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Zone commerciale : Décision de la Cour suprême sur les droits de douane de Trump – Les répercussions possibles sur le Canada

Auteur : joelleschonberg

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Entrer en fonction sur les chapeaux de roue

Janice Charette a au moins deux séries d’instructions à suivre : celle qu’elle a reçue directement cette semaine de Mark Carney, et celle qu’elle recevra indirectement la semaine prochaine de Donald Trump.

La défaite peu surprenante de Trump devant la Cour suprême dans l’affaire des tarifs douaniers accentue encore la différence entre les deux approches.

D’abord, en ce qui concerne Carney :

  • Le premier ministre voue un grand respect à sa nouvelle négociatrice commerciale en chef, un respect qui remonte à leur collaboration passée à Londres, mais surtout à la période où elle a supervisé, l’an dernier, son équipe de transition.

  • Comme le pays est en train de le constater, Carney fonctionne avec des cercles concentriques de confiance et de loyauté. Elle fait partie d’une poignée de personnes au sein du premier cercle.

  • Le premier ministre apprécie également sa connaissance approfondie du gouvernement canadien et du milieu des affaires. Elle sait vers qui se tourner pour obtenir des réponses aux nombreuses questions et aux défis que les États-Unis lui lanceront.

  • Son premier défi sera d’élaborer le cadre d’un marathon de négociations commerciales. 

  • Cela suppose de structurer des discussions techniques avec un homologue qui, pour l’instant, n’est ni intéressé ni prêt.

  • Cela implique aussi de constituer une équipe solide pour mener l’affrontement. Lors du premier mandat de Trump, l’équipe Trudeau avait mis sur pied une cellule de crise qui avait tissé un réseau d’influenceurs, notamment dans l’industrie et au sein des gouvernements des États. Une structure comparable sera nécessaire cette fois-ci, mais plutôt sous la forme d’une salle de données : une unité capable de recueillir et de diffuser en continu des données sur l’impact des droits de douane dans les deux pays. 

  • Son prochain défi consistera à s’aligner avec le premier ministre sur les concessions possibles et les lignes rouges à ne jamais franchir.

  • Un élément non négociable demeure : veiller au maintien de l’exemption prévue par l’ACEUM.

Passons maintenant à Trump :

  • Le président, déjà engagé dans une confrontation avec l’Iran, passera aussi la fin de semaine à préparer sa prochaine offensive commerciale.

  • Plusieurs s’attendent à de nouveaux droits de douane en vertu de la section 301 pour remplacer ceux fondés sur les pouvoirs d’urgence que la Cour suprême vient d’invalider. On peut aussi s’attendre à une multiplication des mesures non tarifaires et à un durcissement des menaces.

  • Son message principal pourrait être livré lors de son discours sur l’état de l’Union mardi soir, censé porter sur l’abordabilité, mais qui oscillera vraisemblablement entre tensions géopolitiques et droits de douane. 

  • Le cadre, au Capitole, ne sera pas anodin pour un président qui cherchera à rallier le Congrès à sa cause sur les deux fronts.

  • Le négociateur en chef de Trump, Jamieson Grier, aurait confié en privé qu’il se prépare à des négociations avec le Canada et le Mexique qui s’étendraient au-delà des élections de mi-mandat de novembre.  

  • Cela va à l’encontre des attentes de plusieurs qui anticipaient une répétition de 2018, lorsque l’administration avait travaillé rapidement durant l’été pour conclure ce que le président pouvait présenter à la campagne d’automne comme le « meilleur accord de tous les temps ».

  • Si cela se produisait, une Chambre des représentants contrôlée par les démocrates rendrait hautement improbable la conclusion d’un accord global avec l’un ou l’autre des deux pays. Non seulement les démocrates voudront un accord différent de celui de Trump, mais le Congrès sera accaparé – presque à la manière du Watergate – par l’affaire Epstein. 

Charette a affronté de nombreux défis de ce genre au cours de sa carrière et est largement reconnue pour son calme sous pression.

Place au prochain grand test.

– John Stackhouse

Ce que signifie la décision de la Cour suprême pour le Canada – et la suite des choses

Une échappatoire tarifaire vient de se refermer

  • La Cour suprême des États-Unis a effectivement retiré à tout président la possibilité d’utiliser l’International Emergency Economic Powers Act (IEEPA) comme instrument rapide pour imposer des droits de douane : la décision précise que l’IEEPA ne confère pas le pouvoir d’imposer des droits de douane en l’absence d’une autorisation explicite du Congrès.

  • C’est important, car l’IEEPA constituait le mécanisme le plus flexible de l’administration, permettant de mettre en place des droits de douane étendus, ajustables et à l’échelle du pays (y compris des droits de douane « réciproques » et des droits de douane liés au fentanyl), pouvant être relevés ou abaissés rapidement comme levier de négociation.

  • Une grande partie de la perception des droits de douane liée à l’AEEP est maintenant exposée à des risques juridiques (et, à tout le moins, gelée en tant qu’outil de politique durable).

  • Pour le Canada, la décision ne touche pas les droits de douane les plus douloureux :  les outils sectoriels ou liés à la sécurité nationale (notamment la Section 232) demeurent le principal champ de bataille pour l’acier, l’aluminium, l’automobile et d’autres catégories ciblées.

  • Les Services économiques RBC soulignent clairement ce point dans « La véritable priorité du Canada maintenant que le jugement sur les droits américains imposés en vertu de l’IEEPA est connu. »«  Selon nos calculs, en décembre, 89 % des exportations canadiennes vers les États-Unis n’étaient pas assujetties à des droits de douane, parce qu’elles étaient conformes aux exigences des règles d’origine de l’ACEUM. Par conséquent, les droits appliqués en vertu de l’IEEPA concernaient moins de 5 % des exportations vers les États-Unis. En décembre (le reste étant composé des droits imposés en vertu de la Section 232), le taux effectif moyen des droits américains visant le Canada était de 3,1 %, soit le taux le plus faible de tous les principaux partenaires commerciaux des États-Unis. »

Canada : risque moins généralisé, secteurs clés toujours exposés

  • La décision affaiblit le pouvoir de négociation de Washington en privant toute menace d’escalade immédiate de sa crédibilité. Les droits de douane futurs devront désormais passer par des enquêtes, satisfaire à des normes de preuve et faire l’objet de consultations.

  • Les industries exposées à une hausse des coûts des intrants, les détaillants sensibles aux prix à la consommation, les exportateurs agricoles vulnérables et les élus opposés disposeront de davantage de marge pour intervenir avant l’entrée en vigueur de nouveaux droits de douane.

  • La pression économique des droits de douane au titre de la Section 232 demeure, mais la crédibilité d’une escalade à l’échelle de l’économie diminue, ce qui améliore la prévisibilité – un avantage significatif pour les négociations et les décisions d’investissement liées aux chaînes d’approvisionnement nord-américaines.

  • L’intégration devient un argument de poids. Lorsque l’imposition de tarifs doit être justifiée par des enquêtes formelles, la profondeur des chaînes d’approvisionnement transfrontalières devient une preuve contre toute perturbation.

Les tarifs devraient persister, mais avec une dimension politique accrue

  • L’administration cherchera à reconstruire son levier tarifaire en mobilisant d’autres lois, mais ces outils exigent davantage de procédures, de justification et de temps.

  • Le Canada peut considérer cela comme une occasion d’influencer le dossier, et non comme une sortie du risque tarifaire. Si le dossier évolue vers des enquêtes et des consultations, le Canada devra démontrer que les droits de douane sont contre-productifs pour les États-Unis.

La formation de coalitions est de plus en plus décisive

  • Le contrepoids le plus efficace à de nouveaux droits de douane proviendra souvent d’acteurs américains directement concernés : fabricants en aval, détaillants, agriculteurs, gouvernements des États et associations sectorielles capables d’argumenter de manière crédible sur les coûts, les pénuries et la perte de compétitivité.

  • Les meilleurs résultats pour le Canada viendront de l’identification des domaines où la dépendance américaine est la plus forte (intrants, composants, procédés énergivores, chaînes d’approvisionnement régionales) et de la transformation de ces éléments en arguments politiquement convaincants.

Ce que nous surveillerons de près

1. Les autres instruments que l’administration Trump décidera de mettre de l’avant, et la question de savoir si elle misera encore davantage sur les droits de douane au titre de la Section 232.

2. La volonté de la Maison-Blanche de rechercher des « gains » négociés en remplacement des droits de douane : engagements en matière d’approvisionnement, annonces d’investissements ou exemptions sectorielles.

3. La rapidité et l’efficacité avec lesquelles les groupes industriels et les acteurs étatiques américains se mobiliseront pour restreindre davantage le pouvoir commercial de la Maison-Blanche.

4. Les ramifications juridiques et budgétaires. La Cour n’a pas statué sur le remboursement des recettes perçues en vertu de l’IEEPA, laissant potentiellement 175 milliards de dollars américains exposés à des litiges. Toute pression en faveur de remboursements à grande échelle sera vigoureusement contestée, mais pourrait renforcer l’opposition, accentuer la pression budgétaire et compliquer toute tentative de rétablir un régime tarifaire similaire.

— Thomas Ashcroft

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La nouvelle stratégie automobile du Canada démontre qu’Ottawa tient à soutenir ce pilier central du secteur manufacturier du pays, malgré les pressions découlant des droits de douane et les commentaires de Donald Trump affirmant que les Américains n’ont « pas besoin de voitures fabriquées au Canada ». La stratégie vise à ouvrir une nouvelle voie pour le secteur en misant sur les véhicules électriques (VE), qui représentaient un marché mondial de 750 milliards de dollars américains en 2025.1

Voici les principaux thèmes que nous surveillons en 2026 :

Les incitatifs sont de retour, mais ils ne devraient pas entraîner une hausse significative des ventes. Les gouvernements provinciaux mettent progressivement fin à leurs programmes de subventions, et le nombre de véhicules admissibles est restreint.

Le gouvernement prévoit que son nouveau programme de subvention de 2,3 milliards de dollars, qui offrira jusqu’à 5 000 $ aux consommateurs qui achètent un VE d’une valeur maximale de 50 000 $, permettra la mise en circulation de 840 000 véhicules électriques d’ici 2030.

L’incidence globale sur l’adoption pourrait toutefois être modeste. Au moins sept achats sur dix effectués dans le cadre de l’ancien programme fédéral ont bénéficié d’une subvention, généralement combinée à des remises provinciales. Or, le soutien provincial diminue également. Le gouvernement du Québec, qui proposait auparavant une subvention cumulable de 7 000 $, n’offre aujourd’hui que 2 000 $, tandis que la subvention de 4 000 $ offerte par la Colombie-Britannique pour l’achat de VE a pris fin. La plupart des autres provinces ont aussi réduit leurs mesures incitatives : l’Île-du-Prince-Édouard a diminué le montant de ses remises, le Nouveau-Brunswick et la Nouvelle-Écosse mettent fin aux leurs, tandis que les remises offertes par le Manitoba et Terre-Neuve expirent en mars.

Le seuil de valeur des opérations de 50 000 $ fixé pour le segment grand public est aussi susceptible de limiter l’adoption. La liste des véhicules admissibles à une subvention ne compte que 18 modèles2, qui ne représentaient que 30 % des ventes de VE en 2024 et en 20253.

Modèles de VE les plus vendus au Canada

Le prix des VE est encore élevé, et les voitures chinoises pourraient ne pas apporter l’allègement escompté

L’an dernier, le prix moyen d’un VE neuf au Canada était d’environ 70 000 $4. L’importation de 49 000 véhicules dans le cadre du nouvel accord avec la Chine pourrait donc se révéler avantageuse. Toutefois, le coût final d’un VE chinois risque d’être supérieur aux attentes, car les importations chinoises sont toujours soumises à un droit de douane de 6,1 %, auquel s’ajoutent les frais d’expédition des véhicules vers le Canada. De plus, les constructeurs chinois chercheront probablement à accroître leurs marges bénéficiaires par rapport à leur marché intérieur concurrentiel, qui compte plus de 50 marques.

Dans l’ensemble, la baisse des prix des VE a ralenti, d’autant plus que les prix des batteries – qui représentent environ le tiers des coûts des VE – se stabilisent également. En effet, la différence de 25 à 40 % entre le coût d’un VE chinois et celui d’un VE américain est principalement attribuable à l’efficacité des processus de fabrication de batteries5. De plus, la récente réduction des projets de déploiement de VE des Detroit Three (Ford, GM et Stellantis) pourrait ralentir davantage la diminution des prix des VE en Amérique du Nord.

La baisse des prix des batteries est devenue progressive

Consultez le Calculateur des coûts des voitures électriques de RBC pour comparer les coûts des véhicules électriques aux modèles à essence

Les émissions devraient diminuer, principalement grâce à l’adoption des véhicules hybrides électriques

Toutefois, les nouvelles normes sur les émissions du Canada ne ciblent pas les ventes de VE : elles visent seulement une réduction des émissions équivalente à 75 % des ventes de VE d’ici 2035, alors que l’objectif fixé dans le cadre de l’ancienne réglementation était de 100 %.

Bien que le rendement en matière d’émissions se soit amélioré de 30 à 50 % au cours des dix dernières années, les émissions totales ont continué d’augmenter à mesure que le nombre de voitures en circulation au Canada a grimpé, passant d’environ 20,1 millions de voitures particulières en 2011 à 24,5 millions en 20246,7. BloombergNEF prévoit que le parc automobile du Canada demeurera relativement stable en 2035, et diminuera davantage dans l’avenir, auquel cas un meilleur rendement en matière d’émissions se traduira par une réduction absolue des émissions. Néanmoins, la réalisation d’un parc automobile propre dépend de l’élimination totale des émissions d’échappement8.

Les constructeurs automobiles américains ont désormais la possibilité d’adapter leur technologie pour se conformer à la réglementation, ce qui pourrait retarder la transition vers l’électrification totale au profit des voitures hybrides, qui émettent près de moitié moins de gaz à effet de serre et sont proposées à des prix plus avantageux. Les véhicules hybrides sont déjà en plein essor : les ventes dans cette catégorie ont grimpé en 2025, alors même que celles de véhicules électriques à batterie (VEB) ont chuté.

Le Canada prêt pour l'ère des véhicules électriques grand public

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À découvrir également dans ce numéro : Les perspectives pour l’industrie automobile canadienne

Hors du cercle stratégique

Les accords issus de la toute première réunion ministérielle sur les minéraux critiques à Washington sont encore à l’analyse. Cette rencontre a donné lieu à des cadres bilatéraux avec plus d’une douzaine de partenaires commerciaux et au lancement du projet Vault.

Fait notable, le Canada ne figurait pas parmi les signataires. Alors que les États-Unis redéfinissent l’ordre mondial dans le secteur des minéraux, le Canada est-il en position de tirer parti de cette dynamique ou risque-t-il d’être laissé pour compte ?

Pourquoi c’est important

Le projet Vault représente la tentative des États-Unis de créer une réserve stratégique de minéraux critiques, à l’instar de leur Strategic Petroleum Reserve (SPR). Le problème : l’analogie avec la SPR montre rapidement ses limites, avec des conséquences majeures pour le Canada.

La SPR originale fonctionnait parce que les États-Unis disposaient d’une vaste capacité de raffinage nationale — le pétrole brut stocké pouvait être transformé en carburants raffinés le long de la côte du Golfe. Aujourd’hui, l’Amérique du Nord dispose de très peu d’infrastructures capables de transformer les minéraux critiques bruts en composés raffinés requis par la défense, les semi-conducteurs et les véhicules électriques.

Vault se heurte donc à un paradoxe fondamental : stocker des minerais bruts sans capacité de les transformer, ou stocker des matériaux raffinés très probablement achetés en Chine — la dépendance même que les États-Unis cherchent à réduire.

En chiffres

  • 15 milliards $ US — financement de la EXIM Bank déjà mobilisé avant le projet Vault pour des projets miniers alliés à l’échelle mondiale.

  • 12 milliards $ US — financement du projet Vault (10 milliards $ US provenant de l’Export-Import Bank des États-Unis et 2 milliards $ US de capitaux privés).

  • Stock cible de 60 jours pour les minéraux stratégiques.

  • 15 cadres bilatéraux signés cette semaine — incluant l’UE, le Japon et les ÉAU.

  • Mainmise de la Chine sur le raffinage — 98 % du gallium, 91 % des aimants en terres rares, 96 % du graphite qualité batterie, 79 % du cobalt.

  • Position du Canada — 71 % des importations américaines d’aluminium non transformé ; la raffinerie de Vaudreuil, au Québec, est l’une des deux seules raffineries d’alumine restantes en Amérique du Nord.

  • Le projet Vault couvre l’ensemble des 60 minéraux critiques figurant sur la liste de l’USGS, dont un grand nombre sont des exportations économiques essentielles pour le Canada.

Vue d’ensemble

Les États-Unis ne construisent pas un cadre multilatéral — le terme employé délibérément lors de la réunion ministérielle était plurilatéral. Il s’agit d’une coalition plus restreinte et alignée qui fixe ses propres règles, coordonne des planchers de prix et oriente les investissements de manière collective. Grâce à l’EXIM et à Vault, cette architecture se met en place en temps réel.

Le raffinage et la fusion à forte intensité énergétique — processus indispensables pour transformer les minerais stockés en intrants industriels utilisables — représentent, en théorie du moins, une occasion pour le Canada. Notre électricité propre et concurrentielle (hydroélectricité, nucléaire) complète les gisements minéraux existants et, combinée à des réseaux ferroviaires intégrés, permet une meilleure rentabilité sur l’ensemble du cycle par rapport à des opérations de traitement et de raffinage isolées.  

Conclusion

La richesse du Canada en minéraux critiques constitue sans doute son outil bilatéral le plus important à l’approche de la renégociation de l’AEUMC.   Son intégration plus large dans les chaînes d’approvisionnement américaines — couvrant l’aluminium, le cuivre, le nickel, le zinc et le manganèse — limite en grande partie tout risque d’exclusion. Si le Canada parvient à obtenir une reconnaissance explicite du contenu canadien dans les chaînes de valeur américaines par l’intermédiaire de l’AEUMC et soutenu par les engagements prévisionnels du projet Vault et l’accès au capital américain, il s’agira d’une victoire incontestable.

Cela dit, l’influence du Canada dans le domaine des minéraux s’érode jour après jour. Chaque cadre bilatéral signé par Washington avec un autre partenaire réduit le levier relatif du Canada, surtout si les négociations de l’AEUMC s’étendent jusqu’en 2027. Et à une époque où certaines décisions d’investissement dépendent moins de critères économiques que du simple désir d’obtenir le « ticket d’entrée » sur le marché américain (Korea Zinc JV).

Trouver le juste équilibre représentera le défi à relever.

— Shaz Merwat

Des turbulences à venir pour l’automobile ?

L’économiste RBC Farhad Pananov a participé cette semaine à l’événement Future of Automotive du Globe & Mail. Voici quelques points saillants :

  • Les investissements dans le secteur automobile ont diminué par rapport à il y a seulement quelques années, lorsque les constructeurs planifiaient des stratégies à long terme.

  • Bien que les panélistes aient largement salué la main-d’œuvre canadienne hautement qualifiée et instruite, ainsi que la diversité des économies locales, il est apparu clairement que le principal atout du pays reste l’accès au deuxième plus grand marché automobile mondial. Du moins pour l’instant.

  • L’accord Canada-Chine sur les VE, qui permettra l’importation de 49 000 véhicules électriques chinois par an à faibles droits de douane, a été accueilli avec scepticisme : quelles marques arriveront au Canada ? Les Canadiens les achèteront-ils ?

La réponse à cette dernière question pourrait se résumer au prix…

Le Canada est sur le point d'accueillir les véhicules électriques du marché de masse.

Commerce international

Les législateurs américains rejettent les droits de douane de Trump sur le Canada 

  • La Chambre des représentants des États-Unis a voté pour l’abrogation des droits de douane sur les produits canadiens la même semaine où le président Trump menaçait de bloquer l’ouverture du pont international Gordie Howe en raison de différends commerciaux. 

  • Bien que le président soit susceptible de mettre son veto à cette motion, le vote de mercredi a reçu le soutien de six républicains, témoignant d’un mécontentement croissant à l’égard des politiques commerciales et des menaces de M. Trump. 

Le secteur agricole américain plaide pour le maintien de l’AEUMC

  • Plus de 40 organisations agricoles américaines ont formé une coalition pour soutenir l’Accord États-Unis–Mexique–Canada (AEUMC), soulignant les avantages économiques qu’il apporte aux collectivités rurales et aux exploitations agricoles américaines.

  • La campagne cible les membres de la Chambre des représentants, la Maison-Blanche et le président, s’appuyant sur des analyses économiques montrant que le Canada et le Mexique comptent pour environ le tiers de la valeur des exportations agricoles des États-Unis. 

Le gouvernement britannique signale un rapprochement avec l’Europe

  • La chancelière Rachel Reeves a annoncé que le Royaume-Uni est prêt à s’aligner unilatéralement sur les règles du marché unique de l’UE dans des secteurs comme les services financiers, afin de réduire les barrières commerciales, qualifiant une intégration plus étroite avec l’UE de « plus grande occasion » pour la croissance britannique, marquant un recentrage par rapport à la priorité accordée aux accords commerciaux hors d’Europe.

  • Le gouvernement travailliste a été réticent à revoir le Brexit comme enjeu politique, mais commence à envisager plus favorablement une intégration accrue avec l’UE dans sa recherche de leviers pour stimuler la croissance économique. 

— Thomas Ashcroft

Compétences et études postsecondaires

L’enseignement canadien n’importe où : comment nos universités peuvent s’ouvrir au monde en mode virtuel

L’apprentissage en ligne, sur le campus et hybride est essentiel à la restauration du leadership du Canada en éducation internationale.

L’intelligence artificielle (IA) s’apprête à redéfinir la création de valeur dans l’ensemble de l’économie canadienne. Pour comprendre cette transformation, Leadership avisé RBC a interviewé plus de deux douzaines d’entreprises qui jouent un rôle de premier plan dans la création ou le déploiement de l’IA dans le cadre de leur programme pour Ouvrir les esprits : comment les entreprises canadiennes peuvent devenir des chefs de file mondiaux dans l’adoption de l’IA. Le rapport expose les tendances issues de ces conversations.

En nous appuyant sur ce rapport, notre série d’études de cas va un peu plus loin. Nous suivons ici comment Manuvie, un assureur mondial et gestionnaire d’actifs, a utilisé l’IA générative comme catalyseur pour repenser la façon dont l’organisation apprend, partage et met à l’échelle de nouvelles idées. L’expérience de l’entreprise montre que l’adoption réussie de l’IA n’est pas seulement un défi technologique, c’est un défi de renforcement des capacités, de gouvernance et d’autonomisation des
personnes de travailler différemment.

Sommaire

Manuvie, un gestionnaire d’actifs mondial dont le siège social est situé au Canada, a vu dans l’IA une occasion d’aller au-delà des gains d’efficacité incrémentiels et de repenser ses produits et ses activités. La direction a jugé le secteur « trop à l’aise », a établi l’ambition de devenir un leader en matière de clientèle numérique et a considéré le grand modèle de langage d’OpenAI en 2022 comme un point de bascule. Une séance pratique à l’intention de la direction a transformé l’IA d’une expérience de niche en un point à l’ordre du jour du chef de la direction, signalant que pour avoir une incidence réelle, il faudrait une structure, une gouvernance et une intégration, et non des projets pilotes ponctuels.

Développer la capacité d’absorption (infrastructure). Manuvie a créé une pile d’apprentissages à plusieurs niveaux et a intégré environ 200 experts en science des données et en apprentissage automatique. Elle a aussi utilisé des rituels de leadership pour accroître le « stock de connaissances antérieures », afin de pouvoir absorber et intégrer plus rapidement les nouvelles avancées de l’IA.

Institutionnaliser la capacité d’adaptation (le moteur). Les responsables ont normalisé la copie : si une équipe créait quelque chose d’utile, les autres le réutilisaient. Cette approche a permis de transformer des victoires isolées en stratégies communes et de diffuser rapidement les améliorations. En intégrant cette habitude, Manuvie a accéléré le cycle d’adoption, d’invention, de sélection et d’expansion, renforçant ainsi sa capacité d’adaptation et d’innovation.

Équilibrer vitesse et sécurité (gouvernance axée sur les résultats). Les principes d’IA responsable, les cadres élargis de gestion du risque lié aux modèles, les examens interfonctionnels et la télémesure en temps réel ont permis de traiter l’itération rapide et la surveillance rigoureuse comme des compléments, et non comme des projets pilotes ponctuels.

Nous étions au milieu de l’année 2020. Jodie Wallis, alors chef mondial des analyses de Manuvie, avait convoqué les principaux cadres dirigeants de la société dans une salle du Conseil à Toronto. Elle savait que cette réunion marquerait un tournant : le dernier grand modèle de langage (GML) révolutionnaire d’OpenAI, GPT[1]-2, venait d’être lancé et, avec une puissance près de 100 fois supérieure à celle des modèles précédents, les implications du GPT-2 allaient bien au-delà de la technologie elle-même. Pour Manuvie, un assureur de plus de 137 ans fondé sur la précision actuarielle et la discipline au chapitre du risque, la question était de savoir si cette nouvelle capacité serait considérée comme une nouveauté passagère ou comme le déclencheur d’un changement plus profond.

Pendant des années, l’IA à Manuvie était synonyme de prédiction et d’automatisation : modèles de tarification, dépistage des fraudes, évaluation des indices. Même si la frontière avait été repoussée avec des modèles d’apprentissage automatique capables de créer des images hyper réalistes, ces applications restaient confinées au domaine de l’informatique. Elles étaient utiles et très impressionnantes, mais restaient dans les limites des attentes.

Pour Mme Wallis, les grands modèles de langage, comme GPT, ont brisé ces limites. Conçus pour un échange itératif, ils ont créé de la valeur non pas grâce à un résultat unique, mais grâce à un dialogue continu, faisant passer la dynamique de la commande et de la réponse à quelque chose qui se rapproche de la collaboration. Les GML pouvaient désormais raisonner avec une cadence semblable à celle des humains, invitant à la conversation plutôt qu’aux instructions. La percée n’était pas une « réponse » plus raffinée, mais la capacité du modèle à augmenter de manière si fluide la requête elle-même, générant de nouvelles directions de pensée et de découverte.

Ce passage de tâches limitées à une démarche exploratoire ouverte était aussi déstabilisant qu’exaltant. Mme Wallis a décrit ce moment avec une franchise inhabituelle : « Notre secteur a été trop à l’aise. Cette technologie n’est pas qu’un simple outil de plus, elle représente un tournant. Soit nous l’exploitons, soit nous risquons d’être transformés par elle. »

Autour de la table, les réactions ont été variées : curiosité, enthousiasme, appréhension. Le défi était immédiat. Manuvie devait-elle considérer l’IA générative comme une expérience marginale ou comme la nouvelle trajectoire de l’entreprise elle-même ? Mme Wallis était elle-même convaincue de la réponse, mais elle savait aussi que la technologie était encore à l’état embryonnaire, peut-être trop pour que le conseil d’administration l’accepte pleinement. Ce choix allait imposer des décisions difficiles sur les plans de la stratégie, de la gouvernance, de la culture et des investissements, le tout à une vitesse fulgurante, à mesure que la frontière avançait.

Dans ces moments de bouleversement technologique, les conseils d’administration se tournent vers des personnalités comme Mme Wallis pour distinguer les tendances passagères des forces transformatrices. Contrairement aux technologues-devins populaires à l’époque, sa tâche était lourde de conséquences : prévoir comment l’IA générative pourrait remodeler une institution fondée sur la discipline actuarielle et veiller à ce que Manuvie saisisse l’occasion plutôt que d’être dépassée par elle. En cadrant correctement le moment, une nouvelle valeur pouvait être libérée ; en le sous-estimant, les conséquences pouvaient être existentielles.

Mais la prévoyance seule ne suffisait pas. Mme Wallis savait qu’aucun mémo ni présentation PowerPoint ne pouvait rendre compte des implications de l’IA générative. Les mots sur une page risquaient d’être rejetés comme des résumés analytiques. La seule façon d’avancer était la confrontation directe. Pour combler ce fossé, il fallait en faire l’expérience. Heureusement, la technologie elle-même offrait une réponse : la possibilité de retourner la boule de cristal et de laisser les sceptiques y jeter un coup d’œil par eux-mêmes.

Elle a donc placé une tablette électronique devant chaque dirigeant, préchargée avec le dernier modèle d’OpenAI, et les a invités à le tester et à lui poser les questions qu’ils auraient pu lui poser autrement. La salle est devenue silencieuse lorsque les écrans se sont allumés avec des invites clignotantes. Un par un, les cadres supérieurs de Manuvie ont commencé à converser avec GPT-2, observant la génération de réponses fluides en temps réel. L’exercice était d’une simplicité désarmante, mais il a changé l’atmosphère. En quelques minutes, la conversation est passée de « est-ce réel ? » à « qu’est-ce que cela signifie pour nous ? » – un revirement que des mois de mémos et de réunions n’auraient jamais pu accomplir.

C’est la décision de Mme Wallis de faire vivre à ses collègues cette nouvelle frontière qui a convaincu la direction. Mais elle savait que la conviction seule ne suffirait pas. Pour porter ses fruits, elle devait être intégrée à l’infrastructure, puis à la capacité d’adaptation. Avec cette expérience en salle du Conseil, Mme Wallis a mis en mouvement le mécanisme (conviction, infrastructure, adaptation) qui allait permettre à Manuvie de traverser l’un des changements technologiques les plus profonds de son histoire. Manuvie s’est ainsi jointe à un petit groupe de géants de la finance qui positionnent le Canada à l’avant-garde de la transformation de l’IA.

Pour comprendre le déroulement de ce parcours, Leadership avisé RBC s’est entretenu avec Jason MacDonald, chef du personnel du Bureau du chef de la direction, et Jodie Wallis, aujourd’hui chef mondiale de l’intelligence artificielle de l’entreprise, afin d’explorer comment eux et leurs collègues ont guidé un assureur de 72 milliards de dollars à travers l’un des changements technologiques les plus profonds de son histoire.

Top Idée no 1 : Montrer, ne pas dire : créer une conviction au sommet

Il est essentiel d’obtenir un appui solide de la part des cadres dirigeants dès le début de toute initiative transformationnelle. Mme Wallis avait compris que les dirigeants devaient faire l’expérience de l’IA par eux-mêmes. Ce faisant, elle a mis en pratique ce que la théorie de la diffusion des innovations d’Everett Rogers avait démontré depuis longtemps : les nouvelles idées se répandent plus rapidement lorsqu’elles peuvent être mises à l’essai (sans risque, dans des conditions de faible risque) et qu’elles sont observables (lorsque les pairs peuvent voir les résultats de leurs propres yeux). Ensemble, ces conditions transforment une technologie abstraite en quelque chose d’assez tangible pour y croire.

Une fois que quelques voix respectées ont trouvé l’outil utile (en posant des questions de suivi, en lisant à voix haute des résultats fonctionnels), la possibilité d’essai a été satisfaite : les cadres dirigeants pouvaient expérimenter de façon pratique et à faible risque. Et comme ces expériences se sont déroulées en public, l’observabilité s’est imposée : les collègues pouvaient observer, comparer les réactions et voir le système fonctionner en temps réel. Ce qui aurait pu être une expérience en solo est rapidement devenu un moment d’exploration partagé. Le renforcement entre pairs a permis de dissiper le scepticisme et de susciter la curiosité, car la technologie ne semblait plus risquée ou abstraite.

Mais la conviction seule ne suffit pas. Pour avoir une incidence, elle devait se traduire par une infrastructure qui permettrait à Manuvie d’absorber et d’étendre ce que les dirigeants avaient constaté. C’est là qu’intervient la capacité d’absorption.

Infrastructure Idée no 2 : Capacité d’absorption : construire une infrastructure de connaissances

Une simple démonstration, aussi convaincante soit-elle au niveau individuel, s’estompe à moins que l’organisation dans son ensemble ne puisse transformer ce qu’elle a vu en une capacité reproductible. C’est là qu’intervient la capacité d’absorption, c’est-à-dire la capacité d’une entreprise à reconnaître la valeur de nouvelles données, à les assimiler et à les appliquer à des fins commerciales (l’infrastructure qui rend possible l’adaptation ultérieure). Les recherches sur la capacité d’absorption, menées pour la première fois par les professeurs Wesley Cohen et Daniel Levinthal dans les années 1990, mettent en évidence deux fondements de cette infrastructure :

Les connaissances sont cumulatives et dépendent du parcours : elles s’acquièrent plus rapidement à partir de ce que les gens savent déjà, ce qui signifie que les connaissances antérieures constituent une base pour l’apprentissage futur.

L’étendue des connaissances élargit la portée de l’absorption : les organisations qui disposent de vastes connaissances antérieures peuvent intégrer et appliquer plus efficacement les nouvelles idées externes.

La capacité d’absorption concerne, c’est-à-dire la constitution d’une base de connaissances et d’activités courantes nécessaires pour intégrer de nouveaux outils. La capacité d’adaptation (dont il est question dans l’idée no 3) consiste à modifier ou à reconfigurer ces activités lorsque la frontière change et que les anciennes voies ne sont plus adaptées. Manuvie avait besoin des deux, mais elle a commencé par mettre en place délibérément l’infrastructure d’absorption nécessaire pour permettre à l’organisation d’apprendre. Ce faisant, l’équipe de Mme Wallis a considéré la culture et les aptitudes comme des piliers aussi importants que la technologie et a conçu une structure d’apprentissage à plusieurs niveaux :

IA 101 pour toute personne intéressée,

rédactique avancée et science des données pour les utilisateurs expérimentés, et 

modules personnalisés pour les cadres dirigeants, offerts en partenariat avec des universités.

Elle a ensuite intégré l’IA aux rituels de leadership. Par exemple, lors de la conférence mondiale sur le leadership de Manuvie, des cadres supérieurs ont présenté à leurs pairs des solutions élaborées par le personnel, créant ainsi un langage commun s’appliquant aux cas d’usage et à la gouvernance. L’objectif n’était pas seulement de sensibiliser, mais aussi de donner à tous les niveaux de l’entreprise, du personnel de première ligne à la salle du Conseil, suffisamment de contexte pour reconnaître les domaines dans lesquels l’IA était pertinente et l’intégrer dans le travail quotidien.

Selon MM. Cohen et Levinthal, Manuvie augmentait de façon constante son stock de connaissances antérieures, de sorte que chaque nouvelle vague technologique pouvait être absorbée et recombinée plus rapidement. Les actions de Mme Wallis correspondaient directement aux deux conditions qu’ils décrivaient : la formation et les rituels ont rendu l’apprentissage cumulatif en s’appuyant sur ce que le personnel connaissait déjà, et la large participation de l’ensemble du personnel a élargi la base de connaissances disponibles. Dans un secteur souvent décrié comme « trop à l’aise », cela a donné à Manuvie un avantage distinctif : la capacité de s’appuyer sur de nouveaux outils et de les intégrer à ses activités courantes de façon à accumuler des avantages au fil du temps.

Mais l’infrastructure seule ne suffit pas. Une fois ces fondations en place, le défi a consisté à maintenir l’élan lorsque la frontière a changé et que les anciennes voies n’étaient plus adaptées. Cela nécessitait une capacité différente : la capacité adaptative, le moteur qui fait tourner le volant.

Idée no 3 : Capacité d’adaptation : le volant de l’innovation

Lorsque Roy Gori, chef de la direction de l’époque, a averti que le secteur était devenu « trop à l’aise », Mme Wallis savait que cette complaisance était dangereuse dans un domaine où de nouveaux modèles et de nouvelles applications d’IA émergeaient à un rythme effréné, entraînés par de nouveaux flux de capitaux massifs. La capacité d’absorption avait déjà donné à Manuvie l’infrastructure nécessaire pour apprendre et intégrer des outils d’IA dans toute l’entreprise. Le défi suivant était l’agilité : faire en sorte que la réponse de l’entreprise aux progrès technologiques soit tout aussi rapide et dynamique. L’adoption ne pouvait pas être un événement ponctuel ; elle devait devenir itérative. Cette idée a ouvert la voie à la capacité d’adaptation, le moteur qui convertit l’adoption en réinvention continue.

Research underscores why this engine is critical. Prior adoption experience is the single strongest predictor of inventive capacity: organizations learn to invent by first copying. Yet when firms switch paths—moving to new models or methods —performance often dips before it recovers, as old mental models stop fitting the new approach. Adaptive capacity is therefore the discipline of riding out that trough and recovering faster, turning temporary disruption into cumulative learning. Manulife operationalized this discipline through a set of deliberate routines. La recherche souligne l’importance de ce moteur. L’expérience antérieure en matière d’adoption est le facteur le plus déterminant de la capacité d’innovation : les entreprises apprennent à innover en copiant d’abord. Pourtant, lorsque les entreprises changent de cap, en adoptant de nouveaux modèles ou de nouvelles méthodes, leur rendement baisse souvent avant de se redresser, car les anciens modèles mentaux ne correspondent plus à la nouvelle approche. La capacité d’adaptation consiste donc à surmonter ce creux et à se redresser plus rapidement, transformant ainsi une perturbation temporaire en apprentissage cumulatif. Manuvie a mis cette discipline en pratique au moyen d’une série d’activités courantes délibérées.

Adoption → intégrer de nouveaux outils, pratiques ou modèles élaborés ailleurs et les intégrer aux activités courantes de l’organisation.

Sélection et expansion → filtrer ce qui fonctionne, l’intégrer aux activités courantes et étendre les solutions éprouvées à toute l’entreprise.

Invention → créer des solutions originales à l’interne, sans s’appuyer sur des modèles externes.

Manuvie a délibérément mis en place cette discipline. S’appuyant sur de solides connaissances en matière d’IA dans l’ensemble de l’entreprise, la direction s’est efforcée de faciliter les processus d’adoption en normalisant la copie comme précurseur de l’invention. Mme Wallis a institué des « marathons de requête » et des conférences de direction au cours desquels les outils conçus par le personnel étaient présentés, créant ainsi un langage commun axé sur la valeur et le risque. Ces rituels ont permis de légitimer l’emprunt, le perfectionnement et l’extension de ce qui fonctionnait, afin que l’adoption ne se limite pas aux premiers enthousiastes, mais qu’elle se répercute dans toute l’entreprise. Selon MM. Cohen et Levinthal, il s’agissait d’augmenter constamment le stock de connaissances antérieures de l’entreprise afin que, lorsqu’un changement de cap se présentait (qu’il s’agisse d’un nouveau modèle, d’une nouvelle plateforme ou d’une nouvelle application), l’organisation puisse l’absorber et l’appliquer plus rapidement.

Deuxièmement, Mme Wallis a délibérément conçu un système permettant un changement de cap en toute sécurité. Une pile indépendante des fournisseurs et compatible avec le nuage permettait de changer de modèle « même quotidiennement », faisant du changement technologique une routine gérée plutôt qu’une réinitialisation perturbatrice. Les décisions en matière d’expansion étaient liées à des résultats commerciaux clairs (augmentation des revenus, réduction des coûts, réduction des risques ou productivité) de sorte que les réorientations créent de la valeur plutôt que du bruit.

Enfin, elle a intégré une capacité de sélection, c’est-à-dire la discipline nécessaire pour éliminer rapidement les idées faibles et développer celles qui sont gagnantes. Des forums interfonctionnels et un financement axé sur les résultats ont permis de ne pas perdre de vue les éléments du portefeuille, de sorte que la capacité d’absorption s’est renforcée au lieu de s’éroder.

Ensemble, ces activités courantes ont formé la roue de l’innovation de Manuvie : l’expérience d’adoption a généré l’invention ; les activités courantes de sélection ont filtré le bruit ; l’architecture flexible a permis un changement de cap en toute sécurité ; et la boucle a redémarré de plus belle à chaque cycle.

Capacité d'adaptation : le volant de l'innovation

Idée no 4 : Gouvernance responsable : trouver le juste équilibre entre rapidité et sécurité

Dès le départ, l’entreprise a fait de la gouvernance responsable de l’IA un choix de conception. En l’absence de règles nationales claires, elle a créé ses propres principes et règles d’exploitation en matière d’IA responsable pour s’assurer que l’expérimentation et le déploiement respectent les exigences en matière d’éthique, de protection des renseignements personnels et de conformité.

Manuvie a élargi ses cadres de gestion du risque lié aux modèles existants afin de s’attaquer aux défis propres à l’IA générative, c’est-à-dire vérifier les fournisseurs tiers, surveiller les résultats afin de déceler les biais ou les hallucinations, et exiger des évaluations continues du rendement pour chaque modèle en production. Un comité de gouvernance interfonctionnel a examiné les cas d’usage pour détecter les risques liés à l’éthique et à la protection des renseignements personnels, en harmonisant les politiques aux directives mondiales en constante évolution. La gouvernance a été intégrée comme processus évolutif, et non comme politique statique.

Manuvie a considéré l’itération rapide et la surveillance stricte comme des compléments, et non comme des compromis. La surveillance continue des modèles (suivi de la précision, de la dérive et de l’utilisation) a été utilisée pour renforcer les contrôles en temps réel. Cette approche axée sur les résultats a permis aux modèles de rester en production tant qu’ils respectaient les seuils d’erreurs et de biais, et d’être ajustés ou retirés dès qu’ils ne les respectaient plus. L’itération était la bienvenue, mais jamais au détriment de la confiance.

Cette approche proactive a permis à Manuvie d’étendre rapidement et de façon responsable l’IA générative, renforçant ainsi la confiance des équipes de conformité, de la clientèle et des décideurs, même en l’absence de réglementation claire. La leçon plus générale à tirer est que les entreprises exerçant leurs activités dans des secteurs sensibles ne devraient pas considérer la réglementation comme un frein. En s’imposant des principes, en mettant en œuvre une surveillance opérationnelle et en démontrant aux organismes de réglementation qu’il est possible de poursuivre l’innovation de façon responsable, les entreprises peuvent devancer l’incertitude. Pour les décideurs, la leçon à retenir est tout aussi importante : la mise en place d’une surveillance en temps réel et de garde-fous axés sur les résultats peut assurer la sécurité plus rapidement que des contrôles de conformité ponctuels et normatifs.

Résultats à De l’expérimentation à la transformation

Un an seulement après avoir adopté l’IA générative, Manuvie en est venue à une adoption généralisée à une vitesse que peu d’entreprises établies peuvent égaler. Son assistant propriétal, ChatMFC, est passé du stade de projet pilote à une quasi-omniprésence : en quelques mois, 40 % de ses employés l’utilisaient chaque mois, et au début de 2025, plus de 75 % de l’effectif mondial était activement mobilisé autour des outils, des formations et des cas d’usage liés à l’IA générative. L’adoption ne s’est pas limitée aux équipes technologiques ; elle a touché presque toutes les fonctions, qu’il s’agisse des ventes et du service ou des activités administratives.

L’incidence sur la productivité a été tout aussi frappante. Dans les centres d’appels, les outils d’IA ont permis de réduire de 30 à 40 secondes la durée moyenne des appels sans diminuer la satisfaction clientèle. Dans toute l’entreprise, l’IA générative n’était plus un projet connexe, elle était intégrée dans le flux de travail quotidien.

Les gains en matière de contact clientèle ont été encore plus visibles. Les nouveaux conseillers se sont familiarisés plus rapidement avec leur travail, en ayant recours à l’accompagnement par IA pour s’entraîner et affiner les interactions. Parallèlement, les conseillers ont rapporté que l’IA leur avait permis de se concentrer sur les relations clientèle, produisant un résultat anormal pour une initiative technologique, à savoir une efficacité accrue et un engagement humain plus profond.

Au niveau stratégique, la roue était lancée. À la mi-2025, Manuvie comptait plus de 35 cas d’usage de l’IA générative en production et 70 autres en attente. Les premiers déploiements ont à eux seuls généré environ 4,7 millions de dollars de bénéfices, tandis que le programme de transformation numérique plus large (fondé sur l’IA) a rapporté plus de 600 millions de dollars de bénéfices en 2024, sous forme d’économies, de nouvelles ventes et de meilleurs résultats en matière de gestion du risque. Pour l’avenir, l’entreprise anticipe un triplement du rendement de ses investissements dans l’IA sur cinq ans. Ces résultats confirment que les choix de conception de Manuvie (mobilisation active des cadres dirigeants, expansion en fonction des résultats, gouvernance selon le principe de version bêta perpétuelle) ont transformé l’IA, qui est passée d’une nouveauté à une capacité institutionnelle.

Chiffres

1,6T$ Actifs sous gestion
35 MClients dans le monde
53 G$Capitalisation boursière
5,1 G$Revenu net
38 000Nombre d’employés
200Experts en science des données et en rédactique intégrés dans toutes les équipes
600 M$Avantages attribués à la transformation numérique (avec l’IA comme élément central) en 2024
Plus de 75Cas d’usage de l’IA déployés d’ici la fin de 2025
75 %Part de l’effectif mondial de Manuvie mobilisé dans l’IA générative

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Responsable de projet

Reid McKay, directeur général, Politique de technologie, Leadership avisé RBC

Collaborateurs

Nora Bieberstein, directrice générale, Programmes stratégiques, Leadership avisé RBC

Yadullah Hussain, directeur de rédaction, Leadership avisé RBC

Un merci tout spécial à Janice Stein, directrice générale et fondatrice de la Munk School of Global Affairs & Public Policy, ainsi qu’à Nicole Harris et Avaani Singh, étudiants diplômés à la Munk School of Global Affairs & Public Policy.

Compétences et études postsecondaires

L’enseignement canadien n’importe où : comment nos universités peuvent s’ouvrir au monde en mode virtuel

L’apprentissage en ligne, sur le campus et hybride est essentiel à la restauration du leadership du Canada en éducation internationale.

L’intelligence artificielle (IA) est sur le point de redéfinir la création de valeur dans l’ensemble de l’économie canadienne. Pour comprendre cette transformation, Leadership avisé RBC a interviewé plus d’une vingtaine d’entreprises qui jouent un rôle de premier plan dans la création ou le déploiement de l’IA. Ces entretiens sont synthétisés dans notre rapport intitulé Ouvrir les esprits : comment les entreprises canadiennes peuvent devenir des chefs de file mondiaux dans l’adoption de l’IA. Pour approfondir la question, nous avons réalisé plusieurs études de cas. Dans cet article, nous verrons comment Schneider Electric, poids lourd mondial dans le domaine de la gestion de l’énergie et de l’automatisation industrielle, a su utiliser les problèmes de chaîne logistique rencontrés pendant la pandémie pour repenser son fonctionnement grâce à l’intelligence artificielle. L’expérience de cette entreprise française montre qu’un déploiement réussi de l’IA ne peut reposer sur des projets pilotes ou de petites victoires isolées, et nécessite au contraire structure, gouvernance et intégration dans le modèle d’affaires.

Résumé (FACULTATIF)

La validation interne, une étape cruciale. Schneider Electric a montré la valeur de l’intelligence artificielle tant à l’interne que dans ses offres à la clientèle. La société a commencé par mener des projets dans la chaîne logistique qui ont dégagé des millions afin d’investir dans des outils prédictifs capables de réduire les temps d’arrêt. Cette réussite interne lui a permis de prendre suffisamment confiance pour intégrer l’IA directement dans ses produits et services.

Faire de la gouvernance un avantage. Au lieu de traiter la loi européenne sur l’intelligence artificielle comme une tracasserie administrative de plus, Schneider Electric en a fait un élément de son cahier des charges de conception, intégrant ainsi le respect des réglementations au sein même de son pipeline d’exploitation de l’apprentissage automatique. En plus de faciliter l’adoption à l’interne, cette démarche a suscité la confiance des clients.

La centralisation est indispensable pour un déploiement pérenne. Cette plateforme IA de 350 personnes, qui a des liens directs avec la prise de décision au niveau exécutif, réunit expertise rare et outils normalisés. Dans ces conditions, l’IA devient une capacité reproductible plutôt qu’une série d’expérimentations éparses.

Souveraineté et leadership, les deux conditions pour réussir dans le temps. En mettant l’accent sur la confiance et la conformité, Schneider Electric met toutes les chances de son côté pour prospérer dans un monde où l’emplacement et la souveraineté des données façonnent de plus en plus la concurrence industrielle.

S’agissant de la fabrication des appareils électroniques, on pense souvent aux puces intelligentes, aux processeurs, aux graphiques et aux condensateurs. En réalité, ce sont tous les composants de la mécanique cachée qui font tourner la machine aussi efficacement : des réseaux d’interrupteurs, de capteurs, de lecteurs, de panneaux de commande et de systèmes interconnectés de l’internet des objets (IdO) qui, sans bruit, de manière fiable et sûre, allument les lumières, font monter et descendre les ascenseurs et empêcher la surchauffe des serveurs.

Schneider Electric fait partie des géants qui font tourner cette architecture invisible. Avec 38,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuels1, 177 000 employés et une présence dans plus de 100 pays, la multinationale française fondée en 1836 fabrique les circuits et les systèmes de contrôle indispensables au bon fonctionnement des bâtiments, des usines, des réseaux et des centres informatiques.

2 Schneider Electric est présente au Canada3 depuis plus de 100 ans et compte environ 3 000 employés dans 10 provinces différentes. Ses produits sont installés dans 40 % des bâtiments d’habitation et 50 % des immeubles commerciaux du pays4.

La contribution de Schneider à l’économie mondiale est double, puisque l’entreprise fournit5 le matériel et les logiciels qui rendent la vie moderne possible, et elle est à la tête de l’une des plus grandes chaînes logistiques industrielles6.

Mais même les mastodontes de la chaîne logistique comme Schneider n’ont pas été épargnés par l’onde de choc de la pandémie. Fin 2020, la COVID-19 fait fortement fluctuer la demande : les entrepôts regorgent d’invendus et les usines peinent à trouver des pièces. Dans l’ensemble du réseau des 162 usines7, sur environ 300 000 références8 et 20 000 fournisseurs, le chiffre d’affaires chute mécaniquement de 6,4 %9 au premier trimestre de 2020 par rapport à l’année précédente. Des milliards d’euros sont en jeu.

Face à ces difficultés, Schneider est forcé de prendre une décision. Au lieu de continuer à adapter les systèmes existants, elle choisit de miser sur l’apprentissage automatique.  En commençant progressivement sur les sites de production d’appareillage de commutation en Amérique du Nord, l’équipe chargée de l’IA entraîne un modèle avec amplification de gradient sur trois ans d’historique de commandes, d’indicateurs macroéconomiques et de données sur la mobilité pendant la pandémie. Six semaines plus tard, la précision des prévisions avait augmenté de plus de 10 %, les stocks de sécurité avaient diminué d’un tiers et le projet avait déjà permis de réaliser des économies considérables. Cet essai a ouvert la voie à une exploration plus approfondie des capacités de l’IA, qui a donné d’excellents résultats dans le domaine de la gestion de l’énergie. La décision stratégique d’élargir ces initiatives à l’échelle mondiale a donné naissance à la plateforme IA de Schneider Electric. 

Comment Schneider Electric a-t-elle transformé plusieurs projets pilotes d’IA en un centre d’envergure internationale tout en se positionnant en leader dans le déploiement de l’IA en entreprise ? L’équipe Leadership avisé RBC s’est entretenue avec Cédric Bureau, premier directeur de produit, Intelligence artificielle à Schneider Electric, pour décortiquer les quatre stratégies mises en place par la société pour mettre en place ses solutions d’IA ainsi que les leçons à en retirer.

Leçon 1 : Un déploiement de l’IA en deux volets

« Le déclic s’est fait quand on a constaté les résultats d’un projet pilote en interne. Celui-ci nous permettait non seulement de régler des problèmes, mais aussi de créer quelque chose qui ouvrait de nouvelles perspectives pour nous et notre clientèle. » Cédric Bureau

À l’interne, dans le cadre de son programme de déploiement de l’IA, Schneider a mis en place des modèles d’apprentissage automatique dans la planification de la chaîne logistique et en production. La vision artificielle et les analyses de vibrations ont commencé à fournir des renseignements à l’IA et à prédire les pannes, ce qui a accru la productivité et le temps de fonctionnement des systèmes, et amélioré l’efficacité énergétique. En parallèle, Schneider a intégré l’intelligence artificielle dans les outils de tous les jours (assistants virtuels et copilotes pour les RH et les ingénieurs, logiciels améliorés pour faire des économies d’énergie) de sorte que les projets pilotes se traduisent en outils de travail pour les équipes.

Le réel tournant a eu lieu lorsque ces outils ont été intégrés aux offres à la clientèle. Un modèle de détection des anomalies, utilisé à l’origine pour surveiller le rendement thermique des bâtiments et détecter les surconsommations énergétiques, fait désormais fonctionner le module EcoStruxure Building Advisor10, qui signale les anomalies dans la consommation électrique et règle automatiquement les systèmes de chauffage, ventilation et climatisation. Le passage des relevés Excel manuels à la modélisation de la consommation énergétique des bâtiments optimisée par l’IA a été très avantageux pour les clients, qui ont notamment pu réaliser des économies considérables sur les coûts d’exploitation dans 50 sites, et réduire de 2 à 5 % leur consommation d’énergie.

Désormais, ces deux volets de l’application de l’IA se renforcent l’un l’autre. La stratégie de déploiement de l’intelligence artificielle de Schneider fait figure de référence en ce qui concerne l’intégration des projets pilotes en production, dans les outils au sein de l’entreprise, puis dans les produits. Le tout est piloté par une plateforme IA qui gère la rotation des spécialistes sur les différents projets, normalise les outils et la gouvernance et construit le savoir-faire en matière d’IA à l’échelle de l’entreprise. Cette évolution parallèle des deux volets facilite la transposition des développements de l’IA dans la production : les modèles qui ont fait leurs preuves sont industrialisés, documentés et intégrés aux offres, tandis que les données de télémétrie issues des produits fournissent de nouvelles données pour le cycle suivant. Les gains d’efficacité à l’interne permettent d’alimenter la recherche et le développement : chaque réussite en production devient une fonctionnalité potentielle d’un futur produit.

À retenir : L’entreprise doit être utilisée comme banc d’essai, et les capacités humaines comme technologiques doivent être développées en parallèle pour innover en matière d’IA. Lorsqu’une solution porte ses fruits au sein de l’entreprise, elle renforce la crédibilité de la technologie et réduit les risques liés aux cas d’usages similaires. Pour Schneider, pouvoir affirmer qu’elle utilise elle-même l’outil à grande échelle au sein de sa société accroît les perspectives de ventes auprès des clients méfiants.

Leçon 2 : 350 experts au service d’un seul et même « cerveau »

« L’intelligence artificielle a dépassé le cycle d’engouement dans l’entreprise. Elle fait maintenant partie des habitudes de travail quotidiennes. » Cédric Bureau

Il aurait été impossible de tenir le rythme avec une multitude de projets pilotes lancés dans un réseau de 162 sites répartis sur cinq continents. Fin 2021, Schneider a donc créé une plateforme IA internationale11 avec des centres dans trois villes : Boston, Paris et Bangalore. En 12 mois, la plateforme s’est enrichie d’environ 350 experts en science des données, ingénieurs, exploitation de l’apprentissage machine et directeurs de produit, ainsi que d’une équipe interne chargée de la conformité. Pour qu’elle puisse suivre le rythme des évolutions technologiques, la plateforme a été placée sous la houlette d’un directeur de l’IA relevant du comité exécutif. Toutes les décisions stratégiques en matière d’IA sont ainsi passées en revue par la direction.

En faisant des initiatives d’IA une fonction autonome au sein de l’entreprise, Schneider les a retirées de leur environnement informatique isolé afin de leur donner la visibilité stratégique nécessaire pour être transposées en production. Cette conception organisationnelle centralisée privilégiant l’IA présente quatre avantages clés.

1. Coordination en étoile : La plateforme IA centralisée fournit la base technique (algorithmes, infrastructure de données et outils de conformité) et comprend une équipe de directeurs de produit d’IA. Chaque directeur est dédié à un ensemble d’unités opérationnelles et collabore avec les directeurs du marketing, qui connaissent bien les enjeux locaux ou sectoriels. Cette répartition des rôles permet d’éviter les doublons, de faire en sorte que les solutions soient adaptées aux besoins opérationnels et d’accélérer le déploiement des projets d’IA dans l’ensemble de l’entreprise.

2. Méthode de la « route pavée » : Tous les projets d’IA partagent les mêmes outils et processus fondamentaux, notamment pour ce qui est des méthodes standard pour collecter les données, stocker et organiser les modèles, et effectuer les contrôles de qualité. C’est un peu comme suivre une recette toute faite : effectuer les différentes étapes nécessite un peu de travail au début, mais une fois que vous l’avez fait, vous pouvez apporter des modifications ou des améliorations plus facilement et plus rapidement. Comme ces processus sont les mêmes partout au sein de la société, les équipes n’ont pas à réinventer constamment la roue. Netflix et Spotify utilisent une approche semblable, qu’ils appellent celle de la « route pavée ». Il s’agit de suivre une voie claire et simple qui rend le développement technologique plus rapide, plus sûr et plus facile.

3. Recrutement et fidélisation des talents : La plateforme IA offre un parcours de carrière intéressant et un environnement axé sur la collaboration. Schneider est donc en mesure de recruter les meilleurs talents dans le domaine de l’intelligence artificielle issus des grandes sociétés technologiques et de garder les spécialistes qualifiés bien plus longtemps que les autres acteurs industriels de ce type.

4. Capacité à intégrer la conformité : Les spécialistes de la conformité de Schneider font partie intégrante de la plateforme IA. Une évaluation du risque normalisée et un test sur les préjugés sont réalisés avant le déploiement de chaque projet. Les réglementations comme la loi européenne sur l’intelligence artificielle sont respectées, et cette étape permet de jeter les bases de l’approche basée sur le « principe de conformité » décrite plus loin.

Schneider n’est pas la seule à utiliser cette architecture. Le centre d’IA de Bosch et le Siemens AI Lab sont construits selon le même modèle.

À retenir : Pour réussir, l’entreprise doit traiter l’intelligence artificielle comme une fonction centrale en son sein, c’est-à-dire définir des responsabilités claires, centraliser l’expertise et répondre aux besoins des unités opérationnelles comme à ceux de clients internes.

Leçon 3 : Faire de la réglementation un atout

« Le talent résout le problème des capacités, et la confiance celui de l’adoption. Lorsque Bruxelles a rédigé la première réglementation horizontale sur l’intelligence artificielle, Schneider a décidé de faire des exigences légales des critères de conception au lieu de les considérer comme des freins. » Cédric Bureau

Au moment de la diffusion de la première ébauche de loi européenne sur l’intelligence artificielle, de nombreux acteurs de l’industrie ont suspendu tous leurs projets pour attendre de voir à quelle sauce ils allaient être mangés. À l’inverse, la plateforme IA de Schneider s’est dotée d’une équipe chargée de la conformité (composée d’avocats, de responsable de la protection des renseignements personnels et d’ingénieurs spécialisés en en gestion des risques), qui a été intégrée directement aux équipes idéation et sprint. Chaque nouveau cas d’usage commence par un questionnaire de 10 questions qui classifie les applications éventuelles de l’IA selon la taxinomie du risque de la loi de l’UE (risque minimal, limité ou élevé). Pour les propositions évaluées comme étant à risque élevé, les données sont immédiatement anonymisées, des plans de surveillance humaine obligatoire sont mis en place et des exigences de test sur les préjugés sont définies avant même le début du développement.

Le pipeline de déploiement de l’IA de Schneider est pensé pour garantir le respect de la loi. La politique de l’entreprise exige que tous les cas d’usage fassent l’objet d’une vérification de la conformité en deux étapes. On étudie d’abord les risques sur le plan éthique, de la conception, de la propriété intellectuelle, de la protection des données et de la gouvernance. Ensuite, un plan de traitement des risques est mis au point pour identifier des responsables, définir des mesures d’atténuation et assurer un suivi des responsabilités. La conformité, loin d’être une simple liste de vérifications, est ainsi un processus évolutif. Cette politique en matière d’IA permet de garantir le respect des articles 1012 (Données et gouvernance des données), 11 (Documentation technique) et 14 (Surveillance humaine) de la loi européenne sur l’intelligence artificielle. Après le lancement du modèle, le tableau de bord de surveillance de la plateforme relève les écarts de performance et ouvre automatiquement un ticket en cas de dépassement des seuils, conformément aux articles 72 et 73 de la loi sur les obligations de suivi post-commercialisation.

Grâce à la présence de spécialistes de la conformité dans les équipes, les ingénieurs de Schneider voient les questions d’atténuation des préjugés, d’anonymisation des données et de cybersécurité comme des critères de conception, et non comme des obstacles. Ce changement de culture organisationnelle pousse les développeurs à réfléchir aux contraintes éthiques et juridiques dès le départ plutôt que d’être forcés de résoudre rapidement les problèmes avec des solutions de fortune a posteriori.

Ces étapes supplémentaires confèrent trois avantages commerciaux à Schneider.

1. Accélération des cycles de vente : Les entreprises qui travaillent dans des secteurs fortement réglementés exigent souvent des preuves de gouvernance en matière d’IA. Une proposition conforme à la loi européenne sur l’IA permet de se placer en tête des appels d’offres.

2. Confiance renforcée : Pouvoir présenter les solutions de Schneider comme conformes à la réglementation permet de les différencier de l’offre de concurrents qui considèrent toujours la conformité comme une suite de formalités administratives constamment reportées à plus tard. 

3. Anticiper pour durer : Adopter les normes de l’UE comme normes plancher permet de réduire les doublons entre les marchés et de créer un portefeuille à l’épreuve des futures législations, y compris du projet de loi canadien C-27. Schneider respecte actuellement toutes les normes établies dans le monde entier, notamment celles de l’Institute of Electric and Electronics Engineers (IEEE13), de la Commission électrotechnique internationale (CEI14) et de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE15).

À retenir : En faisant des règles un élément constitutif du code base et des processus de déploiement, Schneider a transformé le coût de la conformité en un avantage stratégique.

Leçon 4 : Processus transparent d’évaluation du déploiement

« Nous savions que nous avions réussi lorsque les opérateurs ont commencé à nous demander des modèles d’IA, non pas parce que la direction les avait poussés à le faire, mais parce que les travailleurs constataient eux-mêmes les améliorations dans le cadre de leur travail. » Cédric Bureau

Une fois les talents recrutés au sein de la plateforme IA et les filets de sécurité en matière de conformité en place (conformité dès la conception), Schneider a établi un processus en entonnoir en quatre étapes pour gérer les idées. Tous les cas d’usage de l’intelligence artificielle, qu’ils consistent à faire des prévisions en usine ou à permettre aux clients de contrôler des microréseaux, passent systématiquement par quatre étapes. À chaque stade, on décide de poursuivre ou d’interrompre le projet en fonction de l’analyse de rentabilité et de faisabilité. Les projets gadgets sans rendement du capital investi et ceux jugés à trop haut risque sont arrêtés précocement. À l’inverse, les projets prometteurs évoluent rapidement, car les chaînes d’approbation, les outils et la documentation sont intégrés d’emblée.

Étape 1 : Les responsables des données élaborent, conjointement avec la plateforme IA, un document d’une page pour décrire le rendement du capital investi et l’empreinte carbone, et pour soumettre le projet à une analyse des risques en 10 questions. Les principales difficultés techniques sont identifiées, et une simulation sur des données masquées comportant un test sur les préjugés et une analyse de la fiabilité est effectuée afin d’évaluer la faisabilité et de trouver la meilleure technologie pour surmonter les difficultés.

Étape 2 : Développement du produit minimal viable et déploiement. Les exploitants des sites de production participent à la conception des tableaux de bord et évaluent la solution dans des conditions qui se rapprochent le plus possible des conditions réelles. L’avantage principal de ce processus en entonnoir est de séparer la phase d’essai de celle du déploiement, ce qui permet d’éviter l’écueil classique de l’éternelle validation de concept.

Étape 3 : Les solutions sont peaufinées pour la production (interfaces utilisateur, documentation et intégration opérationnelle). Les modèles sont transférés dans le centre d’exploitation de l’apprentissage automatique de la plateforme IA, et l’équipe chargée de la conformité remplit le dossier technique pour la loi sur l’IA de l’UE.

Étape 4 : Une fois déployés, les tableaux de bord permettent de suivre en temps réel le rendement du capital investi, les écarts et les journaux d’incidents. Les alertes sont automatiquement transmises au responsable du site et à l’équipe produit. Certains modèles sont automatiquement réentraînés en fonction des seuils de performance.

À retenir : La conception centrée sur l’humain s’applique dès le développement et jusqu’à la mise en œuvre et les phases opérationnelles des applications d’IA. Schneider ne traite pas les parties prenantes de son entreprise comme de simples utilisateurs finaux de l’IA. Ceux-ci participent activement à l’élaboration des solutions.

Cette stratégie culturelle a elle aussi dû être diffusée progressivement. La confiance a grandi au fur et à mesure que les petits outils faisaient leurs preuves. Les ingénieurs ont adopté l’IA aussi naturellement que n’importe quel autre outil. Petit à petit, les directeurs d’usine ont commencé à attendre des perspectives axées sur les données lors des réunions. Les cadres dirigeants se sont mis à utiliser les tableaux de bord optimisés par l’IA pour repérer les occasions d’expansion des marges. Le résultat ? Des technologies maîtrisées, mais surtout un changement complet de mentalité. L’IA n’est plus perçue comme une opaque ou menaçante. Les gens ont compris son rôle et la façon dont elle peut les aider à mieux travailler.

À l’interne, Schneider a appuyé ce changement en lançant une initiative à l’échelle de toute l’entreprise visant à améliorer les connaissances de tous les employés en matière d’IA grâce à des programmes de sensibilisation et de formation, des webinaires réguliers sur l’intelligence artificielle et les données et le balado public AI at Scale.

Choisir la future trajectoire

Schneider Electric prospère avec l’approche européenne axée sur la réglementation, car elle s’est rapidement mise en conformité avec la loi sur l’IA adoptée par l’UE et a intégré la conformité à son modèle d’exploitation. Cette stratégie lui a permis d’acquérir un avantage concurrentiel : les clients sont friands de ses solutions conformes à la législation, et les organismes de réglementation voient l’entreprise comme un partenaire de confiance.

Mais à l’avenir, il est possible que l’entreprise se retrouve exposée à des paradigmes concurrents, au milieu desquels se trouve actuellement l’UE. Aux États-Unis, l’approche dominante est axée sur le marché et privilégie l’innovation rapide, avec des règles plus souples et des exigences documentaires moins strictes. La Chine, quant à elle, tend vers un modèle orienté par l’État qui exige une étroite surveillance gouvernementale et une localisation stricte des données. Chaque modèle tire les acteurs dans des directions opposées, et les chaînes logistiques sont de plus en plus divisées sur le plan des exigences réglementaires.

Chiffres

38,2 milliards d’euros Chiffre d’affaires 2024
4,3 milliards d’eurosRésultat net 2024
177 000 Nombres d’employés
162Nombre d’usines de production dans le monde entier
1836Année de création au Creusot (France)
Plus de 100Nombre de pays dans lesquels Schneider Electric est présente
5%Part du chiffre d’affaires investie dans la recherche et le développement
20,000Nombre de brevets actifs dans le monde
1rePosition dans le classement annuel Global 100 Most Sustainable Corporations de Corporate Knights

Télécharger le rapport

Responsable de projet

Reid McKay, directeur général, Politique de technologie, Leadership avisé RBC

Contributions

Un merci tout spécial à Janice Stein, directrice générale et fondatrice de la Munk School of Global Affairs & Public Policy, ainsi qu’à Nicole Harris, étudiant diplômés à la Munk School of Global Affairs & Public Policy.

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Également dans le numéro de cette semaine : Comment les cinq industries canadiennes assujetties aux droits de douane parviennent à se tirer d’affaire

Le protocole d’entente (PE) en Alberta vient s’ajouter au dilemme du pétrole lourd auquel est confronté Washington

Auteur : Shaz Merwat, responsable principal, Politique énergétique

Alors que le président des États-Unis, Donald Trump, a accueilli le premier ministre Mark Carney et la présidente du Mexique, Claudia Sheinbaum, les questions liées à l’énergie se sont prolongées sur fond des inquiétudes des États-Unis à propos des déficits structurels dans le secteur du brut lourd. Historiquement, le baril canadien a su rivaliser avec le baril de brut lourd vénézuélien dans les principaux marchés américains du raffinage, en premier lieu dans le Midwest et sur la côte du golfe du Mexique. Même si les volumes au Venezuela ont été largement absents au cours de la dernière décennie, l’évolution des signaux relatifs à la politique étrangère des États-Unis suggère un retour à la concurrence.

Pourquoi c’est important – Trump ne peut délaisser deux dépendances fondamentales aux États-Unis

Malgré les efforts déployés pour transformer les chaînes d’approvisionnement américaines, Washington continue de dépendre structurellement de deux choses qu’elle ne peut pas facilement remplacer : le pétrole brut lourd canadien et les terres rares chinoises. Le pétrole brut lourd est essentiel à la capacité de raffinage des États-Unis et, dans l’état actuel des choses, les États-Unis ne peuvent pas facilement remplacer l’approvisionnement canadien : la production nationale est exceptionnellement basse, et les alternatives au pétrole brut lourd provenant du Mexique et du Venezuela ont connu un déclin structurel.

Ces deux contraintes limitent l’influence des États-Unis et renforcent l’importance d’avoir des partenaires d’approvisionnement stables et à long terme. Le protocole d’entente (PE) de l’Alberta arrive à un moment où les décideurs politiques américains doivent trouver un équilibre entre leurs objectifs géopolitiques, tels que le regain d’attention porté au Venezuela, et la réalité selon laquelle le pétrole canadien demeure irremplaçable dans le système de raffinage.

En chiffres – le déficit des barils de pétrole lourd

  • Mexique : les exportations de pétrole brut lourd vers les États-Unis sont passées d’un pic d’environ 1,7 Mb/j en 2005-2006 à environ 0,40 Mb/j aujourd’hui.

  • Venezuela : les exportations de pétrole brut lourd vers les États-Unis ont dépassé 1,5 Mb/j au début des années 2000 ; aujourd’hui, les exportations à destination des É.-U. sont d’environ 0,1 Mb/j.

  • Canada : il s’agit du principal exportateur vers les États-Unis, avec environ quatre millions de barils de pétrole brut expédiés chaque jour au sud de la frontière. Le PE entre le Canada et l’Alberta proposait un pipeline d’une capacité d’un million de barils par jour, auquel s’ajoutaient 300 000 à 400 000 barils par jour provenant de Trans Mountain, ce qui, ensemble, représentait une augmentation considérable de la capacité d’exportation, principalement orientée vers l’Asie.

La situation dans son ensemble – si le Venezuela revient , le Canada perdra-t-il son influence ?

Un « retour » du Venezuela serait probablement lent, coûteux et politiquement fragile. Les contrats de raffinerie, les engagements au titre du service de la dette et les infrastructures en amont doivent tous être rétablis. Même en cas de changement de régime, les investisseurs exigeront une stabilité pendant dix ans avant d’engager des capitaux.

Le Mexique est confronté à des limites similaires : Sheinbaum hérite de la production en baisse de la société d’État Pancex et de sa dette croissante, ce qui signifie qu’un rétablissement rapide des exportations de brut lourd est peu probable.

Le Canada demeure donc la seule source crédible et évolutive d’approvisionnement en lourd. Les délais accélérés du PE – équivalence des prix du carbone, règles relatives au méthane et projet Pathways de captage, d’utilisation et de stockage du carbone – indiquent qu’Ottawa et Edmonton se préparent à une croissance soutenue de la production.

En résumé – Le PE prépare le Canada à un contexte plus concurrentiel dans le secteur du pétrole lourd.

Alors que le Canada renforce ses capacités vers l’ouest grâce à TMX et au projet de pipeline d’un million de barils par jour, davantage de barils sont destinés à l’Asie plutôt qu’aux États-Unis. Cette évolution oblige inévitablement les décideurs politiques américains à réfléchir à la manière dont ils vont garantir leur approvisionnement en pétrole brut lourd au cours de la prochaine décennie, notamment en envisageant de renouer des relations plus significatives avec le Venezuela.

Pour le Canada, la question est aujourd’hui moins cruciale. Le PE garantit que, quelle que soit l’évolution de la politique américaine, les producteurs bénéficieront d’un accès diversifié aux marchés et d’une plus grande résilience. Si les volumes vénézuéliens augmentent, le Canada aura le choix; s’ils n’augmentent pas, le Canada restera le principal fournisseur des raffineries américaines.

Quoi qu’il en soit, le milieu de la prochaine décennie s’annonce comme une période beaucoup plus dynamique pour le secteur du pétrole lourd, et le PE place le Canada en position de force pour y faire face.

Récapitulatif de la semaine

  • Le Canada est entré dans la guerre commerciale dans une meilleure posture qu’on ne le pensait auparavant. Statistique Canada a révisé à la hausse le PIB de chacune des trois dernières années d’environ un demi-point.

  • Le gouvernement canadien a signifié au constructeur automobile Stellantis un avis de défaut pour avoir transféré la production du Jeep Compass de Brampton, en Ontario, vers l’Illinois, malgré les centaines de millions de dollars d’incitations financières dont il a bénéficié ces dernières années. « Stellantis est dans le pétrin », a déclaré la ministre de l’Industrie, Mélanie Joly. « Défendre ces emplois, c’est défendre le fondement économique du Canada. »

  • Lors d’un discours devant des chefs d’entreprise à Ottawa, l’ambassadeur du Japon au Canada, Kanji Yamanouchi, a souligné le rôle que pourrait jouer l’énergie dans les relations futures entre le Canada et le Japon. « Si nous avons besoin d’énergie provenant d’un pays auquel il est difficile de faire confiance ou d’un pays auquel nous pouvons faire confiance, a-t-il déclaré, il est préférable pour nous de commercer avec le pays digne de confiance. »

  • Malgré des prêts gouvernementaux de 500 millions de dollars, Algoma Steel met à pied 1 050 travailleurs de son usine de Sault Ste. Marie, en Ontario, en raison de « forces du marché extraordinaires et externes ».

Les tendances…

L’équipe économique de RBC a mené une analyse approfondie cette semaine : « Suivi de l’impact des droits de douane américains sur cinq industries canadiennes ciblées. »

Dans l’ensemble, nous observons une baisse modérée de la production manufacturière et de l’emploi dans la plupart des secteurs fortement tarifés au Canada. Ces tendances ont également été beaucoup moins volatiles que les flux des échanges commerciaux internationaux, qui ont été fortement perturbés au moment de la mise en place des droits de douane (les importateurs américains ayant anticipé leurs achats afin de constituer des stocks avant l’entrée en vigueur des droits douaniers au premier trimestre).

Les prix de vente des fabricants canadiens se sont généralement maintenus, les acheteurs étrangers assumant la majeure partie des coûts tarifaires initiaux, mais cela a entraîné une baisse des bénéfices des entreprises américaines cette année. Nous n’avons pas constaté d’augmentation systématique des prix à la consommation aux États-Unis, mais nous nous attendons tout de même à ce qu’ils augmentent de manière plus significative en 2026.

Voici un aperçu des résultats obtenus par cinq industries canadiennes clés en matière de production, d’emploi et de prix de vente, dans un contexte de hausse des droits de douane américains.

Le rapport complet se trouve ici.

Écoutez bien – Les innovateurs : Le Projet Canada

Dans un épisode récent de Les innovateurs, John Stackhouse emmène les auditeurs au Québec à la rencontre de l’ancien premier ministre Jean Charest et d’Éric Desaulniers, fondateur et PDG de Nouveau Monde Graphite. Ensemble, ils explorent comment une nouvelle mine de graphite à Matawinie et une usine de raffinage intégrée à Bécancour visent à relier l’ensemble de la chaîne, de la roche au matériau d’anode, dans une seule province, et ce que cela pourrait signifier pour le rôle du Canada en tant que fournisseur fiable de minéraux essentiels à ses alliés du G7.

De la domination chinoise dans le raffinage du graphite à la volonté du Québec de mettre en place des flottes minières entièrement électriques alimentées par l’hydroélectricité, cet épisode examine comment le Canada peut passer du statut de « carrière » à celui de partenaire stratégique dans une économie mondiale en pleine mutation.

(Ce contenu est disponible en anglais seulement)

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Le protocole d’accord entre le Canada et l’Alberta ouvre la voie à la province pour qu’elle devienne une superpuissance énergétique continentale, tant en matière de sources d’énergie traditionnelles que non traditionnelles. L’un des éléments clés du protocole d’accord porte sur la construction d’un oléoduc de bitume, sous réserve que l’Alberta mette en œuvre, en parallèle, plusieurs projets et programmes énergétiques à faible teneur en carbone.

À l’heure actuelle, le répertoire des grands projets de la province comprend près de 1 000 projets d’une valeur de 167 milliards de dollars. L’intégration d’un nouvel oléoduc d’envergure, accompagnée d’une croissance substantielle des centres de données et des activités de production et de distribution d’énergie connexes, pourrait faire passer ce chiffre à plus de 400 milliards de dollars.

Voici cinq thèmes qui ressortent du protocole d’accord :

1. Une feuille de route claire : Le niveau de précision que l’on y trouve renforce le mordant du protocole d’accord. Contrairement à la plupart des protocoles d’accord qui se contentent de décrire les grandes lignes des aspects de la coopération, celui-ci établit des directives et des cibles claires.

2. Des délais serrés : Les échéanciers serrés laissent entrevoir une urgence qui met la pression sur l’Alberta pour qu’elle mette rapidement en œuvre plusieurs politiques climatiques afin d’assurer l’expansion de son secteur des combustibles fossiles. La date limite pour la plupart des mesures clés requises du côté de l’Alberta (accords d’équivalence sur la tarification du carbone et sur le méthane et accord trilatéral avec l’Alliance Nouvelles voies) est fixée au 1er avril 2026. Cela crée également un sentiment d’urgence en Colombie-Britannique, où le premier ministre David Eby devra prendre rapidement des décisions concernant un nouvel oléoduc (et l’expansion projetée de l’oléoduc Trans Mountain) traversant sa province.

3. Un nouvel oléoduc de bitume : Le succès du protocole d’accord, notamment dans le contexte d’un nouvel oléoduc de bitume de grande envergure, repose sur le devoir de consultation, historiquement contestée, et sur la Loi visant à bâtir le Canada qui permettrait de contourner les difficultés juridiques à venir, qui semblent à ce point presque inévitables.

4. Une proposition de 700 000 barils par jour : On s’attend à ce que le gouvernement de l’Alberta demeure le principal promoteur du projet jusqu’à ce que toutes les parties, y compris les groupes autochtones, se joignent à lui pour réduire les risques de retards et de dépassements de coûts qui ont entaché les précédents projets d’expansion d’oléoducs. À court ou à moyen terme (cinq prochaines années), l’expansion des oléoducs sur le réseau principal d’Enbridge et sur le Trans Mountain, propriété du gouvernement fédéral, augmentera la capacité de 600 000 à 700 000 barils par jour, ce qui devrait suffire à soutenir la croissance pour le reste de cette décennie.

5. Une croissance de l’économie à faibles émissions de carbone : L’importance accordée aux commentaires non liés au pétrole et au gaz, comme l’expansion considérable de la production d’énergie pour l’industrie lourde traditionnelle, mais aussi autour des centres de données, des interconnexions et des chaînes d’approvisionnement nationales (p. ex. l’acier et les tuyaux canadiens et le captage du carbone), suggère l’établissement de liens par le gouvernement fédéral afin de s’assurer qu’un éventuel essor de l’Alberta se répercute sur l’ensemble des secteurs et des provinces.

Ce qui est négligé

  • La date de la hausse du prix lié au système TIER (Technology Innovation and Emissions Reduction) de l’Alberta, qui passera à 130 $ la tonne, n’est pas précisée. Le seuil de référence fédéral canadien devait être franchi en 2027-2028. Depuis, les prix actuels du système TIER en Alberta ont augmenté pour atteindre de 25 $ à 27 $ la tonne (comparativement à 17 $ et 18 $ la tonne il y a à peine quelques semaines) sous l’effet du sentiment de confiance suscité par le protocole d’accord, selon le bureau de négociation des Solutions des marchés environnementaux de RBC. Structurellement, le marché TIER continue d’être excédentaire.

  • Le protocole d’accord fait particulièrement référence à l’inclusion de la récupération assistée du pétrole (RAP) dans le cadre de la prolongation des crédits d’impôt fédéraux existants en matière de captage, d’utilisation et de stockage du carbone (CUSC). Les retombées économiques positives découlant de la capacité à monétiser ce flux pétrolier supplémentaire peuvent être considérables. Selon une étude de l’Université de Calgary, certains réservoirs de RAP-CUSC de l’Alberta sont économiquement viables à un prix du carbone de 60 $ la tonne. En comparaison, une étude de la Colorado School of Mines suggère qu’aux États-Unis, l’autorisation de RAP dans le cadre du crédit d’impôt en vertu de l’article 45Q (qui a été conçu pour accélérer le captage, l’utilisation et le stockage du carbone) pourrait procurer un avantage économique supplémentaire se situant entre 95 $ US et 120 $ US par tonne d’équivalent CO2.

  • La construction d’un oléoduc de bitume et la construction des projets Nouvelles voies de captage, d’utilisation et de stockage du carbone sont des conditions préalables l’une à l’autre. Toutefois, cette condition préalable dépend de la mise en œuvre des « projets de la première phase de Nouvelles voies » (22 millions de tonnes sur la capacité totale de 50 millions de tonnes de Nouvelles voies). L’on ne sait pas s’il s’agit d’une initiative de captage (12 millions de tonnes) ou de réduction des émissions (10 millions de tonnes).

    Shaz Merwat, responsable principal, Politique énergétique, Leadership avisé de RBC

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Cet éditorial a été publié initialement dans le Toronto Star

Le Canada est entré dans une nouvelle ère spatiale.

Le gouvernement Carney a annoncé un engagement historique de 528,5 millions de dollars en faveur des programmes de l’Agence spatiale européenne (ESA), lesquels reviendront entièrement aux entreprises canadiennes, leur permettant ainsi de nouer des partenariats plus solides avec des entreprises et des projets européens dans les domaines de l’espace et de la défense.

Il montre ainsi à la planète que le Canada souhaite redevenir un acteur majeur dans l’espace et collaborer avec des alliés autres que les États-Unis.

Un grand pas pour le Canada, certes, mais comparé aux investissements spatiaux bien plus importants que font d’autres pays, cela reste un petit pas pour l’humanité. Pour redevenir un acteur majeur dans l’espace, le Canada doit faire beaucoup plus — et agir rapidement. Pour prospérer dans cette nouvelle ère spatiale, nous aurons besoin de beaucoup plus de capital privé et d’entrepreneurs que ce que notre pays a connu jusqu’à présent. Il nous faut attirer et retenir les investisseurs spatiaux (et il y en a bien plus qu’Elon Musk), et faire en sorte qu’ils génèrent du capital, des idées, des technologies et des emplois à forte valeur ajoutée au Canada — un défi que d’autres puissances spatiales émergentes, de l’Inde au Japon en passant par l’Allemagne, ont déjà relevé.

Notre nouveau rapport, Une orbite supérieure : élaboration et financement d’une stratégie spatiale canadienne plus ambitieuse, récemment publié par Leadership avisé RBC, décrit ce nouvel impératif spatial pour le Canada. On ne peut trop insister sur ce point : notre souveraineté, la défense de l’Arctique, nos capacités technologiques et nos perspectives économiques sont toutes en jeu, à différents degrés. En effet, à une époque où le Canada regarde vers le nord, l’ouest et l’est, il est crucial de lever aussi les yeux — et avec une ambition bien plus grande.

Commençons par reconnaître le terrain que nous avons perdu. Le Canada a été la troisième nation à aller dans l’espace, dès les années 1960, et pendant longtemps un pionnier et un partenaire clé pour nos alliés. Puis nous avons dévié de notre trajectoire. Au cours de la dernière décennie, nos dépenses spatiales sont restées figées, surpassées par plusieurs autres nations.  Aujourd’hui, même les Pays-Bas consacrent une plus grande proportion de leur PIB à l’espaceque le Canada.

Le budget 2025 avait pour ambition de relancer, concrètement, les ambitions spatiales du Canada. Outre l’annonce de l’Agence spatiale européenne (ESA), le budget a prévu un investissement de 182,6 millions de dollars pour des capacités de lancement orbital sur notre sol, probablement pour la construction de deux ports spatiaux en Atlantique canadien. Rien d’autre n’a de réelle importance si nous ne pouvons pas envoyer nos propres fusées et véhicules dans l’espace. Tant que nous n’y parviendrons pas, nous serons à la merci des fusées de SpaceX et des autres pays, et soumis à leurs lois, à leurs délais et à leurs priorités.

Une fois que le Canada contrôlera ses propres lancements, nous prévoyons une décennie audacieuse, où nos satellites pourront se retrouver en tête du peloton dans les domaines de l’observation de la Terre et des communications. Ils seront nos yeux et nos oreilles dans l’Arctique, ainsi que pour défendre les intérêts canadiens partout dans le monde. Ils seront aussi essentiels dans l’évolution de nos alliances de sécurité et pour préserver notre souveraineté. C’est là où l’ardeur doit céder la place à la clairvoyance.

Au-delà de la défense nationale, nos recherches montrent un potentiel économique important, qui touche presque tous les secteurs. L’économie spatiale mondiale, dominée par les États-Unis et la Chine, devrait tripler pour atteindre 1,8 trillion de dollars américains au cours de la prochaine décennie. Le Japon, l’Allemagne, l’Inde, la Corée du Sud et les Émirats arabes unis préparent tous des programmes spatiaux nationaux pour s’emparer d’une part de ce marché.

Les entreprises canadiennes doivent elles aussi relever la tête. Comme le dit l’adage, chaque entreprise est désormais une entreprise spatiale. Il en va de même pour chaque citoyen numérique. Que vous en soyez conscient ou non, vos données voyagent en moyenne 40 fois par jour en orbite basse, et en ce moment, cela n’est pas sécurisé, puisque des recherches récentes révèlent que les satellites pourraient diffuser jusqu’à la moitié de leur trafic par des canaux non chiffrés.

Les modèles de Leadership avisé RBC montrent qu’environ 12 milliards de dollars de nouveaux capitaux au cours de la prochaine décennie, ce qui pourrait générer plus de 20 milliards de dollars de revenus annuels pour l’industrie.

Pour y parvenir, nous aurons besoin d’une stratégie plus audacieuse. Cela commence par un plan d’approvisionnement qui précise au monde ce que nous sommes prêts à dépenser au cours des cinq à dix prochaines années. Si le Canada consacre 5 % de son engagement renforcé à l’OTAN pour l’espace, le gouvernement pourra prévoir 7,5 milliards de dollars par an pour les dépenses spatiales — une somme suffisante pour permettre au Canada de revenir dans le peloton des nations avancées, moins dépendantes des États-Unis et de la Chine. Sans un engagement à long terme, les investisseurs mondiaux, ceux qui peuvent faire croître cet investissement public, ne verront pas le Canada comme un acteur crédible.

Ensuite, la stratégie industrielle de défense à venir devra identifier les secteurs prioritaires dans le domaine spatial. Une grande partie de cela concernera des technologies dans lesquelles nous avons déjà une expertise, comme le radar à ouverture synthétique et la robotique spatiale, mais il faudra également inclure de nouveaux domaines, tels que les systèmes de contre-espace.

Outre les avantages en matière de sécurité et d’économie, les technologies de surveillance spatiale sont cruciales pour lutter contre le changement climatique, que ce soit face à la fonte des glaces, à l’évolution des systèmes hydriques ou des littoraux. Il est urgent que la technologie spatiale devienne un atout majeur dans notre capacité à prédire, à prévenir et à combattre les incendies de forêt, une capacité que nous pourrions également exporter à nos alliés.

Il y a également l’initiative d’acheter canadien. En réalité, nous avons la possibilité de faire davantage, et plus rapidement, dans l’espace que sur Terre. Nous disposons d’entreprises de renommée mondiale, allant des grandes entreprises, comme MDA Space de Brampton et Telesat d’Ottawa, aux innovateurs en forte croissance, comme Kepler de Toronto et GHGSat de Montréal, qui peuvent tous s’adapter plus rapidement aux marchés mondiaux.

Récemment, lors de l’événement SpaceBound, le forum annuel organisé par Space Canada, les ministres David McGuinty (défense) et Mélanie Joly (industrie) nous ont fait part des ambitions du gouvernement concernant l’espace. Les deux ministres, accompagnés de hauts responsables militaires, ont fait passer ce message au Forum de la sécurité de Halifax.

À Ottawa, nous avons aussi organisé une table ronde privée avec des entreprises et des investisseurs qui ont exprimé la nécessité de faire bien plus. Les investisseurs canadiens, qu’il s’agisse de fonds de capital-investissement ou de fonds de pension, doivent perfectionner leurs compétences en matière d’espace, comme nous le voyons avec les investisseurs institutionnels aux États-Unis et en Europe. Les institutions financières fédérales, telles qu’Exportation et développement Canada et la Banque de développement du Canada, doivent accorder une plus grande priorité à l’espace dans leurs nouvelles stratégies de financement pour la défense. De plus, nos collèges et universités, qui ont toujours soutenu l’innovation spatiale, doivent renforcer leurs efforts tant dans la commercialisation de la recherche que dans la formation de la prochaine génération de pionniers de l’espace.

Le moment est venu de le faire. Quand Jeremy Hansen se joindra à la mission Artemis II vers la Lune cet hiver, il deviendra le premier non-Américain à quitter l’orbite terrestre. Ce sera un moment clé pour tous les Canadiens, un moment pour nous dire à nous-mêmes et au monde que nous allons faire de la place pour le Canada. Il suffit de lever les yeux.

Contributeurs

Alexander MacDonald, ancien économiste en chef, NASA
Jaxson Khan, chef de la direction, Aperture AI | agrégé supérieur de l’Université de Toronto
John Stackhouse, premier vice-président, Bureau du chef de la direction RBC

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Compromis.

C’est ainsi que les plus grands médias du monde ont résumé la 30e conférence des Nations Unies sur le climat (COP30) qui vient de se terminer à Belém, au Brésil. Quelques exemples :

« Un compromis climatique » – Le Monde (France)
« Verdict mixe » – The Times Of India (New Delhi)
« Entente fragile » – The New York Times
« Une aide financière historique » – O Globo (Brazil)
« Des progrès sur le plan financier, le statu quo sur le pétrole, le gaz et le charbon » – DER SPIEGEL (Allemagne)
« Les pays vulnérables dénoncent l’absence de mesures de retrait progressif des combustibles fossiles » – Al Jazeera Media Network (Qatar)
« Multitrao consensus, showcasing unity » – China Daily (Beijing)

L’esprit mutirão, ou effort collectif, était ce que la conférence avait de mieux à offrir, étant donné que cela nécessitait des compromis à chaque étape. Voici les principaux enjeux retenus au bout du compte :

  • Engagement envers un mécanisme de transition juste, visant à soutenir les groupes et les communautés les plus touchés par les mesures climatiques.

  • Engagement à tripler le financement de l’adaptation, bien qu’aucune voie claire ne soit définie pour y parvenir.

  • Quatre-vingts (80) pays ont demandé qu’une feuille de route soit élaborée pour éliminer les combustibles fossiles, soit un nombre moins élevé que prévu.

  • Nouvel élan en faveur des solutions basées sur les océans.

  • Nouvel accent mis sur « l’intégrité de l’information » pour lutter contre la désinformation sur le climat.

  • Aucun accord significatif sur la déforestation, ce qui constitue un revers pour beaucoup compte tenu du lieu où se tient le sommet, dans le bassin amazonien.

COPs (or Conference of the Parties who signed the UN climate framework) tend to end in a mix of commitment and disappointment. This one was no different — although given its milestone status and location in Brazil, home to the first Earth Summit in 1992, it fell short of most expectations. Perhaps that’s not surprising, given the state of geopolitics and the global economy.

L’année prochaine, la Turquie organisera la COP31 et l’Australie dirigera les négociations. Les deux pays se disputaient le rôle principal et ont convenu de partager la vedette.

Un autre compromis !

John Stackhouse, premier vice-président, Bureau du chef de la direction, RBC