’exportation et des infrastructures de captage du carbone prévoyant explicitement la participation des communautés autochtones et le partage des retombées économiques. Cependant, le fait que ces priorités nationales soient traitées au cas par cas, province par province, illustre combien une grande partie de l’agenda Carney s’appuie désormais sur des accords bilatéraux plutôt que sur des cadres pancanadiens. Cela invite d’autres provinces riches en ressources à exiger des arrangements similaires ou des exceptions, et amène les régions urbaines en expansion, où les Libéraux au pouvoir disposent de leur assise politique, à se demander si leurs propres aspirations sont également prises en compte.

Les tensions asymétriques au Canada résident dans les relations Couronne–Autochtones situées à l’intersection des droits, des ressources et de la légitimité. Les nations et collectivités autochtones ont développé une grande expertise dans l’usage simultané des tribunaux et de l’action directe pour arrêter ou remodeler des projets majeurs, obtenant des injonctions, contraignant les gouvernements à revenir à la table de négociation et mobilisant l’opinion publique lorsqu’elles jugent que les consultations ont été insuffisantes. Les Premières Nations de la Colombie-Britannique représentent un défi particulier, car elles sont au coeur du développement des ressources et de l’expansion des exportations vers le Pacifique, tout en jouissant d’un statut juridique distinct, la province étant entrée dans la Confédération sans traités.

Sous ces pressions, plusieurs provinces et Ottawa ont commencé à expérimenter des exemptions aux règles environnementales, aux régulations électriques et aux normes du commerce interprovincial. Certaines provinces militent également pour une décentralisation accrue de l’immigration et exigent un plus grand respect de leur compétence en matière de politiques de logement, qui demeure un enjeu politique particulièrement sensible. En conséquence, les investisseurs internationaux commencent à considérer le fédéralisme canadien — autrefois perçu comme une singularité du Grand Nord — comme un risque opérationnel. « Peut-on y arriver ? » reste la question posée à de nombreuses propositions canadiennes, qu’il s’agisse de pipelines, de mines ou d’infrastructures d’exportation de grande envergure. Parallèlement, certains perçoivent ce réseau de protections des droits et d’exigences de consentement multi-niveaux comme un indicateur de robustesse de l’État de droit et de licence sociale, surtout comparé à des régimes plus arbitraires. L’équilibre entre rapidité et certitude sera mesuré, en partie, par la manière dont le gouvernement Carney gère les différends à forte visibilité concernant les projets du C-5 et les engagements prévus dans le protocole d’entente Canada–Alberta.

Le style hautement centralisé du bureau du Premier ministre constitue à la fois un atout et une vulnérabilité. Un centre premier-ministériel fort peut coordonner rapidement les politiques économiques, climatiques et étrangères pour réagir aux chocs américains et mobiliser les dépenses fédérales autour d’une stratégie industrielle cohérente. Mais gouverner par bureau du Premier ministre resserré et des accords bilatéraux avec les premiers ministres comporte le risque de marginaliser les forums intergouvernementaux et le contrôle parlementaire, alimentant le récit selon lequel Ottawa impose sa volonté et incitant les provinces à riposter par les tribunaux, la clause dérogatoire ou leurs propres référendums sur l’autonomie, sans compter le risque au sein du cabinet et du caucus, particulièrement dans un parlement fragile. Une dépendance excessive aux ententes exécutives pourrait rendre la politique nationale tributaire d’un petit nombre de relations politiques plutôt que solidement ancrée dans des institutions durables.

Le calendrier politique de 2026 fait augmenter le risque que les différends constitutionnels et entre compétences passent du bruit de fond à des points de tension majeurs. Une élection fédérale éventuelle, une élection prévue au Québec et les batailles persistantes en Alberta et en Colombie-Britannique sur la politique énergétique, les objectifs climatiques et le partage des revenus créent tous des incitations pour les dirigeants à faire campagne contre Ottawa ou contre d’autres provinces. Cette « politique du grief permanent » érode le capital de confiance nécessaire à la réalisation de projets économiques conjoints. Sans signaux supplémentaires de progrès, la « levée des coudes » estivale risque de se transformer, à l’hiver, en une atmosphère de confiance en recul.

Combler ces écarts nécessitera une stratégie délibérée de chorégraphie politique autant qu’une conception soignée des politiques publiques. Les sommets fédéraux-provinciaux-territoriaux sur la santé, le logement et le climat peuvent encore établir des bases communes, mais ils restent toujours exposés au risque de se transformer en moyens de pression provinciaux sur la fédération. Des campagnes publicitaires, des initiatives de communication et des forums publics, menés non seulement par le Premier ministre mais aussi par les premiers ministres provinciaux, les leaders autochtones et les PDG, peuvent contribuer à renforcer un récit partagé autour d’un Canada uni et confiant.

La réforme réglementaire constituera un test central de la capacité du gouvernement Carney à mobiliser les compétences fédérales au service de la cohésion nationale. Les initiatives visant à réduire les barrières commerciales interprovinciales, à harmoniser ou à reconnaître mutuellement les accréditations professionnelles, et à rationaliser les parcours d’immigration pour les professions en forte demande offrent des perspectives tangibles de gains de productivité et de mobilité de la main-d’oeuvre. Toutefois, chacune de ces mesures touche à des prérogatives provinciales particulièrement sensibles. Les mécanismes de coopération intégrés au protocole d’entente Canada–Alberta — évaluations à guichet unique, échéanciers définis et accords d’équivalence — proposent un cadre opérationnel qui pourrait, en théorie, être transposé à d’autres provinces et secteurs, sous réserve de la construction d’un niveau suffisant de confiance. En l’absence de telles réformes, le Canada risque de laisser inexploitées d’importantes efficacités de son marché intérieur précisément au moment où il cherche à compenser la moindre fiabilité de son partenaire américain. Les entreprises et les investisseurs devraient ainsi considérer les tensions juridictionnelles comme une caractéristique structurelle — et potentiellement un atout — du Canada.

La nécessité d’obtenir un consentement à plusieurs niveaux et de naviguer entre des régimes juridiques qui se chevauchent accroît les coûts de transaction et allonge les délais de mise en oeuvre des projets. Elle peut toutefois conduire à des résultats plus robustes, fondés sur une légitimité sociale renforcée, et réduire le risque de revirements brusques. Pour les entreprises disposées à investir dans des relations durables avec les provinces, les gouvernements autochtones et les municipalités, le fédéralisme complexe du Canada peut devenir une source d’avantage différencié en protégeant les engagements de long terme contre les aléas d’un seul acteur politique, y compris les États-Unis. Le risque en 2026 est que l’escalade des rapports de force constitutionnels transforme cette complexité, jusqu’ici gérable, en vulnérabilité systémique — au moment même où le Canada a besoin d’une stratégie cohérente et collective pour renforcer son économie et le pays.

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Ont contribué au rapport conjoint de Leadership avisé RBC et d’Eurasia Group :

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L’intelligence artificielle (IA) s’apprête à redéfinir la création de valeur dans l’ensemble de l’économie canadienne. Pour comprendre cette transformation, Leadership avisé RBC a interviewé plus de deux douzaines d’entreprises qui jouent un rôle de premier plan dans la création ou le déploiement de l’IA dans le cadre de leur programme pour Ouvrir les esprits : comment les entreprises canadiennes peuvent devenir des chefs de file mondiaux dans l’adoption de l’IA. Le rapport expose les tendances issues de ces conversations.

En nous appuyant sur ce rapport, notre série d’études de cas va un peu plus loin. Nous suivons ici comment Manuvie, un assureur mondial et gestionnaire d’actifs, a utilisé l’IA générative comme catalyseur pour repenser la façon dont l’organisation apprend, partage et met à l’échelle de nouvelles idées. L’expérience de l’entreprise montre que l’adoption réussie de l’IA n’est pas seulement un défi technologique, c’est un défi de renforcement des capacités, de gouvernance et d’autonomisation des
personnes de travailler différemment.

Sommaire

Manuvie, un gestionnaire d’actifs mondial dont le siège social est situé au Canada, a vu dans l’IA une occasion d’aller au-delà des gains d’efficacité incrémentiels et de repenser ses produits et ses activités. La direction a jugé le secteur « trop à l’aise », a établi l’ambition de devenir un leader en matière de clientèle numérique et a considéré le grand modèle de langage d’OpenAI en 2022 comme un point de bascule. Une séance pratique à l’intention de la direction a transformé l’IA d’une expérience de niche en un point à l’ordre du jour du chef de la direction, signalant que pour avoir une incidence réelle, il faudrait une structure, une gouvernance et une intégration, et non des projets pilotes ponctuels.

Développer la capacité d’absorption (infrastructure). Manuvie a créé une pile d’apprentissages à plusieurs niveaux et a intégré environ 200 experts en science des données et en apprentissage automatique. Elle a aussi utilisé des rituels de leadership pour accroître le « stock de connaissances antérieures », afin de pouvoir absorber et intégrer plus rapidement les nouvelles avancées de l’IA.

Institutionnaliser la capacité d’adaptation (le moteur). Les responsables ont normalisé la copie : si une équipe créait quelque chose d’utile, les autres le réutilisaient. Cette approche a permis de transformer des victoires isolées en stratégies communes et de diffuser rapidement les améliorations. En intégrant cette habitude, Manuvie a accéléré le cycle d’adoption, d’invention, de sélection et d’expansion, renforçant ainsi sa capacité d’adaptation et d’innovation.

Équilibrer vitesse et sécurité (gouvernance axée sur les résultats). Les principes d’IA responsable, les cadres élargis de gestion du risque lié aux modèles, les examens interfonctionnels et la télémesure en temps réel ont permis de traiter l’itération rapide et la surveillance rigoureuse comme des compléments, et non comme des projets pilotes ponctuels.

Nous étions au milieu de l’année 2020. Jodie Wallis, alors chef mondial des analyses de Manuvie, avait convoqué les principaux cadres dirigeants de la société dans une salle du Conseil à Toronto. Elle savait que cette réunion marquerait un tournant : le dernier grand modèle de langage (GML) révolutionnaire d’OpenAI, GPT^[1]-2, venait d’être lancé et, avec une puissance près de 100 fois supérieure à celle des modèles précédents, les implications du GPT-2 allaient bien au-delà de la technologie elle-même. Pour Manuvie, un assureur de plus de 137 ans fondé sur la précision actuarielle et la discipline au chapitre du risque, la question était de savoir si cette nouvelle capacité serait considérée comme une nouveauté passagère ou comme le déclencheur d’un changement plus profond.

Pendant des années, l’IA à Manuvie était synonyme de prédiction et d’automatisation : modèles de tarification, dépistage des fraudes, évaluation des indices. Même si la frontière avait été repoussée avec des modèles d’apprentissage automatique capables de créer des images hyper réalistes, ces applications restaient confinées au domaine de l’informatique. Elles étaient utiles et très impressionnantes, mais restaient dans les limites des attentes.

Pour Mme Wallis, les grands modèles de langage, comme GPT, ont brisé ces limites. Conçus pour un échange itératif, ils ont créé de la valeur non pas grâce à un résultat unique, mais grâce à un dialogue continu, faisant passer la dynamique de la commande et de la réponse à quelque chose qui se rapproche de la collaboration. Les GML pouvaient désormais raisonner avec une cadence semblable à celle des humains, invitant à la conversation plutôt qu’aux instructions. La percée n’était pas une « réponse » plus raffinée, mais la capacité du modèle à augmenter de manière si fluide la requête elle-même, générant de nouvelles directions de pensée et de découverte.

Ce passage de tâches limitées à une démarche exploratoire ouverte était aussi déstabilisant qu’exaltant. Mme Wallis a décrit ce moment avec une franchise inhabituelle : « Notre secteur a été trop à l’aise. Cette technologie n’est pas qu’un simple outil de plus, elle représente un tournant. Soit nous l’exploitons, soit nous risquons d’être transformés par elle. »

Autour de la table, les réactions ont été variées : curiosité, enthousiasme, appréhension. Le défi était immédiat. Manuvie devait-elle considérer l’IA générative comme une expérience marginale ou comme la nouvelle trajectoire de l’entreprise elle-même ? Mme Wallis était elle-même convaincue de la réponse, mais elle savait aussi que la technologie était encore à l’état embryonnaire, peut-être trop pour que le conseil d’administration l’accepte pleinement. Ce choix allait imposer des décisions difficiles sur les plans de la stratégie, de la gouvernance, de la culture et des investissements, le tout à une vitesse fulgurante, à mesure que la frontière avançait.

Dans ces moments de bouleversement technologique, les conseils d’administration se tournent vers des personnalités comme Mme Wallis pour distinguer les tendances passagères des forces transformatrices. Contrairement aux technologues-devins populaires à l’époque, sa tâche était lourde de conséquences : prévoir comment l’IA générative pourrait remodeler une institution fondée sur la discipline actuarielle et veiller à ce que Manuvie saisisse l’occasion plutôt que d’être dépassée par elle. En cadrant correctement le moment, une nouvelle valeur pouvait être libérée ; en le sous-estimant, les conséquences pouvaient être existentielles.

Mais la prévoyance seule ne suffisait pas. Mme Wallis savait qu’aucun mémo ni présentation PowerPoint ne pouvait rendre compte des implications de l’IA générative. Les mots sur une page risquaient d’être rejetés comme des résumés analytiques. La seule façon d’avancer était la confrontation directe. Pour combler ce fossé, il fallait en faire l’expérience. Heureusement, la technologie elle-même offrait une réponse : la possibilité de retourner la boule de cristal et de laisser les sceptiques y jeter un coup d’œil par eux-mêmes.

Elle a donc placé une tablette électronique devant chaque dirigeant, préchargée avec le dernier modèle d’OpenAI, et les a invités à le tester et à lui poser les questions qu’ils auraient pu lui poser autrement. La salle est devenue silencieuse lorsque les écrans se sont allumés avec des invites clignotantes. Un par un, les cadres supérieurs de Manuvie ont commencé à converser avec GPT-2, observant la génération de réponses fluides en temps réel. L’exercice était d’une simplicité désarmante, mais il a changé l’atmosphère. En quelques minutes, la conversation est passée de « est-ce réel ? » à « qu’est-ce que cela signifie pour nous ? » – un revirement que des mois de mémos et de réunions n’auraient jamais pu accomplir.

C’est la décision de Mme Wallis de faire vivre à ses collègues cette nouvelle frontière qui a convaincu la direction. Mais elle savait que la conviction seule ne suffirait pas. Pour porter ses fruits, elle devait être intégrée à l’infrastructure, puis à la capacité d’adaptation. Avec cette expérience en salle du Conseil, Mme Wallis a mis en mouvement le mécanisme (conviction, infrastructure, adaptation) qui allait permettre à Manuvie de traverser l’un des changements technologiques les plus profonds de son histoire. Manuvie s’est ainsi jointe à un petit groupe de géants de la finance qui positionnent le Canada à l’avant-garde de la transformation de l’IA.

Pour comprendre le déroulement de ce parcours, Leadership avisé RBC s’est entretenu avec Jason MacDonald, chef du personnel du Bureau du chef de la direction, et Jodie Wallis, aujourd’hui chef mondiale de l’intelligence artificielle de l’entreprise, afin d’explorer comment eux et leurs collègues ont guidé un assureur de 72 milliards de dollars à travers l’un des changements technologiques les plus profonds de son histoire.

Top Idée n^o 1 : Montrer, ne pas dire : créer une conviction au sommet

Il est essentiel d’obtenir un appui solide de la part des cadres dirigeants dès le début de toute initiative transformationnelle. Mme Wallis avait compris que les dirigeants devaient faire l’expérience de l’IA par eux-mêmes. Ce faisant, elle a mis en pratique ce que la théorie de la diffusion des innovations d’Everett Rogers avait démontré depuis longtemps : les nouvelles idées se répandent plus rapidement lorsqu’elles peuvent être mises à l’essai (sans risque, dans des conditions de faible risque) et qu’elles sont observables (lorsque les pairs peuvent voir les résultats de leurs propres yeux). Ensemble, ces conditions transforment une technologie abstraite en quelque chose d’assez tangible pour y croire.

Une fois que quelques voix respectées ont trouvé l’outil utile (en posant des questions de suivi, en lisant à voix haute des résultats fonctionnels), la possibilité d’essai a été satisfaite : les cadres dirigeants pouvaient expérimenter de façon pratique et à faible risque. Et comme ces expériences se sont déroulées en public, l’observabilité s’est imposée : les collègues pouvaient observer, comparer les réactions et voir le système fonctionner en temps réel. Ce qui aurait pu être une expérience en solo est rapidement devenu un moment d’exploration partagé. Le renforcement entre pairs a permis de dissiper le scepticisme et de susciter la curiosité, car la technologie ne semblait plus risquée ou abstraite.

Mais la conviction seule ne suffit pas. Pour avoir une incidence, elle devait se traduire par une infrastructure qui permettrait à Manuvie d’absorber et d’étendre ce que les dirigeants avaient constaté. C’est là qu’intervient la capacité d’absorption.

Infrastructure Idée n^o 2 : Capacité d’absorption : construire une infrastructure de connaissances

Une simple démonstration, aussi convaincante soit-elle au niveau individuel, s’estompe à moins que l’organisation dans son ensemble ne puisse transformer ce qu’elle a vu en une capacité reproductible. C’est là qu’intervient la capacité d’absorption, c’est-à-dire la capacité d’une entreprise à reconnaître la valeur de nouvelles données, à les assimiler et à les appliquer à des fins commerciales (l’infrastructure qui rend possible l’adaptation ultérieure). Les recherches sur la capacité d’absorption, menées pour la première fois par les professeurs Wesley Cohen et Daniel Levinthal dans les années 1990, mettent en évidence deux fondements de cette infrastructure :

Les connaissances sont cumulatives et dépendent du parcours : elles s’acquièrent plus rapidement à partir de ce que les gens savent déjà, ce qui signifie que les connaissances antérieures constituent une base pour l’apprentissage futur.

L’étendue des connaissances élargit la portée de l’absorption : les organisations qui disposent de vastes connaissances antérieures peuvent intégrer et appliquer plus efficacement les nouvelles idées externes.

La capacité d’absorption concerne, c’est-à-dire la constitution d’une base de connaissances et d’activités courantes nécessaires pour intégrer de nouveaux outils. La capacité d’adaptation (dont il est question dans l’idée n^o 3) consiste à modifier ou à reconfigurer ces activités lorsque la frontière change et que les anciennes voies ne sont plus adaptées. Manuvie avait besoin des deux, mais elle a commencé par mettre en place délibérément l’infrastructure d’absorption nécessaire pour permettre à l’organisation d’apprendre. Ce faisant, l’équipe de Mme Wallis a considéré la culture et les aptitudes comme des piliers aussi importants que la technologie et a conçu une structure d’apprentissage à plusieurs niveaux :

IA 101 pour toute personne intéressée,

rédactique avancée et science des données pour les utilisateurs expérimentés, et

modules personnalisés pour les cadres dirigeants, offerts en partenariat avec des universités.

Elle a ensuite intégré l’IA aux rituels de leadership. Par exemple, lors de la conférence mondiale sur le leadership de Manuvie, des cadres supérieurs ont présenté à leurs pairs des solutions élaborées par le personnel, créant ainsi un langage commun s’appliquant aux cas d’usage et à la gouvernance. L’objectif n’était pas seulement de sensibiliser, mais aussi de donner à tous les niveaux de l’entreprise, du personnel de première ligne à la salle du Conseil, suffisamment de contexte pour reconnaître les domaines dans lesquels l’IA était pertinente et l’intégrer dans le travail quotidien.

Selon MM. Cohen et Levinthal, Manuvie augmentait de façon constante son stock de connaissances antérieures, de sorte que chaque nouvelle vague technologique pouvait être absorbée et recombinée plus rapidement. Les actions de Mme Wallis correspondaient directement aux deux conditions qu’ils décrivaient : la formation et les rituels ont rendu l’apprentissage cumulatif en s’appuyant sur ce que le personnel connaissait déjà, et la large participation de l’ensemble du personnel a élargi la base de connaissances disponibles. Dans un secteur souvent décrié comme « trop à l’aise », cela a donné à Manuvie un avantage distinctif : la capacité de s’appuyer sur de nouveaux outils et de les intégrer à ses activités courantes de façon à accumuler des avantages au fil du temps.

Mais l’infrastructure seule ne suffit pas. Une fois ces fondations en place, le défi a consisté à maintenir l’élan lorsque la frontière a changé et que les anciennes voies n’étaient plus adaptées. Cela nécessitait une capacité différente : la capacité adaptative, le moteur qui fait tourner le volant.

Idée n^o 3 : Capacité d’adaptation : le volant de l’innovation

Lorsque Roy Gori, chef de la direction de l’époque, a averti que le secteur était devenu « trop à l’aise », Mme Wallis savait que cette complaisance était dangereuse dans un domaine où de nouveaux modèles et de nouvelles applications d’IA émergeaient à un rythme effréné, entraînés par de nouveaux flux de capitaux massifs. La capacité d’absorption avait déjà donné à Manuvie l’infrastructure nécessaire pour apprendre et intégrer des outils d’IA dans toute l’entreprise. Le défi suivant était l’agilité : faire en sorte que la réponse de l’entreprise aux progrès technologiques soit tout aussi rapide et dynamique. L’adoption ne pouvait pas être un événement ponctuel ; elle devait devenir itérative. Cette idée a ouvert la voie à la capacité d’adaptation, le moteur qui convertit l’adoption en réinvention continue.

Research underscores why this engine is critical. Prior adoption experience is the single strongest predictor of inventive capacity: organizations learn to invent by first copying. Yet when firms switch paths—moving to new models or methods —performance often dips before it recovers, as old mental models stop fitting the new approach. Adaptive capacity is therefore the discipline of riding out that trough and recovering faster, turning temporary disruption into cumulative learning. Manulife operationalized this discipline through a set of deliberate routines. La recherche souligne l’importance de ce moteur. L’expérience antérieure en matière d’adoption est le facteur le plus déterminant de la capacité d’innovation : les entreprises apprennent à innover en copiant d’abord. Pourtant, lorsque les entreprises changent de cap, en adoptant de nouveaux modèles ou de nouvelles méthodes, leur rendement baisse souvent avant de se redresser, car les anciens modèles mentaux ne correspondent plus à la nouvelle approche. La capacité d’adaptation consiste donc à surmonter ce creux et à se redresser plus rapidement, transformant ainsi une perturbation temporaire en apprentissage cumulatif. Manuvie a mis cette discipline en pratique au moyen d’une série d’activités courantes délibérées.

Adoption → intégrer de nouveaux outils, pratiques ou modèles élaborés ailleurs et les intégrer aux activités courantes de l’organisation.

Sélection et expansion → filtrer ce qui fonctionne, l’intégrer aux activités courantes et étendre les solutions éprouvées à toute l’entreprise.

Invention → créer des solutions originales à l’interne, sans s’appuyer sur des modèles externes.

Manuvie a délibérément mis en place cette discipline. S’appuyant sur de solides connaissances en matière d’IA dans l’ensemble de l’entreprise, la direction s’est efforcée de faciliter les processus d’adoption en normalisant la copie comme précurseur de l’invention. Mme Wallis a institué des « marathons de requête » et des conférences de direction au cours desquels les outils conçus par le personnel étaient présentés, créant ainsi un langage commun axé sur la valeur et le risque. Ces rituels ont permis de légitimer l’emprunt, le perfectionnement et l’extension de ce qui fonctionnait, afin que l’adoption ne se limite pas aux premiers enthousiastes, mais qu’elle se répercute dans toute l’entreprise. Selon MM. Cohen et Levinthal, il s’agissait d’augmenter constamment le stock de connaissances antérieures de l’entreprise afin que, lorsqu’un changement de cap se présentait (qu’il s’agisse d’un nouveau modèle, d’une nouvelle plateforme ou d’une nouvelle application), l’organisation puisse l’absorber et l’appliquer plus rapidement.

Deuxièmement, Mme Wallis a délibérément conçu un système permettant un changement de cap en toute sécurité. Une pile indépendante des fournisseurs et compatible avec le nuage permettait de changer de modèle « même quotidiennement », faisant du changement technologique une routine gérée plutôt qu’une réinitialisation perturbatrice. Les décisions en matière d’expansion étaient liées à des résultats commerciaux clairs (augmentation des revenus, réduction des coûts, réduction des risques ou productivité) de sorte que les réorientations créent de la valeur plutôt que du bruit.

Enfin, elle a intégré une capacité de sélection, c’est-à-dire la discipline nécessaire pour éliminer rapidement les idées faibles et développer celles qui sont gagnantes. Des forums interfonctionnels et un financement axé sur les résultats ont permis de ne pas perdre de vue les éléments du portefeuille, de sorte que la capacité d’absorption s’est renforcée au lieu de s’éroder.

Ensemble, ces activités courantes ont formé la roue de l’innovation de Manuvie : l’expérience d’adoption a généré l’invention ; les activités courantes de sélection ont filtré le bruit ; l’architecture flexible a permis un changement de cap en toute sécurité ; et la boucle a redémarré de plus belle à chaque cycle.

Capacité d'adaptation : le volant de l'innovation

Idée n^o 4 : Gouvernance responsable : trouver le juste équilibre entre rapidité et sécurité

Dès le départ, l’entreprise a fait de la gouvernance responsable de l’IA un choix de conception. En l’absence de règles nationales claires, elle a créé ses propres principes et règles d’exploitation en matière d’IA responsable pour s’assurer que l’expérimentation et le déploiement respectent les exigences en matière d’éthique, de protection des renseignements personnels et de conformité.

Manuvie a élargi ses cadres de gestion du risque lié aux modèles existants afin de s’attaquer aux défis propres à l’IA générative, c’est-à-dire vérifier les fournisseurs tiers, surveiller les résultats afin de déceler les biais ou les hallucinations, et exiger des évaluations continues du rendement pour chaque modèle en production. Un comité de gouvernance interfonctionnel a examiné les cas d’usage pour détecter les risques liés à l’éthique et à la protection des renseignements personnels, en harmonisant les politiques aux directives mondiales en constante évolution. La gouvernance a été intégrée comme processus évolutif, et non comme politique statique.

Manuvie a considéré l’itération rapide et la surveillance stricte comme des compléments, et non comme des compromis. La surveillance continue des modèles (suivi de la précision, de la dérive et de l’utilisation) a été utilisée pour renforcer les contrôles en temps réel. Cette approche axée sur les résultats a permis aux modèles de rester en production tant qu’ils respectaient les seuils d’erreurs et de biais, et d’être ajustés ou retirés dès qu’ils ne les respectaient plus. L’itération était la bienvenue, mais jamais au détriment de la confiance.

Cette approche proactive a permis à Manuvie d’étendre rapidement et de façon responsable l’IA générative, renforçant ainsi la confiance des équipes de conformité, de la clientèle et des décideurs, même en l’absence de réglementation claire. La leçon plus générale à tirer est que les entreprises exerçant leurs activités dans des secteurs sensibles ne devraient pas considérer la réglementation comme un frein. En s’imposant des principes, en mettant en œuvre une surveillance opérationnelle et en démontrant aux organismes de réglementation qu’il est possible de poursuivre l’innovation de façon responsable, les entreprises peuvent devancer l’incertitude. Pour les décideurs, la leçon à retenir est tout aussi importante : la mise en place d’une surveillance en temps réel et de garde-fous axés sur les résultats peut assurer la sécurité plus rapidement que des contrôles de conformité ponctuels et normatifs.

Résultats à De l’expérimentation à la transformation

Un an seulement après avoir adopté l’IA générative, Manuvie en est venue à une adoption généralisée à une vitesse que peu d’entreprises établies peuvent égaler. Son assistant propriétal, ChatMFC, est passé du stade de projet pilote à une quasi-omniprésence : en quelques mois, 40 % de ses employés l’utilisaient chaque mois, et au début de 2025, plus de 75 % de l’effectif mondial était activement mobilisé autour des outils, des formations et des cas d’usage liés à l’IA générative. L’adoption ne s’est pas limitée aux équipes technologiques ; elle a touché presque toutes les fonctions, qu’il s’agisse des ventes et du service ou des activités administratives.

L’incidence sur la productivité a été tout aussi frappante. Dans les centres d’appels, les outils d’IA ont permis de réduire de 30 à 40 secondes la durée moyenne des appels sans diminuer la satisfaction clientèle. Dans toute l’entreprise, l’IA générative n’était plus un projet connexe, elle était intégrée dans le flux de travail quotidien.

Les gains en matière de contact clientèle ont été encore plus visibles. Les nouveaux conseillers se sont familiarisés plus rapidement avec leur travail, en ayant recours à l’accompagnement par IA pour s’entraîner et affiner les interactions. Parallèlement, les conseillers ont rapporté que l’IA leur avait permis de se concentrer sur les relations clientèle, produisant un résultat anormal pour une initiative technologique, à savoir une efficacité accrue et un engagement humain plus profond.

Au niveau stratégique, la roue était lancée. À la mi-2025, Manuvie comptait plus de 35 cas d’usage de l’IA générative en production et 70 autres en attente. Les premiers déploiements ont à eux seuls généré environ 4,7 millions de dollars de bénéfices, tandis que le programme de transformation numérique plus large (fondé sur l’IA) a rapporté plus de 600 millions de dollars de bénéfices en 2024, sous forme d’économies, de nouvelles ventes et de meilleurs résultats en matière de gestion du risque. Pour l’avenir, l’entreprise anticipe un triplement du rendement de ses investissements dans l’IA sur cinq ans. Ces résultats confirment que les choix de conception de Manuvie (mobilisation active des cadres dirigeants, expansion en fonction des résultats, gouvernance selon le principe de version bêta perpétuelle) ont transformé l’IA, qui est passée d’une nouveauté à une capacité institutionnelle.

Chiffres


1,6T$	Actifs sous gestion
35 M	Clients dans le monde
53 G$	Capitalisation boursière
5,1 G$	Revenu net
38 000	Nombre d’employés
200	Experts en science des données et en rédactique intégrés dans toutes les équipes
600 M$	Avantages attribués à la transformation numérique (avec l’IA comme élément central) en 2024
Plus de 75	Cas d’usage de l’IA déployés d’ici la fin de 2025
75 %	Part de l’effectif mondial de Manuvie mobilisé dans l’IA générative

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Responsable de projet

Reid McKay, directeur général, Politique de technologie, Leadership avisé RBC

Collaborateurs

Nora Bieberstein, directrice générale, Programmes stratégiques, Leadership avisé RBC

Yadullah Hussain, directeur de rédaction, Leadership avisé RBC

Un merci tout spécial à Janice Stein, directrice générale et fondatrice de la Munk School of Global Affairs & Public Policy, ainsi qu’à Nicole Harris et Avaani Singh, étudiants diplômés à la Munk School of Global Affairs & Public Policy.

Legal Disclaimer¹

Transformateur génératif préentraîné

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L’intelligence artificielle (IA) est sur le point de redéfinir la création de valeur dans l’ensemble de l’économie canadienne. Pour comprendre cette transformation, Leadership avisé RBC a interviewé plus d’une vingtaine d’entreprises qui jouent un rôle de premier plan dans la création ou le déploiement de l’IA. Ces entretiens sont synthétisés dans notre rapport intitulé Ouvrir les esprits : comment les entreprises canadiennes peuvent devenir des chefs de file mondiaux dans l’adoption de l’IA. Pour approfondir la question, nous avons réalisé plusieurs études de cas. Dans cet article, nous verrons comment Schneider Electric, poids lourd mondial dans le domaine de la gestion de l’énergie et de l’automatisation industrielle, a su utiliser les problèmes de chaîne logistique rencontrés pendant la pandémie pour repenser son fonctionnement grâce à l’intelligence artificielle. L’expérience de cette entreprise française montre qu’un déploiement réussi de l’IA ne peut reposer sur des projets pilotes ou de petites victoires isolées, et nécessite au contraire structure, gouvernance et intégration dans le modèle d’affaires.

Résumé (FACULTATIF)

La validation interne, une étape cruciale. Schneider Electric a montré la valeur de l’intelligence artificielle tant à l’interne que dans ses offres à la clientèle. La société a commencé par mener des projets dans la chaîne logistique qui ont dégagé des millions afin d’investir dans des outils prédictifs capables de réduire les temps d’arrêt. Cette réussite interne lui a permis de prendre suffisamment confiance pour intégrer l’IA directement dans ses produits et services.

Faire de la gouvernance un avantage. Au lieu de traiter la loi européenne sur l’intelligence artificielle comme une tracasserie administrative de plus, Schneider Electric en a fait un élément de son cahier des charges de conception, intégrant ainsi le respect des réglementations au sein même de son pipeline d’exploitation de l’apprentissage automatique. En plus de faciliter l’adoption à l’interne, cette démarche a suscité la confiance des clients.

La centralisation est indispensable pour un déploiement pérenne. Cette plateforme IA de 350 personnes, qui a des liens directs avec la prise de décision au niveau exécutif, réunit expertise rare et outils normalisés. Dans ces conditions, l’IA devient une capacité reproductible plutôt qu’une série d’expérimentations éparses.

Souveraineté et leadership, les deux conditions pour réussir dans le temps. En mettant l’accent sur la confiance et la conformité, Schneider Electric met toutes les chances de son côté pour prospérer dans un monde où l’emplacement et la souveraineté des données façonnent de plus en plus la concurrence industrielle.

S’agissant de la fabrication des appareils électroniques, on pense souvent aux puces intelligentes, aux processeurs, aux graphiques et aux condensateurs. En réalité, ce sont tous les composants de la mécanique cachée qui font tourner la machine aussi efficacement : des réseaux d’interrupteurs, de capteurs, de lecteurs, de panneaux de commande et de systèmes interconnectés de l’internet des objets (IdO) qui, sans bruit, de manière fiable et sûre, allument les lumières, font monter et descendre les ascenseurs et empêcher la surchauffe des serveurs.

Schneider Electric fait partie des géants qui font tourner cette architecture invisible. Avec 38,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuels¹, 177 000 employés et une présence dans plus de 100 pays, la multinationale française fondée en 1836 fabrique les circuits et les systèmes de contrôle indispensables au bon fonctionnement des bâtiments, des usines, des réseaux et des centres informatiques.

² Schneider Electric est présente au Canada³ depuis plus de 100 ans et compte environ 3 000 employés dans 10 provinces différentes. Ses produits sont installés dans 40 % des bâtiments d’habitation et 50 % des immeubles commerciaux du pays⁴.

La contribution de Schneider à l’économie mondiale est double, puisque l’entreprise fournit⁵ le matériel et les logiciels qui rendent la vie moderne possible, et elle est à la tête de l’une des plus grandes chaînes logistiques industrielles⁶.

Mais même les mastodontes de la chaîne logistique comme Schneider n’ont pas été épargnés par l’onde de choc de la pandémie. Fin 2020, la COVID-19 fait fortement fluctuer la demande : les entrepôts regorgent d’invendus et les usines peinent à trouver des pièces. Dans l’ensemble du réseau des 162 usines⁷, sur environ 300 000 références⁸ et 20 000 fournisseurs, le chiffre d’affaires chute mécaniquement de 6,4 %⁹ au premier trimestre de 2020 par rapport à l’année précédente. Des milliards d’euros sont en jeu.

Face à ces difficultés, Schneider est forcé de prendre une décision. Au lieu de continuer à adapter les systèmes existants, elle choisit de miser sur l’apprentissage automatique.  En commençant progressivement sur les sites de production d’appareillage de commutation en Amérique du Nord, l’équipe chargée de l’IA entraîne un modèle avec amplification de gradient sur trois ans d’historique de commandes, d’indicateurs macroéconomiques et de données sur la mobilité pendant la pandémie. Six semaines plus tard, la précision des prévisions avait augmenté de plus de 10 %, les stocks de sécurité avaient diminué d’un tiers et le projet avait déjà permis de réaliser des économies considérables. Cet essai a ouvert la voie à une exploration plus approfondie des capacités de l’IA, qui a donné d’excellents résultats dans le domaine de la gestion de l’énergie. La décision stratégique d’élargir ces initiatives à l’échelle mondiale a donné naissance à la plateforme IA de Schneider Electric.

Comment Schneider Electric a-t-elle transformé plusieurs projets pilotes d’IA en un centre d’envergure internationale tout en se positionnant en leader dans le déploiement de l’IA en entreprise ? L’équipe Leadership avisé RBC s’est entretenue avec Cédric Bureau, premier directeur de produit, Intelligence artificielle à Schneider Electric, pour décortiquer les quatre stratégies mises en place par la société pour mettre en place ses solutions d’IA ainsi que les leçons à en retirer.

Leçon 1 : Un déploiement de l’IA en deux volets

« Le déclic s’est fait quand on a constaté les résultats d’un projet pilote en interne. Celui-ci nous permettait non seulement de régler des problèmes, mais aussi de créer quelque chose qui ouvrait de nouvelles perspectives pour nous et notre clientèle. » Cédric Bureau

À l’interne, dans le cadre de son programme de déploiement de l’IA, Schneider a mis en place des modèles d’apprentissage automatique dans la planification de la chaîne logistique et en production. La vision artificielle et les analyses de vibrations ont commencé à fournir des renseignements à l’IA et à prédire les pannes, ce qui a accru la productivité et le temps de fonctionnement des systèmes, et amélioré l’efficacité énergétique. En parallèle, Schneider a intégré l’intelligence artificielle dans les outils de tous les jours (assistants virtuels et copilotes pour les RH et les ingénieurs, logiciels améliorés pour faire des économies d’énergie) de sorte que les projets pilotes se traduisent en outils de travail pour les équipes.

Le réel tournant a eu lieu lorsque ces outils ont été intégrés aux offres à la clientèle. Un modèle de détection des anomalies, utilisé à l’origine pour surveiller le rendement thermique des bâtiments et détecter les surconsommations énergétiques, fait désormais fonctionner le module EcoStruxure Building Advisor¹⁰, qui signale les anomalies dans la consommation électrique et règle automatiquement les systèmes de chauffage, ventilation et climatisation. Le passage des relevés Excel manuels à la modélisation de la consommation énergétique des bâtiments optimisée par l’IA a été très avantageux pour les clients, qui ont notamment pu réaliser des économies considérables sur les coûts d’exploitation dans 50 sites, et réduire de 2 à 5 % leur consommation d’énergie.

Désormais, ces deux volets de l’application de l’IA se renforcent l’un l’autre. La stratégie de déploiement de l’intelligence artificielle de Schneider fait figure de référence en ce qui concerne l’intégration des projets pilotes en production, dans les outils au sein de l’entreprise, puis dans les produits. Le tout est piloté par une plateforme IA qui gère la rotation des spécialistes sur les différents projets, normalise les outils et la gouvernance et construit le savoir-faire en matière d’IA à l’échelle de l’entreprise. Cette évolution parallèle des deux volets facilite la transposition des développements de l’IA dans la production : les modèles qui ont fait leurs preuves sont industrialisés, documentés et intégrés aux offres, tandis que les données de télémétrie issues des produits fournissent de nouvelles données pour le cycle suivant. Les gains d’efficacité à l’interne permettent d’alimenter la recherche et le développement : chaque réussite en production devient une fonctionnalité potentielle d’un futur produit.

À retenir : L’entreprise doit être utilisée comme banc d’essai, et les capacités humaines comme technologiques doivent être développées en parallèle pour innover en matière d’IA. Lorsqu’une solution porte ses fruits au sein de l’entreprise, elle renforce la crédibilité de la technologie et réduit les risques liés aux cas d’usages similaires. Pour Schneider, pouvoir affirmer qu’elle utilise elle-même l’outil à grande échelle au sein de sa société accroît les perspectives de ventes auprès des clients méfiants.

Leçon 2 : 350 experts au service d’un seul et même « cerveau »

« L’intelligence artificielle a dépassé le cycle d’engouement dans l’entreprise. Elle fait maintenant partie des habitudes de travail quotidiennes. » Cédric Bureau

Il aurait été impossible de tenir le rythme avec une multitude de projets pilotes lancés dans un réseau de 162 sites répartis sur cinq continents. Fin 2021, Schneider a donc créé une plateforme IA internationale¹¹ avec des centres dans trois villes : Boston, Paris et Bangalore. En 12 mois, la plateforme s’est enrichie d’environ 350 experts en science des données, ingénieurs, exploitation de l’apprentissage machine et directeurs de produit, ainsi que d’une équipe interne chargée de la conformité. Pour qu’elle puisse suivre le rythme des évolutions technologiques, la plateforme a été placée sous la houlette d’un directeur de l’IA relevant du comité exécutif. Toutes les décisions stratégiques en matière d’IA sont ainsi passées en revue par la direction.

En faisant des initiatives d’IA une fonction autonome au sein de l’entreprise, Schneider les a retirées de leur environnement informatique isolé afin de leur donner la visibilité stratégique nécessaire pour être transposées en production. Cette conception organisationnelle centralisée privilégiant l’IA présente quatre avantages clés.

1. Coordination en étoile : La plateforme IA centralisée fournit la base technique (algorithmes, infrastructure de données et outils de conformité) et comprend une équipe de directeurs de produit d’IA. Chaque directeur est dédié à un ensemble d’unités opérationnelles et collabore avec les directeurs du marketing, qui connaissent bien les enjeux locaux ou sectoriels. Cette répartition des rôles permet d’éviter les doublons, de faire en sorte que les solutions soient adaptées aux besoins opérationnels et d’accélérer le déploiement des projets d’IA dans l’ensemble de l’entreprise.

2. Méthode de la « route pavée » : Tous les projets d’IA partagent les mêmes outils et processus fondamentaux, notamment pour ce qui est des méthodes standard pour collecter les données, stocker et organiser les modèles, et effectuer les contrôles de qualité. C’est un peu comme suivre une recette toute faite : effectuer les différentes étapes nécessite un peu de travail au début, mais une fois que vous l’avez fait, vous pouvez apporter des modifications ou des améliorations plus facilement et plus rapidement. Comme ces processus sont les mêmes partout au sein de la société, les équipes n’ont pas à réinventer constamment la roue. Netflix et Spotify utilisent une approche semblable, qu’ils appellent celle de la « route pavée ». Il s’agit de suivre une voie claire et simple qui rend le développement technologique plus rapide, plus sûr et plus facile.

3. Recrutement et fidélisation des talents : La plateforme IA offre un parcours de carrière intéressant et un environnement axé sur la collaboration. Schneider est donc en mesure de recruter les meilleurs talents dans le domaine de l’intelligence artificielle issus des grandes sociétés technologiques et de garder les spécialistes qualifiés bien plus longtemps que les autres acteurs industriels de ce type.

4. Capacité à intégrer la conformité : Les spécialistes de la conformité de Schneider font partie intégrante de la plateforme IA. Une évaluation du risque normalisée et un test sur les préjugés sont réalisés avant le déploiement de chaque projet. Les réglementations comme la loi européenne sur l’intelligence artificielle sont respectées, et cette étape permet de jeter les bases de l’approche basée sur le « principe de conformité » décrite plus loin.

Schneider n’est pas la seule à utiliser cette architecture. Le centre d’IA de Bosch et le Siemens AI Lab sont construits selon le même modèle.

À retenir : Pour réussir, l’entreprise doit traiter l’intelligence artificielle comme une fonction centrale en son sein, c’est-à-dire définir des responsabilités claires, centraliser l’expertise et répondre aux besoins des unités opérationnelles comme à ceux de clients internes.

Leçon 3 : Faire de la réglementation un atout

« Le talent résout le problème des capacités, et la confiance celui de l’adoption. Lorsque Bruxelles a rédigé la première réglementation horizontale sur l’intelligence artificielle, Schneider a décidé de faire des exigences légales des critères de conception au lieu de les considérer comme des freins. » Cédric Bureau

Au moment de la diffusion de la première ébauche de loi européenne sur l’intelligence artificielle, de nombreux acteurs de l’industrie ont suspendu tous leurs projets pour attendre de voir à quelle sauce ils allaient être mangés. À l’inverse, la plateforme IA de Schneider s’est dotée d’une équipe chargée de la conformité (composée d’avocats, de responsable de la protection des renseignements personnels et d’ingénieurs spécialisés en en gestion des risques), qui a été intégrée directement aux équipes idéation et sprint. Chaque nouveau cas d’usage commence par un questionnaire de 10 questions qui classifie les applications éventuelles de l’IA selon la taxinomie du risque de la loi de l’UE (risque minimal, limité ou élevé). Pour les propositions évaluées comme étant à risque élevé, les données sont immédiatement anonymisées, des plans de surveillance humaine obligatoire sont mis en place et des exigences de test sur les préjugés sont définies avant même le début du développement.

Le pipeline de déploiement de l’IA de Schneider est pensé pour garantir le respect de la loi. La politique de l’entreprise exige que tous les cas d’usage fassent l’objet d’une vérification de la conformité en deux étapes. On étudie d’abord les risques sur le plan éthique, de la conception, de la propriété intellectuelle, de la protection des données et de la gouvernance. Ensuite, un plan de traitement des risques est mis au point pour identifier des responsables, définir des mesures d’atténuation et assurer un suivi des responsabilités. La conformité, loin d’être une simple liste de vérifications, est ainsi un processus évolutif. Cette politique en matière d’IA permet de garantir le respect des articles 10¹² (Données et gouvernance des données), 11 (Documentation technique) et 14 (Surveillance humaine) de la loi européenne sur l’intelligence artificielle. Après le lancement du modèle, le tableau de bord de surveillance de la plateforme relève les écarts de performance et ouvre automatiquement un ticket en cas de dépassement des seuils, conformément aux articles 72 et 73 de la loi sur les obligations de suivi post-commercialisation.

Grâce à la présence de spécialistes de la conformité dans les équipes, les ingénieurs de Schneider voient les questions d’atténuation des préjugés, d’anonymisation des données et de cybersécurité comme des critères de conception, et non comme des obstacles. Ce changement de culture organisationnelle pousse les développeurs à réfléchir aux contraintes éthiques et juridiques dès le départ plutôt que d’être forcés de résoudre rapidement les problèmes avec des solutions de fortune a posteriori.

Ces étapes supplémentaires confèrent trois avantages commerciaux à Schneider.

1. Accélération des cycles de vente : Les entreprises qui travaillent dans des secteurs fortement réglementés exigent souvent des preuves de gouvernance en matière d’IA. Une proposition conforme à la loi européenne sur l’IA permet de se placer en tête des appels d’offres.

2. Confiance renforcée : Pouvoir présenter les solutions de Schneider comme conformes à la réglementation permet de les différencier de l’offre de concurrents qui considèrent toujours la conformité comme une suite de formalités administratives constamment reportées à plus tard. 

3. Anticiper pour durer : Adopter les normes de l’UE comme normes plancher permet de réduire les doublons entre les marchés et de créer un portefeuille à l’épreuve des futures législations, y compris du projet de loi canadien C-27. Schneider respecte actuellement toutes les normes établies dans le monde entier, notamment celles de l’Institute of Electric and Electronics Engineers (IEEE¹³), de la Commission électrotechnique internationale (CEI¹⁴) et de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE¹⁵).

À retenir : En faisant des règles un élément constitutif du code base et des processus de déploiement, Schneider a transformé le coût de la conformité en un avantage stratégique.

Leçon 4 : Processus transparent d’évaluation du déploiement

« Nous savions que nous avions réussi lorsque les opérateurs ont commencé à nous demander des modèles d’IA, non pas parce que la direction les avait poussés à le faire, mais parce que les travailleurs constataient eux-mêmes les améliorations dans le cadre de leur travail. » Cédric Bureau

Une fois les talents recrutés au sein de la plateforme IA et les filets de sécurité en matière de conformité en place (conformité dès la conception), Schneider a établi un processus en entonnoir en quatre étapes pour gérer les idées. Tous les cas d’usage de l’intelligence artificielle, qu’ils consistent à faire des prévisions en usine ou à permettre aux clients de contrôler des microréseaux, passent systématiquement par quatre étapes. À chaque stade, on décide de poursuivre ou d’interrompre le projet en fonction de l’analyse de rentabilité et de faisabilité. Les projets gadgets sans rendement du capital investi et ceux jugés à trop haut risque sont arrêtés précocement. À l’inverse, les projets prometteurs évoluent rapidement, car les chaînes d’approbation, les outils et la documentation sont intégrés d’emblée.

Étape 1 : Les responsables des données élaborent, conjointement avec la plateforme IA, un document d’une page pour décrire le rendement du capital investi et l’empreinte carbone, et pour soumettre le projet à une analyse des risques en 10 questions. Les principales difficultés techniques sont identifiées, et une simulation sur des données masquées comportant un test sur les préjugés et une analyse de la fiabilité est effectuée afin d’évaluer la faisabilité et de trouver la meilleure technologie pour surmonter les difficultés.

Étape 2 : Développement du produit minimal viable et déploiement. Les exploitants des sites de production participent à la conception des tableaux de bord et évaluent la solution dans des conditions qui se rapprochent le plus possible des conditions réelles. L’avantage principal de ce processus en entonnoir est de séparer la phase d’essai de celle du déploiement, ce qui permet d’éviter l’écueil classique de l’éternelle validation de concept.

Étape 3 : Les solutions sont peaufinées pour la production (interfaces utilisateur, documentation et intégration opérationnelle). Les modèles sont transférés dans le centre d’exploitation de l’apprentissage automatique de la plateforme IA, et l’équipe chargée de la conformité remplit le dossier technique pour la loi sur l’IA de l’UE.

Étape 4 : Une fois déployés, les tableaux de bord permettent de suivre en temps réel le rendement du capital investi, les écarts et les journaux d’incidents. Les alertes sont automatiquement transmises au responsable du site et à l’équipe produit. Certains modèles sont automatiquement réentraînés en fonction des seuils de performance.

À retenir : La conception centrée sur l’humain s’applique dès le développement et jusqu’à la mise en œuvre et les phases opérationnelles des applications d’IA. Schneider ne traite pas les parties prenantes de son entreprise comme de simples utilisateurs finaux de l’IA. Ceux-ci participent activement à l’élaboration des solutions.

Cette stratégie culturelle a elle aussi dû être diffusée progressivement. La confiance a grandi au fur et à mesure que les petits outils faisaient leurs preuves. Les ingénieurs ont adopté l’IA aussi naturellement que n’importe quel autre outil. Petit à petit, les directeurs d’usine ont commencé à attendre des perspectives axées sur les données lors des réunions. Les cadres dirigeants se sont mis à utiliser les tableaux de bord optimisés par l’IA pour repérer les occasions d’expansion des marges. Le résultat ? Des technologies maîtrisées, mais surtout un changement complet de mentalité. L’IA n’est plus perçue comme une opaque ou menaçante. Les gens ont compris son rôle et la façon dont elle peut les aider à mieux travailler.

À l’interne, Schneider a appuyé ce changement en lançant une initiative à l’échelle de toute l’entreprise visant à améliorer les connaissances de tous les employés en matière d’IA grâce à des programmes de sensibilisation et de formation, des webinaires réguliers sur l’intelligence artificielle et les données et le balado public AI at Scale.

Choisir la future trajectoire

Schneider Electric prospère avec l’approche européenne axée sur la réglementation, car elle s’est rapidement mise en conformité avec la loi sur l’IA adoptée par l’UE et a intégré la conformité à son modèle d’exploitation. Cette stratégie lui a permis d’acquérir un avantage concurrentiel : les clients sont friands de ses solutions conformes à la législation, et les organismes de réglementation voient l’entreprise comme un partenaire de confiance.

Mais à l’avenir, il est possible que l’entreprise se retrouve exposée à des paradigmes concurrents, au milieu desquels se trouve actuellement l’UE. Aux États-Unis, l’approche dominante est axée sur le marché et privilégie l’innovation rapide, avec des règles plus souples et des exigences documentaires moins strictes. La Chine, quant à elle, tend vers un modèle orienté par l’État qui exige une étroite surveillance gouvernementale et une localisation stricte des données. Chaque modèle tire les acteurs dans des directions opposées, et les chaînes logistiques sont de plus en plus divisées sur le plan des exigences réglementaires.

Chiffres


38,2 milliards d’euros	Chiffre d’affaires 2024
4,3 milliards d’euros	Résultat net 2024
177 000	Nombres d’employés
162	Nombre d’usines de production dans le monde entier
1836	Année de création au Creusot (France)
Plus de 100	Nombre de pays dans lesquels Schneider Electric est présente
5%	Part du chiffre d’affaires investie dans la recherche et le développement
20,000	Nombre de brevets actifs dans le monde
1^re	Position dans le classement annuel Global 100 Most Sustainable Corporations de Corporate Knights

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Responsable de projet

Reid McKay, directeur général, Politique de technologie, Leadership avisé RBC

Contributions

Un merci tout spécial à Janice Stein, directrice générale et fondatrice de la Munk School of Global Affairs & Public Policy, ainsi qu’à Nicole Harris, étudiant diplômés à la Munk School of Global Affairs & Public Policy.

Legal Disclaimer¹

Schneider Electric, Document d’enregistrement universel 2023
Schneider Electric. (2023). Document d’enregistrement universel 2023. https://www.se.com/ww/fr/assets/342/document/462018/2023-document-enregistrement-universel.pdf

Legal Disclaimer²

Ibid

Legal Disclaimer³

Schneider Electric, Made in Canada (page de campagne)
Schneider Electric. (s. d.). Made in Canada. https://www.se.com/ca/en/work/campaign/local/made-in-canada/

Legal Disclaimer⁴

Ibid

Legal Disclaimer⁵

Schneider Electric – Global Factsheet
Schneider Electric. (2023). Schneider Electric Factsheet. https://www.se.com/ww/en/assets/564/document/373425/schneider-electric-factsheet.pdf

Legal Disclaimer⁶

Chief Executive, nombre de fournisseurs
Woods, J. (2023). How Schneider Electric brings suppliers along for new opportunities. Chief Executive.
https://chiefexecutive.net/how-schneider-electric-brings-suppliers-along-for-new-opportunities/#:~:text=20%2C000%20around%20the%20world

Legal Disclaimer⁷

Communiqué de presse sur le prix reçu par Schneider pour sa chaîne logistique Schneider Electric. 2020. Schneider Electric global supply chain recognized with 2020 Power of the Profession Award [communiqué de presse]. https://www.se.com/ww/en/about-us/newsroom/news/press-releases/schneider-electric-global-supply-chain-recognized-with-2020-power-of-the-profession-award-5f046d5212574a1e9011ba66

Legal Disclaimer⁸

Chief Executive, écosystème des fournisseurs
Woods, J. (2023). How Schneider Electric brings suppliers along for new opportunities. Chief Executive.
https://chiefexecutive.net/how-schneider-electric-brings-suppliers-along-for-new-opportunities/#:~:text=The%20company%20offers%20just%20under%20300%2C000%20SKUs

Legal Disclaimer⁹

Data Center Dynamics, impact au T1
Data Center Dynamics. 2020. Covid-19 impacts Schneider Electric’s first quarter; digital business remains strong.
https://www.datacenterdynamics.com/en/news/covid-19-impacts-schneider-electrics-first-quarter-digital-business-remains-strong/

Legal Disclaimer¹⁰

EcoStruxure Building Advisor
Schneider Electric. (s. d.). EcoStruxure™ Building Advisor. https://www.se.com/ca/fr/product-range/39297330-ecostruxure-building-advisor/#overview

Legal Disclaimer¹¹

Plateforme IA internationale de Schneider Electric
Schneider Electric. (s. d.). Artificial Intelligence Hub. https://www.se.com/ww/en/work/solutions/artificial-intelligence/hub.jsp

Legal Disclaimer¹²

Loi sur l’intelligence artificielle de l’UE, article 10.
Union européenne. (2024). Loi sur l’intelligence artificielle de l’UE – Article 10 : Données et gouvernance des données. https://artificialintelligenceact.eu/fr/article/10/

Legal Disclaimer¹³

Norme de l’IEEE pour une conception éthique, version 2.
IEEE. (2018). Ethically aligned design: A vision for prioritizing human well-being with autonomous and intelligent systems (Version 2). https://standards.ieee.org/wp-content/uploads/import/documents/other/ead_v2.pdf

Legal Disclaimer¹⁴

Page de la CEI sur l’intelligence artificielle.
Commission électrotechnique internationale. (s. d.). Artificial intelligence (AI). https://www.iec.ch/ai

Legal Disclaimer¹⁵

Principes sur l’IA de l’OCDE.
OECD. (2019). Principes sur l’IA de l’OCDE. https://oecd.ai/fr/ai-principles

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Sommaire

L’économie spatiale mondiale est quasiment sur le point de tripler et d’atteindre 1 800 milliards de dollars américains d’ici 2035 ; la valeur tirée des biens en orbite équivaudra à celle de certains pays du G20.

Voilà l’occasion pour le Canada de faire croître son économie spatiale pour atteindre 21 milliards de dollars d’ici 2035, soit la faire quadrupler.

Selon les estimations, des capitaux publics et privés d’un montant de 12 milliards de dollars sont nécessaires pour stimuler cette croissance. Une grande partie de cette levée de fonds peut être obtenue grâce à de nouvelles stratégies d’approvisionnement.

Parmi les dix membres du Forum de l’OCDE sur le secteur spatial, le Canada est le pays dont les dépenses publiques représentent le plus faible pourcentage du PIB. Parallèlement, le secteur spatial canadien produit un chiffre d’affaires de 5 milliards de dollars, soit 25 % de moins qu’en 2014.

Le budget spatial total du Canada devrait augmenter de 56 % au cours des dix prochaines années. Ce montant comprend un engagement inscrit au budget fédéral de 180 millions de dollars pour les capacités de lancement, dont deux sites sont déjà en cours de développement dans les provinces de l’Atlantique.

Le Canada peut profiter de cette occasion pour élaborer une nouvelle stratégie spatiale axée sur cinq piliers : la souveraineté, la défense, la technologie, la commercialisation et le climat.

Les États-Unis, la Chine, le Japon et l’Allemagne fournissent des enseignements clés au Canada, notamment au moyen de l’approvisionnement stratégique, d’une montée en puissance financée par l’État, ainsi que sur le plan de l’excellence technique.

These are interdependent levers but success requires simultaneous progress across all of them. La réussite dépend de l’adoption d’une approche plus unifiée au sein du gouvernement, d’une modernisation de l’approvisionnement, de la mobilisation des marchés des capitaux, du développement des marchés d’exportation et de la mobilisation des talents. Il s’agit de leviers interdépendants dont la réussite exige toutefois des progrès simultanés sur l’ensemble d’entre eux.

Aperçu

Voici venue une nouvelle ère spatiale ambitieuse pour laquelle le Canada doit se doter d’une nouvelle stratégie spatiale tout aussi ambitieuse.

Qu’est-ce qui est en jeu ? Notre souveraineté dans un monde plus divisé. Notre prospérité dans un nouvel univers axé sur la technologie. Et l’importance que nous avons pour nos alliés lorsque la « dernière frontière » devient soudainement la prochaine frontière économique et stratégique.

L’économie spatiale mondiale est quasiment sur le point de tripler, passant de 630 milliards de dollars américains en 2023 à 1 800 milliards de dollars américains d’ici 2035¹ ; la valeur tirée des biens en orbite équivaudra à celle de certains pays du G20. Cette transformation ne se résume pas à une simple occasion économique. Elle représente un virage fondamental dans la façon dont les nations planifient leur souveraineté et leur compétitivité, une planification où l’espace occupe de plus en plus de place.

En cette nouvelle ère, le Canada possède les qualités nécessaires pour devenir un chef de file. Lorsque Jeremy Hansen se dirigera vers la Lune l’an prochain, il sera le premier astronaute non américain à quitter l’orbite terrestre. Les chercheurs spatiaux canadiens sont généralement considérés comme parmi les meilleurs au monde (et pour beaucoup, bien meilleurs que le Canadarm). Nos robustes ressources dans le domaine de l’économie axée sur l’IA, et peut-être bientôt dans celui de l’économie quantique, nous permettent de rejoindre la course dans l’économie planétaire.

Malheureusement, l’ambition spatiale du Canada est trop ancrée sur ses réalisations passées et pas assez sur ses engagements futurs. Nous risquons de perdre de l’altitude au moment précis du décollage de l’industrie spatiale. En 2025, le Canada est l’une des seules puissances spatiales qui ne parvient pas à réaliser de lancements dans l’espace à partir de son propre sol, même en orbite basse. En même temps, nos vies numériques dépendent de plus en plus de l’envoi de minuscules satellites provenant de fusées américaines ou européennes à partir de la Terre.

Par ailleurs, le secteur spatial privé ne bénéficie nullement du soutien que le Canada pourrait offrir. L’industrie spatiale canadienne produit un chiffre d’affaires de 5 milliards de dollars², soit 25 % de moins qu’en 2014³. La part de notre PIB consacrée à l’espace a diminué de 13 %. La productivité de l’industrie spatiale canadienne est inférieure d’environ un tiers à celle de l’industrie spatiale américaine. Si ces tendances se poursuivent, nous prévoyons une croissance annuelle négative du chiffre d’affaires d’à peine 1 % au cours des dix prochaines années. Les revenus sectoriels devraient chuter pour atteindre 4,5 milliards de dollars d’ici 2035.

Les dépenses publiques sont aussi problématiques. Parmi les 10 membres du Forum de l’OCDE sur le secteur spatial, le Canada est le pays dont les dépenses publiques représentent le plus faible pourcentage du PIB⁴. Au cours des dix dernières années marquées par la transformation de l’économie spatiale par SpaceX, et l’atterrissage sur la Lune par les États-Unis, la Chine, l’Inde et le Japon, le budget de l’Agence spatiale canadienne a chuté de 18 % depuis 2015⁵ – et s’établit à 414 millions $⁶, soit une fraction de la moyenne de l’OCDE.

Canada par rap. aux États-Unis : Un écart d'investissement de 17x

Le Canada est à la traîne par rapport à ses pairs de l'OCDE sur le plan spatial

Cette tendance commence à changer : les investissements publics canadiens dans le secteur spatial reprennent de la vigueur. Les dépenses canadiennes consacrées à l’espace ont atteint au total 549 millions de dollars en 2024⁷. Le budget fédéral prévoit un engagement d’environ 180 millions de dollars⁸ pour les capacités de lancement. Deux ports spatiaux sont en cours de développement (Atlantic Spaceport Complex et Maritime Launch) ainsi que plusieurs projets ambitieux de fusée (Canada Rocket Company, Nordspace et Reaction Dynamics). Il a également été annoncé que le Canada augmentera de 528,5 millions de dollars son investissement dans les programmes de l’Agence spatiale européenne. La recherche et le développement liés aux technologies canadiennes s’en trouveront ainsi stimulés. Le Canada est le seul pays non européen partenaire de l’Agence spatiale européenne.

Le Canada, troisième puissance spatiale après l’Union soviétique et les États-Unis, possède aussi certaines des plus grandes sociétés de robotique et de satellites au monde. Parmi les chefs de file, citons Telesat Lightspeed (qui devrait mettre en orbite près de 200 satellites au cours des deux prochaines années), Kepler Communications (la première société au monde à recourir aux lasers pour relier la Terre à l’espace) et MDA Space (classée comme la cinquième société la plus innovante au monde par Fast Company). Citons par ailleurs une nouvelle génération d’innovateurs, notamment Mission Control et Canadaensys. Notre nouvel engagement envers l’OTAN consistant à accroître nos dépenses de manière spectaculaire pourrait offrir une occasion pour les générations d’aujourd’hui et de demain d’investir dans ces sociétés, et dans bien d’autres, notamment en recourant aux capacités spatiales à double usage.

Le Canada peut saisir ce moment pour établir une stratégie spatiale reposant sur cinq piliers essentiels :

La souveraineté : développer une base industrielle spatiale

Un secteur avancé nécessite des sociétés canadiennes beaucoup plus grandes, ainsi qu’une infrastructure nationale qui repose sur des capacités de lancement nationales. C’est une étape aussi fondamentale que la construction et l’exploitation des ports maritimes canadiens.
La défense : devenir un allié essentiel dans l’Arctique

Alors que les alliés de l’OTAN s’intéressent au Canada pour renforcer les capacités de défense dans l’Arctique, nous pouvons être l’allié non américain le plus fiable dans l’espace tout en étant un partenaire essentiel des États-Unis dans la défense de l’Amérique du Nord grâce à notre participation à des initiatives telles que le « Dôme d’or ».
La technologie : recours aux satellites pour franchir un pas de géant sur le plan numérique

La course à l’IA et à l’informatique quantique passera par de nouvelles constellations de satellites que le Canada peut continuer à construire et à exploiter. Il s’agit d’une nécessité pour toute puissance technologique, tout comme la capacité non seulement à contrôler et à sécuriser nos données, mais aussi à en tirer parti pour nos propres objectifs.
La commercialisation : la recherche et le développement de pointe

Chaque entreprise, qu’elle en soit consciente ou non, est une entreprise spatiale. L’espace fait partie intégrante de notre quotidien et est un élément fondamental de notre économie, en particulier dans les services de géolocalisation ainsi que dans la transmission et le stockage de données. Le Canada devrait rester à l’avant-garde de la recherche, du développement et de la commercialisation de ces technologies essentielles.
Le climat : protéger la Terre à partir du ciel

Notre capacité à gérer les changements climatiques et à réduire l’incidence des phénomènes climatiques extrêmes implique l’espace. Cet objectif sera particulièrement important lorsque nous nous attellerons à mieux gérer les feux de forêt et à trouver de nouvelles façons de protéger notre littoral aux contours changeants et notre toundra touchée par le dégel.

Pour faire avancer cette stratégie, le Canada peut s’appuyer sur de nombreuses leçons tirées de récentes transformations dans le secteur spatial, en particulier les modèles qui intègrent les priorités axées sur la défense tout en permettant au secteur privé de prendre les rênes. Dernièrement, les États-Unis ont donné l’exemple sur le plan de l’innovation et du leadership dans le domaine de l’espace. Après la catastrophe de Columbia en 2003, qui avait coûté la vie aux sept astronautes américains à bord de la navette spatiale, les États-Unis ont viré de bord dans le cadre de leur stratégie spatiale en la faisant passer de « la construction et la possession » à l’« achat et l’utilisation ».

Washington s’est ainsi positionnée comme un client stratégique en achetant ses services auprès de sociétés fermées. Dans certains cas, les coûts de lancement ont été réduits par dix, tandis que des innovations comme les fusées réutilisables, l’Internet par satellite (Starlink) et la mobilité dans l’espace à faible coût ont vu le jour. Les résultats sont très parlants : la valorisation de SpaceX a atteint 350 milliards de dollars américains en 2024⁹, tandis que les sociétés technologiques de la défense comme Palantir et Anduril sont évaluées respectivement à 330 milliards américains¹⁰ et 30,5 milliards américains¹¹.

Le Canada pourrait exploiter cette dynamique entre les marchés publics et les marchés privés pour atteindre des sommets similaires. Le secteur spatial ajoute 3,2 milliards de dollars au PIB¹². Sur la base des prévisions de McKinsey qui estime que le marché mondial des applications constituant l’épine dorsale devrait atteindre 755 milliards de dollars américains d’ici 2035 ¹³, nous prévoyons que, sous l’hypothèse d’investissements importants, les recettes annuelles du secteur spatial canadien pourraient atteindre 21 milliards de dollars d’ici 2035, c.-à-d. quadrupler.

La croissance de ce secteur sera fortement tributaire de la volonté d’Ottawa de consacrer 5 % du PIB canadien aux dépenses de défense de l’OTAN et aux systèmes à double usage¹⁴. En consacrant 5 % (des 5 %) aux systèmes de défense et à double usage de l’espace, nous pourrions injecter jusqu’à 7,5 milliards de dollars par an dans le secteur spatial canadien d’ici 2035¹⁵. Toutefois, le Canada doit également générer davantage de capitaux privés, ce qui exigera des dépenses publiques stratégiques et l’adoption d’une approche plus axée sur le marché. Selon nos estimations, l’industrie spatiale canadienne aura besoin de près de 5 milliards de dollars de capitaux au cours de la prochaine décennie pour maintenir son stock de capital actuel. Dans un scénario plus ambitieux où le Canada doublerait sa part dans le marché spatial mondial, le pays aurait besoin de 12 milliards de dollars en capitaux dans l’espace.

Cette stratégie doit tenir compte d’une stratosphère stratégique évoluant rapidement dans laquelle deux puissances technologiques, les États-Unis et la Chine, se livrent concurrence pour obtenir la suprématie. De plus, l’espace peut servir de laboratoire en orbite basse où s’intensifieront les efforts scientifiques et technologiques de pointe, tant en matière d’informatique que de sciences de la vie. À titre de frontière extérieure et de premier point de conflit potentiel, l’espace ne pourra que devenir plus important pour la défense nationale.

Dans cette nouvelle sphère d’influence, le Canada peut tirer parti de sa position unique tant comme principal allié des États-Unis dans l’espace que comme premier acteur non américain dans ce domaine. Notre choix à venir semble clair : soit sauter à pieds joints dans un leadership ambitieux dans l’espace, soit accepter de prendre une voie de garage dans un domaine qui dictera le devenir de l’économie et de la sécurité pendant plusieurs décennies.

Les enseignements à tirer des chefs de file mondiaux du secteur pour le Canada

Les approches stratégiques adoptées par les quatre chefs de file de l’industrie spatiale – les États-Unis, la Chine, le Japon et l’Allemagne dans le contexte de l’Union européenne – offrent au Canada d’importantes leçons à tirer à l’heure où il cherche à accélérer son développement dans le secteur spatial.

Les États-Unis : un approvisionnement stratégique et la puissance de marché

Les États-Unis ont restructuré leur base industrielle spatiale en profondeur et remplacé les contrats traditionnels plus onéreux par un approvisionnement en services commerciaux. La NASA et le ministère de la Défense sont des clients stratégiques, qui offrent des contrats à prix fixe d’une durée pluriannuelle et permettent d’atténuer les risques liés aux investissements privés. Ce modèle a permis à SpaceX de s’emparer de 52 % du marché mondial des lancements¹⁶ … grâce à des engagements d’achat combinés à un financement public direct.

Le programme visant l’équipage commercial et le transport commercial illustre cette approche : la société procure des services de plusieurs milliards de dollars, ce qui crée une demande prévisible qui attire des capitaux privés¹⁷. Le succès de ces programmes, ainsi que les revenus se chiffrant en milliards de dollars de Starlink, confirment la viabilité commerciale de ce modèle, tandis que le programme Starshield montre la manière dont ces capacités peuvent également être adaptées à des applications liées à la défense¹⁸. Grâce au financement de capital-risque d’environ 7 milliards $ US chaque année¹⁹ dans le secteur et à la réglementation ITAR (International Traffic in Arms Regulations), qui crée des conditions de marché protégées, les sociétés américaines profitent de cycles d’itération rapides et de la tolérance au risque.

En l’absence de contrats de commande publique comparables, de l’ordre de 500 millions à 1 milliard de dollars, les entreprises canadiennes restent contraintes de devenir des fournisseurs de niveau deux au sein des réseaux d’entrepreneurs principaux américains, soit la fabrication de composants au lieu de systèmes intégrés²⁰.

La Chine : une montée en puissance grâce à l’État, un levier régional

La Chine a poursuivi un modèle contrasté caractérisé par une planification centralisée et le déploiement de capitaux publics, bien qu’elle ait aussi commencé à financer ses propres acteurs commerciaux après avoir constaté la réussite de la stratégie américaine. La Chine prévoit lancer plus de 25 000 satellites entre les constellations de Guowang et de Qiafan²¹. Ces réalisations ne se limitent pas à des réalisations techniques, mais constituent des investissements en infrastructures souveraines. Grâce à la doctrine de fusion civile-militaire, chaque capacité procure un double usage. De plus, les stations au sol de l’initiative de la ceinture et de la route du Pakistan au Kenya et en Argentine accroissent l’influence spatiale de la Chine dans le monde entier²².

Cette approche réussit grâce à la coordination entre les ministères où le développement spatial est calqué sur la politique étrangère et la stratégie industrielle. Les gouvernements provinciaux se font la course pour décrocher les pôles du secteur spatial, ce qui crée une concurrence interne dans un cadre national unifié.

En revanche, l’activité spatiale continue de relever de différentes institutions au Canada : l’Agence spatiale canadienne, Innovation, Sciences et Développement économique Canada, le ministère de la Défense nationale et Affaires mondiales Canada. Ces entités ont chacune des priorités distinctes et ne disposent pas de moyen d’agréger la demande en regroupant les commandes en un tout. Cet éparpillement institutionnel rend impossible toute coordination nécessaire pour se concentrer sur les priorités stratégiques et les fleurons nationaux.

Le Japon : la défense impérieuse et les finances publiques

Le Japon, qui a décuplé ses financements spatiaux en trois ans, a fait d’un programme spatial essentiellement civil et scientifique, une initiative nationale complète axée sur la défense et les marchés. Cette transformation s’est matérialisée par l’augmentation des dépenses du secteur spatial aux fins de la défense dans le cadre du Space Strategy Fund. D’un montant initial de 300 milliards de yens (1,93 milliard de dollars américains), celles-ci ont atteint 1 000 milliards de yens (6,5 milliards de dollars américains) sur dix ans²³.

Cette transformation découle de la redéfinition de l’espace, considéré comme essentiel pour la sécurité nationale. Au Japon, les structures d’entreprise keiretsu facilitent cette approche grâce à des participations croisées qui fournissent un capital patient protégé des pressions à court terme sur le marché. Des institutions garanties par l’État, notamment Innovation Network Corporation of Japan (INCJ) et Development Bank of Japan (DBJ), apportent un financement stratégique en cas d’insuffisance sur les marchés privés.

L’Allemagne : l’excellence technique et la transformation de la défense

L’Allemagne a profondément remanié ses priorités sur le plan de la défense. D’ici 2030, elle renforcera ses capacités spatiales militaires, en ce compris une évaluation sans précédent des systèmes offensifs anti-spatiaux, d’une valeur historique de 40 milliards de dollars américains²⁴. L’Allemagne disposait déjà d’une plateforme robuste, qui faisait d’elle l’un des pays contribuant le plus à l’Agence spatiale européenne (apport de 3,5 milliards d’euros (4 milliards de dollars américains) sur trois ans)²⁵. Elle se classe également au troisième rang mondial en ce qui concerne les brevets spatiaux²⁶ et accueille plus de 120 entreprises spatiales en démarrage²⁷. En 2022, les entreprises en démarrage allemandes du secteur des technologies spatiales ont produit des recettes de plus de 120 millions d’euros dans le cadre de 16 opérations²⁸.

En Allemagne, l’évolution de la réglementation dans l’industrie spatiale témoigne aussi de progrès pragmatiques malgré les retards. À titre d’exemple, l’Allemagne a publié les grands points d’une future loi allemande sur l’espace en septembre 2024. Une partie envisage de plafonner la responsabilité à 50 millions d’euros, assortie de limites de recours fondées sur les revenus de 10 %²⁹ qui pourraient offrir des conditions plus favorables de placement. Cette approche mesurée, qui met en balance l’habilitation commerciale et la protection publique, offre un modèle aux pays qui cherchent à stimuler l’investissement privé sans pour autant assumer une responsabilité illimitée. Nota : Il se peut que le projet de réglementation spatiale de l’UE (2025)³⁰ devienne prioritaire. Celle-ci ne prévoit pas de plafonnement spécifique de la responsabilité. Dans un cas comme dans l’autre, la capacité de l’Allemagne à maintenir des capacités d’envergure mondiale dans les radars à ouverture synthétique, les systèmes optiques et la technologie des petits satellites, tout en surmontant la complexité réglementaire tant à l’échelle nationale qu’européenne, prouve que des conditions institutionnelles parfaites ne doivent pas nécessairement être remplies au préalable pour obtenir le leadership technique.

Pour le Canada, l’Allemagne offre l’un des modèles les plus pertinents : c’est un pays du G7 ayant une structure fédérale complexe, de solides capacités techniques et des engagements de pays alliés qui doivent mettre en balance la souveraineté et la collaboration.

L’intensification des travaux des autres pays dans l’espace

Ces brefs profils ébauchent les aspects généraux des stratégies spatiales au Royaume-Uni, en Corée du Sud, en Nouvelle-Zélande, en Norvège, aux Émirats arabes unis et en Australie.

Objectif : L’autonomie stratégique découlant du Brexit dans le domaine des technologies critiques.

Points forts : Les capitaux publics ouvrent l’accès aux marchés privés. La stratégie spatiale de défense fournit un cadre. L’intégration de UKSA au sein de DSIT tient compte de la convergence entre le numérique et l’espace.

Actifs : Participation dans OneWeb (devenue Eutelsat entretemps). Harwell Space Space. Solide base de production pour la fabrication de satellites.

Budget : Des investissements publics de 765 M$ US ont stimulé l’économie spatiale d’un montant de 2,89 G$ US (multiplicateur de 3,8 fois)³¹.

Principale méthode : Investissements publics stratégiques et stratégie à long terme donnant accès aux capitaux privés. La prudence du secteur bancaire et les exigences ESG peuvent occasionner des contraintes, même si ce multiplicateur important est un bon gage de succès.

Enseignement à tirer pour le Canada : Ce pays comparable du Commonwealth montre que l’investissement public peut produire un effet de levier important dès lors qu’il est lié à des impératifs stratégiques comme la souveraineté dans l’Arctique.

Objectif : Atteindre l’autonomie de lancement grâce à un développement durable.

Points forts : La structure des chaebols absorbe les pertes initiales. L’engagement politique est plus fort que les échecs. Renforcement méthodique des capacités sur une période de vingt ans.

Actifs : Lanceur opérationnel KSLV-II (Nuri)³². Centre spatial de Naro. Projet 425³³. Intégration industrielle de Samsung et de Hanwha. Korea Aerospace Research Institute (KARI).

Budget : 670 M$ US, dont 560 M$ US sont consacrés aux projets de recherche et développement³⁴. Financement soutenu par plusieurs administrations malgré des revers techniques.

Principale méthode : Progression sur vingt ans : fusées-sondes → satellites militaires³⁵ et commerciaux³⁶ → lanceur. Chaque échec est considéré comme un investissement d’apprentissage au lieu d’une responsabilité politique.

Enseignement à tirer pour le Canada : Nous possédons tout ce qu’a construit la Corée du Sud en vingt ans. La différence réside dans l’engagement soutenu et celui d’obtenir un lancement souverain, ce qui vient d’être rectifié.

Objectif : Dominer le marché réactif du lancement de petits satellites.

Points forts : L’innovation réglementaire permet une itération rapide. L’isolement géographique devient un avantage pour le lancement. Leadership du secteur privé, soutenu par l’État.

Actifs : Rocket Lab : plus de 70 lancements et 2^e lanceur le plus fréquent aux États-Unis. Site privé sur la péninsule de Mahia. 120 occasions de lancement chaque année. Structure d’entreprise américaine.

Budget : Dépenses publiques de 59 M$ US et recettes de 1,52 G$ US dans le secteur spatial (2024)³⁷. Investissements publics minimaux, rendement privé élevé.

Principale méthode : Espace aérien réservé à vocation spéciale, simplification des permis. Capacité d’exécution du contrat au lancement d’une durée inférieure à deux mois³⁸. Premier pays à recourir à l’impression 3D et aux turbopompes électriques pour réduire les coûts³⁹.

Enseignement à tirer pour le Canada : Un petit pays peut devenir un acteur de niche dominant grâce à sa souplesse réglementaire et à l’avantage qu’il présente sur le plan géographique, et a fortiori, en misant sur le succès d’un seul entrepreneur spatial de carrure mondiale. L’attention l’emporte sur l’envergure.

Objectif : Devenir la porte d’entrée de l’Europe vers les orbites polaires et héliosynchrones.

Points forts: L’emplacement optimal dans l’Arctique pour les orbites de grande valeur. Premier port spatial continental européen opérationnel. Solide intégration au sein des alliés.

Actifs : Base de lancement d’Andøya opérationnelle. Isar Aerospace en est le locataire clé depuis vingt ans. Accord de garanties technologiques avec les États-Unis. Une mission pour le haut débit par satellite dans l’Arctique avec des charges utiles américaines.

Budget : 208 M$ US⁴⁰. Investissement de 36 000 $ US dans le port spatial⁴¹. Attribution supplémentaire de 20 000 $ US à la défense⁴².

Principale méthode : Construction en 18 mois pour le port spatial⁴³. Ancrage commercial allemand + intégration militaire américaine⁴⁴. 30 lancements annuels lorsque le port tourne à plein régime⁴⁵.

Enseignement à tirer pour le Canada : Un emplacement dans l’Arctique devient un actif stratégique grâce à des investissements dans les infrastructures et à des partenariats avec les alliés. Les actes valent mieux que les paroles.

Objectif : Transfert de technologies de grande valeur et source d’inspiration grâce à des projets prestigieux.

Points forts : Des capitaux importants permettent de réduire les délais de développement. Tout transfert de technologie comporte une formation obligatoire. Acquisition de talents mondiaux à des prix élevés.

Actifs : Sonde martienne Hope (2020). Centre spatial Mohammed bin Rashid. Satellite d’observation de la Terre KhalifaSat. Partenariats avec les agences NASA, JAXA et Roscosmos.

Budget : Investissements spatiaux civils de 443 M$ US. Salaires du niveau de la Silicon Valley pour les talents mondiaux. Approvisionnement du fonds souverain de 820 M$ US⁴⁶.

Principale méthode : Achat de technologies éprouvées, renforcement des capacités locales. Le prestige entraîne des investissements étrangers et un leadership régional⁴⁷. Prises de participation actuelles dans les entreprises nationales en démarrage et les sociétés de placements spatiales.

Enseignement à tirer pour le Canada : L’afflux rapide de capitaux ciblés vers des projets majeurs qui bénéficient d’une grande visibilité peut entraîner d’importants transferts technologiques et être une source d’inspiration pour le pays.

.Objectif : Tirer parti de l’emplacement dans l’hémisphère sud pour assurer le leadership dans la région indopacifique.

Points forts : L’entrée tardive permet d’éviter les contraintes liées aux anciens systèmes. AUKUS fournit l’accès à la technologie. Avantage géographique en ce qui concerne les orbites polaires et la couverture régionale.

Actifs : Australian Space Agency (agence spatiale australienne) (2018). Développement de plusieurs sites de lancement. Deep Space Communication Complex. SmartSat CRC.

Budget : 25 M$ US (2024), 135 M$ US sur cinq ans (de 2023 à 2028)⁴⁸. L’initiative de fabrication moderne de 840 M$ US comprend un réseau australien de fabrication spatiale de 101 M$ US⁵⁰. Investissements supplémentaires dans le domaine spatial de la défense.

Principale méthode : Accent accordé à l’exploitation minière, à l’agriculture et aux applications maritimes. Intégration des alliés au moyen du partenariat AUKUS.

Enseignement à tirer pour le Canada : Les partenariats avec les États-Unis et l’intégration dans des domaines stratégiques offrent des occasions de transferts technologiques et de co-investissement. Puisqu’il s’agit de la région indopacifique, il peut en aller de même dans l’Arctique.

Le parcours spatial du Canada : depuis Alouette jusqu’à aujourd’hui

C’est notre pays qui a envoyé une alouette chanter dans l’espace, qui a construit le bras qui a assemblé la station orbitale de l’humanité et qui a créé le radar permettant de percer les ténèbres de l’Arctique.

1962 L’Alouette prend son envol	1981 Le bras qui bâtit l’avenir	1995 L’œil tout-puissant	2025 Le test de l’héritage
29 septembre, base aérienne de Vandenberg : La fusée Thor-Agena met sur orbite un satellite canadien d’une masse au lancement de 145 kg.	13 novembre, navette spatiale Columbia : Le Canadarm se déploie au-dessus de la Terre, avec le mot-symbole flamboyant « Canada ».	RADARSAT-1 : Le radar à ouverture synthétique du Canada perce les nuages, les ténèbres et les tempêtes dans l’Arctique.	Le capital-risque répond à la réalité tout au long d’un parcours d’excellence depuis 60 ans
Grâce à Alouette 1, le Canada devient le troisième pays dans l’espace.	Ce qui était alors impossible fait maintenant partie de la routine : nombreux étaient ceux qui doutaient qu’un bras robotisé à six degrés de liberté puisse fonctionner dans l’espace.	Un emplacement géographique qui établit la destinée : construction pour un pays où l’hiver dure la moitié du temps, comportant de vastes étendues et en grande partie invisible de l’espace.	La fuite des cerveaux s’accélère : nos roboticiens font de la conception pour la Silicon Valley et nos experts dans les radars font de l’optimisation pour Arlington.
Tient son nom d’une chanson populaire franco-canadienne qui parle d’une alouette. Même nos satellites ont une consonance culturelle.	410 kg sur Terre, mais une fois en orbite, il manipulait des charges utiles de 100 tonnes avec une précision centimétrique.	Promesse de 72 heures : Carte de tous les recoins du Canada en trois jours avec couverture quotidienne de l’Arctique.	L’insuffisance en capitaux devient critique : l’excellence technique sans apport financier.
Le miracle : construction par une équipe du ministère de la Défense nationale (MDN) qui en était à ses balbutiements, « sans manuels et sans pratiquement rien » pour la guider.	Le rapport avec le nucléaire : né des robots à réacteur CANDU – l’ingéniosité canadienne redéployée au service du cosmos.	Un marathon de 17 ans : une durée prévue de 5 ans, et une durée d’exploitation de 17 ans. Un autre élève canadien brillant.	Un engagement budgétaire envers un lancement national – le besoin de décoller pour saisir le moment.
Conception prévue pour un an. Ses chants en ont duré dix. Le petit satellite qui pouvait – et a réussi.	Une feuille de route parfaite : 90 missions, cinq navettes, construction de la Station spatiale internationale (SSI), réparation de Hubble. Aucun échec.		Question à la croisée des chemins : puissance spatiale souveraine ou fournisseur perfectionné ?

Le secteur spatial canadien : prêt à prendre son envol

Activité du secteur spatial canadien (2022)

Les sociétés suivantes occupent collectivement plus de 10 000 Canadiens et produisent des recettes annuelles de plus de 5 milliards de dollars. Leurs exportations dépassent 80 %. Elles prouvent par ailleurs que le Canada possède les capacités techniques, l’excellence dans le secteur manufacturier et un sens aigu des affaires pour faire face à la concurrence mondiale. Ce qui leur manque est une capitalisation d’envergure et des contrats de commande publique dont bénéficient leurs concurrents internationaux. Grâce à un apport de capitaux de 12 milliards de dollars proposé d’ici 2025 et à l’augmentation des dépenses militaires liée au nouvel engagement du Canada envers l’OTAN, ces sociétés spatiales qui sont des acteurs de niche prospères pourraient devenir des fleurons mondiaux. Il en résulterait un écosystème qui attirerait et retiendrait les sociétés spatiales de la prochaine génération⁵¹.

MDA Space (Brampton, Ontario)

Figure au palmarès des entreprises canadiennes les plus prospères, en activité depuis trois ans.
A construit le Canadarm, le Canadarm2, le Dextre et à présent, le Canadarm3, qui établit l’héritage canadien dans la robotique.
Principal entrepreneur de RADARSAT, technologie des radars à ouverture synthétique de pointe.
A élaboré MDA Aurora, le premier satellite commercial au monde en orbite basse terrestre pour les communications numériques.
Occupe plus de 3 800 employés.
Importance stratégique : La plus grande société spatiale au Canada ayant une capacité éprouvée à mettre en œuvre des programmes complexes et à pouvoir faire face à la concurrence mondiale.

Kepler Communications (Toronto, Ontario)

Fondée en 2015, levée de fonds de capital-risque de plus de 300 millions de dollars américains.
Lancement de dix satellites de relais de données optiques en janvier 2026, tirant parti de l’héritage des vols de 23 satellites déployés précédemment, conçus pour être compatibles avec les normes de communication optique de la Space Development Agency aux États-Unis.
Première société commerciale à mettre en place des liaisons éprouvées entre satellites en orbite basse terrestre.
Occupe plus de 175 employés.
Importance stratégique : Kepler est un chef de file mondial dans le domaine de la technologie de relais optique de données. L’entreprise fournit des services de connectivité en temps réel, de calcul sur orbite de pointe et des services hébergés de charge utile pour les données essentielles aux missions.

Mission Control Space Services (Ottawa, Ontario)

A mis au point la plateforme Spacefarer^MC utilisée par la NASA et des exploitants commerciaux.
A livré du matériel et des logiciels de mission essentiels pour les astromobiles lunaires à des clients sur trois continents.
En juin, le lancement avec SpaceX de la mission Persistence, avancée géante du Canada en matière d’intelligence artificielle dans l’espace.
Chef de file du déploiement de l’IA de pointe, sur le vaisseau spatial lui-même, y compris pour la détection de feux de forêt.
Levée de capitaux propres de plus de 22 millions de dollars et financement sans effet dilutif.
Plus de 35 employés possédant une expertise opérationnelle dans l’espace lointain.
Importance stratégique : Une expertise dans les logiciels et l’exploitation essentielle à la gestion de constellations et de missions lunaires complexes.

Maritime Launch Services Inc. (Halifax, Nova Scotia)

Mise au point de Spaceport Nova Scotia, situé à proximité de Canso, qui est un complexe de lancement multi-utilisateurs et multi-missions.
Partenariats actifs avec des fournisseurs de lanceurs légers et moyens pour les missions suborbitales et discussions en cours avec les sociétés canadiennes et internationales de services de lancement en orbite.
Signature d’un accord de garanties technologiques avec les États-Unis, permettant aux sociétés de lanceurs et partenaires de vaisseaux spatiaux américains d’exercer leurs activités sur le site en utilisant des technologies américaines contrôlées.
Grâce à l’investissement stratégique de dix millions de dollars qu’elle a réalisé, MDA Space est devenue un partenaire opérationnel.
La société a obtenu un prêt de dix millions de dollars d’Exportation et développement Canada aux fins de l’aménagement du site, de l’achèvement de la plateforme de lancement et de la disponibilité opérationnelle.
Accès concurrentiel aux orbites polaires et héliosynchrones, offrant des inclinaisons de 45,1 à 90 degrés et des couloirs de descente sans danger au-dessus de l’Atlantique.
Importance stratégique : Permet au Canada de devenir un pays capable d’effectuer des lancements de satellites et de déployer et de réapprovisionner ceux-ci à partir de son propre sol.

Héroux-Devtek (Longueuil, Quebec)

Troisième fabricant de trains d’atterrissage au monde ; recettes de 800 millions de dollars.
2 000 employés au Canada, aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Espagne.
Fournisseur de Boeing, de Lockheed Martin, d’Airbus et de nombreux autres équipementiers.
Les ventes à l’exportation lui procurent 90 % de son chiffre d’affaires.
Importance stratégique : Capacités de fabrication de précision et d’intégration de systèmes directement applicables aux programmes spatiaux.

Canadensys Aerospace (Bolton, Ontario)

Se spécialise dans les missions et systèmes d’explorations planétaires, les astromobiles lunaires, les instruments et caméras scientifiques et les serres lunaires.
Mise au point d’une astromobile lunaire aux fins d’une mission lunaire pour l’ASC et de plusieurs véhicules utilitaires lunaires pour le programme Artemis de la NASA et des clients commerciaux.
Pilote le projet de développement de serres lunaires destinées à subvenir aux besoins alimentaires des astronautes sur la Lune. Collaboration avec l’ASC, le Centre aérospatial allemand (DLR) et la NASA.
Produit et vend des ordinateurs, des systèmes électriques et des caméras pour les missions lunaires. Plus de 20 caméras ont été posées sur le sol lunaire et 200 autres sont en production, dont 100 sont déjà commandées pour diverses missions lunaires internationales.
Importance stratégique : La robotique spatiale de prochaine génération élargit la contribution du Canada à l’économie lunaire.

NordSpace (Markham, Ontario)

Mise au point du premier système de lancement spatial réactif de bout en bout au Canada doté de capacités à intégration verticale.
Fusée Tundra (mise en orbite basse terrestre de 500 kg d’ici 2028) et mise à l’échelle pour la fusée Titan (mise en orbite basse terrestre de 5 000 kg d’ici 2032), conçue pour être le premier lanceur orbital souverain du Canada.
Construction de l’Atlantic Spaceport Complex (ASX) à Terre-Neuve-et-Labrador avec début d’exploitation en 2025.
Fabrication de moteurs de fusées à propulsion liquide Hadfield et Garneau imprimés en trois dimensions et utilisant les propergols Jet-A, SAF et LOx.
Lancement en 2026 du satellite Terra-Nova, doté d’une technologie d’IA de pointe alimentée par les processeurs graphiques NVIDIA pour la détection des feux de forêt et la veille spatiale.
Importance stratégique : Programme de défense SHARP à double usage aux fins de développer des capacités hypersoniques et des missions en haute altitude pour la souveraineté dans l’Arctique, en utilisant le même matériel que celui de la fusée Tundra et de ses moteurs.

Reaction Dynamics (Longueuil, Quebec)

Chef de file dans les services spécialisés de lancement orbital, le ravitaillement rapide et la reconstitution de constellations de satellites, avec une technologie brevetée de propulsion qui simplifie l’architecture de propulsion (environ douze pièces au lieu d’environ 15 000 pièces).
Financement total de plus de 38 M$, dont une série A de 14 M$ (juin 2025) et une subvention de 10 M$ accordée par le Gouvernement du Québec (juin 2025).
Objectif : Lancement suborbital inaugural à l’hiver 2026 ; le lanceur Aurora-8 cible le marché des petits satellites en pleine croissance.
Objectif de première tentative de lancement orbital au moyen d’un accord de lancement orbital avec Maritime Launch Services à partir de Spaceport Nova Scotia au troisième trimestre de 2028.
Obtention d’un montant de 300 000 € (482 000 $ CA) lors de la phase II du programme DIANA de l’OTAN et d’un montant de 776 000 $ accordé dans le cadre du Programme de développement des technologies spatiales (PDTS) de l’ASC pour la démonstration des micropropulseurs.
Importance stratégique : Fait progresser la capacité de lancement nationale du Canada tout en positionnant le pays sur les marchés émergents des lancements suborbitaux et de petits satellites.

Telesat (Ottawa, Ontario)

Fondée en 1969, elle figure aujourd’hui parmi les plus grands exploitants de satellites au monde.
Constellation de satellites en orbite basse terrestre Telesat Lightspeed : investissement de 6,5 G$ pour 198 satellites.
Large implantation mondiale, axée sur les marchés des entreprises, des administrations publiques et de la mobilité.
Livre une concurrence directe à SpaceX Starlink et Amazon Kuiper.
Environ 750 employés.
Strategic relevance: Demonstrates Canada’s ability to deploy capital for mega-constellations, critical for digital sovereignt

Une nouvelle stratégie : cinq piliers pour propulser l’ambition spatiale du Canada

Le Canada doit transformer ses pôles d’excellence dans le domaine spatial en piliers majeurs d’une nouvelle stratégie mondiale. Et le regain d’attention accordé aux dépenses militaires peut en être le tremplin. Les dépenses consacrées à la défense qui représentent actuellement 29 % des dépenses spatiales du Canada devraient augmenter fortement au fur et à mesure que les engagements de l’OTAN s’intensifieront⁵². Il ne s’agit pas d’une simple réaffectation budgétaire, mais d’une transformation fondamentale du marché. L’approvisionnement stimulé par la défense peut faciliter les contrats de commande publique et la certitude de recettes pour plusieurs années, tout en aidant à débloquer des capitaux privés et en permettant aux entreprises spatiales canadiennes de réussir leur changement d’échelle commerciale.

1. La souveraineté : construction d’une base industrielle spatiale

Capacités ciblées d’ici 2035 : Renforcer la base industrielle spatiale canadienne, en accordant la priorité aux capacités nationales de lancement et aux composants essentiels pour lesquels le Canada possède déjà des points forts.

Les capitaux privés, en particulier aux États-Unis et en Europe, ont contribué à la création de sociétés spatiales d’une nouvelle génération. À titre d’exemple, les opérations dans le secteur spatial américain ont vu leur volume plus que doubler, et leur valeur presque quadrupler au cours des dix dernières années⁵³. Dans le secteur spatial au sens large, les sociétés spatiales bénéficient de flux de près de 50 milliards de dollars américains depuis 2015⁵⁴^., ce qui correspond à un taux moyen annuel de croissance de 21 %⁵⁵, sous l’effet majeur du capital-risque. Le Royaume-Uni est devenu la deuxième destination d’intérêt pour le capital spatial : il a reçu 17 % de ces flux entrants⁵⁶. L’industrie connaît une croissance qui n’avait plus été observée depuis la course à l’espace de la Guerre froide. Ce sont les capacités commerciales et à double usage qui en sont les moteurs.

Dans cette course mondiale à l’espace, le Canada possède de nombreux atouts, mais aussi d’importantes lacunes. Nous avons de robustes capacités de fabrication de satellites et de production de composants, mais également des chaînes logistiques fragmentées, et des capacités inexistantes pour placer nos propres satellites en orbite au pays. Par ailleurs, les installations d’essais et les centres de recherche nationaux canadiens sont sous-équipés. Les investissements insuffisants dans les capacités spatiales nationales par rapport à nos pairs commencent à se faire sentir. Ce fossé industriel constitue un frein important à notre autonomie stratégique et à notre potentiel économique dans un secteur connaissant une croissance annuelle de 9 %⁵⁷.

Les engagements inscrits au nouveau budget fédéral y contribueront, en particulier l’affectation triennale de 182,6 millions à des capacités de lancement spatial⁵⁸. Voilà un bon début. La construction d’une chaîne de valeur requiert toutefois des efforts supplémentaires pour garantir la compétitivité industrielle : nouvelles missions et capacités ambitieuses, installations de fabrication de satellites et composants de pointe, centres d’essais et de validation, infrastructures des systèmes au sol et peut-être deux spatioports opérationnels au cours des prochaines années : l’Atlantic Spaceport Complex de Nordspace et le Spaceport Nova Scotia de Maritime Launch.

Le potentiel de transformation de l’économie a été démontré. La transition par la NASA de sa stratégie « construction et possession » par celle d’« achat et utilisation » n’a pas seulement entraîné des économies de lancement. Elle a fait office de catalyseur pour toute une industrie spatiale commerciale. Les États-Unis ont lancé plus de nouveaux objets dans l’espace (29 en 2011 à plus de 2 200 en 2024)⁵⁹^. en favorisant l’acquisition de services nationaux auprès d’entrepreneurs spatiaux et en renforçant les activités manufacturières, les chaînes logistiques et les fournisseurs de services américains.

Voilà une approche exhaustive privilégiée par l’économie spatiale moderne. L’évolution de la technologie des satellites s’accompagne de fortes variations des coûts. Dans les années 1990, les satellites commerciaux de communications coûtaient de l’ordre de 350 à 950 millions de dollars (en dollars d’aujourd’hui) ; à l’heure actuelle, ce déploiement se situe entre 150 et 500 millions de dollars⁶⁰. Celui des nouveaux petits satellites géolocalisés coûte seulement 15 millions de dollars⁶¹. La transformation observée au niveau des petits satellites est encore plus remarquable. En effet, les universités et les pays émergents parviennent maintenant à construire et lancer des nanosatellites cubiques pour une somme totale de seulement 150 000 $, alors que les satellites traditionnels coûtent des centaines de fois plus⁶²^,⁶³. Une base industrielle robuste qui serait de plus en plus financée par les dépenses du secteur spatial aux fins de la défense pourrait produire une défense comparable à celle obtenue grâce à un plus grand nombre de destroyers navals ou de F-35, mais avec des multiplicateurs économiques nationaux beaucoup plus importants grâce à des applications à double usage dans les domaines des communications, de l’observation de la Terre et de la surveillance du climat.

2. La défense : devenir un allié essentiel dans l’Arctique

Répartition des dépenses spatiales 2024, Canada

La capacité annuelle d’ici 2035 : systèmes de premier plan de l’OTAN pour les communications, la localisation et la surveillance dans l’Arctique ; capacités anti-spatiales pour la dissuasion

L’espace a fondamentalement changé la façon dont les pays envisagent leur puissance économique et militaire. Les puissances militaires avancées s’appuient désormais sur des satellites pour les communications ; les satellites de reconnaissance permettent de recueillir des renseignements et de repérer les cibles, et les constellations de satellites de positionnement, de navigation et de synchronisation (y compris les systèmes GPS) servent de guides pour tout (des munitions de précision aux drones).

En plus de ces capacités tactiques, l’espace demeure un élément central de la sécurité stratégique. Les systèmes d’alerte précoce qui repèrent les lancements de missiles nucléaires reposent en grande partie sur les ressources spatiales. Le rôle de Starlink en Ukraine a défrayé la chronique. Il ne s’agit toutefois que du début de la refonte de la défense nationale par les systèmes spatiaux.

Parallèlement, les capacités contre-spatiales connaissent une expansion rapide. Les États-Unis, la Russie, la Chine et l’Inde ont tous détruit leurs propres satellites pour faire la démonstration de leurs missiles antisatellites⁶⁴. La Chine et les États-Unis sont en train de mettre en place des arsenaux contre-spaciaux, notamment pour des opérations à proximité d’un satellite et des infrastructures de ravitaillement. La Russie a démontré qu’elle peut placer en orbite des armes nucléaires qui pourraient, grâce à une impulsion magnétique, anéantir la plupart des satellites en orbite basse terrestre⁶⁵. Les prévisions générales sont claires : tout conflit entre de grandes puissances commencera probablement par des manœuvres dans l’espace.

Pour maintenir sa souveraineté et dissuader ses adversaires, le Canada a besoin de capacités spatiales avancées pour les communications sur les champs de bataille, la collecte de renseignements, la détection de cibles et le contrôle de l’espace, y compris des systèmes contre-spatiaux. Nos partenaires de l’OTAN et de l’alliance « Five Eyes » s’attendent naturellement à ce que nous prenions les rênes de la défense en Arctique, où les systèmes spatiaux sont particulièrement vitaux, compte tenu de l’immensité du territoire et de la faible densité de population. De nouvelles entreprises canadiennes, p. ex., Dominion Dynamics, commencent à développer ces capacités essentielles au Canada pour la détection dans l’Arctique. Grâce à sa situation géographique, le Canada bénéficie d’un avantage unique : étant éloigné des zones de conflit potentielles en Europe et dans la région indopacifique, notre pays peut fournir des ressources spatiales pour les opérations des alliés plus efficacement qu’avec les forces terrestres, navales ou aériennes.

Compte tenu de notre population de petite taille et de notre vaste territoire, notre meilleure stratégie de sécurité reste d’avoir des liens rapprochés avec l’alliance « Five Eyes », une alliance entre l’Australie, le Canada, la Nouvelle-Zélande, le Royaume-Uni et les États-Unis, pour échanger des renseignements. L’adhésion à des initiatives comme celle du Dôme d’or proposée par les États-Unis pourrait renforcer ces liens. L’architecture de défense antimissile spatiale dirigée par les États-Unis intégrerait les capacités des alliés au sein d’un bouclier unifié contre les menaces hypersoniques et balistiques. Pour le Canada, une participation pourrait impliquer plus qu’une simple protection accrue. Elle pourrait faire de nous un partenaire essentiel sur le plan de la défense continentale, tout en assurant la participation du secteur industriel et le transfert de technologie pour les entreprises canadiennes, ainsi que la prise en compte de notre voix dans le façonnement de la future architecture de sécurité nord-américaine. Une telle participation soutient par ailleurs les capacités au sens large de l’alliance « Five Eyes ». Les investissements dans la défense qui financent le développement de nouvelles technologies stimulent constamment les dépenses en recherche et développement et la croissance économique, car les innovations du secteur de la défense peuvent souvent trouver des débouchés commerciaux. Toutefois, ces retombées économiques n’auront lieu que si nous développons des capacités au Canada au lieu d’acheter des systèmes étrangers. Le Canada doit s’approvisionner auprès de sociétés canadiennes tout en se développant conjointement avec celles-ci, en structurant des contrats qui permettent à ces sociétés de monter en puissance tout en conservant leur rentabilité sur la scène nationale puis mondiale. C’est ainsi que les États-Unis ont développé des sociétés gigantesques – SpaceX (plus de 350 milliards de dollars), Palantir (330 milliards de dollars) et Anduril (30 milliards de dollars) – par l’entremise de contrats stratégiques de sécurité nationale.

3. La technologie : recours aux satellites pour franchir un pas de géant sur le plan numérique

La capacité annuelle d’ici 2035 : réseaux de communication protégés par la sécurité quantique par satellites ; systèmes nationaux de positionnement, de navigation et de synchronisation

Au cours des dix prochaines années, les pays obtiendront des avantages économiques et stratégiques grâce à la technologie. Et trois grandes tendances convergentes redéfiniront la dynamique des puissances mondiales : la croissance exponentielle des données faisant office d’actif stratégique, la vulnérabilité du chiffrement actuel pour l’informatique quantique et la dépendance essentielle du commerce à l’égard de l’infrastructure satellitaire. Les pays qui contrôlent les communications sécurisées par satellite détiendront les clés de la souveraineté numérique ; ceux dépourvus de capacités indépendantes seront confrontés à des contraintes stratégiques.

Songez à l’ampleur de la dépendance à l’égard des satellites aujourd’hui. Le transport maritime, qui assure le déplacement de marchandises pour un montant de plus de 14 000 milliards de dollars chaque année⁶⁶, dépend entièrement des services de positionnement et de synchronisation par satellite⁶⁷. Les marchés financiers s’appuient sur la synchronisation GPS pour synchroniser les opérations. Une panne fait perdre environ un milliard de dollars par jour à l’économie américaine⁶⁸. En 2023, le secteur des services de positionnement, de navigation et de synchronisation liés aux appareils et aux services a généré des recettes d’environ 280 milliards de dollars américains en aval à l’échelle mondiale⁶⁹.

En 2030, le paysage technologique de 2020 sera méconnaissable. À mesure que les modèles d’IA se banaliseront et deviendront disponibles de manière universelle, l’avantage concurrentiel ne tiendra plus aux algorithmes, mais aux ensembles de données exclusives. Les entreprises et les pays qui parviendront à recueillir, à transmettre et à traiter des flux de données uniques en toute sécurité s’imposeront. Les constellations de satellites offrent ces points d’observation uniques – elles permettent de surveiller les chaînes logistiques mondiales, de suivre l’activité économique et d’autonomiser des systèmes – à condition toutefois de pouvoir sécuriser ces données.

L’informatique quantique présente tant une menace existentielle qu’une occasion de transformation. Les méthodes de chiffrement utilisées actuellement pour protéger les communications par satellite, les opérations financières et les données militaires seront vulnérables à un déchiffrement quantique d’ici dix ans. La Chine a déjà fait la démonstration des communications quantiques par satellite avec son satellite Micius⁷⁰. Le pays qui parviendra à déployer en premier lieu des réseaux par satellites protégés par la sécurité quantique ne fera pas que protéger ses propres communications : il deviendra le fournisseur de confiance de ses alliés qui souhaitent se protéger.

D’autre part, la révolution de l’IA exige une capacité de transmission de données et une sécurité sans précédent. L’entraînement des modèles d’IA de prochaine génération nécessite d’énormes ensembles de données souvent recueillies à partir d’images par satellite, de réseaux de satellites de l’Internet des objets (IdO) et de capteurs mondiaux. La valeur du marché des villes intelligentes intégrant ces technologies devrait atteindre de l’ordre de 1 400 à 4 000 milliards de dollars américains d’ici 2030⁷¹^,⁷², une grande partie de ceux-ci dépendant de la connectivité sécurisée par satellite pour l’infrastructure IdO. Le contrôle de l’infrastructure satellitaire sécurisée est également probablement fondamental pour une capacité désignée d’« IA souveraine » par de nombreuses personnes.

Chaque entreprise canadienne d’IA chargée de l’entraînement des modèles à partir de données exclusives doit faire des choix quant à l’acheminement et au stockage des données. La compétitivité de notre écosystème d’innovation dépend en partie d’une infrastructure sécurisée à même de protéger la propriété intellectuelle tout en maintenant la connectivité mondiale.

Le Canada offre tant des occasions que des failles. Notre dépendance à l’égard de l’infrastructure satellitaire alliée peut occasionner des points de défaillance uniques malgré les avantages qu’elle présente pour l’interopérabilité et le partage des coûts. La sagesse veut d’assurer la résilience au moyen de la diversification.

En cas de dégradations du système, qu’elles soient attribuables à des événements solaires, des cyberattaques ou des pannes d’infrastructures, le Canada a besoin d’un accès garanti aux services de positionnement, de navigation et de synchronisation. Nos banques, nos réseaux électriques et nos réseaux de transport dépendent tous de signaux de synchronisation précis. Le risque économique s’ajoute à mesure que les entreprises canadiennes des secteurs de l’extraction des ressources, des services financiers et de la fabrication de pointe transmettent des données sensibles par l’intermédiaire d’une infrastructure satellitaire sans disposer d’autres solutions de rechange nationales. De plus, selon une étude triennale menée par des chercheurs de l’Université de Californie à San Diego et de l’Université du Maryland, environ la moitié des signaux des satellites géostationnaires transmettent des données sensibles entièrement en clair, ce qui les rend vulnérables à l’interception avec de l’équipement de base⁷³.

Le Canada possède des avantages uniques qui lui ont permis de devenir un chef de file mondial dans les communications sécurisées par satellite. Notre leadership en recherche quantique grâce à des institutions comme l’écosystème Quantum Valley, à Waterloo, à la Stratégie quantique nationale de 360 millions de dollars et à la somme supplémentaire de 334,3 millions de dollars annoncée dans le budget 2025⁷⁴^,⁷⁵, combiné à des entreprises quantiques de premier plan telles que Xanadu, Photonic et Nord Quantique, nous positionne pour concevoir des réseaux par satellites protégés par la sécurité quantique avant la plupart des pays. Si l’on tient compte également de nos intentions concernant la souveraineté dans l’Arctique, des obligations qui nous incombent à l’égard de l’OTAN et de notre statut de moyenne puissance de confiance, nous possédons tant des capacités que des occasions sur le marché au Canada.

L’argument économique est convaincant. La constellation Lightspeed de Telesat de 6 milliards de dollars⁷⁶ démontre la confiance du secteur privé dans la capacité du Canada à offrir des communications par satellite à l’échelle mondiale. L’ajout de la sécurité quantique est un facteur de différenciation pour les pays en quête de solutions de rechange fiables, non pas pour remplacer les partenariats existants, mais pour garantir leur résilience grâce à la diversité. Grâce à des investissements ciblés, le Canada pourrait bâtir une infrastructure satellitaire protégée par la sécurité quantique pour répondre à la fois aux besoins nationaux et à ceux des pays alliés qui recherchent de nouvelles solutions de communications sécurisées.

4. La commercialisation : la recherche et le développement de pointe

La capacité annuelle d’ici 2035 : programmes de recherche de classe mondiale dans des domaines stratégiques ; plus d’une centaine de projets annuels d’étudiants ; deux ou trois démonstrations de technologies de pointe chaque année

Dans le domaine de la recherche spatiale, les pays ne doivent plus tenter de s’arracher le prestige scientifique, mais plutôt le contrôle des technologies qui définiront la puissance économique et stratégique. La Chine entend faire la démonstration d’une énergie solaire spatiale d’ici 2035⁷⁷. Les États-Unis poursuivent la voie de la propulsion nucléaire pour les missions sur Mars⁷⁸. Le Japon met au point une autocaravane lunaire tout en offrant des possibilités de déploiement trimestriel pour la SSI qui ont permis de déployer plus de 200 satellites depuis 2012⁷⁹. Il ne s’agit pas de projets scientifiques, mais d’investissements stratégiques visant à obtenir une future mainmise sur le marché.

Grâce à ses atouts dans la recherche, le Canada se place dans une position idéale pour être un chef de file dans le domaine des technologies spatiales, à condition toutefois de bénéficier d’un déploiement stratégique. Trois sociétés canadiennes de technologies quantitatives – Nord Quantique, Xanadu et Photonic – ont été admises à l’épreuve finale de la Quantum Benchmarking Initiative de DARPA, où les participants se disputeront un prix de 316 millions de dollars américains⁸⁰. L’investissement dans les technologies quantiques de 334 millions de dollars inscrit au budget fédéral procurera les capitaux nécessaires à l’établissement du siège social au Canada⁸¹. Notre expertise dans les sciences des matériaux et la robotique, renforcée dans le cadre d’activités dans l’Arctique, se transpose directement dans les environnements lunaires. Notre secteur minier est prêt pour extraire des minéraux critiques. Il est l’un des plus solides au monde. Notre industrie nucléaire bénéficie de l’expérience avec le réacteur CANDU, qui pourrait s’appliquer aux systèmes énergétiques spatiaux.

La réussite du projet repose sur des changements fondamentaux dans l’approche canadienne de la recherche et du développement dans le domaine de l’espace. Au Japon, le modèle des occasions de déploiement régulier réduit l’écart séparant le prototype du produit. Lorsque les investisseurs savent que la validation des technologies peut prendre quelques mois au lieu de quelques années, les flux de capitaux sont dirigés vers des sociétés innovantes. Le Canada pourrait établir des occasions de lancement trimestrielles semblables, en transformant des projets de recherche universitaires en pipelines commerciaux.

Le processus de mise en œuvre est clair : des partenariats commerciaux dès le tout premier jour et des co-investissements industriels dans des programmes de recherche. Des mécanismes assurant le maintien de la propriété intellectuelle de pointe au Canada. Des programmes structurés qui font le lien entre les projets d’étudiants et les missions spatiales pourraient offrir un excellent départ. Qui plus est, il faut accepter le fait que de multiples tentatives sont nécessaires pour réaliser ces objectifs lunaires, et faire en sorte que le public et les politiciens acceptent certains échecs dans le cadre du processus d’innovation et de croissance.

L’argument économique est convaincant. Lorsque la NASA s’engage à acheter des services de transport orbital et lunaire, les sociétés lèvent des capitaux privés de plusieurs milliards de dollars. Lorsque le ministère de la Défense finance des communications quantiques, les entreprises en démarrage obtiennent des valorisations de licornes. Le Canada peut reproduire ce modèle en faisant de l’administration publique son premier client, mais pas le dernier, et en créant ainsi des marchés qui attirent les investissements privés.

La période propice pourrait s’écourter. À mesure que la commercialisation des activités spatiales s’accélérera et que des propriétaires de plateformes technologiques émergeront, les pionniers établiront des positions dominantes. Le Canada a prouvé qu’il peut produire des travaux de recherche de classe mondiale. Au cours des dix prochaines années, nous déterminerons si nous tirerons parti de la valeur de nos innovations ou si nous continuerons à subventionner les réussites de nos concurrents.

5. Le climat : protéger la Terre à partir du ciel

La capacité annuelle d’ici 2035 : systèmes d’observation de la Terre fondés sur l’IA ; surveillance opérationnelle du climat en ce qui concerne le territoire canadien

L’épisode inédit des feux de forêt au Canada en 2023 – où 16,5 millions d’hectares, soit sept fois la moyenne historique, ont été détruits – démontre la raison pour laquelle la surveillance du climat est devenue une infrastructure économique. Cet épisode a exigé des efforts de lutte contre les incendies dans quatre provinces de plus d’un milliard de dollars, tout en résultant en dommages assurés causés par les intempéries d’un total de 945 millions de dollars⁸³. Cette crise crée des occasions pour le marché : le secteur mondial de l’observation de la Terre passera de 5 milliards de dollars aujourd’hui à 8 milliards de dollars d’ici 2033⁸⁴^., car les pays ont besoin des mêmes services de prévision des feux de forêt, de surveillance des inondations et de services de renseignements agricoles que le Canada doit mettre en place pour assurer sa propre survie.

La surveillance depuis l’espace constitue une nécessité opérationnelle. Parmi les 54 variables climatiques essentielles, 26 peuvent seulement être mesurées depuis l’espace⁸⁵^,⁸⁶. La géographie unique du Canada – vastes forêts boréales, territoires de l’Arctique et systèmes agricoles des Prairies – pose des problèmes de surveillance qui, une fois résolus, peuvent devenir des produits exportables pour des pays confrontés à des pressions environnementales semblables.

L’héritage du Canada en ce qui concerne l’observation de la Terre repose sur de solides piliers. L’observation de la Terre représente 20 % des dépenses spatiales du Canada (le deuxième facteur le plus important après les communications par satellite). L’héritage laissé par les radars à ouverture synthétique de RADARSAT a fait du Canada un chef de file mondial dans le domaine de l’observation de la Terre. Cet avantage, initialement bâti à partir d’exigences dans le domaine de la défense, a trouvé des débouchés commerciaux dans les domaines de la gestion des ressources, des interventions en cas de catastrophe et de la surveillance environnementale. Des entreprises en démarrage (p. ex., SkyWatch et GHGSat) trouvent également des moyens de tirer profit et de créer de la valeur ajoutée à partir de produits d’observation de la Terre et auprès de la clientèle internationale.

La stratégie actuelle du Canada liée à l’observation de la Terre recommande explicitement l’élaboration d’un programme dédié à l’« obtention de données commerciales et internationales »⁸⁷ afin de compléter les capacités souveraines. Cette recommandation ne figurait toutefois pas dans le plan de financement RADARSAT+ annoncé en 2023⁸⁸. Le Canada pourrait élaborer et financer une nouvelle initiative comparable au programme Commercial SmallSat Data Acquisition de la NASA, qui se concentre spécifiquement sur l’acquisition, l’évaluation et l’intégration des données commerciales et internationales d’observation de la Terre. Le Canada pourrait aussi partir de l’initiative de la NASA intitulée « Earth Information Center » et s’attacher à mettre en place un centre national de conception pour la résistance aux changements climatiques fondé sur les données spatiales et l’intelligence artificielle.

L’IA pourrait transformer l’observation de la Terre en reléguant l’imagerie statique au profit de l’intelligence prédictive. Le Canada pourrait construire un jumeau numérique de qualité pour la Terre. Les algorithmes ainsi obtenus détermineraient les tendances plus difficiles à déceler par les analystes humains. Citons par exemple les premiers indicateurs de mauvaises récoltes, l’extraction illégale de ressources, le trafic maritime ou les manœuvres militaires. Cette observation de la Terre fondée sur l’IA crée des occasions d’exportations commerciales, des produits de données et des services d’analyse que les gouvernements alliés, les entreprises de l’industrie des ressources et les exploitations agricoles achèteront. L’optimisation grâce à un double usage est puissante. Les mêmes satellites qui surveillent les feux de forêt et les réalités agricoles peuvent également fournir des renseignements militaires, une surveillance des frontières et une connaissance du domaine maritime.

Des ouvertures stratégiques qui permettent au Canada de garder sa place dans l’espace

Canada could capture an estimated $21 billion of the global space market annually by 2035, creating new jobs and transforming our economy. Or we could watch from the ground as others claim the high frontier. The difference comes down to approximately $12 billion in capital investment and the political will to deploy it–and soon.

The are several strategic unlocks that Canada’s leaders could consider:

Canada’s space governance remains fragmented across multiple departments with no single point of accountability, deterring the private investment needed to scale the sector. One option is to have the National Space Council report directly to a senior minister or Clerk of the Privy Council, granting them authority to coordinate all federal space spending. This creates the focused leadership that capital markets require—mirroring how Japan’s Prime Minister provides oversight over the country’s national space agency.
NovaSpace, a global consultancy firm, diagnosed our core failure: we create « technology orphans »—innovations that win small government grants, then die without major customers.⁸⁹ The Department of National Defence could break this cycle by committing to become a significant customer of Canadian space innovations and services and providing world-leading space defence capabilities for ourselves and for our allies in the process.
It is hard for companies to raise capital against one-time contracts, which is what Canada often offers. The Canadian Space Agency could address this by shifting from buying hardware to purchasing services, replicating NASA’s success, as outlined above. At the early stages, this could be similar to the US SBIR program (which Budget 2025 may create a version of, through ISED).⁹⁰ Phased contracts would take companies from $200,000 feasibility studies through $1.5-million development contracts, on a pathway to commercialization towards $50-million deals, creating a proven pathway from innovation to market.
Canadian space companies also face challenges in « de-banking » for defence-related work and the country has venture funds that are often too small to scale champions. To navigate this, Export Development Canada (EDC) could consider establishing a dedicated Space Finance Division with expanded lending capacity, while Finance Canada could classify space as « strategic infrastructure » to unlock pension fund investment. EDC could also consider guaranteeing 80% of commercial loans, like how it did through BCAP during the pandemic. This could mobilize the billions needed to build Canadian champions.
Canada’s space exports grew 13% from 2020 to 2023, proving international appetite exists. Fast-tracking agreements with Five Eyes and NATO partners, combined with a dedicated Space Export Division within Global Affairs, could help position Canada as a trusted non-American option for nations seeking alternatives to U.S.-China dependency. An « Allied Space Preferred Partner » designation could also expedite approvals.
More than 40 universities and research centres participate in the Canadian space sector, and this is a strength that can be built on.⁹¹ At the same time, in the context of talent, Canada is facing significant challenges. The major reduction of international students may reduce our talent pipeline, and many of our traditional sectors including automotive are struggling amidst the trade war. Opportunities to unlock talent could include industrial retraining programs into the space and defence sectors, especially from hard hit areas of our economy. One opportunity is a U15-led, business-academia approach to space-driven technologies for earth science and climate resilience, including wildfire detection and management—something that can exported to NATO allies for dual use purposes. Further, national regulatory sandboxes and multi-year federally funded university space research institutes partnered with the CSA and DND that link space and defence procurement with post-secondary institutions and industry partners could create pre-qualified talent pipelines and accelerate security clearances.

These unlocks—unified leadership, procurement modernization, capital market activation, export market development, and talent mobilization—are interdependent. Success requires simultaneous progress across all dimensions. International precedents, particularly NASA’s commercial programs and the UK’s space investment strategy, demonstrate that government market-making can catalyze private sector growth.

But the window is narrowing. First-mover advantages in quantum communications, Arctic surveillance, and other emerging space technologies have expiration dates measured in months and years, not decades. Furthur delay risks permanent relegation to consumer and tier-two status rather than being a producer and leader in the global space economy.

The path forward requires coordinated action across government, industry, and capital markets. Without executive-level leadership and the structural reforms outlined, Canada risks missing a generational opportunity.

At a time when we’re aiming east, west and north, instead of south, Canada also needs to look up—and aim higher, quite literally, with an ambitious space strategy.

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Contributeurs

Alexander MacDonald, ancien économiste en chef, NASA
Jaxson Khan, chef de la direction, Aperture AI | agrégé supérieur de l’Université de Toronto
John Stackhouse, premier vice-président, Bureau du chef de la direction RBC

Rédaction et production

John Intini, directeur général principal, Rédaction, Leadership avisé RBC
Sydney Wisener, stagiaire, Leadership avisé RBC
Caprice Biasoni, responsable principale, Conception, Leadership avisé RBC
Lavanya Kaleeswaran, directrice générale, Production et numérique, Leadership avisé RBC

Méthodologie

Les données sur l’économie spatiale canadienne sont limitées. L’Agence spatiale canadienne (ASC) publie chaque année l’État du secteur spatial canadien, englobant notamment le revenu, le produit intérieur brut, l’emploi et les exportations. Les données concernant les sociétés cotées en bourse sont disponibles. Dans notre méthode, nous avons combiné les données de ces deux sources pour modéliser le chiffre d’affaires, le PIB et les dépenses en immobilisations dans les deux scénarios de croissance de base et de croissance ambitieuse. Les calculs ont nécessité plusieurs étapes.

Pour prévoir le chiffre d’affaires et le PIB jusqu’en 2035 dans le scénario dit « de base », nous avons dérivé le taux de croissance annuel historique sur la plus longue durée possible à l’aide des données de l’ASC (de 2014 à 2022) qui, selon nous, orienteront la future croissance du chiffre d’affaires (-0,8 %) et du PIB (1 %).
Pour prévoir le chiffre d’affaires dans le cadre du scénario dit de « croissance ambitieuse », nous supposons que le Canada doublera sa part du marché mondial d’ici 2035, en passant d’environ 1,1 % du marché mondial en 2022 à 2 % d’ici 2035. En partenariat avec McKinsey & Company, le Forum économique mondial prévoit que les applications qui constituent l’épine dorsale du marché spatial mondial (p. ex., les satellites, les lanceurs, la télédiffusion et le système GPS) se développeront pour atteindre 755 milliards de dollars américains d’ici 2035⁹². La part du Canada atteindrait ainsi 21 milliards de dollars. Ce scénario ambitieux prévoit donc un quadruplement de la croissance du marché spatial en dix ans.
Pour déterminer le capital nécessaire dans un scénario de croissance de base et celui de croissance ambitieuse, nous avons utilisé les données concernant les sociétés spatiales cotées en bourse. Entre 2020 et 2024, les sociétés spatiales canadiennes cotées en bourse ont affiché un ratio dépenses en immobilisations/chiffre d’affaires de 36 % (selon une moyenne pondérée). Ce chiffre a été faussé par les investissements massifs de quelques entreprises clés, qui devraient cesser à l’avenir, même dans le cadre du scénario de croissance ambitieuse. Pour mieux enraciner le ratio dépenses en immobilisations/chiffre d’affaires, nous avons inclus quelques sociétés aérospatiales matures, dont les exigences en capital sont bien inférieures. Selon une moyenne pondérée, le ratio dépenses en immobilisations/chiffre d’affaires s’établit ainsi à environ 10 %.
Dans les scénarios de croissance de base et de croissance ambitieuse, nous avons multiplié le chiffre d’affaires annuel par 10 % pour déterminer le montant annuel des dépenses en immobilisations, et nous avons additionné les chiffres sur la période de 2025 à 2035 pour déterminer l’exigence totale en capital.

Legal Disclaimer¹

Forum économique mondial et McKinsey & Company, « Space: The $1.8 Trillion Opportunity for Global Economic Growth, World Economic Forum », 8 avril 2024, https://www3.weforum.org/docs/WEF_space_2024.pdf (ce lien mène à un site web dont le contenu est en anglais seulement).

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Agence spatiale canadienne, « Dynamisme du secteur spatial canadien : contribution de 3,2 G$ au PIB du Canada en 2022 », Gouvernement du Canada, 24 septembre 2024, https://www.canada.ca/fr/agence-spatiale/nouvelles/2024/09/dynamisme-du-secteur-spatial-canadien–contribution-de-32-g-au-pib-du-canada-en-2022.html.

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Agence spatiale du Canada, « État du secteur spatial canadien 2014 », Gouvernement du Canada, 2014, https://ouvert.canada.ca/data/fr/dataset/8b05da69-98c3-4cc9-8eee-ce6f5378dda9/resource/bbd69c88-1ae6-4ef9-ac3a-c0afe589b4a5.

Legal Disclaimer⁴

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Legal Disclaimer⁶

Agence spatiale canadienne, Plan ministériel pour 2024-2025, Gouvernement du Canada, https://www.asc-csa.gc.ca/fra/publications/rrm-2024-2025.asp.

Legal Disclaimer⁷

Agence spatiale canadienne, Rapport sur les résultats ministériels 2024-2025, Gouvernement du Canada, https://www.asc-csa.gc.ca/fra/publications/rrm-2024-2025.asp.

Legal Disclaimer⁸

Ministère des Finances Canada, Budget 2025, chapitre 4 : Préserver la souveraineté et la sécurité du Canada, Gouvernement du Canada, https://budget.canada.ca/2025/report-rapport/chap4-fr.html.

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Madison McLauchlan, « Nord Quantique, Xanadu, Photonic advance to next phase of DARPA quantum race », Betakit, 6 novembre 2025, https://betakit.com/nord-quantique-xanadu-photonic-advance-to-next-phase-of-darpa-quantum-race/ (ce lien mène à un site web dont le contenu est en anglais seulement).

Legal Disclaimer⁸¹

Legal Disclaimer⁸²

L’Institut climatique du Canada, « FICHE DE RENSEIGNEMENTS : Changements climatiques et feux de forêt », 23 juillet 2024, https://institutclimatique.ca/news/fiche-de-renseignements-changements-climatiques-et-feux-de-foret/.

Legal Disclaimer⁸³

https://bac.ibc.ca/actualites-et-perspectives/actualites/les-evenements-meteorologiques-extremes-en-2023-ont-cause-plus-de-3-1-milliards-en-dommages-assures.

Legal Disclaimer⁸⁴

Novaspace, « Commercial Earth Observation Market Surpasses $8 Billion by 2033 », 27 novembre 2024, https://nova.space/press-release/commercial-earth-observation-market-surpasses-8-billion-by-2033/ (ce lien mène à un site web dont le contenu est en anglais seulement).

Legal Disclaimer⁸⁵

One Ocean Science, « Our Action for Climate Change » (page d’accueil), consultation le 18 novembre 2025, https://oneoceanscience.com/topic/satellite-altimetry-and-sea-level-rise/ (ce lien mène à un site web dont le contenu est en anglais seulement).

Legal Disclaimer⁸⁶

CNES, « Space Climate Observatory », consultation le 18 novembre 2025, https://cnes.fr/sites/default/files/2024-08/cnesmag-special-issue-space-climate-observatory-en.pdf (ce lien mène à un site web dont le contenu est en anglais seulement).

Legal Disclaimer⁸⁷

Agence spatiale canadienne, « Stratégie canadienne de l’observation de la Terre par satellite », février 2022, https://www.asc-csa.gc.ca/pdf/fra/publications/strategie-canadienne-observation-terre-par-satellite-v3.pdf.

Legal Disclaimer⁸⁸

Agence spatiale canadienne, « RADARSAT+ : plus de un milliard de dollars pour l’avenir de l’observation de la Terre par satellite », Gouvernement du Canada, 18 octobre 2023, https://www.asc-csa.gc.ca/fra/actualites/nouvelles/2023/2023-10-18-radarsat-plus-plus-1-milliard-de-dollars-pour-l-avenir-de-l-observation-de-la-terre.asp.

Legal Disclaimer⁸⁹

Legal Disclaimer⁹⁰

Ibid, Budget 2025.

Legal Disclaimer⁹¹

Agence spatiale canadienne, « État du secteur spatial canadien – Rapport 2023 », 2023, https://www.asc-csa.gc.ca/fra/publications/2023-etat-secteur-spatial-canadien.asp.

Legal Disclaimer⁹²

Forum économique mondial et McKinsey & Company, « Space: The $1.8 Trillion Opportunity for Global Economic Growth », Forum économique mondial, 8 avril 2024, https://www3.weforum.org/docs/WEF_Space_2024.pdf (ce lien mène à un site web dont le contenu est en anglais seulement).

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Le Canada s’apprête à réaliser des investissements historiques en vue de donner une nouvelle orientation à son économie. L’ampleur et la finalité de ces investissements devraient servir de sonnette d’alarme pour les personnes travaillant dans le domaine de l’éducation postsecondaire au Canada et dans les ministères provinciaux concernés, car le programme met en évidence aussi bien des occasions que des besoins de changement.

Le prochain budget fédéral prévoit allouer des milliards de dollars à des projets d’intérêt national tels que la modernisation des infrastructures de la défense et de l’espace, l’accroissement de la capacité informatique et le développement des énergies renouvelables. Les bénéfices attendus sur le plan de la souveraineté, de la croissance et de la compétitivité sont énormes. Mais les risques le sont également, étant donné que cette politique revient à miser sur le talent et l’innovation.

Or, comme nous l’avons expliqué dans un précédent rapport, L’enseignement postsecondaire est en crise. À l’heure même où le Canada redémarre, ses collèges et ses universités sont forcés de suspendre des programmes, d’éliminer des services et de fermer des campus. Partout au pays, les établissements postsecondaires doivent se moderniser et recentrer leurs mandats sur la contribution à la croissance, comme nous l’avons mentionné dans le rapport Une voie plus intelligente. Néanmoins, ils n’ont pas la solidité financière, la souplesse et la connectivité dont ils ont besoin pour le faire.

C’est dans ce contexte que l’équipe Leadership avisé RBC, accompagnée de nos partenaires, a proposé un sommet sur le talent, la technologie et le nouvel ordre économique à l’occasion de la Table ronde des affaires + de l’enseignement supérieur (TRAES). En septembre, une soixantaine de dirigeants du secteur et de l’enseignement postsecondaire se sont rassemblés au siège social de RBC dans un objectif commun : s’assurer que les investissements historiques du Canada aient des retombées historiques. Nous avons mis l’accent sur trois domaines de l’ambition nationale qui dépendent étroitement de l’enseignement postsecondaire en ce qui a trait au talent et à l’innovation :

Capacités de la défense et de l’espace
IA et technologie numérique
Grands projets énergétiques

Nous résumons ci-après les impératifs, les occasions et les idées audacieuses dont il a été question.

Défense et exploration spatiale

Les menaces qui planent aujourd’hui sur la souveraineté et la sécurité ne sont pas les mêmes que dans les films de guerre de Hollywood. Pour faire face à ces menaces de plus en plus complexes, nous avons besoin de forces économiques et numériques, et pas seulement sur terre. La sécurité et la prospérité de notre pays dépendent de plus en plus d’infrastructures spatiales telles que les satellites, que les Canadiens utilisent à des fins multiples comme la surveillance et le contrôle de l’environnement (certaines variables clés des changements climatiques ne peuvent être mesurées que depuis l’espace¹), ainsi que la communication et la navigation au quotidien.

Toutefois, les capacités du Canada dans le domaine spatial, et plus généralement dans le secteur de la défense, sont à la traîne par rapport à ses concurrents mondiaux. Les passations de marchés publics – critiques pour l’innovation et pour l’entretien et le développement des capacités – prennent beaucoup plus de temps au Canada que dans d’autres territoires. Notre processus de mise sur le marché de produits et services spatiaux est plus lent que dans d’autres pays. En outre, plusieurs années de compression des dépenses ont mis à mal la défense du Canada, dont les forces armées souffrent de graves pénuries de personnel – en particulier dans les métiers spécialisés et les rôles de techniciens, d’ingénieurs, voire de spécialistes du combat naval et de l’aérospatiale.²

Les engagements de dépenses en faveur de la défense et de l’espace ouvrent des occasions historiques.

Au cours des années 2025 et 2026, le Canada envisage de consacrer 9 milliards de dollars à la défense, dont 2,6 milliards au recrutement et au maintien en poste, et le gouvernement s’est engagé à augmenter progressivement les dépenses de défense jusqu’à 5 % du PIB en 2035.
- C’est l’occasion pour le Canada d’innover et de faire avancer l’adoption de nouvelles technologies à des fins de surveillance et de prévision, en plus de renforcer ses capacités de défense conventionnelles.
- Nous pouvons aussi nous appuyer sur nos forces existantes. Par exemple, le Canada est déjà en avance dans la mise au point de systèmes de surveillance des feux de forêt (microsatellites), qui peuvent être utilisés pour surveiller les activités liées aux incendies et faire valoir les efforts de gestion au pays et à l’international³. Non seulement les feux de forêt mettent en péril des vies et des moyens de subsistance, mais ils ont aussi le potentiel de détruire des infrastructures essentielles comme les systèmes de communication et les réseaux électriques et peuvent même être source d’instabilité politique. Notre capacité à réagir rapidement est donc un élément clé de la stratégie de défense nationale.
L’engagement du gouvernement fédéral à créer un Bureau de recherche, ingénierie et leadership avancés en matière d’innovation et de science (BOREALIS) est l’occasion d’encourager les entreprises et les partenaires de l’enseignement postsecondaire à accélérer le développement des technologies à double usage (pour des applications de défense et des applications civiles).

Trois idées tirées du sommet pour donner au Canada un avantage dans les domaines de la défense et de l’espace :

Positionner le Canada comme le chef de file de l’OTAN dans la protection contre les incendies
- Utiliser une partie des nouveaux fonds alloués à la défense pour faire progresser les systèmes d’observation de la Terre, améliorer la réponse aux catastrophes à l’aide de l’IA, et perfectionner les technologies de drones utilisées pour gérer les feux de forêt.
Établir BOREALIS à l’image de modèles tels que DARPA et ARIA
- L’Advance Research and Invention Agency (ARIA) au Royaume-Uni et la Defence Advanced Research Projects Agency (DARPA) aux États-Unis permettent de financer des projets à haut risque et à fort potentiel de rendement en évitant les contraintes politiques et les processus universitaires.
Reclasser des travailleurs de l’automobile dans les secteurs de la construction navale et spatiale
- Design new competency-based postsecondary programs that let experienced workers with relevant skills move through programs quickly–saving time and money–on their way to an industry-recognized credential.

IA et technologie numérique

Les entreprises et organisations du monde entier adoptent l’IA pour réaliser des gains de productivité et devenir plus efficientes. En comparaison, la progression est plus lente au Canada. Bien que le Canada soit le berceau d’une concentration de chercheurs de renommée mondiale et de modèles fondateurs dans le domaine de l’IA, pour ce qui est de la maturité, environ 70 % des sociétés canadiennes n’en sont qu’aux balbutiements ou aux premières phases de cette technologie, et très peu (7 %) l’exploitent pleinement – soit moins de la moitié de la proportion de sociétés qui exploitent l’IA dans le monde (17 %).⁴

Nos meilleurs talents ont tendance à migrer vers l’étranger, tout comme leurs idées (la plupart des brevets d’IA conçus au Canada sont détenus par des entités étrangères ⁵ ). Par ailleurs, les Canadiens sont moins enclins que leurs pairs internationaux à tirer parti des outils d’IA pour accroître la productivité au travail.⁶

Les engagements et les programmes gouvernementaux sont des occasions de faire avancer la technologie.

Les investissements dans la défense pourraient encourager une collaboration entre le secteur de l’enseignement postsecondaire et celui de la recherche et de l’innovation en IA (par exemple en vue de commercialiser de l’IA à double usage).
Dans les jours qui ont suivi le sommet, le ministre de l’Intelligence artificielle et de l’Innovation numérique, Evan Solomon, a annoncé la création d’un nouveau Groupe de travail sur la stratégie en matière d’intelligence artificielle, qui rassemble des chercheurs, entrepreneurs et partenaires industriels canadiens chargés d’élaborer une stratégie fédérale en matière d’IA. La stratégie devra inclure des « idées et recommandations pratiques » en soutien au leadership dans des domaines comme l’éducation, les compétences et la commercialisation.⁷

Le moment est venu d’investir dans l’innovation nationale, d’accroître rapidement les compétences en IA et de maintenir les talents au pays afin de tirer parti de notre avantage. Trois idées tirées du sommet :

Acheter d’abord de la technologie canadienne
- Les Canadiens (entreprises, établissements d’enseignement postsecondaire et gouvernements) devraient être les premiers clients de nos innovateurs nationaux au lieu d’attendre la validation du marché américain.
Affecter plus de ressources des entreprises à la formation du personnel
- La formation financée par les employeurs canadiens est inférieure à celle qui est offerte dans les pays comparables⁸ – nos 100 plus grandes sociétés, classées en fonction de la capitalisation boursière, auraient intérêt à augmenter leurs budgets de formation et à former des partenariats avec des établissements d’enseignement postsecondaires pour perfectionner les compétences en IA et rehausser les capacités internes aux fins de productivité et de croissance.
Enseigner les compétences en IA dans toutes les disciplines postsecondaires
- Les collèges et universités du Canada devraient s’assurer que les étudiants de tous les programmes acquièrent des compétences en IA qui pourraient leur servir après leurs études.

Grands projets du secteur de l’énergie

Le Canada doit faire face à une demande d’énergie sans précédent à l’heure de développer ses infrastructures informatiques et spatiales tout en poursuivant sa croissance industrielle. Les politiques de zéro émission nette en faveur de la transition vers les énergies propres exercent une pression supplémentaire sur l’électrification tout en alimentant la demande de minéraux critiques, lesquels sont essentiels à la fabrication de batteries, panneaux solaires, aimants et éoliennes. De plus, le pétrole et le gaz continueront de jouer un rôle important dans l’approvisionnement en énergie, contribuant à réduire les coûts pour les consommateurs et à assurer la fiabilité du réseau.

Le nouveau Bureau des grands projets ambitionne d’accélérer les projets énergétiques pour répondre à l’augmentation de la demande, mais il se heurte à une pénurie générale de compétences. Par exemple, les personnes âgées exerçant un métier qualifié partent à la retraite à un rythme plus rapide que celui des remplacements,⁹tandis que les étudiants en ingénierie ne s’intéressent pas aux carrières minières (le secteur minier représente seulement 1 % des programmes d’ingénierie¹⁰).

Un autre problème est celui des lacunes dans les compétences. Le succès des grands projets d’infrastructure dépend de la disponibilité de personnes capables de collaborer et de résoudre les problèmes en temps réel.

Le plan national canadien donne une impulsion dont les établissements d’enseignement postsecondaire, les secteurs d’activité et les gouvernements pourraient tirer parti pour combler les lacunes dans les compétences et répondre à la demande du secteur de l’énergie :

Les grands projets stratégiques offrent aux établissements d’enseignement postsecondaire et aux secteurs d’activité une occasion de mettre en avant les possibilités de carrière dans les secteurs de l’énergie.
La croissance des peuples autochtones est plus rapide¹¹ que celle de la population générale, et la plupart de ces peuples se trouvent à proximité des projets énergétiques. De solides partenariats, combinés à des stratégies éducatives offrant des programmes communautaires, pourraient permettre aux membres de ces collectivités d’accéder à des rôles essentiels tout en comblant les lacunes de compétences.
Dans le passé, le Canada a réalisé d’importants projets énergétiques, dont la remise à neuf de la centrale nucléaire de Bruce A, au début des années 2010, qui constitue un bon exemple.

Trois idées tirées du sommet pour tirer parti de l’impulsion du secteur canadien de l’énergie :

Formation en prévision des grands projets
- Il serait opportun pour le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux de soutenir les stratégies de gestion des ressources humaines et les initiatives de formation, en particulier dans le cadre des projets menacés de s’enliser à cause d’une pénurie de talents.
Élaboration d’une stratégie axée sur les compétences dans l’énergie
- Les principaux acteurs du secteur de l’énergie auraient intérêt à consacrer du temps et des ressources à l’inventaire des compétences et aux projections de besoins en tenant compte de l’évolution de la technologie. Ils pourraient collaborer avec les établissements postsecondaires pour concevoir des programmes de formation visant à préparer les diplômés à un démarrage efficace dans le secteur.
Perfectionnement des compétences en partenariat avec les communautés autochtones
- Le secteur énergétique et les établissements postsecondaires pourraient collaborer avec les communautés autochtones pour concevoir et offrir des programmes de formation visant à préparer les talents autochtones aux carrières de l’énergie.

La voie de la transformation : des idées audacieuses en faveur d’un changement

Les gouvernements, les établissements postsecondaires et le secteur doivent prendre des mesures urgentes et coordonnées pour faire face à l’avenir. Le monde n’attend pas. Les pays concurrents ont une longueur d’avance dans les domaines de l’exploration spatiale et de l’adoption de l’IA, et ils investissent aussi dans leurs compétences et infrastructures. Le Canada dispose d’outils pour être compétitif et devenir un chef de file, mais seulement à la condition de mettre ses systèmes à la hauteur de ses ambitions et de l’urgence de la situation. Les participants au sommet ont formulé les recommandations ci-dessous à l’intention des gouvernements, des établissements postsecondaires et du secteur à des fins d’action immédiate.

Gouvernement fédéral

S’appuyer sur la stratégie d’IA pour développer des compétences : la nouvelle stratégie canadienne en matière l’IA devrait comporter des lignes directrices à l’intention des enseignements postsecondaires favorables à la modernisation, avec par exemple des conseils explicites pour développer de façon efficience et efficace les compétences en IA nécessaires (en incluant une compréhension des risques et des situations dans lesquelles l’IA n’est pas recommandée) parmi le personnel et les étudiants de toutes les disciplines.

Constituer des alliances en faveur de la main-d’œuvre de la défense et de l’énergie : le Canada prévoit lancer jusqu’à cinq alliances pour la main-d’œuvre afin de « s’attaquer aux défis urgents du marché de l’emploi, stimuler la croissance et promouvoir les stratégies industrielles ».¹² Ces initiatives devraient comprendre des alliances dans les secteurs de la défense et de l’énergie.

Chaque alliance vise à rassembler de grands employeurs, syndicats et dirigeants d’établissements postsecondaires pour discuter de l’offre et de la demande.

Les alliances doivent dresser l’inventaire des projets et des programmes déjà en place ; passer en revue les lacunes de compétences actuelles et prévues à l’échelle régionale ; réfléchir à la façon dont évolueront les besoins de compétences compte tenu des nouvelles technologies ; déterminer et embaucher les fournisseurs de programmes appropriés pour répondre aux besoins de compétences.

Tirer parti de la reconnaissance mondiale du Canada dans la gestion des incendies de forêt : utiliser une partie des nouveaux fonds alloués à la défense pour faire progresser les systèmes d’observation de la Terre, améliorer la réponse aux catastrophes à l’aide de l’IA, et perfectionner les technologies de drones utilisées pour gérer les feux de forêt.

Renforcer le mandat de l’Agence de l’investissement pour la défense : cette nouvelle agence devrait être chargée de rationaliser les objectifs et les exigences opérationnelles entre le ministère de la Défense nationale, le ministère des Travaux publics, Services publics et Approvisionnement Canada et autres ministères, selon le cas.

Moderniser le financement de la recherche et de l’innovation : les critères de financement devraient accorder plus d’importance aux résultats qu’au processus.

Envisager la création d’un nouvel organisme de recherche et d’innovation, à l’image de l’Agence de l’investissement pour la défense, qui serait chargé d’examiner et de coordonner le financement entre les trois ministères concernés et les autres programmes pertinents – en assurant un équilibre entre le financement des priorités stratégiques et le financement de la recherche axée sur la demande et la mission. Cet organisme pourrait diriger ou appuyer des changements supplémentaires, parmi lesquels :
- Embracing a model like DARPA with BOREALIS: fund high-risk, high-reward projects, free from political constraints and academic processes.
- Réformer les encouragements fiscaux pour la recherche scientifique et le développement expérimental (RS&DE) (mis en place dans la foulée des réformes de 2024) afin d’encourager la commercialisation.
- Réorganiser et élargir les environnements protégés nationaux¹³ et créer plus d’occasions de collaboration entre le secteur, les forces armées, les universités et les collèges, en mettant l’accent sur la mise au point de prototypes et la mise à l’essai de nouvelles capacités militaires et spatiales de façon accélérée.
- Veiller à ce que les nouveaux engagements de financement soient exploités de façon stratégique. Par exemple, lors du sommet, le gouvernement fédéral a annoncé des plans consistant à augmenter le financement des chaires de recherche afin d’attirer les meilleurs universitaires américains au Canada. Le financement devrait être lié aux priorités stratégiques et viser à attirer des talents ayant de l’expérience dans la conduite de projets de recherche axée sur la mission. Il serait souhaitable que les nouveaux présidents de chaire contribuent au renforcement des capacités et prennent les rênes du changement dans les universités canadiennes.

Formation en prévision des grands projets : coordination avec le secteur et les gouvernements provinciaux concernés afin d’offrir un soutien financier immédiat à la formation nécessaire pour mener à bien les grands projets énergétiques.

Encourager le recrutement et la fidélisation des talents : offrir des encouragements fiscaux aux talents mondiaux dont le pays a besoin pour combler les pénuries de compétences (c.-à-d. les directeurs de projets liés à l’énergie) et retenir les diplômés canadiens exceptionnels (c.-à-d. dans les filières technologiques).

Stabilisation des plafonds annuels d’étudiants étrangers : établir des objectifs réalistes et stables pour les étudiants étrangers, afin d’assurer un afflux démographique approprié et de faciliter la planification institutionnelle à long terme.

Priorité à la technologie canadienne : engagement à utiliser la technologie canadienne, y compris l’IA et les technologies spatiales, sauf dans les cas où aucun fournisseur national n’offrirait un produit ou service approprié. Privilégier la technologie canadienne dans tous les marchés futurs et chercher à être un client stratégique pour les entreprises canadiennes en démarrage les plus prometteuses.

Gouvernements provinciaux

Protéger les systèmes postsecondaires : augmenter le financement national par étudiant (potentiellement selon des critères de rendement ou de résultats) en fonction de l’inflation. Ou encore, offrir plus de souplesse aux établissements pour établir leurs frais de scolarité, en protégeant les inscriptions grâce à de solides systèmes gouvernementaux d’aide aux étudiants et programmes institutionnels (qui consacrent une partie des revenus tirés des frais de scolarité à l’aide financière).

Offrir une orientation stratégique : mettre en avant des attentes modernisées en matière de perfectionnement des compétences transférables.¹⁴ Par exemple, les établissements pourraient développer des compétences en IA et des aptitudes de collaboration entre les disciplines.

Formation en prévision des grands projets : coordination avec le secteur et le gouvernement fédéral afin d’offrir un soutien financier immédiat à la formation nécessaire pour mener à bien les grands projets énergétiques.

Partenariats d’apprentissage intégré au travail : s’inspirer du modèle bitannique Knowledge Transfer Partnerships, un programme de subventions cofinancé par des partenaires sectoriels dans l’objectif de mettre en relation des étudiants fraîchement diplômés et des entreprises ou organisations communautaires afin de résoudre des questions d’innovation.

Financer des projets pilotes novateurs : aider les établissements à sortir du moule en élaborant des programmes d’études fondés sur la compétence, par exemple en dehors des heures de cours, et s’assurer que des politiques et cadres de compétence soient en place pour augmenter les chances de succès.

Priorité à la technologie canadienne : engagement à utiliser la technologie canadienne, y compris l’IA, sauf dans les cas où aucun fournisseur national n’offrirait un produit ou service approprié. Et accorder la priorité à la technologie canadienne dans tous les marchés futurs.

Établissements postsecondaires

Mobilisation significative des employeurs : explorer de nouveaux modèles en faveur de la mobilisation du secteur. S’appuyer sur les réussites pour mobiliser le secteur, par exemple par l’entremise des services universitaires de formation continue et des comités consultatifs des programmes de collèges (qui font intervenir les secteurs d’activité et les partenaires communautaires dans l’élaboration des programmes d’études).

Veiller à ce que tous les étudiants acquièrent des compétences transférables : développer des compétences prêtes à être exploitées au travail, comme la littéracie en IA, l’adaptabilité, le sens de l’entrepreneuriat, la communication et la collaboration, dans le cadre des cours, des projets d’étude et des expériences d’apprentissage intégré au travail.

Élargir l’accès à l’apprentissage intégré au travail : par exemple, les stages et programmes de coopération, programmes pratiques assortis d’occasions d’apprentissage appliqué et voyages éducatifs immersifs, comme la visite de sites miniers avec des partenaires de l’industrie, sont d’excellents exemples d’apprentissage intégré au travail.

Offrir aux étudiants des occasions de travailler en collaboration avec différentes disciplines, comme c’est le cas sur le marché du travail, pour résoudre des problèmes.
Explorer les possibilités d’expérience fondée sur la technologie (p. ex., simulateurs)

Promouvoir une plus grande mobilité professionnelle : permettre aux travailleurs de naviguer dans une économie dynamique. Envisager :

Des programmes multidisciplinaires comme le nouveau programme en sciences de l’énergie de l’Université de Calgary, qui couvre un éventail de secteurs de l’énergie en demande de main-d’œuvre.
Obtention progressive de titres professionnels pour les étudiants des programmes à faible taux d’achèvement, comme les programmes d’apprentissage, afin que leurs compétences acquises soient reconnues.
Programmes de formation fondés sur la compétence qui permettent aux adultes dotés des aptitudes et de l’expérience pertinentes d’obtenir rapidement des titres professionnels en étudiant à leur propre rythme.
Programmes fondés sur les compétences qui permettent aux diplômés de faire valoir leurs compétences et de réussir alors que les employeurs opèrent une transition vers l’embauche axée sur les compétences.

Élaborer des programmes communautaires : collaborer étroitement avec les communautés autochtones et le secteur afin d’élaborer des programmes de formation sur mesure. Envisager des unités mobiles de formation et des modes d’apprentissage à distance ou hybrides (lorsque la connectivité Internet le permet).

Offrir des programmes de perfectionnement et de mise à niveau des aptitudes : les programmes devraient inclure des programmes adaptés aux besoins des secteurs de la défense et de l’énergie et un soutien à la littéracie en IA pour la main-d’œuvre. Les programmes doivent répondre aux besoins des apprenants ayant des responsabilités concurrentes et adopter des modes de formation tels que l’apprentissage à distance ou en mode hybride, l’apprentissage intensif et l’apprentissage fondé sur la compétence.

Priorité à la technologie canadienne : tous les collèges et universités devraient s’engager à utiliser la technologie canadienne, y compris l’IA, sauf dans les cas où aucun fournisseur national n’offrirait un produit ou service approprié.

Secteur

Assurer la participation de dirigeants aux alliances fédérales pour la main-d’œuvre : les dirigeants devraient se préparer à ces initiatives et arriver aux réunions avec des plans à long terme et des projections de besoins en compétences.

Affecter des ressources à l’élaboration des programmes : les secteurs devraient envoyer des représentants informés des besoins quotidiens et des projections de besoins de compétences à long terme participer à la conception des programmes d’études postsecondaires et des expériences d’apprentissage intégrées au travail. Ils devraient aussi s’engager à embaucher les étudiants qui achèvent ces programmes.

Affecter plus de ressources d’entreprises à la formation des employés : les 100 plus grandes entreprises canadiennes classées selon la capitalisation boursière devraient s’engager à investir annuellement au moins 500 $ par employé dans la formation, soit à peu près le double de la moyenne actuellement estimée pour le secteur.

Innover aux côtés de partenaires du postsecondaire : embaucher des chercheurs d’universités et de collèges canadiens afin de relever les défis du secteur ou améliorer la productivité à l’aide de nouveaux processus et outils. Envisager une approche de partenariat sur le modèle de la « course en relais », avec par exemple l’idéation dans les universités, l’application dans les collèges ou écoles polytechniques et le déploiement dans l’industrie.

Communiquer avec les élèves des écoles secondaires, collèges et universités : présenterles carrières gratifiantes offertes dans les secteurs en demande de talents comme l’énergie. Organiser des visites de terrain éducatives pour les étudiants du secondaire et du postsecondaire, afin de leur faire découvrir des secteurs d’activité particuliers.

Exploiter l’IA pour améliorer la productivité : intégrer l’IA dans les activités de base, et non seulement dans les projets pilotes, et donner accès au perfectionnement des compétences en IA afin d’accroître la capacité interne à des fins de productivité et de croissance.

Bâtir des partenariats autochtones mutuellement avantageux : mobiliser les communautés situées à proximité des grands projets afin de poser les jalons d’un emploi gratifiant et de retombées positives pour les communautés, notamment en collaborant avec des établissements postsecondaires à la conception et à la mise en place de programmes de formation sur mesure.

Embauche fondée sur les compétences : au lieu de recruter des candidats ayant occupé le même rôle ou un rôle similaire dans le passé, embaucher des candidats possédant les compétences (ou familles de compétences) et l’expérience correspondant aux attentes, afin d’encourager la mobilité de la main-d’œuvre et d’envoyer des signaux clairs aux établissements de formation quant aux compétences demandées.

Priorité à la technologie canadienne : les 100 principales sociétés canadiennes classées selon la capitalisation boursière devraient s’engager à utiliser la technologie canadienne, y compris l’IA et les technologies spatiales, sauf dans les cas où aucun fournisseur national n’offrirait un produit ou service approprié.

Auteur

Jackie Pichette, directrice, Politique des compétences, RBC Leadership éclairé

Contributors:

Jaxson Khan, PDG, Aperture AI

Val Walker, chef de la direction, Table ronde entreprises + enseignement supérieur

Matthew McKean, chef de la R-D, Business + Higher Education Roundtable

Heather Chalmers, présidente et chef de la direction, GE Vernova Canada

Brian Gallant, chef de la direction, Espace Canada

Mike Serbinis, chef de la direction, Ligue

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Legal Disclaimer¹

Forum économique mondial, « Global Future Council on Space: Space for Net Zero », septembre 2021, https://www3.weforum.org/docs/WEF_space_and_Net_Zero_2021.pdf

Legal Disclaimer²

David Reevely, « Signing Primes Haven’t Fixed the Canadian Monetary’s Skills Shortage, Documents Reveal », The Logic, 7 août 2025,, https://thelogic.co/news/signing-bonuses-havent-fixed-the-canadian-militarys-skills-shortage-documents-reveal/.

Legal Disclaimer³

Gouvernement du Canada, « À propos de la mission GardeFeu », dernière date de modification le 28 août 2025, https://www.asc-csa.gc.ca/eng/satellites/wildfiresat/about.asp.

Legal Disclaimer⁴

The Logic, « Canadian AI Adoption: Georgian Survey », consulté le 2 octobre 2025,https://thelogic.co/news/canadian-ai-adoption-georgian-survey/.

Legal Disclaimer⁵

Sean Silcoff et Josh O’Kane, « Canada Has Leading AI Experts. But Does Ottawa Have the Right Plan to Support an AI Industry? » The Globe and Mail, 3 janvier 2023, https://www.theglobeandmail.com/business/article-canada-support-ai-industry/.

Legal Disclaimer⁶

KPMG Canada, « Canada Lagging Global Peers in AI Trust and Literacy », juin 2025,https://kpmg.com/ca/en/home/insights/2025/06/canada-lagging-global-peers-in-ai-trust-and-literacy.html.

Legal Disclaimer⁷

Gouvernement du Canada, « Les ministres Joly et Solomon misent sur l’avenir de l’intelligence artificielle à l’événement ALL IN 2025 », consulté le 2 octobre 2025, https://www.canada.ca/en/innovation-science-economic-development/news/2025/09/ministers-joly-and-solomon-meet-the-future-of-ai-at-all-in-2025.html.

Legal Disclaimer⁸

Future Skills Centre (FSC), « Employer-Sponsored Skills Training », novembre 2023, https://fsc-ccf.ca/projects/employer-sponsored/.

Legal Disclaimer⁹

Sophia Su, Hyeongsuk Jin et Justin Brown, « Variations au sein de la population de gens de métier au cours de la période de 2016 à 2021 » (Ottawa, Statistique Canada, 26 septembre 2024), https://www150.statcan.gc.ca/n1/pub/81-595-m/81-595-m2024002-fra.htm

Legal Disclaimer¹⁰

Conseil des ressources humaines de l’industrie minière (RHiM), De la salle de classe à la mine : examen des possibilités d’études postsecondaires dans le secteur minier au Canada, octobre 2023,https://mihr.ca/wp-content/uploads/2023/10/MiHR-Postsecondary-Education-Report-EN-2023.pdf.

Legal Disclaimer¹¹

Statistique Canada, « Niveau de scolarité postsecondaire et résultats sur le marché du travail chez les peuples autochtones au Canada, résultats du Recensement de 2021 », consulté le 2 octobre 2025,https://www150.statcan.gc.ca/n1/pub/75-006-x/2023001/article/00012-eng.html

Legal Disclaimer¹²

Gouvernement du Canada, « Document d’information sur les mesures présentées visant à mettre sur pied une main‑d’œuvre forte et confiante », septembre 2025, https://www.canada.ca/fr/emploi-developpement-social/nouvelles/2025/09/document-dinformation-sur-les-mesures-presentees-visant-a-mettre-sur-pied-une-mainduvre-forte-et-confiante.html

Legal Disclaimer¹³

Gouvernement du Canada, « Environnement protégé des systèmes de défense », ministère de la Défense nationale, consulté le 2 octobre 2025, https://www.canada.ca/fr/ministere-defense-nationale/programmes/idees-defense/element/environnements-proteges.html

Legal Disclaimer¹⁴

Exemples en Ontario : Compétences essentielles d’employabilité pour les collèges et Attentes relatives au premier cycle et aux cycles supérieurs pour les universités

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Principaux points à retenir

Le capital naturel demeure un moteur économique sous-utilisé. Le PIB des secteurs liés à la nature au Canada, notamment ceux de la foresterie, de l’agriculture, des mines et de la pêche, a enregistré une croissance annuelle inférieure de 0,3 % à celle du reste de l’économie au cours des vingt-cinq dernières années. Une tendance comparable est observée aux États-Unis et au Royaume-Uni.
Ignorer la nature menace la prospérité. Plus de la moitié de l’économie mondiale, soit environ 78 000 milliards de dollars, dépend de la nature, qu’il s’agisse de l’alimentation, du tourisme ou de la construction. Le Canada, les États-Unis et le Royaume-Uni cherchent à rebâtir leurs économies, mais les ressources naturelles dont la croissance à long terme de celles-ci est tributaire s’épuisent, et leur valeur réelle n’est pas prise en compte.
Il existe une occasion générationnelle de tirer profit du patrimoine naturel grâce à des programmes d’intérêt national. Les pays qui suivent et mettent en valeur leur capital naturel parallèlement à leur PIB peuvent libérer de la croissance et attirer des investisseurs mondiaux en quête de projets de valorisation du capital naturel dans lesquels investir. Alors que les institutions financières se mobilisent pour combler le déficit de financement de la nature, la demande augmente : on estime les besoins annuels à 580 milliards de dollars d’ici 2030. Cette somme atteindra près de 940 milliards de dollars d’ici 2050.
Les capitaux privés sont essentiels pour combler ce déficit – et monter en puissance. Les États assurent actuellement 82 % (222 milliards de dollars) du financement de la nature. Cela tient au fait que le secteur privé a besoin de signaux politiques plus forts et d’avoir l’assurance que ses investissements seront générateurs de rendements.
Si sa place s’accroît dans les marchés de la finance et de l’environnement, la nature y demeure sous-représentée.. La nature représente un petit segment de la finance durable. En 2025, les mesures de compensation carbone fondées sur la nature ont compté pour 13 % des crédits carbone volontaires, alors qu’elles représentent plus de la moitié du potentiel annuel de création de crédits carbone.
L’intégration des politiques, l’intelligence artificielle et… la comptabilité peuvent faire entrer la nature dans le bilan et les programmes de croissance. Au Canada, la mise en œuvre de la Stratégie sur les minéraux critiques et de nouveaux projets d’exploitation minière importants sont un bon moyen de tester ces trois axes.Tout commence parintégrer les systèmes de valeurs et connaissances autochtones dans les cadres comptables du capital naturel.

Pourquoi ce rapport ?

En 2023, RBC a créé l’Institut d’action climatique dans le but d’accompagner collectivement les Canadiens vers l’objectif « zéro émission nette », avec un engagement d’information, de mobilisation et d’intervention sur tous les aspects du défi climatique. La protection, la conservation et la croissance des ressources naturelles sont des éléments essentiels du parcours vers l’objectif « zéro émission nette ».

La nature est un atout essentiel pour faire croître notre économie. Ce thème tombe à point, alors que des économies avancées comme le Canada, le Royaume-Uni et les États-Unis promeuvent des programmes et projets d’intérêt national. Il existe cependant un problème : la nature et les personnes qui la gèrent et la protègent – notamment les communautés autochtones, les agriculteurs, les pêcheurs et les foyers d’accueil – sont souvent exclues du bilan. C’est ce problème que l’Institut d’action climatique RBC et Nature United, la filiale canadienne de The Conservation of Nature, aborde dans ce rapport.

D’invisible à indispensable : le combat de la nature pour être reconnue dans l’économie

Bâtir, consommer et exporter toujours plus pour stimuler le PIB finissent inévitablement par éprouver les forêts, les sols et les cours d’eau sans lesquels aucune croissance ne serait possible. Mais les programmes en faveur de la croissance offrent aussi une occasion générationnelle – à condition de considérer la nature non comme un coût à gérer, mais comme un atout à construire, à valoriser et à exploiter.

Plus de 78 000 milliards de dollars¹ de l’économie mondiale – environ la moitié du PIB total – sont fortement ou modérément tributaires de la nature[i]. Pourtant, le PIB national ne tient compte de la nature qu’une fois celle-ci exploitée (pêche, céréales, bois d’œuvre), en faisant fi, pour l’essentiel, des services écosystémiques offerts par la nature. C’est notamment le cas du stockage du carbone dans les sols agricoles, de la filtration de l’eau dans les tourbières saines et des avantages des forêts intactes sur les plans culturel et de la biodiversité. Ces services écosystémiques, évalués à plus de 200 000 milliards de dollars, demeurent largement invisibles dans les comptes économiques, ce qui occulte à la fois une source importante de croissance et une source croissante de risques².

La valeur véritable de la prise en compte de la nature est à l’ordre du jour des dirigeants mondiaux lors des conférences sur la nature et les changements climatiques depuis plus de 30 ans. Ces derniers ont signé les premiers accords mondiaux sur le climat et la biodiversité la dernière fois que le Brésil a accueilli le monde, au sommet de la Terre de Rio, en 1992. Les dirigeants de la planète doivent de nouveau se réunir au Brésil cet automne, à l’occasion de la COP30, et auront une occasion de placer la nature au centre de leurs stratégies économiques.

La mobilisation de capitaux pour la nature demeure un défi. La majeure partie provient des gouvernements, l’industrie s’étant largement tenue à l’écart, du fait, en partie, du caractère incertain du rendement des investissements dans ce domaine. Les financements publics et privés de la nature s’élèvent annuellement à quelque 270 milliards de dollars à l’échelle mondiale. Plus de 580 milliards de dollars seront nécessaires annuellement si l’on veut combler le déficit de financement de la nature d’ici 2030. Ce chiffre augmentera à quelque 940 milliards de dollars par an d’ici 2050³.

Une convergence entre la nature et les programmes politiques en faveur de la croissance offrirait une occasion sans précédent de tirer profit de la nature en tant qu’actif investissable. La constitution d’un patrimoine naturel constitue un moyen de relancer les secteurs axés sur la nature, comme l’agriculture et l’industrie forestière, et de renforcer le rôle de la nature dans l’économie du bâtiment et des travaux publics, notamment les infrastructures vertes dans les projets de construction résidentielle. Le fait d’investir dans la nature permet aussi d’atténuer les pertes économiques, notamment les 3 300 milliards de dollars à risque à l’échelle mondiale si des services écosystémiques, comme la pollinisation sauvage ou la pêche en mer devaient s’effondrer du fait d’une exploitation excessive⁴.

Le Canada, les États-Unis et le Royaume-Uni ont tous mis en place des programmes de croissance et proposent trois modèles politiques et économiques d’intégration de la nature. Environ 7 % du PIB du Canada provient des secteurs axés sur la nature – agriculture, mines, foresterie et pêche. La croissance du PIB combiné de ces secteurs a été de 0,3 % plus lente que celle du reste de l’économie au cours du dernier quart de siècle⁵. Aux États-Unis, la Réserve fédérale estime que les événements météorologiques extrêmes peuvent avoir une incidence négative de 0,5 % sur le PIB du pays annuellement⁶. Et les protections naturelles, comme les zones humides côtières, disparaissent au profit des aménagements, ce qui accentue les conséquences. Si les tendances actuelles se maintiennent, la gestion de son capital naturel par le Royaume-Uni pourrait entraîner une diminution de son PIB d’environ 5 % d’ici 2030⁷.

La nature est désormais un risque déclarable et une catégorie d’actifs investissables. La mise en œuvre de cette idée est cependant inégale. Plus de 90 pays, dont le Canada et l’Australie, ont adopté des cadres de comptabilité du capital naturel harmonisés avec le Système de comptabilité environnementale et économique (SEEA) des Nations Unies. Des lacunes demeurent toutefois au chapitre de l’intégration complète du capital naturel dans les comptes du PIB national et à celui de l’utilisation de la comptabilité du capital naturel pour orienter les investissements à grande échelle. Dans le secteur privé, certaines régions, comme l’Union européenne, imposent la production de rapports sur la durabilité et encouragent l’harmonisation avec les cadres financiers liés à la nature, comme le Groupe de travail sur l’information financière relative à la nature (Task Force on Nature-related Financial Disclosures – TNFD).

Si les normes de comptabilité et de finance relatives à la nature demeurent désorganisées, ces exemples montrent qu’il existe un faisceau de politiques et de rapports permettant de traiter la nature comme un actif pertinent pour les flux de trésorerie. Le temps est maintenant venu de simplifier la gouvernance de la nature, d’améliorer l’accessibilité pour les entreprises et les gouvernements en appliquant des technologies de rupture comme l’IA et d’intégrer tout cela aux politiques de croissance.

Trois modèles d’intégration de la nature aux politiques de croissance

Le modèle canadien : une économie riche en ressources, en quête de nouveaux moteurs de croissance

Le Canada regorge de richesses naturelles : le pays possède 25 % des zones humides, 24 % des forêts boréales et 30 % des réserves d’eau douce de la planète. Comme indiqué précédemment, quelque 7 % de son PIB dépend directement de la stabilité et de la productivité de ces actifs, et cette dépendance se répercute sur toute la chaîne d’approvisionnement⁸.

L’approche du Canada en matière d’intégration de la nature à la croissance économique est appuyée par des financements et des mesures financières, l’établissement d’objectifs, dont la Stratégie pour la nature 2030, et l’expansion des parcs nationaux et des corridors écologiques. Ces investissements et engagements font progresser la conservation et la protection de la nature. Pourtant, les mesures politiques actuelles ne parviennent pas à tirer parti des cadres comptables du capital naturel pour retourner à grande échelle cette valeur aux personnes sur le terrain.

Pour le Canada, le défi d’intégrer la nature à sa politique de croissance consiste à trouver un équilibre entre sa croissance fondée sur les ressources naturelles et son engagement envers la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones, tout en respectant ses engagements climatiques inscrits dans la loi. Composer avec un environnement aussi complexe n’a rien de simple. Celui-ci est toutefois nécessaire pour faire en sorte que les projets d’intérêt national du Canada ne compromettent pas les droits et systèmes de connaissances des peuples autochtones et ne grugent pas un de ses plus grands atouts par nature.

Le modèle du Royaume-Uni : un pays aux ressources limitées, mais affichant de grandes ambitions pour leur exploitation

Le Royaume-Uni, où seule la moitié de la faune et de la flore indigènes restent intactes, est un des pays les plus appauvris en ressources naturelles du monde⁹. L’économie du pays repose principalement sur les secteurs des services, comme la finance et l’immobilier, tandis que les secteurs liés à la nature comptent pour environ 2 % de l’économie¹⁰. Cependant, l’intensité de la course aux ressources naturelles dans le pays et le rythme auquel elles s’épuisent ont donné de l’élan au financement de la nature sur le plan national. Cet élan s’accompagne d’un appel à des recommandations sur la façon dont l’État peut aider à accroître le rôle du secteur privé dans la réhabilitation de la nature dans le cadre de la stratégie de croissance du gouvernement britannique, Plan for Change.

L’une des principales composantes de ce plan de changement est l’ambition du pays de construire 1,5 million de logements et d’accélérer la prise de décisions en matière de planification pour au moins 150 grands projets d’infrastructure économique, dont la création de zones de croissance de l’IA pour les centres de données. Les politiques de gain net de biodiversité et de neutralité des rejets de nutriments du Royaume-Uni permettent d’intégrer dans ces projets d’aménagement une possibilité fondée sur le marché pour les propriétaires terriens et gestionnaires fonciers d’accumuler des actifs naturels¹¹. Cela montre que les politiques publiques du Royaume-Uni axées sur la nature se multiplient et s’harmonisent avec les politiques de croissance.

On ne s’attend toutefois pas à ce que le pays parvienne à la fois à s’attaquer aux pertes de PIB liées à l’épuisement du capital naturel et à atteindre ses objectifs, comme préserver 30 % de sa biodiversité d’ici 2030¹². Le Royaume-Uni fait face à un défi de restauration de la nature à grande échelle, dans un contexte d’intensification et de concurrence des intérêts en matière d’actifs naturels. Les besoins en eau et en terres liés à la construction résidentielle, à l’agriculture et à l’expansion des centres de données pour l’IA soulignent la nécessité d’une meilleure planification du capital naturel pour orienter les options de croissance économique, au-delà de la seule compensation des répercussions¹³.

Le modèle américain : un géant économique qui tourne le dos à la valorisation de la nature

Environ 3 % du PIB des États-Unis provient des secteurs axés sur la nature. Et plus de 10 % du PIB du pays dépend fortement de la nature, notamment les secteurs se trouvant en aval des secteurs axés sur la nature dans la chaîne d’approvisionnement, comme la transformation d’aliments¹⁴. Pourtant, plus de 40 % de ses écosystèmes naturels sont considérés comme présentant un risque d’effondrement¹⁵. En 2023, le programme Statistics for Environmental-Economic Decisions (SEED), qui s’appuie sur le cadre du SEEA, a quantifié la valeur des actifs naturels des États-Unis. Cet exercice a estimé la valeur des terres privées à 43 000 milliards de dollars, soit environ 30 % de la richesse nette des États-Unis. Ces conclusions ont poussé le gouvernement fédéral à investir de façon éclairée dans des programmes de conservation et le développement d’infrastructures vertes, en accordant notamment un financement de 1,3 milliard de dollars pour le verdissement des villes, en vertu de l’Inflation Reduction Act¹⁶.

L’administration Trump a opéré un virage de la comptabilisation des ressources naturelles renouvelables à l’extraction des ressources non renouvelables. L’exemple le plus révélateur est probablement le décret présidentiel intitulé Unleashing American Energy, qui abroge les directives données aux agences fédérales de prendre en compte les services écosystémiques comme la contribution des zones humides à la gestion des inondations dans les évaluations de projets. Les modifications de la One Big Beautiful Bill Act (la grande et belle loi) récemment proposées pourraient également compromettre une convention de partage des revenus de plus de 100 ans entre le gouvernement fédéral et les collectivités rurales en matière de gestion des forêts. Aux termes de cet accord de longue date, 25 % des profits du gouvernement fédéral provenant de l’exploitation commerciale des forêts sont reversés aux collectivités rurales (où cette activité a lieu, mais ne génère pas d’impôts fonciers locaux), afin qu’elles les investissent dans les infrastructures locales. Ces modifications de la loi pourraient réorienter ces fonds vers le gouvernement fédéral et augmenter les exigences minimales en matière d’exploitation forestière.

Mettre de côté les efforts nationaux qui comptabilisent les actifs naturels parallèlement au PIB risque de conduire à négliger une source de croissance économique et de risque. La nature clivante de la politique fédérale américaine exige une redéfinition des actifs naturels et de leur gestion apte à résister aux changements de gouvernements. Le plus urgent est d’établir une stratégie de communication insistant sur la valeur de la nature pour l’économie axée sur la production que privilégie l’administration fédérale.

Mobiliser des capitaux pour intégrer la valeur de la nature dans l’économie

Finance et financement : un élan pour stimuler la croissance


Fonds	Fonds d’investissement spéciaux servant à financer des projets axés sur la conservation, la restauration ou la gestion durable du capital naturel
Subventions	Fonds non remboursables versés pour soutenir des activités liées à la nature
Crédits	Incitatifs financiers ou aides visant à encourager des activités bénéfiques pour l’environnement (p. ex., allègements fiscaux ou réductions de frais)
Obligations	Titres de dette à revenu fixe dont le produit de la vente aux investisseurs est principalement utilisés pour des projets axés sur la nature
Prêts	Fonds empruntés pour des projets liés à la nature et devant être remboursés avec des intérêts ou assortis de conditions d’emprunt avantageuses
Échanges dette-nature	Accord aux termes duquel une partie de la dette étrangère d’un pays est annulée en échange d’engagements de financer des projets de conservation

Les fonds et les financements peuvent faciliter les choses en créant un rôle dans l’économie pour des solutions fondées sur la nature. Ce sont toutefois les gouvernements qui assument une grande partie de la facture – 82 % des flux financiers pour la nature à l’échelle mondiale¹⁷–, ce qui rend difficile la mobilisation de fonds nécessaires à des projets transformationnels.

Au Canada, Financement de projets pour la permanence (FPP) est un modèle novateur de financement de la conservation qui permet de jumeler des financements gouvernementaux, privés et communautaires à long terme. La première initiative de FPP au Canada, qui concernait la forêt pluviale de Great Bear, née d’une crise touchant le bien-être des Premières Nations et d’un conflit relatif à l’exploitation forestière, rétablit aujourd’hui la nature en tant que source de prospérité et offre des occasions de conservation et de développement économique menées par les Autochtones. Plus de 444 millions de dollars ont été investis depuis la création du FPP de la forêt pluviale de Great Bear, en 2007¹⁸.

Étude de cas

Projets pour la permanence et la prospérité : la finance à long terme, catalyseur d’un nouveau modèle économique

Lieu : Forêt pluviale de Great Bear et Haida Gwaii (Colombie-Britannique), Canada

Le financement à long terme de la conservation de la nature dirigé par la vision des Premières Nations en matière de développement économique et de conservation accroît l’ampleur et la durabilité des occasions concernant les collectivités, les entreprises et la conservation de la nature.

Élément déclencheur :

Une crise du bien-être chez les Premières Nations et une économie fortement tributaire des industries d’extraction en Colombie-Britannique au cours des années 1980 et 1990 ont engendré un conflit croissant quant à la gestion des ressources naturelles et ont limité les occasions de développement économique et communautaire, ce qui fait monter le taux de chômage à 80 % chez les Premières Nations³⁷. Ce modèle intenable a atteint un sommet dans les années 1990. Le mouvement mené par les Premières Nations, notamment la Guerre des bois, comme on a appelé les manifestations historiques de Clayoquot Sound, en 1993, soutenues par des groupes écologistes, a exigé la protection des territoires des Premières Nations et un accès pour elles aux occasions économiques. Ce mouvement a conduit le gouvernement à amorcer un processus de planification stratégique de l’utilisation du territoire. Il s’agissait d’une étape clé pour ouvrir la voie à un changement transformationnel là où les tentatives ponctuelles précédentes n’avaient pas permis d’améliorer le bien-être et la situation économique et environnementale des communautés.

Cette exigence de changement a mené à la création, en 2007, de Coast Funds, institut de financement de la conservation ayant pour mandat de mettre en œuvre certaines parties de l’accord de la forêt pluviale de Great Bear. Coast Funds est né de la reconnaissance mutuelle par les Premières Nations, les groupes environnementaux, l’industrie et le gouvernement que le bien-être des collectivités est essentiel à une économie durable et à une gestion responsable des ressources naturelles.

Mécanisme de changement :

Les Premières Nations et des organismes environnementaux ont recueilli 60 millions de dollars de fonds privés en 2006 pour créer un fonds de dotation pour la conservation de la côte, le Coast Conservation Endowment Fund, sur lesquels 4 millions de dollars ont été affectés à la planification de la conservation et aux coûts du démarrage opérationnel. Un an plus tard, les gouvernements provincial et fédéral ont versé un financement équivalent ; le Coast Economic Development Fund était né. Les deux fonds, d’une valeur initiale de 120 millions de dollars, sont administrés par le conseil d’administration du Coast Fund, qui est nommé par les Premières Nations, le gouvernement de la Colombie-Britannique et des fondations philanthropiques. Le conseil d’administration supervise les finances et les investissements des fonds dans les Premières Nations, et celles-ci soumettent des projets au conseil pour examen.

La structure de gouvernance du conseil a évolué à mesure que les fondations consolidaient leurs rôles de gouvernance et renonçaient à leurs droits de vote afin d’augmenter l’influence des Premières Nations dans l’orientation de Coast Funds, ce qui leur donnait un contrôle égal à celui des gouvernements de la Couronne. Ce changement dans la gouvernance fait progresser la vision d’un développement économique mené par des Autochtones et d’une gérance assurée par les nations autochtones.

Mise en oeuvre :

Les Premières Nations ont investi plus de 120 millions de dollars provenant de Coast Funds et ont mis à profit 324 millions de dollars de leurs propres fonds et d’autres sources de financement. Les 444 millions de dollars ont été investis dans différents secteurs économiques, notamment le tourisme, la fabrication, l’exploitation forestière et l’aquaculture.

En complément des fonds de Coast Funds, les Premières Nations génèrent des ventes de crédits de carbone aux termes de l’Atmospheric Benefit Sharing Agreement, accord conclu entre deux organisations autochtones régionales, leurs Premières Nations respectives et le gouvernement provincial. Ces accords définissent le cadre de partage des avantages liés au carbone, comme les crédits de compensation associés à l’accord de la forêt pluviale de Great Bear, qui vise à éviter la déforestation.

Taan Forest, entreprise d’exploitation forestière appartenant à la Nation haïda, est un exemple d’accumulation de fonds et de soutien à la création de crédits carbone pour promouvoir des entreprises forestières durables. La société a mis à profit des fonds provenant de Coast Funds pour aménager un parc industriel qui a permis aux entrepreneurs haïdas de s’engager dans le secteur de l’exploitation forestière à valeur ajoutée³⁸. Taan Forest offre des chances économiques tout en protégeant les actifs environnementaux et culturels de la nation, en détenant la tenure forestière pour 60 % des activités de foresterie à Haida Gwaii³⁹.

Retombées :

Coast Funds a été un catalyseur d’initiatives de développement économique menées et détenues par des Autochtones, parmi lesquelles le développement ou l’établissement de 144 entreprises et la création de plus de 1 400 emplois, dont 850 à temps plein, pour des salaires totaux de plus de 70 millions de dollars⁴⁰. Reconnaissant le rôle de gérance des enjeux forestiers des peuples autochtones dans le cadre de l’Atmospheric Benefit Sharing Agreement, le gouvernement de la Colombie-Britannique a acheté pour plus de 56,5 millions de dollars de crédits de carbone à la Great Bear Carbon Credit Limited Partnership et de 6,8 millions de dollars à la Na̲nwak̲olas Offset Limited Partnership⁴¹.

Sur le terrain, les Premières Nations ont mené plus de 444 initiatives de restauration et de recherche d’habitats pour des espèces ayant une importance culturelle et économique, notamment le saumon, la laminaire et les arbres. Les pratiques de Taan Forest sont conformes à la certification du Forest Steward Council et à la certification de Rainforest Alliance, ainsi qu’aux normes de conservation de l’ordonnance sur l’utilisation des terres de la Nation haïda, ce qui permet à ses pratiques de gestion durable des forêts d’être reconnues par sa chaîne d’approvisionnement. Cette dernière certification permet d’assurer la protection des habitats sensibles, y compris les tanières des ours et les zones de nidification des oiseaux, et de réduire les coupes permises pour l’exploitation forestière, ce qui améliore la protection et la restauration des habitats⁴².

Enseignements :

Les critères d’affectation du financement axés sur la taille peuvent mener à des iniquités. Le modèle initial d’affectation des fonds alloués à la forêt pluviale de Great Bear encourageait des niveaux élevés de conservation en offrant plus d’avantages aux Premières Nations qui s’étaient engagées à protéger la biodiversité à grande échelle en protégeant les écosystèmes forestiers intacts. En conséquence, les Premières Nations disposant d’aires de conservation importantes et dont la population était nombreuse recevaient les dotations les plus importantes, tandis que celles dont les terres étaient déjà largement exploitées et dont la population était réduite recevaient moins de fonds. Conscientes de cette difficulté, les Premières Nations ont décidé, pour la formule d’affectation du FPP de la mer Great Bear, de veiller à l’équité et de tenir compte des nuances de taille et d’incidence. Le FPP de la mer de Great Bear a permis à toutes les Premières Nations participantes de recevoir une aide de base pour faire progresser leur développement économique et leurs objectifs de gérance.

Great bear rainforest — Photo credit: Andrew S Wright

En profitant de la dynamique du FPP de la forêt pluviale de Great Bear, le Coast Funds supervise aussi à présent le versement des fonds dans le cadre du FPP de la mer de Great Bear. Ce FPP dispose d’un financement initial de 335 millions de dollars et garantit un financement à long terme mené par des Autochtones pour des initiatives de gérance et de développement menées par des Autochtones¹⁹.

Élargissement du financement de la conservation

Les produits de dette pour les solutions fondées sur la nature peuvent fournir du capital de départ, mais les projets doivent offrir des rendements concurrentiels aux investisseurs et aux financiers. Les échanges dette-nature, par exemple, obligent les banques de développement à maintenir des coûts d’emprunt bas et à offrir des assurances accrues aux investisseurs privés. Le marché des échanges de dette a plus que doublé durant la dernière année, pour atteindre 3,6 milliards de dollars²⁰. Certains spécialistes du financement de la nature affirment toutefois que la structure des échanges dette-nature a dépassé son objectif initial. Ils avancent que la participation des banques et agences de développement dans la constitution du capital naturel contribue à l’obtention des financements nécessaires aux projets, car elle réduit les risques pour les autres investisseurs. Cependant, le pays destinataire des fonds doit également tenir compte de l’incidence de l’échange de dette sur sa capacité de contrôler la gestion de la richesse de son capital naturel.

Avec une valeur de près de 15 000 milliards de dollars à ce jour²¹, les obligations et les prêts verts et liés au développement durable sont aussi devenus d’importants produits de financement. Les titres de dette axés sur la nature ne représentent encore toutefois qu’une part relativement modeste de l’ensemble des fonds obligataires affectés. Au cours de l’année écoulée, moins de 10 % du produit des obligations vertes et liées au développement durable a été expressément versé à des projets axés sur la nature. Bien que les projets fondés sur la nature évoluent dans leur capacité de garantir des rendements aux investisseurs, le rôle des gouvernements et des investisseurs d’impact dans l’expansion des produits de dette liés à la nature demeure essentiel.

Au-delà de la finance et du financement, les gouvernements peuvent également utiliser leur pouvoir de reconnaître les projets fondés sur la nature de haute intégrité environnementale pour attirer des capitaux privés. Par exemple, Environnement et changements climatiques Canada mène un projet pilote de bourse de la conservation. Dans ce cadre, le gouvernement fédéral évalue une approche reconnaissant les avantages prouvés de projets de conservation financés par les entreprises au moyen de certificats de biodiversité approuvés par le gouvernement ²². Fortes d’une relation de financement à long terme, la compagnie d’assurance Aviva et Conservation de la nature Canada s’appuient sur le projet pilote de la bourse de la conservation pour apporter de la valeur en misant sur le rôle de la nature dans la gestion du risque et la revitalisation des terres exploitées, comme les grands parcours sur les prairies indigènes restaurées.

Étude de cas

Gestion des risques : la nouvelle frontière des investissements climatiques axés sur la nature

Lieu : Saskatchewan (Canada)

La nature est un atout et un risque. Les assureurs et les personnes gérant des terres exploitées,
telles des prairies pour le bétail, font chaque jour face à cette réalité. Investir dans des projets à
long terme de restauration des terres épuisées et de leurs fonctions écosystémiques naturelles
crée une passerelle permettant à la nature de contribuer à la résilience économique.

Élément déclencheur :

Environ 75 % des prairies indigènes du Canada ont disparu⁴³. Les prairies canadiennes regroupent les provinces des Prairies, stockent deux à trois milliards de tonnes de carbone et abritent un nombre en baisse d’éleveurs, de troupeaux de bétail et d’espèces indigènes, qui constituent aujourd’hui un des écosystèmes les plus menacés au monde⁴⁴. La perte de prairies est attribuable au changement de destination des terres au profit de la production de récoltes et de l’extraction de ressources minières et énergétiques et à l’étalement urbain. Bien que ces activités contribuent à la croissance de l’économie canadienne, la perte de prairies accentue l’épuisement des ressources et les risques environnementaux, notamment les sécheresses⁴⁵. Les conditions météorologiques extrêmes, les feux de forêt et leurs répercussions sur les actifs naturels et bâtis constituent un risque important pour l’économie et représentent un coût croissant pour les compagnies d’assurance. Avec des pertes liées à des événements météorologiques totalisant 7,7 milliards de dollars, l’été 2024 a été la saison la plus destructrice et la plus coûteuse jamais enregistrée au Canada du fait de conditions météorologiques extrêmes⁴⁶.

Mécanisme de changement :

La restauration ne se fait pas du jour au lendemain, ce qui est dissuasif pour les investisseurs en quête de résultats immédiats. Toutefois, grâce à un peu de prévoyance et à un terrain d’entente, Conservation de la nature Canada et Aviva ont conclu un partenariat de sept ans dans le but de restaurer près de 450 acres de prairies en Saskatchewan. Les investissements en restauration sont généralement à court terme (de 1 à 3 ans) et axés sur des résultats immédiats, ce qui ne permet pas l’approche en plusieurs étapes que la restauration nécessite souvent pour être durable. L’investissement d’Aviva brise ce cycle.

La reconnaissance par le gouvernement des projets de restauration de prairies contribue à renforcer l’intérêt pour ce partenariat. Environnement et Changements climatiques Canada mène un projet pilote de bourse de la conservation, qui vise à remettre aux entreprises des certificats reconnaissant leur investissement dans des projets de haute intégrité axés sur la nature ayant démontré de véritables effets sur la biodiversité. Cette bourse est une approche nouvelle pour attirer des capitaux afin de créer des actifs naturels ; elle offre aux entreprises la possibilité d’obtenir des certificats de biodiversité délivrés par l’État et reconnaissant leur investissement, ce qui rend les revendications de durabilité associées plus rigoureuses. Les projets de restauration de prairies de Conservation de la nature Canada, appuyés par Aviva en Saskatchewan, font partie du projet pilote de bourse de la conservation.

Mise en oeuvre :

La production de graines indigènes au Canada est limitée par le manque d’investissement en capital et de contrats à long terme, ce qui rend difficile pour les cultivateurs locaux d’étendre la restauration des prairies. En réponse à cela, le partenariat avec Aviva a permis à Conservation de la nature Canada de conclure une entente de plusieurs années avec un producteur autochtone de semences : Skinner Native Grains. L’investissement initial d’Aviva a atténué le risque financier pour Skinner Native Semences et contribué à l’accroissement de sa production, ce qui a permis d’améliorer les résultats de restauration de prairies et de renforcer la résilience du secteur des semences indigènes de la Saskatchewan.

Retombées :

Les avantages sont multidimensionnels, mais reposent sur la restauration de terres exploitées qui combinent des possibilités de soutien de la conservation et de la production agricole.

Au terme de l’évaluation d’un expert du projet pilote de bourse de la conservation, les projets ont, dans l’ensemble, reçu des notes positives pour la restauration des espèces et des écosystèmes et pour l’amélioration de la probabilité de persistance des espèces focales, qui servent d’indicateur de l’état général de la biodiversité. Sur le site de restauration de prairies du plateau Old Man on His Back, en Saskatchewan, un renforcement de la présence des plantes indigènes permet d’accroître l’habitat des espèces en péril. Pour faciliter ce projet de restauration et accroître la production de semences, Skinner Native Semences estime pouvoir accroître la production de graines de fleurs sauvages à ses installations de 91 kg (200 lb) en 2027, ce qui devrait permettre l’expansion de près de 40 espèces de fleurs sauvages indigènes pour soutenir la biodiversité et la résilience climatique dans les Prairies.

La reconnaissance par les gouvernements de ces avantages liés à la biodiversité renforce la crédibilité et la transparence, ce qui permet aux entreprises et au public de comprendre l’ampleur des retombées et les espèces et les écosystèmes qui devraient en bénéficier.

Enseignements :

Les promoteurs de projets de restauration de la nature qui cherchent à faire augmenter l’investissement doivent apprendre à maîtriser la communication des résultats afin de trouver un écho auprès des investisseurs. Ils ont également un rôle à jouer en sensibilisant ces derniers à l’importance du facteur temps dans l’obtention d’effets concrets et durables sur le terrain. Une bonne communication et une bonne information commencent par connaître son public. Il est primordial de comprendre les objectifs des investisseurs qui s’intéressent aux solutions fondées sur la nature – notamment l’atténuation des risques, les exigences ESG et la réalisation d’objectifs climatiques – pour concevoir des projets de restauration de la nature qui atteignent des objectifs communs aux collectivités, aux écologistes, aux entreprises et aux gouvernements.

Photo credit: Nature Conservancy of Canada

Simplifier les politiques pour optimiser l’investissement public

Si les gouvernements stimulent l’investissement dans les solutions, ils peuvent aussi freiner les progrès. Selon le Programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE), les flux d’argent public vers les solutions fondées sur la nature représentent moins d’un dixième des dépenses publiques en subventions nuisibles à l’environnement. La question est particulièrement préoccupante dans le secteur agricole. Les agriculteurs canadiens, par exemple, peuvent recevoir des fonds pour favoriser des pratiques durables dans le cadre du Fonds d’action à la ferme pour le climat, qui encourage l’adoption de cultures de couverture et l’amélioration des pratiques en matière d’utilisation de l’engrais. Ils peuvent aussi bénéficier d’une assurance récolte subventionnée par l’État, qui, selon certains agriculteurs, peut encourager la culture sur des terres marginales qui ne seraient pas rentables sans cela²³. ²⁴ On peut trouver des exemples comparables aux États-Unis, dans le cadre du Federal Crop Insurance Program. Certains États prennent des mesures pour remédier à l’inadéquation entre les filets de sécurité de l’État et les aides à l’agriculture durable, en offrant des programmes tels que des réductions sur les primes d’assurance pour les agriculteurs qui adoptent des pratiques durables, tel le Crop Insurance Discount Program du Department of Agriculture & Land Stewardship de l’Iowa en faveur de l’adoption de cultures de couverture.

Les gouvernements et les entreprises du secteur privé ont également eu du mal à élargir les mesures d’encouragement fondées sur le marché pour les projets fondés sur la nature. Certains agriculteurs en prennent acte et utilisent les subventions gouvernementales pour lancer des initiatives locales leur donnant la maîtrise de l’intégration de la valeur des services écosystémiques dans leur entreprise et de la reconnaissance de cette valeur sur le marché. La fédération de l’agriculture de l’Île-du-Prince-Édouard, par exemple, a appris tôt dans son parcours d’atténuation des GES l’importance de collecter des données fiables et de surveiller le carbone du sol pour tirer profit des marchés du carbone. Encouragée par les dirigeants locaux, la fédération aide les agriculteurs à harmoniser leurs pratiques avec les protocoles de compensation du carbone et à élaborer des algorithmes et des normes de données leur permettant de débloquer la valeur carbone et d’améliorer leur efficacité.

Étude de cas

Precision profits: Digital agriculture as a driving force for economic and environmental efficiency

Lieu : Île-du-Prince-Édouard, Canada

En mettant l’accent sur les crédits de carbone, les agriculteurs de l’Île-du-Prince-Édouard ont compris que les gains d’efficacité réalisés grâce à des pratiques de réduction des émissions de GES étaient en soi la véritable occasion économique.

Élément déclencheur :

Le désir d’encourager les agriculteurs à prendre des mesures pour le climat est l’élément qui a décidé la fédération de l’agriculture de l’Île-du-Prince-Édouard (PEIFA) à établir l’infrastructure de mesure des émissions de GES et du carbone dans le sol nécessaire pour lier les agriculteurs aux marchés du carbone, tout en conservant la propriété de leurs données.

Les agriculteurs peuvent être des chefs de file pour faire progresser les solutions favorables pour le climat. La gestion responsable des intrants, comme les engrais azotés, essentiels pour obtenir des récoltes et des rendements sains, est un des éléments clés du rôle des agriculteurs dans l’action climatique. La production de pommes de terre représente la majeure partie de l’utilisation des terres agricoles de l’Île-du-Prince-Édouard, soit quelque 86 500 acres (env. 35 000 hectares). La pomme de terre étant une plante riche en nutriments, elle permet d’étudier la possibilité d’encourager des gains d’efficacité dans l’utilisation d’engrais, grâce à des crédits de carbone récompensant la réduction des émissions nettes de GES.

Mécanisme de changement :

Une combinaison de financement gouvernemental et de leadership provincial, sous la direction de la fédération de l’agriculture de l’Île-du-Prince-Édouard, et le lancement du protocole de compensation pour une meilleure gestion des terres agricoles dans le cadre du registre de compensation volontaire du carbone de VERRA ont permis de créer les conditions propices à la mise en pratique de l’Internet des objets agricole (AgIoT) de la fédération. AgIoT est une plateforme évolutive de surveillance en temps réel, indépendante du format de données, qui appartient à l’agriculteur.

L’argent, la direction de projet et un protocole établissant la norme permettant d’accroître le carbone du sol et de réduire les émissions de GES sont autant d’éléments nécessaires à la génération de crédits de carbone. Toutefois, pour des projets fondés sur la nature tels que celui-ci, la partie la plus difficile est sans doute la collecte des données. C’est ce qui a conduit à la création de la plateforme AgIoT, solution technologique faite par des agriculteurs pour des agriculteurs.

Mise en oeuvre :

Pour accéder aux marchés du carbone, les projets ont besoin de mesures de référence, sur lesquelles les agriculteurs peuvent se fonder pour adopter des pratiques de gestion exemplaires, comme la fertilisation de précision ou les cultures couvertes, pour déterminer les progrès réalisés. La fédération de l’agriculture de l’Île-du-Prince-Édouard a mis sur pied une initiative de culture à faible empreinte carbone, la « P.E.I. Low Carbon Cropping Initiative », qui s’étend à ce jour à 4 800 acres (env. 1 950 hectares) et constitue un projet conforme au marché des crédits compensatoires, avec pour objectif d’inscrire le projet sur un marché du carbone. Au début du projet, la fédération et ses agriculteurs ont fait un constat : les exploitations agricoles n’avaient aucune capacité de recueillir le degré de données requis pour accéder aux marchés du carbone. Elle a donc entrepris d’automatiser autant que possible l’engagement des agriculteurs au moyen de la plateforme AgIoT.

AgIoT automatise la collecte et le traitement des données afin de réduire la charge de travail des agriculteurs pour gérer et conserver leurs données. Des capteurs sur le terrain recueillent en temps réel les données, qui sont automatiquement téléversées dans le nuage ; l’utilisateur peut ensuite y accéder au moyen du tableau de bord d’AgIoT. Les algorithmes de la plateforme relatifs au carbone dans le sol et aux émissions de GES utilisent les données réelles des agriculteurs pour estimer la teneur des sols en carbone d’origine agricole et les émissions de GES, afin de déterminer l’incidence sur les émissions nettes de GES.

Retombées :

En 2024, une version semi-automatisée des algorithmes d’AgIoT a été utilisée pour modéliser des fermes pilotes participant à l’initiative de culture à faible empreinte carbone. Elle a analysé les volumes historiques déclarés des récoltes, des carottes de sol récentes et un modèle fondé sur un processus pour estimer les émissions de GES et le carbone dans le sol. Les résultats des fermes pilotes ont révélé que la réduction des émissions de GES des exploitations était de l’ordre de 50 à 150 kilogrammes d’équivalents de dioxyde de carbone par hectare. Les pratiques suivies par le projet pilote, notamment la gestion de précision des engrais azotés, ont également montré que les agriculteurs pourraient économiser de 50 $ à 120 $ d’intrants par hectare. Il s’agit là d’un effet direct de l’optimisation d’un système de production pour obtenir des résultats économiques et environnementaux positifs.

Si les gains d’efficacité ainsi modélisés étaient appliqués aux 86 500 acres (env. 35 000 hectares) de terres consacrées à la production annuelle de pommes de terre, on pourrait espérer une réduction de 1 750 à 5 250 tonnes d’équivalents de dioxyde de carbone par année. Et on ne parle là que de l’amélioration de la précision des données des agriculteurs pour obtenir des gains d’efficience.

Enseignements :

Carbon markets for nature-based projects is not for the faint at heart. It’s costly. It’s time consuming. And it’s complicated to measure, monitor, report and verify net GHG reductions from biological systems over time because there are many variables to consider that are out of a human’s control. But when you have the right mix of technical skills on the ground to build and apply data solutions like AgIoT, pursing carbon credits can be a pathway to unlock new innovations and efficiencies for farmers.

A farm operation that can collect the necessary data for accessing carbon markets will have a tremendous opportunity to improve decision making and profitability, which is more valuable than the actual carbon credit.

Mettre à profit les marchés pour promouvoir la nature et accroître ses revenus


Marchés des titres compensatoires	Système de négociation où des personnes souhaitant compenser leur incidence sur l’environnement en rémunèrent d’autres afin de créer des avantages environnementaux ailleurs.
Mécanismes de compensation intégrée	Réduction ou compensation des effets sur l’environnement au sein de la propre chaîne de valeur d’une entreprise. L’entreprise investit dans des projets positifs pour la nature et le climat directement liés à ses fournisseurs, à ses activités ou à son réseau de distribution.
Primes	Paiement d’un supplément pour les produits ou services durables afin de couvrir le coût supérieur des solutions à faibles émissions de carbone ou respectueuses de l’environnement. À toutes les étapes de la chaîne d’approvisionnement, les consommateurs ou les acheteurs paient un prix plus élevé ou accordent un traitement préférentiel pour favoriser une production durable ou la protection de la nature.
Accès au marché	Pénétration du marché grâce au respect de normes ou de certifications précises en matière de durabilité.

Les marchés des services écosystémiques couvrent une gamme croissante de résultats, tels des mécanismes de négociation liés à la qualité de l’eau aux États-Unis, les marchés émergents de la biodiversité, comme en Australie, ou les systèmes d’échange de quotas d’émissions dans l’UE. Pourtant, l’activité sur les marchés est principalement axée sur la production de crédits provenant de la réduction, de l’élimination et de l’évitement des émissions de GES, grâce à des mécanismes de conformité et de réduction volontaire de son empreinte carbone. Au total, 15,3 milliards de dollars de crédits se sont échangés sur le marché des crédits compensatoires volontaires. Après avoir atteint un sommet de 2,6 milliards de dollars en 2021, l’activité de ce marché a connu une baisse constante et atteint en 2024 son niveau le plus bas depuis cinq ans, avec une valeur de 727 millions de dollars de crédits négociés²⁵. Ce recul peut être attribué à des facteurs aggravants, notamment la phase de maturité que traverse le marché, avec l’intégration de garde-fous supplémentaires en matière d’intégrité et d’assurance, et la volatilité macroéconomique depuis la pandémie de coronavirus.

Malgré le repli du marché, la maturation du marché du carbone devrait stimuler le financement du capital naturel. Le marché de la compensation volontaire est toujours en phase de transition et cherche à améliorer la qualité des crédits offerts et à s’harmoniser avec les normes de conformité du marché. Un des premiers signes de redémarrage du marché de la compensation volontaire est la hausse de la demande de projets de qualité fondés sur la nature générant des crédits d’élimination des GES. C’est là l’occasion de réaliser des projets fondés sur la nature visant à extraire activement le dioxyde de carbone de l’atmosphère par une gestion et une restauration actives des puits de carbone, notamment les zones humides, les terres cultivées, les forêts, les prairies et les fonds océaniques. La récente évolution des protocoles de compensation fondés sur la nature offre les cadres nécessaires pour générer les crédits d’élimination des GES en demande.

Le « carbone bleu », par exemple, a le potentiel de purger chaque année l’atmosphère de trois gigatonnes de carbone, ce qui équivaut à plus de 3 % des émissions mondiales²⁶. Avec l’élaboration de protocoles sur le carbone bleu comme l’initiative Tidal Wetland and Seagrass Restoration sur le registre de compensation du carbone de l’organisme VERRA, les communautés et les propriétaires terriens peuvent voir les résultats de leurs efforts de conservation sur le marché. Un projet de restauration de l’herbier marin dans les baies côtières de l’est de la Virginie, auquel participent des chercheurs, des spécialistes de la conservation, la collectivité locale et le Commonwealth de Virginie, permet de valider la faisabilité de l’introduction sur le marché d’un projet axé sur le carbone bleu, ce qui implique de modifier certaines lois, l’État étant propriétaire des fonds marins côtiers.

While nature-based protocols have allowed for increased market access, nature-based carbon offsets account for only 13% of voluntary carbon credits issued in 2025 to-date but hold more than 50% of annual carbon credit potential.²⁷

Bien que les protocoles fondés sur la nature aient amélioré l’accès aux marchés, les mesures de compensation de carbone fondées sur la nature ne comptent que pour 13 % des crédits de carbone volontaires émis jusqu’ici en 2025, mais représentent plus de 50 % du potentiel annuel des crédits de carbone²⁷.

Étude de cas

De la broussaille aux marécages : quand les projets de restauration attirent les investisseurs patients à long terme

Lieu : Parc national de Cairngorms, en Écosse

La présentation des risques et du rendement aux investisseurs a permis de positionner ce projet de restauration de façon à attirer des investisseurs patients et, en retour, de bénéficier de contrats à long
terme permettant de réduire les coûts et l’incertitude du projet.

Élément déclencheur :

Les tourbières d’Écosse couvrent un cinquième de la masse terrestre du pays et contiennent environ 1,6 milliard de tonnes de carbone. Elles jouent également un rôle essentiel dans la filtration et la régulation du débit de l’eau, car elles influent sur l’approvisionnement en eau des villes voisines, comme Dundee et Aberdeen⁴⁷. Cependant, plus de 80 % des tourbières du pays sont épuisées⁴⁸. Cela tient à une combinaison de facteurs, notamment le drainage pour l’extraction de la tourbe, le pâturage du bétail et la plantation d’espèces non indigènes, comme certaines plantations de conifères. Aujourd’hui, les tourbières dégradées représentent plus de 3,5 % des émissions du Royaume-Uni et augmentent les risques d’inondation et les pertes d’habitat.

Le projet de restauration des tourbières de Cairngorms, un des plus importants du genre en Écosse, est une collaboration, saluée par un prix, entre des propriétaires fonciers, l’autorité du parc national de Cairngorms, Palladium, un cabinet d’études d’impact, et Revere, coordonnateur de la collaboration. Le projet associe financement public et financement privé pour partager les risques liés à la restauration des tourbières et assurer la durabilité des solutions de financement de la nature. Plus de 1 700 acres (env. 690 hectares), répartis sur neuf sites, sont en cours de restauration dans le parc national des Cairngorms.

Mécanisme de changement :

The project combines government funding via Peatland ACTION, a government program, with private finance through the sale of carbon offset credits verified by the Peatland Code–a voluntary certification standard for peatland restoration projects in the U.K. The Peatland Code ensures that projects are credible, providing assurance to investors through independent validation and verification.

Carbon benefits from nature-based projects can take years to verify. As a result, revenue from carbon credit sales can be slow to materialize. This presented a challenge: find long-term investors that understand nature-based carbon and are willing to wait on their returns. Santander U.K. and Respira, an impact investor, met the challenge and provided partial funding, which facilitated an agreement with a British law firm that purchased some of the project’s Pending Issuance Units (PIUs) verified under the Peatland Code. Such patient investors were key to funding the upfront project costs.

At the start of the project, the collaborators agreed to allocate 10% of the project’s profits to a local community trust. A commitment that reflects rural Scotland’s community values and the collaborators’ responsibility to the local economy.

Mise en oeuvre :

La restauration commence par une évaluation de la santé de la tourbière, notamment en mesurant la profondeur de la tourbe et l’étendue de la dégradation. Un des principaux indicateurs de la réussite de la restauration des tourbières réside dans la hausse du niveau de la surface de l’eau. Lorsque les tourbières s’assèchent, elles sont plus susceptibles de se dégrader et de relâcher des GES, ce qui endommage les riches écosystèmes qu’elles entretiennent.

Des stratégies pour relever la surface de l’eau consistent à obstruer les drains artificiels, à restaurer les fonctions de prévention de l’érosion par la création de « digues » telles qu’un remblai ou un barrage, et à remodeler ou à revégétaliser les zones de tourbe nue. Le Peatland Code propose une méthodologie pour calculer l’incidence de ces approches sur les émissions de GES, en évaluant l’état de la tourbière avant et après la restauration.

Retombées :

Les projets de restauration des neuf sites permettent d’éviter des émissions de carbone sur la durée de 30 ans du projet, ce qui équivaut au retrait de l’atmosphère de plus de 44 000 tonnes de dioxyde de carbone. Le projet a également pour effet d’améliorer les habitats naturels en préservant des espèces animales comme le pluvier doré, le lagopède d’Écosse, le pipit des prés et le courli. Les tourbières en bonne santé permettent aussi de filtrer naturellement l’eau, ce qui réduit la quantité de polluants et de nutriments qu’elle peut contenir.

Les collaborateurs au projet ont également travaillé avec la Scott Land Commission et le gouvernement écossais pour développer des avantages économiques au-delà du seul rendement financier des crédits de carbone, comme les occasions d’emploi pour les entrepreneurs. Cela permet d’offrir des avantages tangibles et immédiats aux collectivités locales, en y investissant à long terme l’engagement financier de 10 % évoqué plus haut.

Enseignements :

Les cours actuels du marché du carbone et les fonds gouvernementaux ne suffisent pas à couvrir les coûts du projet. Attirer du financement par actions nécessite d’établir des accords d’enlèvement offrant aux investisseurs des garanties appropriées, aptes à leur donner confiance dans la gestion des risques et la viabilité à long terme du projet.

En plus de l’augmentation des sommes consacrées à la restauration dans le cadre de projets à long terme, les sous-contrats à long terme offrent une certitude accrue quant au budget du projet et permettent à l’équipe de prévoir et de tarifer avec plus d’exactitude les crédits de carbone qu’elle vend aux entreprises. Si la base des coûts est stable, il est plus facile de calculer les revenus nécessaires à la rentabilité du projet.

Des investisseurs patients sont essentiels pour obtenir de la nature des rendements solides

La mise en marché de projets fondés sur la nature de qualité prend du temps. La longueur des changements écologiques et la difficulté inhérente à l’attribution de résultats précis et mesurables en matière de biodiversité à une intervention donnée ajoutent à la complexité et au coût de ce type d’intervention.

Par exemple, les résultats de la création de mesures de compensation de carbone à partir de projets fondés sur la nature peuvent prendre des décennies à vérifier. Les personnes participant à un projet de restauration des tourbières dans les hautes terres d’Écosse ont dû relever un défi : trouver des investisseurs suffisamment patients pour attendre avant d’obtenir des rendements. Une méthode consiste à obtenir des acheteurs des garanties de marché par l’intermédiaire de rendements de crédits différés pour l’élimination du carbone ou des avantages en matière de biodiversité qui auront sur le marché une valeur supérieure, mais qui sont plus longs à générer, comparativement à des projets d’énergies renouvelables susceptibles de générer des crédits dès le jour de leur mise en œuvre. Un exemple récent est la Symbisis Coalition, formée de Microsoft, Google, Salesforce, Meta et McKinsey & Company. Ces grandes entreprises offrent des garanties aux investisseurs réfractaires au risque.

Étude de cas

Ensemencer le changement : un plan de match pour la restauration de la nature à grande échelle

Lieu : Rives est de la Virginie, États-Unis

Le leadership de la collectivité en matière de recherche et de conservation a conduit au plus important projet de restauration de l’herbier marin au monde. Les changements apportés à la législation de l’État ont permis de lier le projet au marché du carbone, avec pour effet de créer une nouvelle source de

Élément déclencheur :

Avec plus de 133 000 acres (env. 53 850 hectares) de terres conservées et protégées s’étalant sur 120 kilomètres, la réserve littorale de la Virginie (Virginia Coast Reserve) est la plus longue étendue sauvage côtière de la côte est. Les parties prenantes du littoral, comme The Nature Conservancy, qui possède et gère activement plus de 40 000 acres (env. 16 200 hectares) de cette superficie, contribuent de bien des façons à l’écosystème naturel et à l’économie locale – en stimulant la biodiversité des poissons et des crustacés ainsi qu’en protégeant et en restaurant les barrières naturelles qui protègent les collectivités des événements météorologiques extrêmes, comme les ouragans. Il manquait toutefois un élément à cet écosystème croissant et vivant.

Depuis plus de 70 ans, on pensait que la zostère, herbe aquatique poussant dans les baies peu profondes, avait disparu des baies côtières de Virginie à la suite d’une épidémie d’agents pathogènes et de la tempête de 1933. Une petite trace en a été découverte en 1999, ce qui indiquait qu’une source de graines migrait probablement de la baie de Chincoteague et a suscité l’optimisme quant à une possible restauration de la zostère⁴⁹.

La restauration de la zostère présente de nombreux avantages, notamment la création d’un environnement favorable pour la pêche commerciale et récréative, car elle sert de pépinière pour les poissons et les crustacés, la prévention de l’érosion des rivages et la séquestration du carbone. La plantation de zostère et le carbone séquestré au fond de l’eau dans ses racines sont appelés le « carbone bleu » ; celui-ci peut rester au fond de l’eau durant des milliers d’années, ce qui en fait l’une des solutions au changement climatique les plus durables.

Mécanisme de changement :

L’approche adoptée pour la mise en œuvre à grande échelle de la restauration de la zostère en Virginie est un modèle de collaboration dans le cadre d’un projet fondé sur la nature complexe. The Nature Conservancy, le Virginia Institute of Marine Science, l’Université de Virginie et le Commonwealth de Virginie y contribuent tous de différentes façons : réensemencement, engagement de la collectivité, mesures et surveillance, et modification des politiques publiques.

Ce projet sert également de validation de concept pour la façon d’amener les projets liés au carbone bleu sur les marchés du carbone. Bien que la production de crédits de carbone n’ait pas été l’idée-force de cette collaboration, elle a offert à l’équipe un moyen de financer ses efforts de restauration pour l’avenir. Mais pour positionner le projet de restauration de la zostère de façon à générer des crédits de carbone à vendre, il était nécessaire de mettre en place des protocoles et de modifier des politiques.

Pour commencer, un protocole de compensation, Tidal Wetland et Seagrass Restoration, a été créé dans le registre des crédits compensatoires de Verra en 2015. L’équipe du projet a ainsi pu suivre une approche normalisée pour mesurer, déclarer et vérifier les effets du réensemencement de zostère sur l’élimination du carbone. Le deuxième élément manquant était d’habiliter le Commonwealth de Virginie à posséder et à vendre des crédits de carbone liés à des projets de restauration de la nature, une pratique qui n’était pas reconnue dans sa législation. Le Commonwealth de Virginie possède tous les fonds marins de l’État, et, de ce fait, les droits légaux sur le carbone qui y est stocké. Des modifications apportées aux lois ont permis à l’État de participer à des projets de compensation du carbone et d’exiger que tout produit de la vente de crédits de carbone soit réinvesti dans le projet – pour financer une surveillance et des recherches supplémentaires ou pour couvrir des coûts administratifs.

Mise en oeuvre :

L’ensemencement direct de zostère génère des crédits dans le cadre du projet de restauration, ce qui permet d’accroître la superficie de l’herbier marin dans la région. Le Virginia Institute of Marine Science dirige les pratiques de restauration, et The Nature Conservancy mobilise la collectivité, qui a joué un rôle crucial dans la collecte de plus de 72 millions de graines. Ces graines ont été éparpillées sur 700 acres (env. 285 hectares) afin d’accélérer la propagation naturelle de la zostère, qui couvre à présent quelque 10 000 acres (4 050 hectares) dans les baies South, de Spider Crab, de Hog Island et de Cobb Island. La zone visée par le projet lié au marché du carbone, et qui respecte les critères du protocole de compensation, couvre une superficie d’environ 3 000 acres (env. 1 215 hectares) – ce qui comprend la zone où la zostère est restaurée et les fonds marins disponibles pour étendre la restauration.

Retombées :

Le projet devrait permettre de retirer de l’atmosphère l’équivalent de plus de 42 000 tonnes d’équivalents de dioxyde de carbone (éq. CO₂) en 30 ans, ce qui permettra de recueillir 1,4 million de dollars pour la recherche et la gestion de la restauration de la zostère sur les côtes de Virginie.

Les avantages économiques du projet vont bien au-delà des crédits de carbone. Au début des années 1930, le pétoncle de baie était abondant le long du littoral, ce qui soutenait la pêche commerciale. La disparition de la zostère a toutefois entraîné la destruction de l’habitat de prédilection de ce crustacé. Une restauration réussie de la zostère pourrait ouvrir la voie à une restauration potentielle du pétoncle – et la nature ouvrirait ainsi la voie à un renouveau de la pêche récréative et commerciale. Le secteur de l’élevage de crustacés en aquaculture s’est inquiété que l’expansion de la zostère puisse faire concurrence aux crustacés sur les fonds marins, mais de nouvelles recherches et de nouvelles approches de planification inclusive de l’utilisation des terres permettent d’assurer la réussite à la fois de la conservation et du secteur de l’élevage de crustacés.

Enseignements :

La génération de crédits de carbone sur un marché bien établi peut prendre des années, ce qui souligne le fait qu’il s’agit d’une bonne option pour contribuer à un financement mixte, mais ce n’est souvent pas l’élément décisif de la réussite d’un projet. En fin de compte, le projet doit profiter aux collectivités, à la nature et aux entreprises par des moyens allant au-delà des crédits de carbone, afin de favoriser la durabilité des projets de solutions fondées sur la nature.

Photo credit: Nature Conservancy of Canada

Conscient que les agriculteurs, les exploitants forestiers et les pêcheurs ne peuvent pas assumer tous les risques liés à l’investissement dans la constitution du capital naturel, un mouvement grandissant a commencé à promouvoir des pratiques agricoles durables grâce à du financement de la chaîne logistique et à des mesures d’encouragement. Des acheteurs, dont PepsiCo, investissent dans des fournisseurs d’intrants, comme les entreprises d’engrais Nutrien et Yara, par divers mécanismes, dont des programmes de compensation intégrée, des paiements pour certaines pratiques et de primes vertes, pour un total de plus de 1,6 milliard de dollars publiquement promis par des entreprises à ce jour²⁸.

Hausser la barre en matière de chaînes d’approvisionnement durables

Primes vertes : les prix payés pour les produits répondant aux normes de durabilité sont plus élevés – les conditions d’accès aux marchés favorables liées aux critères de durabilité jouent un rôle important dans la promotion des pratiques durables. Mais une question fondamentale demeure : qui doit payer la prime ? On présume souvent que la prime verte est supportée par l’acheteur final, alors qu’en pratique, ce dernier a besoin d’un signal du marché pour la payer. De ce fait, les primes sont sporadiques sur le marché. Depuis peu, les agriculteurs qui cultivent des matières premières destinées aux biocarburants, comme le canola, le soja et le maïs, observent l’émergence sur le marché de primes vertes pour prouver la durabilité de leur production et accéder à des marchés comme l’UE et les États-Unis.

Ces primes vertes sont souvent appuyées par des certifications qui encouragent de façon plus générale une gestion responsable des ressources et le bien-être de la collectivité, ainsi que l’établissement de normes pour les pratiques associées. À l’échelle mondiale, la part de marché des ressources affichant ces certifications est en croissance, 19 % des prises d’origine marine étant liées au Marine Stewardship Council (MSC) et quelque 200 000 millions d’hectares de forêts dans le monde étant certifiés par le Forest Stewardship Council (FSC)^29, 30.

Bien que ces certifications aient été critiquées en raison de leur rigueur, elles s’avèrent efficaces pour faire progresser et suivre la mise en œuvre des pratiques voulues sur le terrain. Par exemple, la surveillance des mammifères au Gabon et en République du Congo montre que la diversité des espèces est plus importante dans les forêts certifiées FSC que dans les forêts non certifiées³¹. De telles certifications demeurent l’une des rares approches existantes à grande échelle à favoriser la normalisation du marché en ce qui a trait à l’utilisation durable des ressources naturelles et à en permettre la reconnaissance et la promotion dans la chaîne d’approvisionnement.

Ces certifications se ctorielles sont souvent indépendantes des gouvernements, mais ces derniers stimulent aussi les marchés en faveur de la nature. Au Royaume-Uni, dans le cadre du programme Biodiversity Net Gain, les versements au titre du crédit pour la biodiversité ont atteint plus de 360 000 $ pour la première année d’exploitation (de 2024 à 2025)³². Un mécanisme de marché qui crée de la valeur pour ceux qui gèrent des actifs naturels, comme les agriculteurs, en dehors des zones de développement, et qui incite les développeurs à intégrer la nature dans leurs nouvelles constructions. Wendling Beck, une collaboration dirigée par quatre agriculteurs du comté de Norfolk, au Royaume-Uni, montre la façon dont les exploitants agricoles peuvent tirer profit des occasions de revenu offertes par les marchés de l’environnement, tout en produisant des aliments.

Étude de cas

Un nouveau modèle pour l’agriculture : diversifier les revenus en misant sur l’essor des infrastructures

Lieu : Wendling Beck, comté de Norfolk, Royaume-Uni

L’ambition de construire 300 000 logements par an au Royaume-Uni et un programme complémentaire de compensation pour la biodiversité offrent aux agriculteurs une nouvelle façon de générer des revenus et de renforcer la résilience sur leurs terres.

Élément déclencheur :

Les pénuries d’eau se multiplient dans le comté de Norfolk. En 2045, le déficit en eau dans le comté pourrait atteindre 472 millions de litres par jour⁵⁰. Cette situation est causée par une délivrance de permis et une extraction d’eau des cours d’eau de la région excessives, par l’augmentation de la population et par les effets des changements climatiques, ainsi que par la pollution de l’eau. Ce stress hydrique pose de réels problèmes pour la croissance économique, qu’il s’agisse de pertes de rendement dans les exploitations agricoles ou de la disponibilité de l’eau nécessaire aux infrastructures bâties, à la fabrication et à la consommation humaine.

Outre la nécessité d’atténuer les facteurs de stress environnementaux, comme la disponibilité de l’eau, les agriculteurs britanniques font de plus en plus face à des difficultés économiques. Le financement accordé au titre de la Politique agricole commune (PAC) de l’UE est appelé à disparaître progressivement au Royaume-Uni d’ici 2028, et une intégration de subventions régionales est en cours. Qui plus est, l’augmentation de la volatilité et de la fréquence des événements perturbateurs, comme les sécheresses ou les droits de douane, peut déstabiliser les entreprises agricoles – et stimuler la demande de sources de revenus plus diversifiées et durables autres que les marchés des marchandises agroalimentaires.

Mécanisme de changement :

Farmers are known for helping their neighbours and community. But managing private land is often an individual endeavor.Four farmers from Wendling Beck are challenging this norm by working with conservation organizations and the local water utility company to lead landscape-scale adoption of nature-based solutions, delivering positive outcomes for water, biodiversity, climate and the farmers’ businesses.

Grants kickstarted the feasibility phase of the Wendling Beck farmers’ adoption of nature-based solutions. This helped mitigate the risks for the farmers if new practices such as rehabilitating marginal land did not net out positively. Now, the farmers’ efforts in rehabilitating landscapes and maintaining practices are enabled through private finance, ecotourism, and environmental marketplaces. Biodiversity net gain (BNG) units are a key source of revenue under the new scheme introduced in 2024, which requires developers to deliver at least a 10% net increase in biodiversity compared to pre-development conditions.

Mise en oeuvre :

Over 2,000 acres are being rehabilitated with diverse activities on the land, including food production, wildlife habitat, flood management and water quality improvements. These activities are the result of farmers adopting nature-based solutions, including species-rich grassland restoration. Wendling Beck farmers continue to generate revenue through farming black currents and raising livestock on grasslands, stacked with revenue from environmental credits.

To ensure there is evidence backing the rigor of the credits sold by the farmers, counterfactual baseline measurements were set, and ongoing monitoring is conducted to ensure impacts are accounted. Species count, water quality and carbon sequestration are all being monitored through remote sensing, surveys, and eDNA barcoding.

Plus de 2 000 acres (env. 800 hectares) font l’objet d’une remise en état par diverses activités sur le territoire, notamment la production de nourriture, l’habitat de la faune, la gestion des inondations et l’amélioration de la qualité de l’eau. Ces activités sont le résultat de l’adoption par les agriculteurs de solutions fondées sur la nature, notamment la restauration de prairies riches en espèces. Les agriculteurs de Wendling Beck continuent de générer des revenus en cultivant du cassis et en élevant du bétail dans les prairies, auxquels s’ajoutent des revenus provenant des crédits environnementaux.

Pour veiller à ce que la rigueur des crédits vendus par les agriculteurs soit justifiée par des preuves, des mesures de base contrefactuelles ont été établies, et un suivi continu est effectué pour s’assurer que les effets sont pris en compte. Le nombre d’espèces, la qualité de l’eau et la séquestration du carbone sont autant d’éléments qui sont surveillés par des moyens de télédétection, des sondages et des codages à barres de l’ADNe.

Retombées :

Ultimement, les agriculteurs de Wendling Beck ont revu leur modèle d’affaires, en se diversifiant au-delà de la production de revenus tirés de la production alimentaire pour tirer également profit de leur contribution à l’édification du capital naturel au Royaume-Uni. Le modèle financier du projet utilise de façon prudente 47 000 $ CA par unité de biodiversité, ce qui assure aux cultivateurs de Wendling Beck des revenus projetés de 131 millions de dollars de revenus sur plus de 30 ans. Ils ont déjà près de 10 millions de dollars sous contrat. Ces crédits correspondent à 1 500 acres (env. 610 hectares) de création d’habitats. De plus, dans le cadre du programme de neutralité des rejets de nutriments, le projet retourne 400 acres de terre à l’habitat naturel afin d’obtenir des crédits au titre des nutriments pour les projets de construction d’habitations. Le programme oblige les promoteurs immobiliers à compenser et à atténuer l’incidence nette du ruissellement des nutriments des nouveaux projets domiciliaires vers les habitats aquatiques protégés par l’achat de crédits. La création de crédits de neutralité des rejets de nutriment par les agriculteurs de Wendling Beck a permis de construire environ 2 000 logements à Norfolk⁵¹.

Enseignements :

L’élaboration d’une grille de vision et l’encouragement de l’harmonisation parmi les parties prenantes se sont avérés essentiels à la réussite du projet à mesure que le nombre de celles-ci augmentait. Les projets de financement de la nature rassemblent souvent des parties prenantes issues de différents secteurs et ayant des objectifs différents. L’élaboration d’une vision commune peut faire progresser la réalisation d’un objectif commun, communiquer la façon dont les éléments d’un projet contribuent aux objectifs généraux et favoriser la continuité à mesure que de nouvelles parties prenantes s’ajoutent à l’équipe au fil des étapes du projet.

Le modèle de Wendling Beck est évolutif, et les flux de financement de la nature peuvent être cumulés, mais il nécessite de combler le fossé entre production agricole et savoir-faire en matière de conservation de l’environnement, afin d’élaborer des solutions pratiques pour les exploitations agricoles en activité. Les agriculteurs ayant participé au projet Wendling Beck permettent maintenant à d’autres régions de faire la même chose par l’entremise d’une société de services-conseils dirigée par des agriculteurs.

Photos: The Wendling Beck Project — Photo credit: The Wendling Beck Project

Libérer le potentiel de la nature grâce à des modèles d’affaires


Résultats triples	Cadre de gestion mesurant la réussite selon trois volets : les gens (volet social), la planète (volet environnemental) et les profits (volet économique). Les entreprises intègrent les résultats sociaux et environnementaux dans leurs stratégies parallèlement aux résultats financiers et font souvent un suivi des paramètres pour chaque volet.
Produits et services durables	Modèles d’affaires concevant, produisant et offrant des biens ou services ayant un minimum d’incidence négative et souvent des effets positifs sur l’environnement et la société. Les produits et services sont conçus pour réduire l’utilisation des ressources et promouvoir la circularité, un approvisionnement éthique et des avantages sociaux et sont commercialisés en tant que solutions durables

Au cours de la dernière année, la nature s’est imposée comme une priorité dans l’information ESG des entreprises. Un sondage réalisé par la Stanford University Business School auprès d’investisseurs révèle que la durabilité des chaînes d’approvisionnement et le capital naturel arrivent en 3^e et 4^e positions dans la liste des facteurs environnementaux dont ils tiennent compte en priorité dans l’information ESG d’une société³³. Les mesures relatives au climat demeurent la principale considération dans le domaine de l’environnement et sont parmi les trois principaux motifs de l’engagement ESG des investisseurs à l’égard des trois piliers des questions ESG. Il s’agit d’un point important, car les enjeux naturels et climatiques sont liés, en particulier dans les secteurs fondés sur la nature, comme l’industrie forestière, où l’atténuation des risques reste un souci majeur pour les investisseurs dans leur engagement ESG auprès des entreprises³⁴.

L’intérêt croissant pour la nature résulte de la demande des investisseurs et de la reconnaissance des risques associés au non-respect par les entreprises d’une gestion responsable du capital naturel. Lors de la conférence de Cali sur la biodiversité, ou COP16, organisée en 2024 par l’ONU en Colombie, plus de 27 fonds de retraite ont dénoncé l’inaction des gouvernements et exigé une réglementation et des normes plus rigoureuses pour résoudre la crise de la nature. Black Rock a déclaré publiquement que la préservation de la nature – l’eau, le carbone des sols et la biodiversité – était une catégorie fondamentale d’actifs. Goldman Sachs a lancé un fonds d’obligations pour la biodiversité avec pour objectif de recueillir plus de 700 millions de dollars. Le Government Pension Fund Global de l’État norvégien, qui gère pour 2 100 milliards de dollars d’actifs, a publié une évaluation des risques liés à la nature pour environ 90 % de son portefeuille³⁵.

Des modèles d’affaires axés sur la collectivité qui fonctionnent

Un nombre croissant d’investisseurs recherchent des entreprises capables de démontrer une approche durable dans leur relation avec les actifs naturels et l’utilisation qu’ils en font. Les entreprises qui réduisent l’intensité de leur incidence sur l’écosystème et leur empreinte carbone et foncière sont également plus performantes. L’indice de la biodiversité S&P 500, annualisé sur 5 ans, dépasse légèrement (de 0,26 %) l’indice S&P 500^b.

Repenser les modèles d’affaires conventionnels des entreprises et des secteurs d’activité qui misent sur des actifs naturels est l’occasion de replacer le rôle stratégique de la nature dans une économie en croissance. Mais l’adhésion et les preuves sur le terrain sont essentielles. Un collectif d’agriculteurs, d’organismes de conservation et d’entreprises des Prairies canadiennes coopère pour déterminer si les plans de gérance de l’eau du bassin du lac Winnipeg sont bons pour les affaires. Poussé par la curiosité, ce groupe crée un modèle d’évaluation du rendement des investissements et des marges de profit des agriculteurs intégrant une comptabilité de la nature, qui soit reproductible et adaptable dans toutes les régions agricoles.

Étude de cas

Optimisation des rendements : les agriculteurs améliorent leur impact et leur rentabilité grâce à la gérance de l’eau

Lieu : Sud du Manitoba, Canada

Les agriculteurs font évoluer leur rôle dans la conservation de la nature en menant des activités de gérance de l’eau dans leurs exploitations. Des agriculteurs du sud du Manitoba montrent comment leurs
pratiques produisent des résultats positifs pour l’environnement dans leur bassin hydrographique et améliorent leurs résultats financiers.

Élément déclencheur :

Le lac Winnipeg, dixième lac d’eau douce le plus vaste au monde, s’est détérioré au cours des 50 dernières années en raison du ruissellement de nutriments provenant de l’agriculture, de l’aménagement urbain et des déchets municipaux et industriels. Cette situation a permis aux algues de s’épanouir, ce qui est un obstacle à l’utilisation de l’eau à des fins industrielles et nuit aux activités récréatives sur le lac⁵². Cela coûte cher à l’économie canadienne et aux entreprises qui dépendent de la stabilité de la qualité et de la quantité de l’eau, notamment les agriculteurs du bassin du lac Winnipeg.

Mécanisme de changement :

Un collectif rassemblant des organisations, des entreprises agricoles et quatre exploitations agricoles couvrant plus de 45 000 acres (env. 18 200 hectares) des Prairies s’est réuni pour concevoir un projet visant à faire valoir les avantages des pratiques de gérance de l’eau pour les entreprises⁵³. Un projet de recherche appliquée aide ce groupe à comprendre comment les plans de gérance de l’eau et leur mise en œuvre peuvent créer de la valeur pour les agriculteurs, en leur donnant les moyens de relater des histoires fondées sur des données à propos de leur contribution à des résultats positifs sur le plan environnemental.

Bien que le financement ne soit pas la raison ayant incité les agriculteurs à se joindre au collectif – c’était plutôt la curiosité de connaître les effets de la gérance de l’eau sur leurs exploitations et le désir d’en témoigner –, les entreprises du groupe travaillent avec les agriculteurs participants pour mettre à l’essai des modèles de mesures d’encouragement, notamment une combinaison de crédits de carbone et de paiements visant à encourager certaines pratiques. Nutrien, producteur d’engrais canadien, travaille avec deux des fermes participantes dans le cadre de son programme Sustainable Nitrogen Outcomes, axé sur l’azote durable . Le programme offre des paiements en fonction des résultats en matière de réduction des émissions de GES obtenus grâce à une meilleure gestion des engrais azotés par les agriculteurs^54.

Mise en oeuvre :

Les agriculteurs mettent en œuvre des pratiques tirées de leurs plans de gestion de l’eau et travaillent avec une équipe de recherche pour évaluer le rendement de leurs investissements dans la rentabilité, la productivité et l’environnement. Les pratiques de gestion de l’eau ont été classées et évaluées en fonction de deux stratégies. La première met en œuvre des pratiques ciblées sur des terres cultivables, ce qui comprend des changements dans le travail du sol, l’adoption de technologies agricoles de précision et une rotation des récoltes. La deuxième est axée sur l’amélioration des milieux naturels non cultivés se trouvant sur une propriété agricole, comme la restauration de terres agricoles marginales ou l’amélioration des zones humides, des haies et des espaces verts. Les résultats évalués des pratiques adoptées en 2023 et en 2024 par les quatre exploitations agricoles sont notamment l’amélioration de la qualité de l’air, l’amélioration de la santé des sols et l’accroissement de la biodiversité, qui étaient organisés en fonction du bien public et du bien privé.

Retombées :

Les agriculteurs ont généré en moyenne une valeur de 6 900 $ par acre (17 000 $/ha) pour le public grâce à des services écosystémiques comme la pollinisation, l’habitat , la santé des sols et la régulation de l’eau. La valeur retournée aux agriculteurs, selon les cours du marché du carbone dans la région, a été de 33 $ l’acre (81,51 $/ha).

Le projet a aussi eu des conséquences sociales. Grâce à des activités de partage des connaissances et à des visites de fermes, les membres de la communauté agricole ont été sensibilisés à l’importance de gérer l’eau et ont manifesté un engouement et un intérêt considérable à cet égard. Ce projet inspire également des efforts environnementaux similaires, axés sur la gérance de l’eau, dans d’autres régions.

Enseignements :

Les gouvernements jouent un rôle clé dans l’écosystème de soutien aux agriculteurs, par du financement, des prolongations et de la normalisation. Toutefois, les échéanciers et les priorités du gouvernement ne correspondent pas toujours à ceux des agriculteurs et des entreprises. Néanmoins, le fait de ne pas faire jouer un rôle actif au gouvernement au sein du collectif est devenu un obstacle à l’élargissement de ses résultats. Son absence a également fait manquer des occasions de faire concorder les plans de gérance de l’eau des agriculteurs avec les programmes gouvernementaux. Le collectif travaille activement à mobiliser le gouvernement et à tirer parti des occasions découlant de la collaboration.

Dans un modèle d’affaires à triple résultat, les multiples sources de revenus peuvent contribuer à atténuer les frictions entre l’environnement, la résilience des collectivités et les objectifs de croissance économique. Un cadre financier et politique favorable y contribue également. Un plan de gestion fondé sur les écosystèmes ayant cartographié les multiples objectifs environnementaux, communautaires et économiques de la gestion forestière a permis de positionner la forêt communautaire de Cheakamus entourant Whistler, en Colombie-Britannique, de façon à établir un modèle d’affaires résilient équilibrant les revenus tirés des services écosystémiques et de l’exploitation du secteur agricole.

Étude de cas

Prospérité diversifiée : une approche collective de la tenure foncière ouvre la porte à des revenus et à des

Lieu: Whistler (Colombie-Britannique), Canada

Les accords relatifs à la forêt communautaire de la Colombie-Britannique, qui marquent le passage des conflits au développement économique axé sur la collectivité, ont ouvert la voie à une exploitation forestière collective qui met en oeuvre un modèle d’affaires à trois types de résultats et tire profit de services écosystémiques comme la séquestration du carbone, le tourisme et l’exploitation forestière.

Élément déclencheur :

Les conflits relatifs à la gestion et la propriété de la forêt étaient un problème de longue date en Colombie-Britannique. En réponse aux demandes accrues de contrôle des forêts par les Premières Nations et les collectivités locales, la province a instauré en 1998 des permis d’exploitation de la forêt par secteurs, appelés Community Forest Agreements (CFA) – ou accords relatifs à la forêt communautaire. Cela a permis d’établir un nouveau type de tenure pour la gestion forestière, qui est conforme aux valeurs et à la vision des collectivités locales en matière de développement.

Mécanisme de changement :

Les accords relatifs à la forêt communautaire visent les terres provinciales de la Couronne en Colombie-Britannique, qui couvrent environ 94 % du territoire. Les permis sont délivrés par la province aux collectivités qui établissent un plan de gestion comportant des engagements visant à obtenir des retombées plus larges sur le plan social, économique et de l’utilisation des ressources. Ces plans de gestion sont essentiels à la réussite des accords et donnent aux collectivités les moyens d’élaborer un modèle d’affaires qui génère des avantages sociaux, économiques, culturels et environnementaux, en veillant à ce que la gestion des forêts soit dictée par les valeurs et les priorités locales. Les accords relatifs à la forêt communautaire sont également à long terme (d’une durée de 25 à 99 ans) et accordent aux communautés le droit exclusif de récolter du bois d’œuvre et de gérer les produits botaniques forestiers dans une zone déterminée.

On compte aujourd’hui 62 de ces accords, qui couvrent environ 5 % du volume annuel des récoltes sur les terres publiques en Colombie-Britannique⁵⁵. Environ la moitié de ces accords sont mis en œuvre par des nations autochtones ou des nations travaillant en partenariat avec des communautés non autochtones pour superviser les activités visées par ces accords. Par exemple, la forêt communautaire de Cheakamus est un partenariat trilatéral entre les nations Lil’wat et Squamish et la municipalité de villégiature de Whistler. La forêt communautaire de Cheakamus s’étend sur 81 589 acres (env. 33 032 hectares). Ses tenures sont gérées selon un plan de gestion fondée sur l’écosystème qui met l’accent sur les fonctions écosystémiques, les valeurs culturelles, l’atténuation des risques de feux de forêt et les activités récréotouristiques, tout en planifiant les activités de récolte.

Mise en oeuvre :

Le plan de gestion fondée sur l’écosystème de la forêt communautaire de Cheakamus a mené à l’élaboration d’un programme de compensation des émissions de carbone, car la conservation et la protection de la forêt étaient une priorité pour la collectivité dans le cadre de ce plan. Le plan de gestion fondée sur l’écosystème a permis d’orienter l’approche de la gestion des forêts dans la collectivité. Il prévoit des niveaux de récolte réduits, des périodes de rotation prolongées, des réserves accrues et un renforcement de la protection de la forêt ancienne et des habitats de la faune sauvage par rapport aux pratiques forestières standard. Du fait de ces pratiques et de la conclusion d’un accord de partage des avantages atmosphériques, la forêt communautaire de Cheakamus exploite le seul projet de compensation du carbone de la forêt communautaire en Colombie-Britannique, ce qui génère des revenus permettant de financer ses initiatives de gérance et de lutte contre les changements climatiques.

La forêt communautaire de Cheakamus entoure le centre de villégiature de Whistler, l’une des principales destinations touristiques de la province, ce qui permet à la collectivité d’offrir des expériences touristiques dans toute la forêt gérée. Cela ajoute aussi la responsabilité accrue de prendre des mesures à grande échelle de réduction des risques de feux de forêt pour protéger l’interface entre les zones naturelles et la zone urbaine de Whistler. L’équipe de la forêt communautaire de Cheakamus a récemment effectué une évaluation des risques liés aux changements climatiques et déterminé les zones exposées à des risques de feux de forêt et de sécheresse, ce qui permet de documenter les plans stratégiques d’exploitation forestière afin de créer une forêt diverse et résiliente face aux changements climatiques.

Retombées :

La tenure de la forêt communautaire contribue annuellement à hauteur de 1 à 2 millions de dollars à l’économie du corridor « Sea-to-Sky » grâce à la récolte du bois, soutient l’emploi et le renforcement des capacités des Autochtones et assure une gouvernance transparente et axée sur la collectivité grâce à une participation active de la collectivité et à des accords de partage de l’information.

Depuis sa création en 2009, la forêt communautaire de Cheakamus a démontré des résultats réels sur l’environnement grâce à une gestion améliorée des forêts, conformément au protocole de compensation du carbone des forêts de la Colombie-Britannique, ce qui permet d’éviter des émissions annuelles de 10 000 à 15 000 tonnes de dioxyde de carbone et a permis de générer plus de 150 000 crédits de carbone à ce jour, ce qui représente quelque 100 000 $ tirés annuellement de la vente de crédits carbone et à réinvestir dans la gérance des forêts⁵⁶.

Enseignements :

Dans un modèle d’affaires à trois résultats, les frictions entre l’environnement, la résilience des collectivités et la croissance économique peuvent mener au développement de multiples sources de revenus contribuant au renforcement du capital naturel. Le Plan de gestion basée sur l’écosystème a été essentiel pour déterminer comment créer des occasions gagnant-gagnant pour la collectivité et préparer le terrain pour le projet relatif au carbone. Pour que d’autres en fassent autant, il est indispensable d’instaurer des politiques qui placent d’autres forêts communautaires dans une position leur permettant de tirer profit de leur travail en produisant des services écosystémiques, comme l’atténuation des émissions de GES. Il s’agit d’une occasion à explorer dans le cadre du mandat qu’a récemment reçu le ministre des Forêts de la Colombie-Britannique d’étendre le système de tenure des forêts communautaires.

Résultat : Comment la comptabilité, les politiques publiques et l’intelligence artificielle peuvent stimuler davantage l’investissement

Faire une place à la comptabilité de la nature dans les livres

Bien utilisée, la comptabilité de la nature peut conduire à des projets plus intelligents, à des chaînes d’approvisionnement résilientes, à une réduction des pertes en cas de catastrophe et à des pipelines d’actifs naturels investissables – avec pour effet de transformer les écosystèmes en facteurs de richesse. Mais les cadres existants, tel le SEEA des Nations Unies, ont besoin d’un plus grand nombre de cas d’utilisation pour démontrer leur valeur et orienter les investissements.

Au Canada, la Stratégie sur les minéraux critiques et les grands projets s’y inscrivant pourraient faire office de révélateurs pour la mise en œuvre du SEEA dans l’évaluation de projets et les plans de mobilisation de capitaux. Cependant, il est essentiel d’inclure les terres, les valeurs et les connaissances autochtones dans le cadre du SEEA pour combler l’écart entre le consentement préalable, donné librement et en connaissance de cause (CPLCC) et les paramètres de comptabilité naturelle. Les droits et les connaissances des Autochtones doivent être au cœur de la comptabilité de la nature, de sorte que la croissance économique bâtisse un patrimoine naturel et soit respectueuse de ceux qui en assurent la gérance.

L’intégration de valeurs de capital naturel dans les études d’impact et les programmes de croissance plus larges, comme le plan de changement du Royaume-Uni, pourrait faire en sorte que les nouveaux développements libèrent de l’investissement pour des infrastructures vertes et aient lieu là où les exigences en matière d’utilisation de l’eau peuvent être satisfaites. La comptabilité de la nature dans la vallée de la Tamise, une des régions souffrant le plus de stress hydriques au Royaume-Uni, pourrait transformer la façon d’évaluer les projets domiciliaires et d’infrastructures. L’utilisation de la nature comme un atout dans les processus décisionnels relatifs à l’aménagement foncier et à la construction peut permettre de recadrer l’approche des autorités locales et des promoteurs en matière d’évaluation des coûts économiques et des compromis dans la gestion de l’eau, ainsi que d’élargir la gamme d’options, notamment les options grises, vertes et hybrides.

Enfin, pensons au bassin versant de la baie de Chesapeake, qui couvre six États le long des côtes est des États-Unis et qui est exposé à une des pollutions par les nutriments les plus importantes du pays ; les causes en sont l’industrie, l’agriculture et les ruissellements urbains, qui entraînent une détérioration de la qualité de l’eau, des pertes d’habitats et des répercussions économiques sur les pêches et les loisirs³⁶. L’intégration de la valeur du capital naturel dans la planification des infrastructures et de l’utilisation du territoire permettrait d’investir de façon ciblée dans les infrastructures vertes et les services écosystémiques. Elle donnerait aussi la possibilité aux agriculteurs de la région de reproduire l’approche adoptée par les exploitants agricoles dans l’étude de cas du projet du bassin du lac Winnipeg pour stimuler l’investissement dans la gérance de l’eau fondée sur l’agriculture.

Intégration des politiques : il n’est pas nécessaire d’innover pour axer les capitaux et les règles vers une croissance positive pour la nature

L’intégration du financement gouvernemental aux plans visant à développer l’offre de projets de compensation du carbone dans les systèmes d’échange de quotas d’émissions est un élément clé de l’intégration croissante des politiques, sans perdre de vue l’impératif pour les projets de respecter les principes d’additionnalité. Au Canada, bien que de nouveaux protocoles de compensation apparaissent dans le Régime fédéral de crédits compensatoires pour les GES pour les secteurs forestiers et agricoles, les agriculteurs, comme l’a montré l’étude de cas de la fédération de l’agriculture de l’Île-du-Prince-Édouard, ne sont généralement pas bien outillés pour satisfaire aux exigences de qualité des données et de tenue des dossiers des projets de compensation du carbone. Les programmes de financement actuels, comme le Programme des technologies propres en agriculture, doté de près de 500 millions de dollars, offrent une occasion de s’attaquer à ce problème. En aidant les agriculteurs à comprendre comment leurs investissements en matériel et en logiciels peuvent les aider à recueillir les données nécessaires pour profiter des incitatifs en matière de carbone, il serait possible de stimuler l’offre de projets de compensation fondés sur la nature dans le Régime fédéral de crédits compensatoires pour les GES et d’améliorer les résultats du programme de financement.

L’inclusion expresse des secteurs fondés sur la nature et des projets d’infrastructures vertes et leur priorisation dans les fonds de croissance gérés par les gouvernements constitue un autre tremplin pour intégrer la nature aux programmes de croissance. Le fonds souverain que doivent lancer prochainement les États-Unis, le National Wealth Fund de près de 50 milliards de dollars au Royaume-Uni et le Fonds de croissance de 15 milliards de dollars du Canada sont de bons points de départ pour donner la priorité aux projets investissables fondés sur la nature et liés au capital naturel.

Enfin, l’amélioration de la résilience des collectivités et la réduction potentielle des coûts liés à l’explosion du marché du logement sont une occasion prochaine d’intégration des politiques. Le Royaume-Uni agit par l’intermédiaire de son régime de gain net de biodiversité, une occasion d’attirer plus de capitaux privés. Au Canada, il est possible d’utiliser la Stratégie nationale d’adaptation pour populariser les projets fondés sur la nature dans les programmes de logement municipaux liés à des fonds fédéraux, parmi lesquels le Fonds canadien pour les infrastructures liées au logement (FCIL). Le FCIL s’est engagé à investir six milliards de dollars canadiens sur dix ans dans la gestion de l’eau et des eaux usées pour les nouveaux logements.

Adoption des technologies de rupture : s’appuyer sur l’IA pour simplifier la gouvernance de la nature et renforcer le capital naturel

La comptabilité et la gouvernance de la nature sont d’une grande complexité. Il existe de nombreux protocoles, cadres de travail et normes pour mesurer, surveiller, comptabiliser et vérifier les actifs naturels et leurs services écosystémiques et pour en rendre compte. Étant donné que ce réseau de normes et de cadres de gouvernance est essentiel à la rigueur de la comptabilité de la nature, il est nécessaire de le simplifier pour en faciliter l’adoption. En apprenant de pays comme l’Estonie, un chef de file dans la mise en œuvre de l’IA pour transformer l’administration publique, le secteur de la nature et de la conservation a l’occasion de faire progresser la mise en œuvre de normes et de cadres en faveur de la nature, comme le SEEA.

Les projets fondés sur la nature qui évaluent les résultats et surveillent les progrès peuvent également tirer parti de l’IA pour traiter automatiquement l’imagerie satellite, la télédétection, les capteurs et les collections de données publiques pour surveiller les écosystèmes pratiquement en temps réel, ce qui réduit les coûts de collecte manuelle des données et en améliore la précision. On ne peut évidemment pas ignorer les coûts associés à l’IA. Les centres de données d’IA sont de plus en plus gourmands sur le plan de la demande de terrains, d’eau et d’énergie. S’appuyer sur le capital naturel pour déterminer où il est possible de bâtir un parc de centres de données d’IA propre devient un impératif stratégique, en particulier dans des pays où les ressources naturelles s’épuisent, comme le Royaume-Uni. Outre le lieu, les caractéristiques de conception sont essentielles pour atténuer la consommation des ressources naturelles, par ex. en recueillant les eaux de pluie ou en adhérant au concept d’eau positive nette, qui peuvent retourner de l’eau propre dans les paysages avoisinants. Pour alléger la pression sur les terres, la récupération de la chaleur des centres de données d’IA pourrait aussi leur donner une double utilité, par exemple en contribuant à la production d’aliments sous serre.

—

Les programmes de croissance ne doivent pas se limiter à extraire de la richesse : ils doivent constituer des actifs naturels aptes à entretenir la richesse aujourd’hui et demain. Les pays qui agissent ainsi peuvent transférer le contrôle et la valeur du patrimoine naturel à ceux qui le gèrent. Le secteur financier mondial est déjà en action, et les investisseurs sont à la recherche de projets de capital naturel efficaces productifs de rendements. Les pays qui comptabilisent et bâtissent leur patrimoine naturel peuvent aussi accueillir ces investissements. Pour saisir cette occasion, il faut modifier l’approche des gouvernements et des entreprises, en ne traitant plus le capital naturel comme une condition réglementaire à remplir ou un idéal, mais comme un élément fondamental de la croissance – la richesse sous-jacente à la richesse.

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Auteur

Lisa Ashton, Directeur, Politique agricole

Co-Auteur

Ronnie Drever, Nature United

Martha Rogers, The Nature Conservancy (Global affiliate of Nature United)

Nos partenaires de projet

Legal Disclaimer^a

Values are in Canadian dollars unless specified.

Legal Disclaimer^b

The Biodiversity Index Launch Date is Feb 05, 2024. The index Backward Data Assumption Date is Jun 22, 2020.

Andrew Day, BC Parks Foundation

Audrey Popa, Coast Funds

Chance Cutrano, Resource Renewal Institute

Chuck Rumsey, Ecotrust Canada

Craig Harding, Nature Conservancy of Canada

Craig Losos, Nature Conservancy of Canada

Dave Secord, Salazar Center for North American Conservation

Deb Davidson, Center for Large Landscape Conservation

Donald Killorn PEI Federation of Agriculture

Eddy Adra, Coast Funds

Glenn Anderson, Wendling Beck Environment Project

Heather Beresford, Cheakamus Community Forest

Holly Story, UK National Parks

Jane Church, Nature United

Jennifer Gunter, British Columbia Community Forests Association

Jill Bieri , The Nature Conservancy

Katie Davis, Wildlands Network

Leah Blechschmidt, Nature United

Leslie Harroun, Salazar Center for North American Conservation

Lisa Mclaughlin, Nature Conservancy of Canada

Maas, Tony, Nature United

María José González, MAR Fund

Matthew Mitchell, University of British Columbia

Maya Kocian, Earth Economics

Meg Lovett, Nature Conservancy of Canada

Mike Nemeth, Nutrien

Raine Playfair, Coast Funds

Risa Smith, IUCN/World Commission on Protected Areas

Ross Dixon, Coast Funds

Sara Aminzadeh, California Natural Resources Agency

Stephanie Walker, Revere

Stephenne Harding, Great Northern Strategies

Steven Nitah, Nature for Justice Canada

Susan Mulkey, British Columbia Community Forests Association

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Moxey, A. and Moran, D. UK peatland restoration: Some economic arithmetic, Science of the Total Environment, 2014.

Legal Disclaimer⁴⁹

The Nature Conservancy. Restoring Eelgrass on Virginia’s Eastern Shore, 2024.

Legal Disclaimer⁵⁰

The Country Side Charity – Norfolk. Dry Norfolk, 2019.

Legal Disclaimer⁵¹

Green Finance Institute. The Wendling Beck Project, 2025.

Legal Disclaimer⁵²

Environment and Climate Change Canada (ECCC). Progress Report on the Lake Winnipeg Basin Initiative.

Legal Disclaimer⁵³

Nutrien. Nutrien’s commitment to water stewardship demonstrated in Manitoba water project, 2023.

Legal Disclaimer⁵⁴

Nutrien. Investing in Sustainable Practices Pays.

Legal Disclaimer⁵⁵

British Columbia Community Forest Association.

Legal Disclaimer⁵⁶

Cheakamus Community Forest. Carbon Project.

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S’appuyant sur ce rapport, la série d’études de cas approfondit davantage l’analyse. En suivant le parcours d’une entreprise à travers des enjeux précis, des revirements et des occasions, elle contribue à illustrer les choix stratégiques et les conditions des politiques qui transforment la promesse technique en valeur économique et sociale.

Sommaire

Dans le domaine de l’exploitation minière, les décisions clés du conseil d’administration dépendent encore des résultats d’essais en laboratoire à distance, où des carottes sont découpées et analysées afin de mesurer la teneur en minéraux. Ces tests sont souvent lents, coûteux et risqués sur le plan logistique ; ils s’échelonnent sur environ six à dix semaines, précisément au moment où le capital s’avère le plus en jeu.

GeologicAI transfère le laboratoire au site de forage. Alimentés par l’IA, ses capteurs compriment la boucle « identifier – réfléchir – agir » en moins de 48 heures, les analyses se transformant en teneur et en valeur actualisée nette (VAN) qui orientent les décisions du prochain forage et réduisent le capital improductif.

L’adoption dépend d’interprètes de données de confiance, soit les spécialistes du domaine qui maîtrisent autant la géologie que l’IA, aptes à défendre le changement et à expliquer les résultats dans des termes pertinents pour leurs collègues. Il s’avère essentiel de développer cette expertise et d’intégrer de nouveaux outils pour que la technologie évolue au sein du secteur.

Pour le Canada, la leçon est claire : la recherche de calibre mondial en IA ne devient un leadership sectoriel que si les incitatifs politiques ciblent également le déploiement et l’expansion, et non seulement la recherche et le développement, c’est-à-dire le financement d’équipes prêtes pour le terrain, le soutien à l’adoption et la rapidité d’adaptation du secteur des minéraux essentiels.

Minerai et rendement : Comment GeologicAI de Calgary transforme les carottes de forage en savoir

Imaginez ceci. Il fait près de 40 °C. Deux géologues extraient avec soin deux carottes profondes au moyen de l’appareil de forage de 40 000 livres qui les surplombe. En Australie, au cœur du brûlant désert du Pilbara, c’est le point le plus élevé à des kilomètres à la ronde. La tâche de l’équipe en provenance de Sydney est simple : récupérer les carottes et les transporter en toute sécurité jusqu’au laboratoire d’essais géologiques à Perth, à 1 400 kilomètres. Les tests révéleront si le gisement a le potentiel de devenir une mine.

Face à la chaleur oppressante et à l’horloge, il y a peu de temps pour agir. La prochaine étape consiste à charger les carottes dans un Land Cruiser et parcourir 200 kilomètres de routes désertiques périlleuses, jusqu’à un aérodrome isolé où un avion attend. Ces carottes représentent la phase finale des essais pour la mine de lithium proposée, une étape charnière entre l’exploitation de leur jeune entreprise minière et le financement de près de 500 millions de dollars australiens, si l’échantillon de carottage donne des résultats positifs.

Le duo de géologues, ainsi qu’une poignée d’autres qui mettent leur carrière en jeu dans cette entreprise minière âgée de deux ans, comprennent que la patience de leurs investisseurs a des limites. Chaque jour passé à attendre les résultats du carottage équivaut à plus de 110 000 $ australiens en rendements perdus, soit des capitaux qu’une mine bien établie pourrait facilement générer. Les investisseurs connaissent les enjeux, mais la patience s’estompe si l’incertitude se prolonge. C’était leur huitième aller-retour en cinq mois, chaque trajet étant une course contre une confiance déclinante et des budgets resserrés. Une carotte endommagée, un vol manqué ou un autre long retard de laboratoire pouvaient ébranler la confiance précaire qui maintenait l’existence de cette entreprise.

GeologicAI inverse le scénario en transférant au gisement sa technologie de numérisation des carottes, alimentée par l’IA, éliminant de nombreux déplacements entre le laboratoire d’essais et le site de forage et en accélérant les processus d’évaluation.

L’exploration constitue un triangle implacable de géologie, de capital et de temps, souvent effectuée dans les coins les plus reculés de la planète. Pour Grant Sanden, fondateur et chef de la direction de GeologicAI, basé à Calgary, c’est plus qu’un casse-tête logistique, c’est le principal enjeu de l’exploitation minière : comment transformer le minerai en savoir fiable, assez rapidement pour orienter les investissements ? Voilà le problème que GeologicAI visait à résoudre.

Vétéran du secteur des ressources au Canada, M. Sanden avait observé une multitude de projets comme celui décrit ci-dessus stagner au même goulot d’étranglement : le temps nécessaire pour transformer le minerai en savoir. Il savait que l’enjeu ne consistait pas à prélever d’autres échantillons : à 300 mètres plus bas, on peut forer indéfiniment et pourtant passer à côté de l’évidence. Le coût réel résidait dans la boucle lente et fragmentée des données qui laisse les géologues se perdre en conjectures, les investisseurs se tracasser, et les installations de forage dépenser de l’argent en vain. Et si, a-t-il demandé, le secteur cessait de considérer les analyses comme un bilan après le fait mais plutôt en faire la clé d’un moteur de décision en temps réel ?

Chiffres


De 6 à 10 jours	Nombre de jours habituels avant l’arrivée des résultats de laboratoire à partir des carottes et qui déterminent la teneur en métal présent dans le minerai. Jusque-là, les décisions en matière de forage et d’investissement de plusieurs millions de dollars sont en attente.
De 24 à 48 heures	Le temps nécessaire à GeologicAI pour obtenir les mêmes résultats grâce à ses capteurs sur place, alimentés par l’IA.
13 milliards $ US	Budgets annuels mondiaux d’exploration des métaux non ferreux (2023).
60 millions $ US	Évolution à l’échelle mondiale de GeologicAI en juillet 2025, dans un contexte de crise des minéraux liée aux centres de données et à la transition énergétique ; effectif ~220, ~80 % au Canada.
5	Nombre de continents où GeologicAI opère.
16	Années médianes entre la découverte et la première production mondiale.
6	Pourcentage des entreprises du secteur minier qui utilisent actuellement l’intelligence artificielle.

L’hypothèse de M. Sanden était simple : si des carottes pouvaient être numérisées là où elles sont forées, les décisions en matière d’exploration et de développement miniers ne dépendraient plus des résultats des essais en laboratoire, qui pouvaient prendre plusieurs semaines. Dans les faits, il s’agissait d’une remorque tirée par un camion, équipée d’analyseurs à fluorescence rayons X (XRF) hyperspectraux et de capteurs visuels, reliée à des modèles d’apprentissage automatique permettant de classer les types de roche, d’en estimer la teneur et d’attribuer une valeur préliminaire en dollars. La remorque peut également être transportée par hélicoptère à un projet d’exploitation minière.

Après avoir construit le prototype et effectué quelques essais initiaux sur le terrain, M. Sanden et son équipe ont prouvé que le système alimenté par l’IA pouvait fournir un ensemble de données exploitable en environ 48 heures, comprimant un cycle de huit à douze semaines et donnant aux géologues suffisamment de confiance pour peaufiner les plans de forage avant le prochain quart de travail.

Leçon 1 : La boucle décisionnelle de 24 heures

Dans le domaine de l’exploration minière, GeologicAI démontre que le véritable pouvoir de l’IA industrielle ne repose pas uniquement sur l’exactitude des prédictions, mais aussi sur la compression du cycle identifier-réfléchir-agir afin de respecter le rythme des activités quotidiennes. Au moyen d’un laboratoire de capteurs multiples sur le site de forage, GeologicAI réduit le délai d’obtention de données essentielles de quelques semaines à quelques heures. En utilisant des modèles d’IA qui génèrent des paramètres économiques (p. ex., teneur, tonnage, variations de la valeur nette actualisée), GeologicAI peut transformer des données améliorées en décisions plus judicieuses, avant même le début du prochain quart de travail de deux semaines.

Les modèles d’IA qui offrent des indicateurs économiques, soit la teneur, le tonnage et les variations de la valeur actualisée nette (VAN), permettent à ses laboratoires mobiles de fournir l’analyse nécessaire à la prise de décisions plus éclairées avant la réorganisation du prochain site.

Identifier : L’hyperspectralisation, le XRF et des capteurs visuels saisissent des gigaoctets de données du minerai sur place.
Réfléchir : Les modèles en infonuagique permettent de déterminer la lithologie, d’estimer la teneur et de recalculer la valeur actualisée nette (VAN) en quasi temps réel.
Agir : Avant le prochain forage, les géologues découvrent une analyse actualisée répondant aux questions financières cruciales : Où s’effectue le prochain forage ? À quelle profondeur ? Quand arrêtons-nous ?

L’ingénierie décisionnelle à haute résolution de GeologicAI a permis une prise de décision plus rapide et plus dynamique. Ce qui était auparavant une succession linéaire de paris coûteux se transforme en cycle de développement agile : chaque forage se fonde sur le précédent, et chaque dollar est lié à un nouveau paramètre de décision. Bref, les données ont cessé d’être une piste d’audit rétrospective pour devenir le gouvernail du programme.

Présenter la solution de GeologicAI comportait aussi le défi auquel tous les pionniers font face : aucune pression concurrentielle. Les premiers utilisateurs ne pouvaient pas faire valoir que les entreprises concurrentes en récoltaient déjà les fruits. Dans un secteur où les marges dépendent de processus éprouvés, être le premier peut donner l’impression de se porter volontaire pour une expérience scientifique métallurgique. Sans la contrainte de « suivre ou se laisser distancer » pour alimenter la diffusion à un stade avancé, GeologicAI devait vendre autant la vision que l’urgence du changement, un champion à la fois.

Heureusement, dans les mois suivant la mise en place de la première boucle de données de 24 heures, GeologicAI a sécurisé sa première série de programmes pilotes, incluant un prestigieux contrat avec Agnico Eagle Mines, l’une des plus importantes sociétés minières au Canada. Selon Guy Gosselin, vice-président exécutif, Exploration, « cette révolution que constitue la numérisation des carottes place Agnico Eagle au premier plan de l’innovation et améliore notre capacité décisionnelle fondamentale ».

Pour Agnico, l’attrait se veut triple :

Le système de GeologicAI s’est avéré plus rapide et plus précis que les outils d’analyse traditionnels, comprimant des semaines de données à quelques heures.
Les ensembles de données plus étoffés sont venus compléter, plutôt que remplacer, les données géologiques existantes, offrant aux décideurs un portrait global plus fiable des gisements.
L’adoption d’une technologie d’IA de pointe a renforcé la réputation d’Agnico comme employeur de choix, dans un secteur en redoutable concurrence pour les talents.

Cette volonté d’innover a ouvert la porte à un champion interne. Chez Agnico Eagle, M. Gosselin, responsable de l’exploration, a saisi l’occasion, en a démontré la valeur pour ses collègues et a surmonté le scepticisme en présentant des preuves.

Leçon 2 : L’impact du champion

Très tôt, M. Sanden a su reconnaître le pouvoir d’un champion interne. Chez Agnico Eagle, un responsable géoscientifique visionnaire a pu repérer l’occasion et la décoder pour ses collègues.

La leçon en développement des affaires s’est rapidement concrétisée : les décideurs qui maîtrisent à la fois la géologie et la science des données sont peu nombreux, mais indispensables. Plutôt que de solliciter au hasard des chefs des finances, Sanden a recherché des dirigeants compétents, suscitant leur intérêt grâce à des données pilotes et à un partage du mérite. Lorsqu’un champion interne a validé la technologie au sein d’une société cliente cible, la résistance s’est dissipée et l’adoption s’est propagée à d’autres sites.

Grâce à la persévérance, et quelques premiers succès, GeologicAI a progressé à l’étranger. La proposition de valeur centrale de GeologicAI est typiquement canadienne : la fusion d’une expertise de calibre mondial en ressources naturelles de Calgary et du leadership national en intelligence artificielle. Exportation et développent Canada ainsi que Breakthrough Energy Ventures, soutenue par Bill Gates, ont reconnu ce potentiel, finançant un projet initial de série A de 30 millions de dollars US, pour transformer le concept en matériel prêt pour le terrain. Mais, comme M. Sanden le constatera plus tard, la mise au point de cette technologie ne représentait que la moitié de la bataille ; il s’est avéré plus difficile de la déployer au pays.

Aujourd’hui, on compte plus de deux douzaines de laboratoires sur remorques à travers le monde, du Yukon à Pilbara, en passant par le désert d’Atacama au Chili. L’appartenance canadienne de l’entreprise est rapidement devenue un gage de légitimité pour les pays à l’étranger.

L’effectif de GeologicAI compte maintenant plus de 200 employés répartis sur cinq continents, offrant à l’entreprise une place de premier choix pour constater à quel point les talents en IA répondent aux véritables enjeux industriels. Un contraste est saisissant : le Canada est reconnu pour la recherche en IA. On y trouve des pionniers comme Richard Sutton, Geoffrey Hinton et Yoshua Bengio. Pourtant, le bassin d’ingénieurs de niveau « production », compétents dans leur domaine, se trouve limité. L’élément manquant n’est pas la capacité intellectuelle, mais plutôt une expertise concrète pour transformer la recherche de calibre mondial en solutions prêtes pour le terrain. Cet écart, entre invention et application, a préparé le terrain pour la troisième leçon de GeologicAI : la nécessité de former des « interprètes de données » qui maîtrisent à la fois la technologie et la géologie.

Leçon 3 : Voir au manque d’interprètes de données

La réponse de GeologicAI a été double : engager des interprètes de données, soit des spécialistes en milieu de carrière qui connaissent déjà ML Ops, la fusion de capteurs et les aspects financiers du forage, où qu’ils habitent. Diriger ensuite un programme interne de perfectionnement qui jumelle des chercheurs canadiens à des géologues expérimentés sur le terrain jusqu’à ce que les deux langues, roche et code, s’expriment facilement l’une avec l’autre.

En fait, l’entreprise a bouclé la boucle. L’entreprise en démarrage de Calgary qui réglait un casse-tête sur le plan logistique se retrouve maintenant au premier maillon de la chaîne d’approvisionnement en électrification en Amérique du Nord : cartographier les gisements qui alimenteront les usines de batteries en Ontario et les chaînes d’assemblage de véhicules électriques à travers le continent. Parallèlement, l’entreprise renforce ses capacités d’analyse de réduction du CO₂, ce qui aide les sociétés minières à mélanger le minerai et à exploiter les fonderies plus efficacement, transformant ainsi la durabilité à partir d’un coût lié à la conformité en un levier concurrentiel. GeologicAI est à la fois innovatrice et facilitatrice : une vitrine de l’IA canadienne déployée à grande échelle et un outil pour extraire les minéraux essentiels dont le Canada a besoin pour consolider sa place au sein de la prochaine vague de fabrication de pointe.

Perspectives : Le rôle de GeologicAI à l’heure des minéraux essentiels canadiens

Le crédit d’impôt lié à la recherche scientifique et au développement expérimental (RSDE) rembourse les entreprises après leurs investissements dans le développement, mais le processus d’examen et d’approbation peut prendre des mois. Bien que le SRDE soit utile pour les prototypes, il n’est pas approprié pour financer le passage plus risqué au premier déploiement. GeologicAI l’a appris de première main : son projet pilote canadien est resté en suspens, tandis que le même numériseur, expédié à un client américain avec un bon lié au rendement, a été déployé en six mois seulement.

Si le RSDE est tourné vers le passé, les programmes internationaux, eux, sont tournés vers l’avenir. L’initiative australienne METS Ignited et le Industrial Demonstrations Program du département de l’Énergie des États-Unis, d’une valeur de 6,3 milliards de dollars US, associent le financement à des étapes importantes ou à des résultats concrets. Ils paient en fonction des résultats et non des recettes. Pour les acheteurs, une telle structure réduit les risques liés à l’adoption et accélère la diffusion. Les propres progrès de GeologicAI mettent en lumière les deux côtés de l’équation : malgré un soutien plus lent au pays, l’entreprise continue de croître, prouvant ce que l’innovation canadienne peut accomplir lorsqu’elle est jumelée aux bonnes conditions.

Pour le Canada, la leçon est limpide. En réaffectant ne serait-ce qu’une partie des dépenses de la RSDE vers des incitatifs de déploiement fondés sur les résultats – bons de terrain, garanties de premier déploiement et cibles de rendement mesurables – on réduirait ainsi le parcours entre le laboratoire et le chargeur. En faisant les choses correctement, le Canada pourrait se positionner non seulement en tant que berceau des percées en matière d’IA, mais aussi comme l’endroit où l’intelligence artificielle de l’industrie lourde fonctionne réellement. C’est ainsi que le Canada pourra transformer ses percées en matière d’intelligence artificielle sous forme d’avance industrielle durable.

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Responsable de projet

Reid McKay, directeur général, Politique de technologie, Leadership avisé RBC

Collaborateurs

Nora Bieberstein, directrice générale, Programmes stratégiques, Leadership avisé RBC

Yadullah Hussain, directeur de rédaction, Leadership avisé RBC

Un merci tout spécial à Janice Stein, directrice générale et fondatrice de la Munk School of Global Affairs & Public Policy, ainsi qu’à Nicole Harris et Nikhil Konduru, étudiants diplômés à la Munk School of Global Affairs & Public Policy.

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À l’heure où le Canada aborde un virage économique de première grandeur, ses collèges et ses universités ont un rôle clé à jouer.

Depuis longtemps, les établissements postsecondaires participent de l’identité canadienne. Ils soutiennent la recherche, offrent un enseignement de qualité à un coût abordable et constituent pour les collectivités du pays des pôles économiques qui sont des gages de progrès et de prospérité.

Or ce secteur n’est plus aussi solide que naguère et sa place au sein des institutions dont dépend l’avenir du Canada est compromise. De nombreux établissements affichent un inquiétant déséquilibre financier et le secteur est souvent considéré comme répondant mal aux besoins économiques du moment ; ces deux maux se renforcent mutuellement. Partout au pays, des établissements postsecondaires suspendent des programmes, ferment des campus et licencient des employés dans l’espoir de détendre temporairement les tensions budgétaires. La pérennité du secteur exige toutefois de véritables réformes politiques et financières.

Tout comme l’économie nationale, le secteur postsecondaire est appelé à se transformer.

Il y a quelques mois, nous avons publié un rapport dans le cadre du projet Croissance (Une voie plus intelligente : les arguments en faveur d’une réforme de l’éducation postsecondaire) . Il y figurait des recommandations visant à rendre le secteur plus adapté aux réalités de l’heure, notamment en intégrant les enjeux professionnels aux programmes d’enseignement ou en permettant au secteur privé de financer les travaux de recherche et développement. Pendant l’été, l’équipe Leadership avisé RBC et ses partenaires ont approfondi la question et invité nos dirigeants à se pencher sur la manière dont l’enseignement supérieur peut contribuer à la croissance économique du pays¹. Le message était clair : le secteur est en crise.

Il est urgent d’agir. Selon nous, cinq priorités s’imposent à qui veut réformer le secteur postsecondaire afin qu’il réponde à la nouvelle stratégie économique canadienne.

1. Une nouvelle entente financière

La solidité du secteur postsecondaire exige un financement stable et à la hauteur des besoins.
Les dépenses publiques engagées pour les collèges et les universités diminuent constamment.
- Alors que le Canada était autrefois l’un des pays qui financent le plus généreusement leurs établissements et où la proportion de la population qui suit des études supérieures est la plus élevée², ses dépenses sont passées d’un pic de 1,47 % du PIB en 2011 à la moyenne actuelle de l’OCDE, soit 1,1 %³. Le Canada n’est pas le seul État à avoir diminué son soutien en faveur du secteur postsecondaire, mais « peu de pays ont opéré des coupes aussi marquées et d’aussi grande portée».⁴
- Compte tenu de la croissance du PIB, les dépenses publiques accusent un déficit de 13 milliards de dollars par rapport à leur niveau d’il y a 15 ans.⁵
Les frais de scolarité payés par les étudiants canadiens ne permettent pas de combler l’écart.
- Pour la plupart des programmes, les gouvernements provinciaux fixent les frais de scolarité en plafonnant ce que les établissements peuvent facturer ; actuellement, la majorité des étudiants de premier cycle déboursent à peu près autant que leurs prédécesseurs il y a 10 ans.⁶
- C’est en partie pour cette raison que les effectifs d’étudiants canadiens inscrits à un même cours sont souvent très importants, particulièrement dans les disciplines coûteuses – en médecine, par exemple.
N’étant pas réglementés, les frais de scolarité imposés aux étudiants étrangers ont été pour certains établissements une bouée de sauvetage – et, à tout le moins, une forme de subvention en faveur des étudiants canadiens.
- Entre 2010 et 2023, ces frais ont représenté la totalité des nouveaux revenus d’exploitation enregistrés dans le secteur postsecondaire.⁷
En 2024, le gouvernement fédéral a plafonné le nombre de permis d’études accordés et décidé de n’attribuer de permis de travail postdiplôme (un puissant incitatif pour de nombreux étudiants étrangers) que si le demandeur est inscrit à l’un des programmes de niveau collégial qui viennent combler les pénuries de main-d’œuvre.⁸
- L’Ontario a été particulièrement frappé : depuis 2024, six de ses établissements ont subi des dommages financiers (pertes, coupures ou déficits) de plus de 140 millions de dollars.⁹
- Un observateur relève que, depuis l’imposition des plafonds, plus de 850 programmes ont été suspendus ou abandonnés ; 35 établissements ont signalé au moins 100 emplois affectés.¹⁰
- La liste fédérale des programmes permettant d’obtenir un permis de travail postdiplôme a changé plusieurs fois au cours d’une même année¹¹, ce qui rend la planification difficile dans les établissements.
Sans nouvelle entente financière, les décideurs vont continuer de faire passer la viabilité de leurs établissements avant la prospérité nationale. Leurs choix auront des conséquences non négligeables, non seulement sur l’accessibilité et la qualité des programmes (notamment dans les régions rurales où les pénuries de main-d’œuvre se font déjà sentir), mais aussi sur la capacité du pays à conserver ses meilleurs éléments.

Selon nous, plusieurs mesures peuvent contribuer à la stabilité financière du secteur :

ILes provinces, le gouvernement fédéral ou tous les ordres de gouvernement à la fois pourraient accroître les dépenses publiques en faveur des établissements postsecondaires.
- Le financement pourrait être assujetti à tel ou tel critère ou à des retombées déterminées.
- Au cours des discussions que nous avons menées à l’échelle du pays, l’idée a été émise qu’un nouveau mode de financement pourrait être envisagé par le gouvernement fédéral et le regroupement U15 des grandes universités de recherche canadiennes. Les interlocuteurs se sont demandé si le Canada pourrait octroyer une aide spéciale aux chercheurs qui travaillent dans des disciplines d’intérêt national, ce qui permettrait de redistribuer davantage de fonds provinciaux.
- Cela dit, compte tenu du vieillissement de la population canadienne et des appels à financer en priorité les soins de santé et autres secteurs, il est peu probable que l’État suffise à engager les investissements nécessaires.

AUne autre option consisterait à miser différemment sur les frais de scolarité. Si les établissements disposaient de davantage de souplesse en la matière, ils pourraient bénéficier d’une nouvelle source de revenus qui contribuerait à leur stabilité financière et les inciterait à mieux répondre aux préférences des étudiants et aux besoins du marché du travail.
- Qui dit « plus de souplesse » dit « frais plus élevés » pour les étudiants mieux nantis. Afin que les autres puissent continuer de suivre les programmes, les provinces et le gouvernement fédéral devraient veiller au maintien des systèmes de soutien financier en place. Les établissements devraient peut-être aussi devoir affecter une partie de la manne que constituent les frais de scolarité à l’assistance accordée aux étudiants sous condition de ressources.

ISi les frais imposés aux étudiants étrangers doivent continuer de jouer un rôle clé dans le financement des établissements (comme cela a été le cas pour les collèges), le Canada devra fixer des objectifs plus durables, compte tenu de l’équilibre à trouver entre des flux migratoires répondant aux besoins en main-d’œuvre et la nécessité pour les établissements de planifier à long terme.

2. Des mandats plus adaptés

Une meilleure assise financière permettra aux établissements de jouer un rôle stratégique dans le cadre du virage économique national, en s’attaquant aux enjeux prioritaires. Ils seront davantage en mesure de le faire si leur mandat s’accorde mieux aux besoins des étudiants et des différents secteurs d’activité. Comme nous l’écrivions dans Une voie plus intelligente, « nul besoin que chaque établissement offre les mêmes programmes, sans compter que nous n’en aurions pas les moyens ».
De loin, le système postsecondaire canadien semble très différencié. On y trouve des universités, des collèges, des instituts, des écoles polytechniques, des syndicats et des employeurs offrant des services d’apprentissage – sans compter, dans certaines provinces, d’autres types ou sous-types de prestataires.
Toutefois, certaines lignes de démarcation ne sont pas nettes. On reproche depuis longtemps au système d’avoir un penchant pour l’uniformisation et de privilégier le modèle universitaire.¹² Cette inclination s’explique – au moins en partie – par la nécessité de générer des revenus à l’intérieur du cadre décrit plus haut.
- L’augmentation récente du nombre de diplômes de baccalauréat offerts par les collèges et du nombre de maîtrises proposées illustre cette tendance.¹³
- Les collèges canadiens ont coutume d’offrir des formations pratiques répondant aux besoins des entreprises, mais elles sont coûteuses – elles nécessitent souvent un équipement particulier et de petits effectifs. Un nouveau mode de financement pourrait permettre aux collèges d’en proposer davantage et de former des gens de tous âges, notamment les adultes qui doivent se recycler et les jeunes aspirant à exercer l’un de ces métiers spécialisés caractérisés par une pénurie persistante de main-d’œuvre.¹⁴
Au sein de l’univers général des collèges et des universités, les établissements devraient développer des thématiques qui feraient leur spécificité.
- C’est la voie que suivent en partie le Lambton College, qui collabore avec l’industrie pétrochimique locale, et l’Université Royal Roads, lancée dans l’expérimentation des modèles d’apprentissage flexibles.
La transition économique du Canada va nécessiter de répondre rapidement aux besoins de formation de l’industrie et des collectivités ; ce sont autant de possibilités qui s’offrent aux établissements qui se seront fixé des mandats satisfaisant à cette exigence.
- L’accélération des grands projets énergétiques, par exemple, exigera de combler les manques importants en compétences techniques qu’on observe dans les zones rurales et dans le nord du pays.
- De même, les Forces armées canadiennes manquent de techniciens et de main-d’œuvre qualifiée dans le domaine de l’aviation, pour les opérations de recherche et sauvetage, etc.
- Plus de 1 000 adultes canadiens ont été sondés récemment ; plus de la moitié pensent qu’ils pourraient utiliser efficacement les outils d’intelligence artificielle, mais moins du quart a suivi une formation dans ce domaine¹⁵. Les programmes de rehaussement des aptitudes des adultes ont donc tout à fait leur place.
En matière de frais de scolarité, une plus grande marge de manœuvre et un niveau de concurrence accru conduiraient naturellement les établissements à se différencier et se spécialiser davantage.
Le fait pour les planificateurs de disposer de meilleures données les aiderait à déterminer les possibilités de spécialisation et à les exploiter aussi stratégiquement que possible.
- Comparé à d’autres pays, le Canada recueille peu d’information sur la manière dont son système d’éducation a fonctionné jusqu’ici – et encore moins sur les orientations qu’il faudrait lui donner.
- De meilleures données permettraient par exemple aux établissements d’examiner si les caractéristiques socio-économiques des étudiants les rendent plus aptes à suivre tel programme plutôt que tel autre. En matière d’apprentissage continu, les établissements pourraient déterminer quel impact la complémentarité ou l’accumulation des formations suivies peut avoir sur le parcours de carrière, suivant le secteur d’activité considéré.

Les établissements peuvent s’adapter de différentes manières

Ils peuvent redéfinir leur mandat de manière à développer des atouts uniques et à répondre à des besoins professionnels particuliers (par exemple en se concentrant sur les secteurs d’activité en jeu ou sur les caractéristiques socio-économiques des apprenants).
- Le gouvernement fédéral prévoit de former de nouvelles alliances d’employeurs, de syndicats et de groupes d’industries qui s’appliqueraient à étoffer les compétences dans les « secteurs sous pression » (énergie, fabrication de pointe, etc.).
- Les représentants des établissements postsecondaires devraient participer aux discussions et être prompts à proposer des programmes pertinents.¹⁶

Les gouvernements provinciaux devraient jouer le rôle de coordonnateurs en veillant à ce que les mandats des différents établissements se complètent et répondent aux besoins socio-économiques. Leurs mesures incitatives pousseraient les établissements à se spécialiser.

Le gouvernement fédéral inciterait les provinces à élaborer une réglementation qui conduirait à standardiser la collecte des données et à produire de l’information cohérente, à jour et détaillée qui permettrait d’analyser l’efficacité de chaque programme et de suivre les progrès de chaque étudiant.

3. Modernisation des programmes et des services

Les programmes et les services des collèges et des universités doivent être davantage en phase avec les réalités professionnelles et avec les possibilités qu’offre le monde du travail aux diplômés.
À l’heure où l’IA se généralise et où chacun peut accéder à l’information, où qu’il se trouve, les modèles d’éducation traditionnels sont moins pertinents. Il nous faut repenser ce qu’apprennent les étudiants, comment ils se forment et comment ils témoignent de leurs acquis. Jusqu’ici, les enseignants ont toujours cherché à faire en sorte que les étudiants sachent répondre à des questions ardues. Nous devrions nous soucier tout autant de leur capacité à poser eux-mêmes des questions originales.
Cela fait déjà un certain temps que les aptitudes les plus recherchées par les employeurs sont la pensée analytique, la flexibilité et l’agilité.¹⁷
- Les géants de l’industrie privilégient l’esprit d’entreprise, la communication et une connaissance élémentaire de la manière dont fonctionne une entreprise.
- All programs should be helping students develop and hone these skills, which are best gained in dynamic learning contexts that weave in real-world scenarios, for Tous les programmes devraient aider les étudiants à acquérir et à affiner ces aptitudes, ce qui suppose idéalement un cadre d’apprentissage dynamique en prise sur le monde réel (projets concrets, stages, etc.)¹⁸
La demande en compétences technologiques (dans le domaine de l’IA et des mégadonnées, notamment) augmente très vite.¹⁹
- Il faut que les programmes d’études postsecondaires canadiens produisent des diplômés qui maîtrisent la technologie et qui sachent quand et comment recourir à l’intelligence artificielle afin d’être plus productifs, tout en restant conscients de ses limites et des risques qui l’accompagnent.
Les établissements eux-mêmes doivent compter avec la technologie et l’IA.
- Conscients du coût de l’inaction, tous les types d’organismes canadiens, gouvernementaux y compris²⁰, se servent de l’intelligence artificielle pour faire des gains d’efficacité et mieux satisfaire les usagers.²¹
- Les établissements postsecondaires emploient certains des meilleurs experts en technologie du pays. Ils devraient chercher beaucoup plus activement des façons d’intégrer les dernières technologies à leurs programmes et aux services connexes, afin d’optimiser l’efficience opérationnelle, la qualité des programmes et les conditions d’utilisation pour les étudiants.
- D’autres pays donnent l’exemple : l’Arizona State University a mis au point, à l’intention des étudiants, des systèmes de soutien proactif qui reposent sur l’analytique prédictive²², et elle emploie l’IA pour aider les étudiants à faire des choix de carrière pertinents.²³
La volatilité économique devient la norme ; les impératifs d’apprentissage continu aussi.
- C’est un enjeu prioritaire pour le gouvernement fédéral et pour les provinces. Deux exemples parmi d’autres : le Canada va investir 450 millions de dollars au profit de la mise à niveau des aptitudes²⁴ ; la nouvelle stratégie de l’Alberta en matière d’emploi cible les adultes qui se réorientent.²⁵
Il faudrait offrir davantage de programmes aux adultes en milieu de carrière qui doivent se mettre à niveau ou suivre une formation d’appoint.
- Les Canadiens dont l’emploi est menacé ont tendance à suivre des programmes de formation courts et axés sur la carrière – quand ils existent.²⁶
- Pour les adultes, l’intérêt d’un tel programme, c’est qu’il leur permettra de retrouver un emploi le plus rapidement possible, puisqu’ils peuvent faire valoir leur niveau de formation et leur expérience – or, ils ont souvent des enfants à élever et des factures à régler. Certains préfèrent apprendre à leur rythme et selon leur propre calendrier.
- Les programmes axés sur les compétences ont le vent en poupe aux États-Unis mais sont encore rares au Canada. Les titres de compétences sont accordés en fonction de la maîtrise avérée des connaissances acquises et non d’après la durée d’inscription au programme.²⁷

WSelon nous, il est impératif de se moderniser et le moment est d’ailleurs idéal. Les objectifs sont multiples :

Repenser les contenus, les modes de prestation et d’évaluation ainsi que le rôle des formateurs, afin d’optimiser l’apprentissage tout en le mettant au goût du jour.

Veiller à ce que chaque programme offre des possibilités d’apprentissage pratique qui permettent d’étoffer les aptitudes transférables que sont la résolution de problème, la communication, la connaissance des technologies et l’esprit d’entreprise.

Mettre à profit la technologie et l’IA, par exemple :
- En apprenant aux enseignants et au personnel à :
  - Eintégrer réellement l’IA au cadre d’apprentissage (on fait fausse route en imposant des examens sur papier pour éviter aux « tricheurs » de recourir à l’IA) ;
  - déterminer comment l’IA peut alléger leurs tâches.
- En offrant des possibilités d’apprentissage optimisé par la technologie (formation à distance ou hybride, simulations…) et des services de soutien à l’avenant.

En matière d’apprentissage continu, répondre aux besoins des apprenants en présentant les titres de compétences comme des étapes à atteindre et non comme des fins en soi.
- Sachant que les intéressés retourneront se former plusieurs fois dans leur vie, il faut rendre cet exercice aussi facile et gratifiant que possible ; pour cela, on pourrait essayer de nouveaux modèles et, par exemple, tâter de la formation axée sur les compétences.

4. Rénovation des structures de gouvernance

Pour se moderniser et mieux répondre aux besoins, les établissements ont besoin de plus de flexibilité.

Sur le plan extérieur, les autorités réglementaires et les politiques générales, souvent restrictives à l’excès, ne facilitent pas les changements réclamés ci-dessus. Le modèle de financement de l’Ontario, par exemple, dissuade les collèges de concevoir des programmes pouvant être suivis à temps partiel et qui, pour cette raison, intéresseraient les adultes qui doivent se mettre à niveau²⁸. Dans l’ensemble du Canada, les cadres de qualification et de certification fondés sur le nombre d’heures de formation n’incitent pas les établissements à expérimenter des programmes que chacun peut suivre à son rythme (nous pensons, là encore, aux formations axées sur les compétences).

Sur le plan interne, l’aversion pour le risque, la fragmentation des cadres de gouvernance et les conventions collectives contraignantes (et privilégiant souvent l’ancienneté) peuvent empêcher les dirigeants de prendre les mesures qui s’imposent.
- The processes involved with developing programs, revamping them or shutting them down to evolve in step with the world outside institutional walls are all very much informed (and paced) according to the structures inside those walls.

A roundtable participant captured the situation well:

« [Les dirigeants des établissements] sont appelés à les gérer comme s’il s’agissait d’une entreprise, mais ils sont encore soumis à un cadre juridique et réglementaire conçu pour des organismes de service public. L’inadéquation est flagrante.

Quelqu’un d’autre contrôle 80 % des revenus et 85 % des dépenses, deux conseils d’administration et quatre groupes de parties prenantes pensent chacun être l’actionnaire majoritaire, mais aucun ne l’est. De plus, l’établissement est assujetti à plus de 200 dispositions législatives. Les entreprises, elles, suivent des cycles hebdomadaires. Il n’est pas étonnant qu’elles n’aient plus confiance en nous. Nous frisons l’obsolescence, non pas en raison de notre incapacité, mais à cause de contraintes structurelles. »

Il faut étudier les possibilités d’amélioration de l’efficacité et de la flexibilité.

Les gouvernements provinciaux pourraient inviter les directions d’établissement postsecondaire à les aider à cerner et à lever les obstacles réglementaires, par exemple en examinant de quelle façon les organismes de réglementation des professions favorisent ou limitent la capacité d’adaptation.

De concert avec les syndicats, les directions pourraient revoir les conventions collectives et les politiques de gouvernance ou de gestion des ressources humaines, en visant un meilleur équilibre entre protection des emplois et viabilité de l’établissement. L’expérience et l’expertise des syndicats permettraient de cerner de nouveaux besoins, liés par exemple à la modernisation des tâches et des méthodes d’enseignement.

5. Pour des recherches appliquées et axées sur des missions concrètes

Les différents ordres de gouvernement, les établissements postsecondaires et le secteur privé doivent s’attacher davantage à faire en sorte que le secteur de la recherche contribue à la prospérité nationale en faisant profiter les collectivités et les entreprises d’innovations tombant à point.

Par rapport à d’autres pays développés (les États-Unis et le Japon, notamment) ou à la moyenne de l’OCDE, les dépenses engagées par le Canada en matière de recherche et d’innovation demeurent constamment faibles.²⁹
- Le profil de notre secteur privé l’explique en grande partie ; il compte surtout des PME dont les budgets de recherche sont inexistants³⁰ et des succursales de sociétés multinationales dont les sièges sociaux, établis dans d’autres pays, ont les moyens de miser sur l’innovation.

Par contre, les établissements postsecondaires canadiens financent généreusement la recherche, comparativement à leurs homologues étrangers³¹ En fait, ce sont principalement eux qui supportent le fardeau ; compte tenu des enjeux, l’effort pourrait être orienté de manière plus stratégique.
Traditionnellement, la réussite des recherches menées dans le secteur postsecondaire est mesurée en fonction du nombre de publications et de citations;³² or, les subventions gouvernementales encouragent souvent (bien qu’involontairement) l’approfondissement d’idées similaires et les changements incrémentiels.
Les études s’achèvent souvent par la phase de formulation des concepts ; nos chercheurs étant peu incités à déposer des brevets ou à viser la mise en marché, les innovations prometteuses et leurs promoteurs s’en vont ailleurs, par exemple dans la Silicon Valley.
Pour beaucoup d’établissements (et pour leurs unités internes), il faudra, pour promouvoir l’innovation et faire en sorte que les chercheurs dépassent l’étape de l’idéation, se réorienter (ne pas se contenter d’explorer, mais contribuer à l’atteinte des grands objectifs) et faire preuve d’ouverture, afin de conclure des contrats de recherche avec des partenaires de l’industrie pour qui les dates repères et les livrables doivent être fixés clairement.
Cela ne veut pas dire que la recherche fondamentale doit être négligée. Si tel était le cas, les travaux qui ont valu le prix Nobel à Geoffrey Hinton³³ ou Arthur McDonald³⁴ n’auraient pas été possibles. Les recherches à mission bien définie doivent toutefois être davantage prises en considération.

Plusieurs avenues existent qui permettraient de soutenir davantage la recherche axée sur les grandes missions au sein du secteur postsecondaire canadien :

Repenser les subventions fédérales en faveur des travaux qui débouchent sur des brevets ou promeuvent les priorités nationales.

Axer les stratégies de recherche des établissements (dans le cadre de la refonte des mandats) sur des branches d’activité précises ou des priorités collectives (santé, défense nationale, sécurité alimentaire…).
Faire en sorte que les processus d’affectation et de promotion récompensent l’innovation et les retombées pour la collectivité.
Essayer de nouvelles approches et d’autres modes de collaboration (les engagements de dépenses en faveur de la défense nationale ouvrent par exemple bien des perspectives). Un nouveau bureau de recherche, d’études et de leadership évolué en innovation et en sciences (BOREALIS, pour « Bureau of Research, Engineering and Advanced Leadership in Innovation and Science ») pourrait miser sur les atouts des établissements et des entreprises pour stimuler l’innovation, tout comme le font l’Advance Research and Invention Agency (ARIA) au Royaume-Uni et la Defence Advanced Research Projects Agency (DARPA) aux États-Unis, qui financent toutes deux des projets à haut risque et à rendement élevé, indépendamment des contraintes politiques habituelles et des processus universitaires.
Faire participer davantage les entreprises au financement des contrats de recherche.

Le Canada a besoin de son secteur postsecondaire pour produire les aptitudes et l’innovation que réclame la transformation de son économie. Pour cela, de nouveaux modes de financement s’imposent, ainsi que, probablement, le soutien du public. La modernisation que nous venons d’évoquer aidera le secteur à obtenir l’acceptabilité sociale.

Seulement, le fardeau ne doit pas reposer uniquement sur les établissements et sur les décideurs politiques.

S’ils veulent profiter de ladite modernisation, les employeurs doivent être prêts à se mobiliser eux aussi, en fournissant de l’information sur les possibilités d’emploi et les aptitudes recherchées, en participant à la conception des programmes de formation et à l’évaluation des compétences, en imaginant des cadres d’apprentissage intégré au travail et en finançant la recherche et l’innovation.

Les enseignants du primaire et du secondaire ont également un rôle à jouer. Il est temps que les conseillers d’orientation abandonnent la notion dépassée que les métiers qualifiés ont moins de valeur que les diplômes universitaires, et même que les diplômes sont une fin en soi.

Le rehaussement des aptitudes n’est plus facultatif. Il doit être considéré et présenté (à tous les niveaux du système d’éducation et sur le marché du travail) comme la nouvelle clé du succès.

Jackie Pichette is Director of Skills Policy, RBC Thought Leadership

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Legal Disclaimer¹

Usher, A., Balfour, J. et Jeon, J. The State of Postsecondary Education in Canada, Higher Education Strategy Associates, septembre 2025.

Legal Disclaimer²

« Les jeunes et l’éducation au Canada ». Statistique Canada, 4 octobre 2021.

Legal Disclaimer³