C’était le thème de la dernière séance Les innovateurs RBC à l’approche de la Semaine de sensibilisation aux maladies mentales, qui se déroulera du 30 septembre au 6 octobre au Canada et aux États-Unis.

La séance réunissait l’ancienne olympienne Silken Laumann et deux entrepreneurs, Sam Duboc et Dan Seider, qui croient qu’on peut exploiter la technologie pour faire le suivi de la santé mentale et renseigner l’utilisateur sur des options de traitement plus accessibles.

Voici ce que nous avons appris :

La honte demeure un obstacle majeur à la recherche de traitement. La technologie peut faciliter les choses.

Dans ses mémoires, publiés en 2014 sous le titre Unsinkable, Silken Laumann révèle qu’elle a été victime de violence émotive dans son enfance. Elle avoue avoir hésité à raconter cette expérience de peur que cela ne nuise à son image publique. Avant la publication de son livre, Silken Laumann était perçue par les Canadiens comme une inébranlable rameuse de classe mondiale qui avait surmonté une terrible blessure à la jambe pour finalement remporter une médaille de bronze aux Jeux de Barcelone en 1992. Encore aujourd’hui, la honte associée à la maladie mentale empêche de nombreuses personnes de chercher de l’aide. Et c’est un grave problème, car un Canadien sur cinq sera touché par la maladie mentale au cours de sa vie.

Sam Duboc a une solution à proposer. Son entreprise, Beacon, a créé une plateforme numérique de thérapie cognitivo-comportementale — une approche bien établie pour traiter la dépression, l’anxiété et d’autres troubles de l’humeur. Sam Duboc croit qu’une thérapie en ligne à coût abordable offre une solution viable aux personnes qui hésitent à se présenter dans une clinique.

La technologie offre une solution au problème de l’accessibilité.

Notre système de santé public est conçu pour traiter la maladie mentale lorsqu’elle atteint la phase de la crise, mais nombreuses sont les personnes souffrantes qui n’atteignent jamais cette phase critique parce que leur malaise est léger ou modéré. D’autres personnes n’arrivent pas à se faire traiter parce qu’elles n’en ont pas les moyens ou parce qu’elles vivent en région éloignée. Dans la plupart des collectivités canadiennes, il faut aussi compter avec de longues listes d’attente et un nombre relativement faible de professionnels de la santé. Pour certaines personnes, une appli permettant de suivre son état mental ou de communiquer avec un professionnel de la santé présente un intérêt certain.

Les données ont un grand rôle à jouer.

Il y a huit ans, Dan Seider a reçu un diagnostic de trouble bipolaire. Même s’il a reçu un traitement efficace sous forme de médicaments et de thérapie, il affirme avoir encore amélioré son état lorsqu’il a commencé à étudier l’effet de son comportement sur son bien-être. Il a lui-même programmé un outil permettant de suivre son humeur qui est finalement devenu le logiciel Stigma.

Même si l’utilisation de l’intelligence artificielle dans le traitement de la maladie mentale peut susciter le doute chez certaines personnes, Dan Seider et les autres participants à notre séance se sont montrés plus optimistes. Puisque l’intelligence artificielle fonctionne en cernant les récurrences et les corrélations, elle peut reconnaître les humeurs ou les comportements nocifs, ce qui constitue en quelque sorte une première étape de traitement.

La protection des renseignements confidentiels est essentielle.

L’exploitation de la technologie mobile pour traiter la maladie mentale soulève certains enjeux de protection de la vie privée. On compte déjà quelque 48 000 applis de bien-être sur le marché. Peut-on s’attendre à ce que chacun de ces intervenants ait à cœur la protection de notre vie privée ? Dans ce secteur émergent, la réglementation est pour l’instant insuffisante. Il faut donc poursuivre le débat public sur la protection de la confidentialité des renseignements, sur les droits des patients et sur les risques que présentent les conseils nuisibles.

Avantages commerciaux potentiels

Au Canada, la maladie mentale est la première source des demandes de prestations d’invalidité. Pour les employeurs, la maladie mentale représente un coût, car elle entraîne une perte de productivité et une hausse d’utilisation des avantages sociaux. La possibilité que la technologie puisse réduire le coût de l’évaluation et du traitement de la maladie mentale suscite donc l’intérêt des entreprises. Sam Duboc indique que sa plateforme de psychothérapie virtuelle est déjà utilisée par certains grands assureurs et certaines universités du Canada. Comme le dit Silken Laumann, un problème de santé mentale ne devrait pas devenir une « sentence de non-productivité perpétuelle ».

Instagram fut d’abord une application d’inscription de type Foursquare. Slack est issu d’un studio de création de jeux pour mobile. Et YouTube était à l’origine un site de rencontre par vidéo.

Ces grandes réussites de la Silicon Valley ont une chose en commun : une mentalité de croissance. Tout est une affaire d’échec rapide, d’apprentissage rapide et de croissance rapide.

Les principes en jeu sont simples : franc-parler, ambition, résilience et diversité. Toutefois, ils ne sont pas nécessairement simples à appliquer.

Franc-parler

La plateforme de réponse aux incidents PagerDuty illustre à merveille la manifestation de la mentalité de croissance.

Lors d’une séance Les innovateurs RBC, le 18 juillet, la PDG de PagerDuty, Jennifer Tejada, a expliqué que la culture de franc-parler de l’entreprise était ouverte à tout, même aux questions stupides.

« Je pose souvent la question que personne n’ose poser, précise-t-elle. Ce franc-parler permet à chacun d’exprimer sa curiosité sans être jugé. »

PagerDuty est une plateforme d’alerte TI qui avertit les entreprises en cas d’interruption de services désignés. Par conséquent, PagerDuty elle-même doit faire le maximum pour éviter les pannes.

Jennifer Tejada a expliqué qu’après une panne, l’entreprise tient une réunion où personne n’est blâmé, pour discuter de ce qui a flanché et des solutions au problème.

Grâce au franc-parler et à l’empathie, les gens n’ont pas peur de s’exprimer franchement et l’entreprise peut apprendre de ses erreurs.

« Si quelque chose ne fonctionne pas, nous allons en discuter, a affirmé Jennifer Tejada. Mais nous ne blâmerons personne pendant la démarche. »

Ambition

Les entreprises en pleine croissance ne peuvent jamais se reposer sur leurs lauriers. Elles doivent toujours se surpasser. Il faut donc inculquer à l’équipe l’ambition d’être la meilleure et de s’améliorer constamment.

Et cette ambition ne concerne pas que la haute direction. Elle doit faire partie de la culture de l’entreprise à tous les échelons.

« Mon travail consiste entre autres à proposer une vision accessible que chaque membre de l’entreprise pourra s’approprier », précise la PDG.

PagerDuty tient maintenant un congrès annuel interne, appelé PagerCon, où les ingénieurs et les gestionnaires de produit donnent des exposés sur leur travail et sur l’orientation de l’entreprise.

« Nous voulons offrir à nos clients une expérience sans faille, conclut Jennifer Tejada. Collectivement, nous nous imposons beaucoup de pression pour y arriver. »

Résilience

Un aspect important de la mentalité de croissance, c’est la capacité de surmonter les échecs.

En octobre 2016, une cyberattaque a neutralisé les activités de Dyn, l’un des services d’acheminement qui travaillent en coulisse pour les grands services Internet tels que Twitter, Spotify et GitHub. Comme une partie des services de PagerDuty dépend de ce même fournisseur, le service de réponse aux incidents était hors fonction au moment le plus crucial.

L’entreprise s’est employée à rétablir ses services en ligne dans les minutes qui ont suivi, et en cours de reprise elle a décelé une faiblesse jusque là inconnue, dont elle tient désormais compte dans sa planification.

Pour Jennifer Tejada, voilà un exemple de résilience : la capacité de se relever après un incident majeur. Ce n’est toutefois pas qu’une question d’infrastructure. Le même concept s’applique au personnel.

« La résilience, c’est aussi permettre aux équipes d’expérimenter et de faire des erreurs », conclut-elle.

Diversité

Le dernier ingrédient de la mentalité de croissance, c’est la diversité source d’innovation, dans la Silicon Valley et ailleurs.

Plus du tiers de la population de la Silicon Valley est né hors des États-Unis, contre environ 13,4 % ailleurs au pays. Le personnel de PagerDuty reflète cette diversité : près des deux tiers de l’équipe de direction de San Francisco sont nés hors des États-Unis.

« Nous considérons la diversité comme un avantage, et non comme un inconvénient, nous dit Jennifer Tejada. Il est prouvé que la diversité génère de meilleurs résultats, un plus grand respect mutuel, un meilleur rendement pour les actionnaires, et une meilleure offre pour les clients. »

Quand elle est entrée au service de PagerDuty, en 2016, Jennifer Tejada a considéré la diversité comme un moyen d’améliorer le rendement de l’entreprise. Aujourd’hui, la moitié de l’équipe de direction de l’ingénierie est composée de femmes, tout comme la moitié de la haute direction.

Jennifer Tejada dit que son entreprise prend le temps de trouver les bons candidats à l’embauche, au risque de laisser des postes vacants pendant un certain temps.

« Pendant que l’entreprise est encore en croissance, il est plus facile de tendre vers la parité hommes-femmes ou l’équité salariale, affirme-t-elle. Et parité n’est que le début. Nous avons beaucoup d’autres critères à examiner. »

C’est ce qu’ils vous diront si vous interrogez les représentants d’une entreprise viticole qui existe depuis trois générations, ceux du plus important fournisseur de soins à domicile au pays, ou ceux d’un programme universitaire axé sur l’entrepreneuriat. Et c’est exactement ce que nous avons fait.

Le Canada est aux prises avec une « crise silencieuse ». Au cours de la prochaine décennie, la moitié des emplois au pays seront perturbés par la technologie et l’automatisation. Dans le cadre d’une étude d’un an menée récemment par RBC, notre équipe a parcouru le pays afin de discuter avec un large éventail d’étudiants et de jeunes en début de carrière, avec des employeurs de pratiquement tous les secteurs, ainsi qu’avec des éducateurs et des décideurs.

Nos constatations : de nouveaux diplômés occupent des postes pour lesquels ils sont surqualifiés, et des jeunes au chômage n’ont pas été formés pour les postes disponibles.

« Nous devons préparer les jeunes à l’avenir, a dit Dave McKay, président et chef de la direction, RBC. C’est un défi tant sur le plan de la transmission des compétences que sur celui de l’inclusion. »

M. McKay donnait le coup d’envoi de la plus récente séance #LesInnovateursRBC, notre forum périodique sur l’innovation et les transformations que celle-ci entraîne dans le monde qui nous entoure. L’événement visait notamment à célébrer Objectif avenir RBC, un engagement de 500 millions de dollars sur dix ans qui a pour objet d’aider les jeunes Canadiens à se préparer aux emplois de demain.

Pour l’occasion, nous avons également accueilli trois duos dynamiques formés d’un employeur et d’un employé, qui nous ont parlé des mesures qu’ils prennent pour se préparer et s’adapter à l’avenir du monde du travail dans leurs secteurs respectifs. Voici quelques-unes des leçons que nous avons tirées de cette rencontre.

La technologie ne remplace pas les gens

Si l’automatisation modifie la nature de certains emplois, on ne doit pas pour autant craindre la technologie, qui est un facteur positif. Une foule de tâches sont hors de portée des machines ; entre autres, celles-ci ne peuvent ni communiquer, ni résoudre des problèmes complexes, ni faire montre d’esprit critique ou de perspicacité sociale.

« La technologie ne vole aucun emploi, elle améliore les emplois – elle vous redonne du temps afin que vous puissiez faire appel à vos aptitudes humaines pour concevoir de nouveaux processus et pour créer une collectivité, ce que la technologie est incapable de faire », a déclaré Emma Gardner, vinificatrice du vignoble Thirty Bench, qui était en compagnie de John Peller, chef de la direction de l’entreprise viticole Peller Estates. L’entreprise utilise des technologies novatrices comme les drones et les cartes thermiques, qui aident les producteurs à créer un vin de meilleure qualité.

Au moyen de son téléphone intelligent, M^me Gardner surveille et recueille des données importantes — comme la vitesse du vent, la saturation en eau et la santé des vignes — dans les précieux vignobles de l’entreprise.

« Nous avons accès à une foule de données qui nous permettent de prendre des décisions plus judicieuses et plus rapides », a déclaré M. Peller.

M. Peller souligne que les machines servent non pas à fabriquer du vin, mais à aider les vignerons à créer un meilleur produit.

Apprendre, toujours apprendre

M. Peller pose la question suivante à ses employés : « Apprenez-vous aussi rapidement que le monde change ? » Il préconise une culture axée sur l’apprentissage et le travail en équipe.

Cela signifie augmenter le nombre de stages coopératifs dans des établissements d’enseignement postsecondaire de la région, ainsi que favoriser la collaboration, la communication et le développement du leadership. « C’est en conjuguant tous ces éléments qu’une entreprise assure sa réussite », a-t-il déclaré.

Au Arrell Food Institute de l’Université de Guelph, les étudiants apprennent l’entrepreneuriat de façon concrète en créant une entreprise à partir de zéro. Ils acquièrent ainsi une chose qui ne s’enseigne pas en classe : une expérience conjuguant formation et travail en équipe qui devient par la suite un atout sur le marché du travail. « Nous créons un espace axé sur l’expérience où les étudiants acquièrent l’éventail complet des compétences requises sur le marché du travail », a déclaré Evan Fraser, directeur de l’institut.

Leah Blechscmidt, candidate à la maîtrise, fait partie des étudiants-entrepreneurs en formation au Arrell Food Institute. Selon elle, toute formation devrait comporter des cours de marketing et de gestion, car ces cours nous obligent à pousser plus loin nos aptitudes à communiquer pour vendre nos idées. « Ce programme donne indéniablement une dimension supplémentaire à nos études, car c’est une occasion de mettre en pratique les compétences que nous avons apprises tout en développant d’autres que nous n’aurions pas acquises autrement, dit-elle. On n’a pas tous les jours l’occasion de démarrer une entreprise. »

Mettre l’accent sur la communication

« Toute entreprise est un sport », a déclaré M. Peller.

Les étudiants du Arrell Food Institute travaillent au sein d’équipes interdisciplinaires, un contexte idéal pour le développement de compétences interpersonnelles, de l’esprit critique et des aptitudes en gestion de projet.

Les soignants de l’organisme Saint Elizabeth, qui compte un effectif de 9 000 personnes, jouent auprès de leurs patients un rôle très proche de celui de conseiller. À une époque, c’étaient surtout les infirmières qui détenaient l’information et renseignaient les patients au sujet de leur état de santé, alors que de nos jours, il est facile de trouver de l’information en ligne.

« Nous faisons plus que parler aux gens de leur maladie ; parfois, nous traduisons l’information pour eux, nous l’interprétons pour eux, a déclaré Shirlee Sharkey, chef de la direction de Saint Elizabeth. Notre travail ne consiste pas simplement à prodiguer des soins, mais à les prodiguer ensemble, dans un climat de partenariat. »

« Je ne suis pas simplement infirmière, je suis une soignante, une épaule sur laquelle on peut s’appuyer, une travailleuse sociale », a dit Felicia Kontopidis, une infirmière autorisée au service de Saint Elizabeth.

Un diplôme, ce n’est pas tout

À une époque, il suffisait d’avoir un diplôme pour décrocher l’emploi de ses rêves. Ce n’est plus le cas.

« À mes yeux, avoir un diplôme, c’est répondre à l’exigence minimale », a dit M^me Sharkey.

Saint Elizabeth recherche chez les candidats la facilité à travailler de façon autonome, une aptitude pour le multitâche, ainsi qu’un sens de l’organisation exceptionnel.

« Nos exigences relativement à ces compétences sont très supérieures à celles qu’on associe au fait d’être diplômé. Nous devons créer l’avenir, et adapter notre organisme et notre personnel aux exigences de l’avenir – sinon, le réveil sera brutal », a conclu M^me Sharkey.

Cinq décennies plus tard, en 2018, un autre intellectuel influent des États-Unis, Dan Doctoroff, entend se joindre à une nouvelle révolution urbaine à Toronto – une révolution qui, cette fois, prend source dans les données plutôt que dans les divisions.

M. Doctoroff ne voudrait sûrement pas être comparé à M^me Jacobs, qui a acquis sa réputation par ses écrits et son activisme. En tant qu’entrepreneur et leader du monde des affaires, il serait toutefois d’accord avec elle sur la nécessité de planifier les villes de l’avenir en misant sur la durabilité de leurs quartiers.

Ex-maire adjoint de New York, M. Doctoroff a contribué à la renaissance de cette ville après les attaques terroristes du 11 septembre 2001. Il est aujourd’hui chef de la direction de Sidewalk Labs, une entreprise qu’il a créée avec Larry Page, cofondateur de Google, afin de transformer radicalement notre façon de concevoir les villes.

S’intéressant maintenant à Toronto, Sidewalk Labs vient d’être retenue pour y construire Quayside, site d’une collectivité qui occupera douze acres dans le secteur riverain du centre-ville. Il s’agira d’un véritable laboratoire urbain où vivront, travailleront et joueront jusqu’à 5 000 personnes. L’entreprise s’appuiera sur la technologie pour abaisser au sein de cette collectivité le coût financier, environnemental et affectif de la vie urbaine.

« La convergence de diverses technologies rend possible une amélioration importante de la qualité de vie », déclare M. Doctoroff.

Nous voyons s’amorcer, selon lui, une quatrième révolution urbaine, après celles de la vapeur (qui nous a donné les trains et la ville interreliée), de l’électricité (qui a donné à la ville sa dimension verticale) et de l’automobile (qui a entraîné l’étalement urbain).

M. Doctoroff a pris la parole récemment lors d’une séance #LesInnovateursRBC, notre forum périodique sur l’innovation et la façon dont la technologie transforme notre mode de vie. Pour entendre l’ensemble de la conversation, écoutez la baladodiffusion sur iTunes ou sur SoundCloud.

Voici quelques-uns des points saillants de cette conversation :

1. S’il y a opposition entre les technologues et les urbanistes, nous sommes tous perdants

M. Doctoroff et son équipe de Sidewalk Labs ont étudié 150 projets de villes dites « intelligentes » lancés dans le monde entier, mais ils n’en ont trouvé aucun qui se soit avéré viable. La raison de ces échecs est simple : on n’a pas fait appel à l’élément humain. Trop de projets ont tenté d’imposer aux résidents un plan directeur (vision d’urbaniste) et des technologies maîtresses (vision de technicien), plutôt que de laisser les résidents expérimenter avec la technologie afin de voir ce qui en résulterait. « On ne peut pas planifier une ville dans ses moindres détails ; il faut que les gens puissent apporter une contribution par leur créativité, leur imagination et leurs idées. »

2. Il faut apprendre à voir la ville comme un nouveau téléphone intelligent

Le quartier Quayside constituera une plateforme que d’autres pourront continuer d’enrichir – et qui comportera des applis, des systèmes et des immeubles qui seront tous interreliés au sein d’une sorte de « quartier à code source libre ». « Ce qui rend le téléphone intelligent si révolutionnaire, dit M. Doctoroff, ce sont ses API relativement ouvertes dont les gens se servent partout dans le monde pour ajouter des caractéristiques et créer des choses que personne n’avait imaginées. C’est à cela que tient la puissance novatrice du téléphone intelligent. »

3. La diversité sera importante, et l’inclusion le sera encore plus

Toronto est réputée pour sa diversité. Toutefois, c’est son caractère inclusif qui a retenu l’attention de M. Doctoroff. L’harmonie règne entre les gens, et l’arrivée annuelle de 100 000 nouveaux habitants n’a entraîné aucune tension sociale perceptible. Cet aspect a été déterminant dans la décision de Sidewalk Labs de choisir Toronto, parmi les 51 villes nord-américaines envisagées, pour y lancer une initiative. « Les gens d’ici sont plus ouverts aux approches et aux idées nouvelles… Si Amazon voit ce que nous voyons ici, la lutte [pour l’obtention de son nouveau siège social par Toronto] ne devrait même pas être serrée. » La diversité définira la collectivité de Quayside, mais c’est son caractère inclusif qui en fera un modèle pertinent pour l’ensemble de la planète.

4. Éviter le piège du « palais numérique »

La diversité, c’est davantage que la multiplicité des origines. Pour être utile comme laboratoire, le quartier Quayside devra être un ensemble dynamique intégrant des tranches de revenu et des modes de vie divers. Autrement dit, il n’est pas question de créer un palais somptueux, mais coupé du monde, à l’intention des technologues. Par une fusion des notions de conception communautaire et de construction, on entend réduire le coût du logement afin de rendre le quartier très attrayant pour les familles à revenu moyen, et notamment pour celles des banlieues, explique M. Doctoroff. Celui-ci s’attend à ce qu’il en coûte de 15 % à 20 % moins cher pour vivre dans le quartier de Quayside plutôt qu’ailleurs dans la ville. « Dans le cas d’une famille ayant un revenu annuel de 80 000 $, une économie de 15 % équivaut à 12 000 $ par année – soit un changement substantiel dans la vie des gens. »

5. Mise en place d’un laboratoire de mobilité

Quayside priorise avant tout la mobilité. Il y aura uniquement des véhicules à conduite autonome, et l’on mettra l’accent sur le partage de véhicules et de vélos. De nouveaux concepts seront explorés au chapitre de la circulation des personnes : sentiers aux angles plus serrés (efficacité), chemins incurvés (esthétique), et largeur accrue des trottoirs et des allées (ouverture de l’espace). Selon M. Doctoroff, la conception de Quayside réduira l’empreinte des routes et des voies d’accès pour autos – qui occupent de 30 % à 40 % de la superficie des villes nord-américaines. « En récupérant cet espace, on peut doubler la superficie réservée aux espaces publics, de sorte qu’il y aura toujours un parc à quelques minutes de marche, quel que soit l’endroit où l’on se trouve. »

6. Un immense pas en avant sur le plan environnemental

M. Doctoroff désire créer « la première collectivité de la planète à avoir une incidence positive sur le climat ». Les améliorations toucheront d’abord les immeubles – qui sont très énergivores au Canada. Les eaux profondes du port de Toronto peuvent jouer le rôle de système de chauffage et de climatisation. De même, des arbres plantés en bordure de l’eau peuvent servir d’écran protégeant piétons et cyclistes contre les vents du lac. Enfin, des corridors de service souterrains permettront d’installer les fils électriques et les câbles à fibre optique alimentant le quartier, d’acheminer les stocks destinés aux commerces locaux et d’évacuer les déchets.

7. La protection de la vie privée demeure un défi capital

Trois principes directeurs protégeront la vie privée des résidents de Quayside, à savoir : des mesures de protection seront intégrées à tous les produits ; toutes les données recueillies seront utilisées pour améliorer la qualité de vie et non à des fins commerciales ; enfin, le processus d’élaboration des politiques sera fondé sur la transparence et la collaboration. Toronto se voir offrir l’occasion d’établir une « norme mondiale » en matière de protection de la vie privée, déclare M. Doctoroff.

8. Toronto en tant que carrefour mondial

M. Doctoroff considère ce projet comme une occasion d’attirer à
Toronto des penseurs urbains et des développeurs urbains du monde entier, et cela d’une façon que Jane Jacobs n’a pas entrevue. Si le projet Quayside donne les résultats espérés, il retiendra l’attention de nombreuses villes, que ce soit en Chine ou au Nigeria – et ceux qui auront contribué à sa création verront s’ouvrir pour eux un marché mondial. M. Doctoroff croit que le projet pourrait donner naissance à une sorte de Silicon Valley du domaine de la conception urbaine. « Une occasion extraordinaire s’offre à Toronto : celle de présenter au monde entier le modèle d’un nouveau mode de vie urbain – et de devenir le carrefour de l’innovation urbaine. »

Et pour Kylie Jenner, c’est peut-être la meilleure chance de transformer une catégorie de produits du jour au lendemain : grâce au commerce électronique, les ventes en ligne de sa gamme de produits de beauté surpassent celles – combinées – de L’Oréal et de MAC.

Les marques associées à des célébrités, les plateformes de paiement mobile et les technologies émergentes comme la réalité augmentée sont peut-être en train de mener le commerce électronique à un tournant. Malheureusement, trop peu de détaillants sont prêts.

Le commerce électronique représente moins de 15 % des ventes au détail aux États-Unis, et moins de 10 % au Canada.

Mais à mesure que la technologie de paiement mobile prend de l’élan et que les coûts de distribution diminuent, ces chiffres pourraient changer rapidement.

« Internet a démocratisé la distribution », affirmait Harley Finkelstein, chef de l’exploitation de Shopify, à la plus récente séance #LesInnovateursRBC, notre forum mensuel sur l’innovation.

Voici quelques-uns des points qu’il a abordés :

Le pouvoir passe aux acheteurs

Les magasins n’ont plus la cote. Les détaillants ont longtemps dicté les conditions de magasinage en limitant où, quand et comment on peut faire des achats. Or, les « heures d’ouverture » sont de plus en plus désuètes. Il en va de même pour les intermédiaires. « Je peux faire affaire directement avec le détaillant et obtenir des renseignements très utiles avant de faire un achat, sans compter que c’est moins cher », explique M. Finkelstein.

Vente sociale

La carte du centre commercial a été remplacée par les médias sociaux qui peuvent vous offrir un parcours de magasinage personnalisé, éclairé par vos habitudes, vos préférences et vos amis. « Sur le plan du marketing, les médias sociaux ont placé les détaillants sur un pied d’égalité », affirme M. Finkelstein. Cette situation donne une toute nouvelle dimension à l’expression « Vous êtes ici ».

Les revenus d’appoint ciblent maintenant le grand public

Conscientes que le commerce social leur permettrait de tirer profit de leurs nombreux fans à mesure que les anciens modèles d’affaires (par exemple dans l’industrie musicale) déclinent, des célébrités comme Kylie Jenner, Kanye West et Drake ont rapidement saisi cette occasion. Les gammes de produits qui en ont résulté ont contribué à lancer un nouvel aspect du commerce de détail : les « revenus d’appoint ». M. Finkelstein donne l’exemple d’un représentant de banque d’investissement qui vend sur Shopify des citrons cultivés par loisir.

Jouer avec les plateformes

Les géants des plateformes en ligne comme Amazon, Facebook ou Alibaba tirent avantage d’une taille et de coûts inégalés. Pour se démarquer, les autres commerçants en ligne doivent donc créer une proposition de valeur unique. Oubliez les produits courants. Pensez plutôt à des marques branchées, à des expériences (en ligne et hors ligne) exceptionnelles et à des relations personnalisées avec les clients. « Il faut absolument créer une valeur ajoutée », dit M. Finkelstein.

Payez comme vous le voulez

M. Finkelstein croit que les détaillants devraient accepter le mode de paiement privilégié par les clients. Point final. Il souligne que Shopify a été l’une des premières plateformes à accepter les bitcoins ; le rappeur 50 Cent y vend notamment ses écouteurs en acceptant la cryptomonnaie comme paiement. « Le secteur détail doit être très ouvert quant aux modes de paiement », soutient-il.

Diversité des cultures commerciales

Pour faire de la vente en ligne auprès d’une clientèle mondiale, la connaissance de la culture est essentielle. « D’un pays et d’une région à l’autre, on observe des nuances très intéressantes. En Inde, personne ne règle ses achats en ligne au moyen d’une carte de crédit. Il faut utiliser le modèle d’achat payable à la livraison », explique M. Finkelstein. En Indonésie, les détaillants font de la vente sur Instagram depuis des années et utilisent aujourd’hui les médias sociaux très différemment de ceux en Amérique du Nord. Aux États-Unis, « les consommateurs sont habitués à ce que leurs achats soient livrés le lendemain. Ce n’est pas le cas dans la plupart des autres pays. Au Brésil, les gens sont satisfaits simplement s’ils reçoivent leur colis. »

La grande question : le commerce de détail traditionnel est-il mort ?

La réponse courte : non, dans la mesure où les détaillants arrivent à créer une expérience exceptionnelle et personnalisée qui permet de différencier leur offre et est adaptée à la clientèle cible.

Autrement dit, ce n’est pas seulement une question de produits et de prix. L’expérience et l’émotion que les consommateurs associent à une marque comptent aussi. Par exemple, certaines boutiques de vêtements offrent un espresso et un rasage à l’ancienne aux clients qui se rendent sur place, peut-être après avoir parcouru leur offre en ligne. D’autres commencent à offrir des outils de réalité augmentée qui permettent aux clients de visualiser les produits sur eux afin d’obtenir une bonne idée des tailles et des coupes.

On ne peut pas nier que le commerce de détail vit une période de grande perturbation, alors que plus de 5 000 magasins ont fermé leurs portes aux États-Unis l’an dernier. Mais M. Finkelstein croit que cela ouvrira des portes aux Canadiens qui cherchent à se tailler une part du marché mondial.

« Le Canada devient beaucoup plus ambitieux, dit-il. Nous défendons ardemment notre identité canadienne, mais nos entreprises ont de l’ambition à revendre. »

M. Nail est chef de la direction et cofondateur de l’Université de la Singularité, un laboratoire d’idées de la Silicon Valley qui a enseigné le changement exponentiel à quelque 18 000 personnes venues de 111 pays. C’est aussi un maître des grosses vagues.

Que faut-il savoir au sujet de ces deux activités ? Sa réponse : chaque vague est unique. Chaque journée doit être entreprise avec une attitude de débutant. Et chaque échec – à moins qu’on y reste ou qu’on y laisse un membre – est un cadeau.

Récemment, lors d’une séance #LesInnovateursRBC, M. Nail a parlé des changements de grande ampleur qu’entraînera l’évolution technologique, de l’attitude qui permet de s’adapter aux changements exponentiels et de la manière de s’y prendre pour façonner le changement. La semaine dernière, il a participé au lancement du tout premier sommet de l’Université de la Singularité à se tenir au Canada – un événement ayant pour raison d’être de conseiller les grandes entreprises et les administrations publiques dans le contexte de profonde mutation lié au changement technologique.

Voici quelques extraits de l’allocution de M. Nail.

Si vous saviez que vous alliez vivre jusqu’à 120 ans, quelle serait votre stratégie de retraite ?

M. Nail croit que cela deviendra une réalité au cours des trente prochaines années, car les progrès des technologies de la santé se poursuivent à un rythme exponentiel. L’espérance de vie de ses jeunes enfants pourrait même être le double de la sienne.

L’Université de la Singularité s’attend à ce que la longévité humaine progresse de façon phénoménale sous l’effet de l’utilisation accrue des examens de santé numériques. Chacun pourra en effet accéder chaque année à 150 GO de données concernant son organisme – ce qui revient pratiquement à dire que nous pourrons consulter une version numérique de nous-mêmes. Par un suivi plus étroit de notre état de santé et par des interventions préventives, on espère qu’avoir 100 ans sera bientôt l’équivalent d’avoir 60 ans aujourd’hui.

Que conseille l’Université de la Singularité pour faciliter la transformation des mentalités dans les entreprises ?

Soyez ouverts aux idées folles.

« Si certaines idées folles sont appelées à devenir une réalité dans votre domaine dans dix ans, vous devez mettre en place une structure, une équipe ou un processus qui leur permettra de se développer, ou qui vous permettra à tout le moins de faire des expériences relativement à ces idées », dit M. Nail.

Et ce type d’initiative doit venir du sommet de l’organisation.

Selon M. Nail, le chef de la direction doit appuyer directement le changement et protéger la personne ou l’équipe qui fait des expériences concernant quelque chose de nouveau, de différent et d’« étrange ».

L’ancien chef de la direction de GE, Jeff Immelt, a été un exemple d’ouverture au changement radical. Bien que faisant partie d’un secteur dont le modèle industriel est fortement axé sur le matériel, GE est devenue un chef de file en misant sur la numérisation de ses activités pour se préparer à l’avenir. « En définitive, ce que Jeff a créé, selon moi, c’est une entreprise capable de durer parce qu’il a su la rendre résiliente », a déclaré M. Nail.

Lowe’s, le géant de la quincaillerie, est un autre bel exemple dans le milieu de l’entreprise. M. Nail a raconté une anecdote intéressante concernant la façon dont la petite équipe chargée de l’innovation chez le quincaillier s’est mise à collaborer avec des entreprises en démarrage et à faire des expériences dans divers secteurs de l’entreprise. Il en est notamment résulté un prototype de robot multilingue relié au système de gestion des stocks et capable d’interagir avec les clients en magasin.

Bien que ne recevant pratiquement aucun soutien à l’interne (sauf celui du chef de la direction), le projet de construction d’un robot s’est poursuivi et a été couronné par un lancement dans un magasin de San José. Ce lancement a fait l’objet d’une couverture publicitaire et médiatique sans précédent dans l’histoire de l’entreprise fondée il y a 80 ans. « Depuis, le chef de la direction parle de Lowe’s comme d’une entreprise d’information et d’innovation », a ajouté M. Nail.

Le rôle de l’échec

M. Nail a expliqué que dans un monde où le travail est contraignant, les gens ont peur de l’échec, estimant souvent que leur survie dépend de leur travail. De même, la plupart des organisations sont structurées d’une façon qui alimente cette peur viscérale de l’échec – et chacun s’attend à ce que le mauvais déroulement d’un projet soit suivi de réprimandes ou de congédiements.

M. Nail emprunte une métaphore au monde du surf : « On essaie quelque chose, mais on échoue encore et encore. Puis on franchit l’obstacle – tout tombe en place, et le succès n’en est que plus retentissant. Les échecs par lesquels on doit passer ne sont pas vraiment des échecs ; ils font partie du processus d’apprentissage. »

M. Nail est d’avis que les grandes entreprises ont la responsabilité d’offrir à leurs employés les nouvelles compétences grâce auxquelles ils pourront s’engager sans crainte dans une nouvelle étape de leur carrière, même si cela signifie quitter l’entreprise. « Quand on est motivé par la peur, on recherche la stabilité, mais celle-ci ressemble souvent au passé », a déclaré M. Nail, en faisant référence au Brexit et à M. Trump.

Aller de l’avant

Selon M. Nail, pour accélérer le rythme, nous devons être adaptables et modifier notre mentalité ; nous avons aussi besoin d’outils, de ressources et d’un écosystème de soutien.

« Nous assisterons à un nombre phénoménal de changements touchant chaque aspect de notre vie, chaque entreprise, chaque secteur et chaque groupe social », a-t-il mentionné.

Par où commencer pour nous adapter ? M. Nail nous conseille de prendre le temps de réfléchir à l’avenir, au contexte qui nous entourera durant les 30 prochaines années et à ce que nous pouvons faire différemment.

« Il est rare que nous ayons le temps de regarder au-delà du prochain projet, des chiffres du prochain trimestre ou même du prochain cycle électoral, a ajouté M. Nail.Rappelez-vous que beaucoup de gens ont peur de la technologie. Toutefois, c’est peut-être la plus grande force au service du bien à l’heure actuelle. »