Grâce à son littoral océanique le plus long au monde, le Canada possède une ressource remarquable qui unit les intérêts commerciaux et environnementaux de nombreuses façons.

Que ce soit pour l’absorption du dioxyde de carbone, pour la régulation de la température ou du fait que 90 % de nos exportations sont expédiées par voie maritime, il est impossible de surestimer l’importance de l’océan pour nos écosystèmes et notre économie.

Toutefois, la façon dont nous envisageons et gérons ces ressources océaniques doit être repensée.

Kate Moran et Julie Angus, qui s’y connaissent en la matière, croient toutes deux que le Canada peut devenir une importante économie bleue en soutenant les nouvelles technologies, les entrepreneurs et les solutions durables.

Mme Angus a traversé l’Atlantique à la rame en 2006 avant de cofonder une entreprise de technologies propres, Open Ocean Robotics, qui utilise des bateaux autonomes pour recueillir des données sur l’océan. Mme Moran est titulaire d’un doctorat en génie océanique de l’Université Dalhousie et a agi à titre de conseillère au sein de l’administration Obama concernant des sujets liés aux sciences de la mer. Elle est maintenant à la tête d’Ocean Networks Canada, l’observatoire océanique câblé le plus vaste et le plus évolué au monde.

Les entreprises des deux femmes ont déjà lancé des technologies innovatrices visant à mapper, à surveiller et à analyser des données océaniques aux fins d’applications commerciales et scientifiques. Les programmes de commercialisation et les programmes accélérateurs universitaires peuvent aider les entrepreneurs et les scientifiques à bâtir encore plus de technologies, disent-elles, et les gouvernements peuvent soutenir directement le secteur par l’intermédiaire de leurs programmes d’approvisionnement, alors que les technologies et les données océaniques deviennent de plus en plus importantes pour l’économie, l’environnement et la défense.

Le Canada peut devenir un chef de fil mondial en matière d’avenir océanique. Mme Angus et Mme Moran sont toutes deux d’avis qu’il est temps d’investir dans cet avenir.

Éléments à retenir

1. Il est essentiel de veiller à la santé des océans pour bâtir un avenir durable.

L’océan absorbe 90 % de la chaleur excédentaire de la planète, produit plus de la moitié de l’oxygène dans le monde et absorbe près de 30 % du dioxyde de carbone libéré dans l’atmosphère. Les océans sont d’une importance critique pour notre survie et présentent de formidables occasions d’innovation et de croissance économique.

2. Le Canada a ce qu’il faut pour montrer la voie en matière d’approche à l’égard des océans.

D’ici 2030, l’économie océanique mondiale devrait valoir trois billions de dollars US selon l’OCDE, et Mme Moran croit qu’elle est susceptible de valoir encore davantage. De plus, elle est d’avis que le Canada possède le littoral, l’expertise technique et le savoir-faire dans des domaines complémentaires comme l’intelligence artificielle pour saisir des occasions économiques dans les domaines de la gestion de l’aquaculture à émissions négatives de carbone, de l’infrastructure d’énergie océanique renouvelable, des technologies autonomes de la mer et des systèmes de transport maritime net nul.

Puisqu’elles habitent des secteurs importants des trois côtes du Canada. Renommées pour leurs capacités de protection des terres, ces communautés devraient jouer un rôle de premier plan dans le secteur océanique du Canada. En mettant des technologies à la disposition des populations autochtones, nous pouvons favoriser une collaboration en vue d’un avenir durable pour notre pays et pour les océans.

4. Pour ce faire, nous devons récolter les abondantes données que recèlent les océans.

Les océans recouvrent 70 % de notre planète et de cette proportion, 80 % n’ont toujours pas fait l’objet d’exploration, d’observation ou de mappage. Grâce aux avancées technologiques, nous sommes plus prêts que jamais à cerner et à analyser les tendances océaniques. La collecte de données en temps réel peut nous aider à mieux comprendre les écosystèmes océaniques et les effets des changements climatiques, ainsi qu’à protéger l’Arctique et à freiner la pêche illégale.

5. Il faut attirer plus d’innovateurs vers le domaine maritime.

Mme Angus croit que les incubateurs et les accélérateurs universitaires sont cruciaux pour lancer la prochaine vague d’innovations. Elle estime toutefois que nous devons favoriser davantage la collaboration entre les entrepreneurs, l’industrie au sens large et le gouvernement. Mme Moran et l’Ocean Networks Canada ont déjà commencé à établir des liens avec des entreprises des secteurs gazier et pétrolier qui voient la nécessité du développement océanique durable.

Derrière elle, il n’y aura pas que des acheteurs de vieilles sociétés de logiciels, mais aussi des créateurs, des entrepreneurs et des chefs d’entreprises qui bâtiront des secteurs d’activité.

Natif de Winnipeg, M. Lazarow a déjà travaillé dans une banque et servi de consultant auprès de McKinsey. Depuis, il s’est installé à Silicon Valley et travaille avec Cathay Innovation pour investir dans des sociétés technologiques aux quatre coins du monde. Son nouveau livre, Out Innovate, repose sur plus de 200 entrevues avec des fondateurs, des investisseurs et des créateurs d’écosystèmes et porte sur les bouleversements qui touchent le secteur de l’innovation.

M. Lazarow croit que l’époque de perturbations de Silicon Valley laissera sa place à une période plus constructive. Espérons qu’un nombre croissant d’innovateurs mobilisent leurs forces pour régler des problèmes cruciaux pour l’humain, tels que l’approvisionnement alimentaire, les soins de santé et la viabilité environnementale. Les puissances technologiques comme le Canada devraient réussir. À l’échelle mondiale, Toronto, Montréal et Vancouver se classent parmi les 30 premiers écosystèmes technologiques, mais la concurrence s’intensifie. Aujourd’hui, il existe plus de 480 pôles de sociétés technologiques en démarrage, qui abritent 1,3 million d’entreprises du genre.

Aussi, il croit que Minneapolis a ce qu’il faut pour devenir un centre d’excellence consacré aux soins de santé, que Londres peut se développer comme pôle des technologies financières et que Detroit pourrait redevenir le « Motown »… de l’innovation. Dans chacun des cas, les créateurs de grappes devront faire appel à des sociétés d’envergure (qu’il qualifie de « grands frères »), qui favoriseront l’approvisionnement local et trouveront des chercheurs talentueux dans les universités de la région.

Selon M. Lazarow, les centres qui ont le mieux réussi sont ceux qui, depuis leurs débuts, sont tournés vers le monde. C’est particulièrement le cas de Singapour et de Dubaï, où les entrepreneurs regardent tous dans la même direction : vers l’étranger.

« Je dis aux fondateurs : si vous allez consacrer la prochaine décennie de votre vie à régler un seul problème, trouvez-en un dont les retombées seront considérables », affirme M. Lazarow. « Vous pourriez aussi transformer les gros défis en occasions. Je pense que c’est ce qui va nous donner l’occasion de soutenir et de promouvoir cette prochaine génération de créateurs. »

M. Lazarow a dressé une liste de cinq points essentiels sur l’innovation dans les années 2020 :

1. Elle est plus répartie que jamais.

Auparavant concentrée à quelques endroits, l’innovation a désormais sa place presque partout. Comme il existe plus de 480 pôles de sociétés technologiques en démarrage, la prochaine entreprise milliardaire pourrait provenir de n’importe où.

2. Les idées sont mondiales.

Finie l’époque où seuls les pays riches pouvaient tirer profit des bonnes idées. Cela signifie qu’il y aura davantage de concurrence, mais aussi plus d’occasions. Pour le Canada, dont la densité de consommateurs et d’entreprises est insuffisante, l’occasion est parfaite de relever d’importants défis à l’échelle mondiale et de ne pas craindre de considérer le monde entier comme marché potentiel.

3. L’embauche de personnel diffère de la constitution d’une équipe.

Les entreprises en démarrage doivent réfléchir avec créativité à la façon d’assurer la fidélisation et le perfectionnement de leurs employés, au lieu de considérer que la rotation du personnel fait partie de leur modèle d’affaires. Lorsque les ressources humaines locales ne sont pas suffisantes, ils doivent réfléchir de façon plus large à l’embauche du personnel et à la répartition des équipes.

4. La devise de Silicon Valley, « faire avancer les choses et faire tomber les barrières », ne s’applique pas forcément à d’autres secteurs.

Les entreprises en démarrage doivent être plus conscientes de la gestion de risques, surtout dans des secteurs comme les soins de santé et les services financiers. Tout risque qui représente une menace pour le client doit être atténué rigoureusement.

5. Un vent de fraîcheur s’impose pour le capital-risque.

Le modèle original de capital-risque a été inspiré par les bailleurs de fonds de l’industrie américaine de la pêche à la baleine du 19^e siècle. Ce modèle a bien fonctionné pendant longtemps. Cependant, les flux de capitaux mondiaux ont changé au cours des 25 dernières années et les entrepreneurs et investisseurs canadiens doivent changer aussi. Ce qui signifie qu’il faut trouver de nouvelles façons d’attirer du capital-risque et d’investir du capital-risque canadien à l’étranger.

Fondée par un Canadien, l’enfant chérie de la Silicon Valley a réuni 100 millions de dollars américains la semaine dernière. Cette somme s’ajoute aux 225 millions de dollars (américains ?) que la société de technologie a obtenus en juin auprès d’investisseurs privés et porte sa valorisation à 13,8 milliards de dollars (américains ?).

Pas mal pour une entreprise qu’Apoorva Mehta, diplômé de l’Université de Waterloo, a créée en 2012 devant les difficultés d’Amazon, son ex-employeur, à percer le marché des aliments frais.

Par le passé, M. Mehta avait qualifié la livraison d’épicerie de « plus grand marché à la vue de tous ». Les services de livraison existent depuis les années 1800. Toutefois, ils ne se sont pas renouvelés à l’ère d’Internet, faute d’avoir donné préséance aux besoins des clients. Ceux-ci devaient plutôt attendre patiemment l’arrivée du livreur selon l’horaire de l’entreprise, comme ils le font pour les employés des services de câblodistribution.

Les applications mobiles et l’économie à la demande ayant changé la donne, des intermédiaires tels qu’Instacart ont eu accès à divers fournisseurs et ont engagé des pigistes pour livrer les commandes aux clients aux moments qui leur conviennent.

La COVID-19 a donné un formidable élan au modèle. Aux États-Unis, la part du marché des commandes en ligne détenue par Instacart est passée à 55 % à la troisième semaine du mois de mai, comparativement à 30 % en février. De plus, le volume des commandes effectuées par les clients a presque quintuplé sur un an.

Cela ne sonne pas pour autant le glas des supermarchés.

« Les clients aiment leur épicerie de quartier, et ce lien d’attachement s’est constitué au fil des générations », affirme Nilam Ganenthiran, président (lui aussi canadien) d’Instacart, dans la dernière baladodiffusion de la série Les innovateurs RBC.

Même si Instacart collabore avec plusieurs chaînes, elle a mis au point son modèle canadien avec Loblaw, le géant du commerce de détail qui emploie 200 000 personnes au sein de plusieurs filiales, dont Parmaprix/Shoppers Drug Mart, No Frills et Real Canadian Superstore.

Formé en 2017, leur partenariat s’est intensifié au cours de la crise, pendant laquelle des Canadiens ont décidé d’effectuer à peu près tous leurs achats à domicile.

Selon Sarah Davis, présidente de Loblaw, ce changement incite maintenant l’entreprise à se préoccuper tant de l’expérience en magasin que de l’expérience numérique, et les consommateurs souhaitent avoir accès à l’une et l’autre pour diverses raisons.

« Nous tenons à ce que nos clients développent un sentiment d’appartenance et d’attachement à notre endroit », dit-elle pendant la baladodiffusion.

Elle pense que les consommateurs accorderont toujours de l’importance à l’expérience en magasin par choix et tradition. La demande de services de livraison, particulièrement populaires auprès des personnes âgées et des parents occupés en raison de leur commodité, est néanmoins en hausse.

Avant la COVID-19, seulement 1,5 % des commandes d’épicerie étaient effectuées en ligne, alors que cette part était de 7 % aux États-Unis et de 10 % au Royaume-Uni. En avril, selon les résultats d’un sondage Angus Reid mené pour PayPal, 30 % des Canadiens ont fait leur épicerie en ligne.

Quels autres enseignements Loblaw et Instacart ont-elles tirés de la crise ?

1. Notre rapport au chez-soi change.

Le télétravail étant maintenant la norme, nous acquérons de nouvelles habitudes : veiller à la maison, jardiner, faire du pain et tricoter. Loblaw vend plus d’aiguilles à tricoter que jamais. Le changement des habitudes de consommation nécessite une gestion agile des stocks et des chaînes logistiques.

2. Le modèle d’avenir des épiceries sera mixte : les courses se feront en ligne et en magasin.

Les épiciers doivent se positionner pour offrir une expérience numérique de concert avec un modèle de magasin en évolution rapide.

3. La proximité compte.

Les Canadiens souhaitent avoir des liens avec les aliments et leur épicerie de quartier. L’esprit communautaire s’acquiert notamment par la connaissance de l’origine des aliments et le soutien des producteurs.

4. Il n’a jamais été aussi important de comprendre le consommateur.

Les données doivent contribuer à créer une expérience harmonieuse de bout en bout qui non seulement facilite l’interaction des clients avec les marques, mais améliore aussi leur relation avec le magasin.

5. Faire l’épicerie doit être agréable.

Chacun consomme des produits alimentaires, et les acheter doit être une expérience plaisante et partageable.

Deux à trois millions d’entre eux vivent, travaillent et étudient à l’étranger, y compris 10 % dans la région de San Francisco et à Silicon Valley. C’est cette dissémination qui a permis à de nombreux pays, par exemple Israël, Singapour et l’Inde, de prendre leur place dans les marchés mondiaux.

Aucun groupe ne représente mieux cette approche que C100, une association d’expatriés canadiens établis à Silicon Valley qui a contribué au développement de l’écosystème technologique du Canada. Ces dix dernières années, le groupe a relevé le défi national en matière d’innovation et a contribué à susciter des changements de politiques, à établir des pipelines de talents et à mettre les entrepreneurs canadiens en ligne.

« Notre objectif est d’accroître la communauté de technologues canadiens de réputation mondiale et d’exporter vers d’autres marchés le modèle que nous avons établi à Silicon Valley », souligne Laura Buhler, directrice générale, C100. Mme Buhler participait au balado Les innovateurs RBC en compagnie d’Andre Charoo, coprésident de C100, pour expliquer comment le Canada est devenu un leader mondial en technologie et comment il peut poursuivre sur sa lancée.

Au cours des cinq dernières années, les investissements en capital-risque dans les sociétés technologiques canadiennes ont enregistré une croissance annuelle soutenue. En 2019, le volume de ces investissements au Canada a inscrit sa plus forte croissance, de 40 % par rapport à l’année précédente.

Selon M^me Buhler, cette situation est attribuable aux entrepreneurs canadiens. « Pour attirer des investissements, il faut des fondateurs et une équipe ambitieuse qui possèdent suffisamment de talent et de détermination pour s’attaquer à un problème et le résoudre. »

Au Canada, peu d’entreprises ont attiré davantage d’investissements que Shopify, établie à Ottawa et considérée comme la société canadienne la plus à même d’attirer le talent.

« Shopify et sa croissance phénoménale sont très importantes pour les flux de capitaux », dit M. Charoo.

Shopify est suivie de toute une génération de sociétés technologiques prometteuses fondées par des Canadiens –

Michael Katchen de Wealthsimple, Ray Reddy de Ritual, Andrew D’Souza de Clearbanc, par exemple – qui rentrent chez eux après leur expérience à Silicon Valley.

C’est probablement ce qui explique l’explosion d’emplois dans le domaine technologique au Canada. Au cours des cinq dernières années, plus de 80 000 emplois dans ce domaine ont été créés rien qu’à Toronto ; c’est plus qu’à San Francisco, Seattle et Washington D.C. réunis.

Comment l’écosystème canadien de la technologie peut-il poursuivre cette croissance impressionnante ? Voici cinq points à retenir.

1. Les expatriés représentent un atout.

Dans toutes les régions du monde, les Canadiens font partie de réseaux locaux et en font profiter nos entrepreneurs. Ces réseaux offrent des occasions stratégiques d’accélérer la croissance de nos entreprises et de nos talents.

2. Il faut saisir ces occasions sans tarder.

Les restrictions que les États-Unis imposent en matière d’immigration représentent une excellente occasion pour le Canada d’attirer les meilleurs talents au monde. Le moment est venu de montrer qu’au Canada, nous faisons les choses différemment. Nous valorisons l’inclusion et pouvons favoriser la réussite.

3. Payez le prix pour l’acquisition de talents.

Aux États-Unis, les dirigeants de haut vol de sociétés technologiques sont beaucoup mieux payés qu’au Canada. Pour attirer et retenir ces talents de calibre mondial, nous devons offrir une rémunération appropriée et veiller à ne pas rebuter les talents, notamment par notre régime fiscal.

4. Achetez au Canada.

L’approvisionnement est un thème récurrent de nos balados ; or, le moment n’a jamais été aussi propice pour soutenir les entreprises canadiennes. Les grandes entreprises et les gouvernements peuvent investir à l’échelle locale pour développer un écosystème prospère et capable de se mesurer à ses rivaux dans le monde.

5. L’innovation se manifeste d’un océan à l’autre.

Elle ne se limite pas à Waterloo ou à Vancouver. De Whitehorse à St. John’s, les Canadiens bâtissent des entreprises durables et innovatrices pour résoudre de grands problèmes. Certaines des sociétés les plus prospères et évolutives se trouvent dans de petits centres. Bref, où que vous soyez, n’hésitez pas à élargir vos horizons. Vous pourriez trouver exactement ce que vous cherchez.

La COVID-19 a ébranlé pratiquement tous les segments du commerce de détail, mais nulle part plus que les centres commerciaux. Les ventes de vêtements à elles seules ont chuté de près de 50 % durant les premières semaines de la crise.

Green Street Advisors, aux États-Unis, s’attend à ce que plus de la moitié des grands magasins situés dans les centres commerciaux ferment leurs portes d’ici la fin de 2021. La firme Coresight Research prévoit qu’aux États-Unis, jusqu’à 25 000 magasins fermeront boutique cette année ; 60 % d’entre eux se trouvent dans des centres commerciaux.

Cadillac Fairview lance donc un nouveau programme appelé Ravel, qui vise à empêcher la disparition des centres commerciaux. Ravel élaborera une plateforme numérique qui permettra non seulement de transférer de l’information à sens unique sur les ventes ou sur les lieux, mais également de proposer un modèle hybride permettant aux consommateurs de voir les styles et les couleurs qui sont en stock et de comparer les articles d’une boutique à l’autre.

Le chef de l’innovation de Cadillac Fairview (CF), Jose Ribau, la qualifie de « centre commercial virtuel de poche ». Jose Ribau est l’invité d’une baladodiffusion de la série Les innovateurs RBC sur la transformation du secteur du commerce de détail.

« [Traduction] Ne serait-il pas merveilleux de pouvoir tirer parti de l’efficacité d’une plateforme numérique, tout en ayant la possibilité d’essayer la veste avant de l’acheter ? »

CF possède 68 immeubles au Canada, dont le centre Eaton à Toronto et le Pacific Centre à Vancouver. En Amérique du Sud et en Asie orientale, où CF exerce également des activités, des centres commerciaux ont mis au point des plateformes numériques qui permettent aux clients de choisir des articles et de se les faire livrer à l’auto ou à la maison, souvent après avoir réglé la facture au moyen d’une application.

L’enjeu, néanmoins, est considérable. Le secteur de détail emploie plus de deux millions de Canadiens et occupe une énorme partie des immeubles à vocation commerciale. En 2017, il existait 3 742 centres commerciaux dont la superficie dépassait 40 000 pieds carrés au pays, une hausse par rapport aux 3 496 centres commerciaux existants en 2012.

Voici quelques points que les centres commerciaux qui envisagent de fermer devraient prendre en considération :

1. Le magasinage en ligne est là pour de bon.

Mais il en va de même pour le modèle hybride. Il est vrai que nous apprécions la commodité du commerce électronique, mais la plupart d’entre nous aiment aussi explorer, voir et toucher. Les centres commerciaux nous permettent de passer physiquement d’une boutique à une autre, tout en nous permettant de magasiner en ligne et d’utiliser les plateformes numériques pour obtenir les articles parfaits au moment et à l’endroit qui nous conviennent.

2. Le centre commercial de l’avenir sera façonné à l’aide de données.

Les centres commerciaux sont de véritables mines de données susceptibles d’aider les détaillants à transmettre de l’information aux clients qui courent les magasins afin qu’ils utilisent ces données de manière à améliorer l’expérience de magasinage au moyen d’alertes, d’aubaines et de photos de produits.

3. Les services de livraison passent d’une relation interentreprises à une relation entreprise-consommateur.

Comme les clients continuent de faire des achats en ligne, les services de livraison deviennent progressivement une composante clé du commerce de détail et des chaînes logistiques de restauration. Les petits centres commerciaux s’efforcent de trouver des manières de faire parvenir les produits aux consommateurs à l’endroit de leur choix.

4. Les centres commerciaux doivent être agréables et inspirants.

Ceux qui y parviendront, tout en offrant un environnement physique sécuritaire, prospéreront assurément.

Pensons aux consultations vidéo, aux applications de traçage et à la biométrie qui deviennent rapidement la nouvelle norme.

De nombreux hôpitaux et entreprises technologiques au Canada sont déjà des chefs de file en matière d’innovation en soins de santé. Le docteur Abhinav Sharma, professeur et chercheur au Centre universitaire de santé McGill et Valérie Pisano, chef de la direction de Mila – Institut québécois d’intelligence artificielle, ont pris part au balado Les innovateurs pour parler de la façon dont la pandémie a agi comme catalyseur de l’adoption de nouvelles technologies et de la transformation du système de santé canadien.

Le docteur Sharma déclare être impressionné par la vitesse à laquelle les médecins et les professionnels de la santé ont adopté la télémédecine durant la pandémie.

« L’adoption de cette technologie, simple en apparence, représente un changement majeur », indique-t-il. « En fait, du point de vue médical, offrir des soins de santé par téléphone ou Skype constitue une véritable révolution. »

La capacité des professionnels de première ligne à s’adapter en temps réel est probablement rendue possible par le travail réalisé par la communauté technologique au cours des dernières années. Lorsque la crise de la COVID-19 a frappé, les chercheurs en technologies et en intelligence artificielle ont pu réagir immédiatement.

Madame Pisano indique que dans les jours suivant l’arrivée de la pandémie au Canada, des douzaines de chercheurs de MILA ont mobilisé plusieurs projets, dont l’imagerie des poumons aux fins de tests diagnostiques et l’analyse prédictive dans une optique de traçage des virus.

« L’intelligence artificielle est sollicitée de nombreuses façons maintenant », affirme Valérie Pisano.

« Le contexte est idéal pour se demander comment, si nous repoussons les limites de l’innovation, ces technologies pourront nous aider, pauvres humains, à faire face à cette pandémie au cours des mois et, probablement, des années à venir. »

Les chercheurs se penchent sur la question.

Donc, à quoi pouvons-nous nous attendre ? Voici quatre points saillants.

1. L’avenir des soins de santé est ici La COVID nous a prouvé que les soins de santé virtuels peuvent être une réalité. La télémédecine et les consultations médicales en ligne ne posent pas de problème. Bien évidemment, nous aurons toujours besoin et voudrons avoir des contacts en personne pour différentes raisons, mais nous devons mettre l’accent sur la création d’un système amélioré, plus inclusif et accessible.

2. Données et confidentialité. Nous avons actuellement l’occasion d’aider un plus grand nombre de Canadiens à être proactifs en ce qui concerne leur santé. Pour ce faire, les gens doivent accepter l’idée que leurs données soient utilisées dans le cadre de nouvelles technologies et de nouveaux protocoles. Ainsi, la question qu’il faut se poser est la suivante : comment communiquer clairement les avantages de ces innovations et comment les données nous aideront à atteindre ces objectifs ?

3. Les soins de santé sont mondiaux. Au Canada, nous mettons beaucoup l’accent sur l’équilibre des forces entre les gouvernements fédéral et provinciaux alors que la pandémie a démontré que les problèmes et solutions en matière de soins de santé ont une portée de plus en plus mondiale. Comment s’assurer que les innovations en cours d’élaboration au Canada aient une ambition mondiale ?

4. L’importance de l’être humain. Oui, la technologie transformera de plus en plus les soins de santé. Toutefois, la technologie n’atteindra jamais son plein potentiel sans son adoption par l’humain. Un changement culturel doit avoir lieu dans notre perception de l’utilisation de la technologie et de l’incidence du partage de données. Les chercheurs et les entrepreneurs peuvent concevoir les meilleures ressources en IA ou en équipement, mais il revient aux professionnels de la santé et aux patients de s’exprimer sur leur concrétisation au quotidien.

Alors que le Canada lutte contre la COVID-19, les technologies des soins de santé n’ont jamais été aussi importantes. Le défi sera de continuer à innover et de renforcer nos assises afin de créer un système inclusif et accessible.

La crise actuelle transforme nos interactions avec notre environnement ainsi que notre façon de percevoir la réalité. Comme les mesures de confinement et de distanciation physique sont encore en place dans presque toutes les parties du monde, le retour aux voyages et à l’exploration, sous la forme à laquelle nous étions habitués, prendra un certain temps.

Toutefois, même une pandémie mondiale ne peut refouler la tendance naturelle de l’humain à explorer et à découvrir. Maintenant, plutôt que de sortir de chez nous, nous utilisons Internet pour visiter des endroits comme le British Museum et le Louvre, qui ont vu décupler le nombre de visites de leurs galeries virtuelles.

Avant même le début de la crise, Edward Burtynsky, célèbre photographe canadien, et Vikas Gupta, dirigeant du domaine des jeux interactifs, repoussaient les frontières de l’art en utilisant la réalité augmentée, la réalité virtuelle et la photogrammétrie. Ensemble, ils ont fondé AVARA Media pour créer des expériences visuelles immersives et tridimensionnelles qui transportent les gens vers des contrées lointaines. Ils se sont joints à nous à l’occasion d’une baladodiffusion de la série Les innovateurs RBC, afin de discuter de la façon dont nous pouvons nous servir de la réalité augmentée pour percevoir la réalité qui nous entoure comme jamais auparavant, et mieux comprendre l’impact de l’être humain sur la planète.

« Notre travail, à AVARA, a pour but de rapprocher les gens de la nature et de leur faire découvrir des parties du monde à la fois uniques et extraordinaires », a déclaré M. Gupta.

« Vous n’aurez peut-être jamais l’occasion d’aller en Indonésie et d’y voir un tigre, une espèce en voie de disparition. Mais si vous sortez de chez vous, nous pouvons vous donner l’impression qu’il y a un tigre juste là, dans votre cour », a-t-il ajouté.

Tout au long de sa carrière, amorcée il y a 40 ans, M. Burtynsky a mis de l’avant l’idée que la relation de l’être humain avec la nature est en total déséquilibre, d’abord au moyen de la photographie analogique, puis de la photographie numérique et d’autres supports. La réalité augmentée et la réalité virtuelle ont ouvert la voie à une façon nouvelle – et fascinante – de sensibiliser les gens à la relation de l’humain avec la nature, et qui va au-delà de ce que peuvent exprimer la photographie et le cinéma.

« Ici, vous êtes le protagoniste », a-t-il déclaré.

Toutefois, même si la réalité augmentée et la réalité virtuelle peuvent nous transporter vers de nouveaux endroits et nous faire vivre de nouvelles expériences, elles peuvent également déformer notre perception du monde.

« Nous sommes beaucoup trop dépendants de la technologie », a déclaré M. Gupta. « Depuis trop longtemps, nous nous en servons pour fuir la réalité. Ce que cette pandémie nous a surtout appris, c’est que nous tenons pour acquis que nous sommes maîtres de la nature. »

Donc, comment pouvons-nous atteindre un sain équilibre ? Voici cinq points à prendre en considération en ce qui a trait à la façon dont nos interactions, avec la technologie et entre humains, façonneront le monde de l’après-COVID.

1. La « photographie 3.0 ».

Elle est sur le point de transformer notre vision du monde. Nous sommes nombreux à avoir grandi à l’ère de la « photographie 1.0 ». Il s’agit de la technique, fondée sur un processus photochimique, qui est à la base de l’art photographique. Pensez aux photos du magazine National Geographic. Elles nous ont fait découvrir la planète. La « photographie 2.0 », de type numérique, crée un lien étroit entre la personne et l’image (pensez à Instagram). Ce qu’Edward Burtynsky appelle la « photographie 3.0 » est une forme d’art immersive et interactive, qui peut être plus puissante que la photographie analogique et la photographie numérique.

2. L’empathie.

Nous devons nous assurer que nos expériences de réalité augmentée et de réalité virtuelle ont un lien avec la réalité des autres habitants de la planète. En portant attention à ce qu’ils voient et à ce qu’ils souhaitent que nous voyions, nous pouvons envisager le monde tel qu’ils voudraient qu’il soit.

3. La théorie du jeu.

La technologie peut être beaucoup plus puissante lorsqu’on y applique la théorie du jeu. En donnant aux utilisateurs un éventail de choix qui influent sur les résultats, nous pouvons mieux comprendre le monde.

4. Le Canada.

Nous avons un rôle particulier à jouer dans cette révolution. Les Canadiens sont réputés pour leur créativité et leurs talents de conteurs. C’est pourquoi il y en a autant à Hollywood. Grâce à ces nouvelles plateformes, peut-être que nos artistes n’auront pas à aller à l’étranger pour exprimer leur vision du monde.

5. Le climat.

La crise de la COVID nous a rappelé l’importance de notre relation avec la nature. C’est encore la biologie, plus que la technologie, qui gouverne nos vies. Comment pouvons-nous, grâce au pouvoir des technologies visuelles, mieux comprendre notre relation de toujours avec la nature, ainsi que les problèmes que nous avons nous-mêmes créés ?

Nous ne pouvons pas faire régresser une technologie. Nous ne pouvons que la faire évoluer, et faire en sorte qu’elle contribue à notre propre évolution.

Les mesures adoptées pour lutter contre la pandémie de COVID-19 ont eu un impact disproportionné sur les petites et moyennes entreprises. Comme 98 % des entreprises canadiennes sont des PME, nous devrons compter sur la débrouillardise des jeunes entrepreneurs les plus astucieux pour demeurer concurrentiels et innover dans l’économie post-pandémie.

David Skok est en première ligne de ces efforts. Il est le fondateur et rédacteur en chef de The Logic, un magazine dédié à l’économie de l’innovation, publié en ligne depuis maintenant deux ans. Sa petite équipe de journalistes couvre les entreprises et leurs créateurs, ainsi que les politiques stimulant les changements transformationnels dans notre pays. Il a participé au balado Les innovateurs RBC afin d’expliquer comment le Canada, un pays de moindre importance dont les entreprises sont relativement petites, peut briller dans un monde dominé par les grandes plateformes.

« Le Canada a lancé de grandes innovations sur la scène mondiale, a-t-il affirmé. Shopify, récemment devenue la société la plus valorisée au Canada, en constitue un excellent exemple. »

« Notre défi est de maintenir l’attrait de ces innovations. »

M. Skok a fondé son entreprise de média pour explorer les façons d’éliminer les obstacles à l’innovation au Canada, dont il a lui-même pâti en tant qu’immigrant sud-africain et ancien expatrié aux États-Unis.

« J’ai vu mon père se débattre avec la paperasserie administrative et se buter au statu quo », a-t-il confié.

L’inertie propre au pays peut expliquer les difficultés qu’éprouvent certaines organisations à se transformer. Elle est intégrée dans les processus et consolide le statu quo au fil du temps. Selon M. Skok, elle freine l’émergence et la diffusion d’idées nouvelles.

« Les entrepreneurs ont l’impression de ramer à contre-courant ; ils préféreraient être appuyés par les décideurs et ne pas avoir à se battre pour avancer », a-t-il déclaré.

Les promoteurs du défunt projet Quayside de Sidewalk Labs, qui visait à bâtir une ville intelligente dans le secteur riverain de Toronto, abonderaient certainement dans le même sens. Pendant plusieurs années, les questions entourant la protection des renseignements personnels, les processus de sélection gouvernementaux et la cession de propriété intellectuelle canadienne à des entités étrangères ont plongé le projet dans la controverse. L’année dernière, Sidewalks Labs a convenu de restreindre la portée de son ambitieux projet aux termes de négociations avec Waterfront Toronto ; cet organisme gouvernemental est chargé de superviser le développement de la zone riveraine de Toronto. La semaine dernière, l’entreprise a décidé d’abandonner définitivement le projet.

Selon M. Skok, la nouvelle soulève des questions sur la capacité des entrepreneurs canadiens à innover et à faire progresser le pays sans le concours d’entreprises étrangères.

« Les entrepreneurs canadiens qui veulent accéder à la scène mondiale devraient s’inspirer davantage des sociétés qui, comme Shopify, mènent leurs activités selon leurs propres conditions. »

De quoi le Canada aura-t-il besoin pour concurrencer les acteurs majeurs du monde post-pandémique ?

1. Envergure.

Le Canada constitue une excellente base et un bon marché pour les entrepreneurs, mais demeure trop petit pour favoriser la croissance. Pour croître, les sociétés canadiennes doivent avoir des visées internationales.

2. Talent et capitaux.

Les innovateurs doivent rechercher le talent et les capitaux à l’échelle mondiale. Pour se lancer à la conquête du monde, il faut d’abord en faire partie. Il faut donc ouvrir nos portes à l’immigration et aux investissements étrangers, tant pour les PME que pour les grandes entreprises.

3. Approvisionnement.

Les gouvernements doivent donner une orientation stratégique à leurs achats afin de soutenir les innovateurs canadiens. Ils doivent également mieux protéger la propriété intellectuelle canadienne.

4. Priorité.

Nous devons faire des choix difficiles et miser sur nos forces. Il peut sembler malavisé d’essayer de sélectionner des gagnants, mais nous devons repérer les étoiles montantes et les encourager.

« J’espère que durant cette crise, des idées et des entreprises ont reçu le soutien nécessaire pour devenir la prochaine Amazon ou Shopify », a déclaré M. Skok.

5. Autocritique.

Nous devons être capables d’autocritique ; dans le cas contraire, nous raterons des possibilités d’amélioration et nous n’aurons pas conscience de nos angles morts. C’est pourquoi nous avons besoin d’une presse solide et indépendante qui oblige les innovateurs et les entrepreneurs à rendre des comptes.

La pandémie touche durement plusieurs pans de notre société et la place du Canada dans le monde pourrait diminuer. Nous devrons miser beaucoup plus sur l’innovation pour gagner en envergure et dépasser nos limites naturelles.

Une pandémie mondiale qui anéantit la demande de sa principale exportation. Une guerre des prix déclenchée par des pays étrangers. Des voix de plus en plus nombreuses qui l’appellent à transformer sa production pour participer à la lutte contre les changements climatiques.

Toutefois, ces menaces sont autant de possibilités qui s’offrent à nos meilleurs producteurs de pétrole et de gaz de transformer leurs activités et de devenir des chefs de file mondiaux, tout en contribuant à bâtir une nouvelle économie.

Alice Reimer et Marty Reed sont des innovateurs de premier plan de l’Ouest du Canada. M^me Reimer dirige le Creative Destruction Lab de Calgary et est cofondatrice de la plateforme de placement the51. M. Reed est chef de la direction de la société de capital-risque Evok Innovations, qui bénéficie du soutien de deux grandes sociétés pétrolières du Canada, soit Cenovus et Suncor, ainsi que de l’association BC CleanTech Alliance. M^me Reimer et M. Reed ont participé à une baladodiffusion de la série Les innovateurs RBC, au cours de laquelle ils ont expliqué pourquoi la situation actuelle offre à l’Alberta et au Canada l’occasion de réinventer avec créativité l’économie après-COVID-19 en vue de transformer la Bow Valley de l’Alberta en Silicon Valley.

Selon M^me Reimer, « la course à l’innovation ne se déroule pas à l’échelle régionale, mais à l’échelle mondiale. Il ne s’agit pas d’être les meilleurs au Canada, mais plutôt de livrer concurrence sur la planète. »

M. Reed imagine un bel avenir dans lequel l’Alberta est véritablement un titan du secteur mondial de l’énergie, non cantonné dans l’industrie pétrolière et gazière, qui aurait les moyens d’abriter une compagnie d’énergie en tant que service d’un millier de milliards de dollars d’ici une décennie. Pour y arriver, il faut « changer de perspective et adopter une culture différente » axée sur les idées et les modèles d’invention novateurs.

« Cette transition fondamentale doit se produire pour que Calgary puisse réellement adhérer à la nouvelle économie et y progresser », ajoute-t-il.

Il s’agit notamment d’élaborer une « politique intelligente » propice à la création d’un environnement favorable au développement de sociétés, de solutions et de technologies efficaces et à leur épanouissement. Prenons par exemple la Californie, berceau de la Silicon Valley, qui ambitionne d’atteindre la carboneutralité d’ici 2045. M. Reed indique que l’État se situe à l’avant-garde grâce à ses mesures qui ont procuré des avantages démesurés au secteur de l’innovation, comme la loi intitulée Buy Clean California Act ou la dispense qui lui permet de promouvoir les véhicules à émission zéro. Les autorités créent ainsi un environnement attrayant pour les technologies de pointe, comme le système de capture de carbone mis au point par la société Svante (établie en Colombie-Britannique), dont l’utilisation est envisagée dans des installations industrielles de la Californie.

« En ce moment, tous les travaux sont menés aux États-Unis, et ce serait évidemment merveilleux si une partie d’entre eux était effectuée ici au Canada », précise M. Reed.

Calgary fait partie des 15 principaux pôles mondiaux des technologies propres et ne manque pas d’idées. La ville n’a toutefois pas encore réussi à progresser à l’échelle mondiale. L’an dernier, Calgary a compté à peu près le même nombre d’opérations dans le secteur de la technologie que la région de Kitchener-Waterloo, mais leur montant a été plus de trois fois inférieur.

Comment l’Alberta, et le Canada, doivent donc s’y prendre pour faire avancer les choses ?

Un : Investir considérablement dans l’enseignement supérieur de calibre mondial

« Les grandes villes rayonnent autour des grands centres de recherche universitaire, affirme M^me Reimer. Il ne suffit pas d’avoir une université qui figure parmi les meilleures au Canada,. Il faut que nos universités se distinguent dans le monde et se mesurent aux autres établissements qui y sont implantés. »

M. Reed est d’accord : « Je ne pense pas avoir déjà entendu des dirigeants dire qu’ils auraient dû consacrer moins d’argent à l’enseignement. »

Deux : Choisir quelques avantages concurrentiels et redoubler d’efforts pour les valoriser

Nous avons une longueur d’avance dans le domaine de la capture de carbone (pensez à Svante) et des réserves abondantes de gaz naturel, que nous pourrions décarboniser pour produire de l’énergie d’hydrogène, sans oublier notre dynamisme dans le domaine de l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique. Que devons-nous faire pour nous imposer mondialement dans ces domaines ?

Trois : Attirer les meilleurs cerveaux du monde grâce à une politique ambitieuse d’immigration.

La quête ne se limite pas aux scientifiques et aux chercheurs. L’Alberta devra compter davantage d’entrepreneurs et d’investisseurs des quatre coins du monde et, qui plus est, de tout le pays.

Quatre : Attirer le capital-risque pour financer les récentes innovations et les entreprises montantes, ainsi que le capital de sociétés pour leur donner une envergure mondiale.

« Une énorme richesse a été créée dans le secteur du pétrole et du gaz au cours des décennies, fait valoir M^me Reimer. Bon nombre de ceux qui ont engendré cette richesse se disent intéressés à participer à la constitution de sociétés et investir dans des sociétés naissantes qui favoriseront la diversification.

L’Alberta devra réunir un capital beaucoup plus important pour concrétiser cette ambition : il faudra du capital-risque pour prendre les gros risques que chérissent les entrepreneurs, des fonds publics pour établir les infrastructures nécessaires et du capital d’institutions et de sociétés pour faire essaimer les idées dans le monde.

Du jour au lendemain, des milliers de fonctionnaires se sont retrouvés en télétravail à traiter des millions de demandes de soutien financier. Ils distribuent des milliards de dollars aux Canadiens touchés par la pandémie de COVID-19, et cette distribution s’effectue presque entièrement par voie numérique, une première pour le gouvernement.

Hillary Hartley, directrice du numérique de l’Ontario, et son équipe décentralisée étaient particulièrement aptes à se mettre immédiatement et facilement au travail de la maison sans perdre pied. Quand l’Alberta a lancé le premier outil d’auto-évaluation des symptômes COVID-19 du Canada, l’équipe de M^me Hartley a obtenu le code et mis la version ontarienne en ligne en trois jours.

Bien que la priorité soit actuellement aux interventions d’urgence, les gouvernements évaluent comment tirer parti à plus long terme de la crise pour opérer une révolution numérique afin de mieux servir les Canadiens. Dans le dernier balado Les innovateurs RBC, M^me Hartley et M. Alex Benay, ancien dirigeant principal de l’information (DPI) du Canada et associé, Solutions numériques pour le secteur public, à KPMG, parlent de la façon dont la pandémie a favorisé une numérisation accrue des services gouvernementaux.

Selon M. Benay, il est intéressant de voir balayés les prétextes jusqu’ici invoqués pour expliquer l’inertie des gouvernements en matière de numérique. De nouveaux programmes comme la Prestation canadienne d’urgence (PCU) sont mis en ligne plus rapidement, en partie grâce à des règles sous-jacentes plus simples.

« L’assurance emploi est assujettie à des dizaines de milliers de règles, tandis que la PCU n’en a qu’une poignée, souligne-t-il. Les gouvernements voient bien que le numérique est la voie de l’avenir, qu’il s’agisse de conception de programmes ou de mise en place de technologies. »

Bien entendu, cela suppose que l’on arrive à se défaire des modèles opérationnels dépassés.

M. Benay soutient que la conception que se fait le gouvernement d’Internet n’a pas évolué depuis 20 ans. Les fonctionnaires sont axés, pour la prestation des services, sur le personnel plutôt que sur l’exploitation des données. De plus, les renseignements recueillis par les divers groupes et ministères ne sont pas mis en commun.

Cette situation est, en partie, le fait des restrictions touchant la protection des renseignements personnels. En Ontario, par exemple, les données recueillies dans le cadre d’un programme gouvernemental doivent uniquement être utilisées pour ce programme. Même au sein d’un même ministère, les différentes équipes doivent convenir d’une entente afin de pouvoir partager les données. M^me Hartley estime que l’Ontario est peut-être allé trop loin en matière de protection des renseignements au détriment de l’interopérabilité et du partage de renseignements.

« Les attitudes changent, dit-elle. La situation actuelle nous oblige à examiner nos façons de faire et à demander au public ce qu’il en pense. »

En fait, cela se résume à deux grands piliers.

L’un consiste à adapter rapidement les politiques et les règlements afin de permettre le partage de renseignements.

L’autre vise l’établissement de l’infrastructure numérique appropriée pour soutenir un nouveau modèle de prestation de services. Il s’agit ensuite de trouver l’équilibre entre le numérique en priorité et la protection des renseignements personnels.

L’Estonie constitue un excellent exemple de gouvernement axé sur le numérique en priorité. Et M^me Hartley comme M. Benay mentionnent deux innovations dont pourrait profiter le Canada.

Il y a tout d’abord, X-Road, que M. Benay décrit comme l’« autoroute de l’ère numérique » de l’Estonie. Il s’agit d’un serveur décentralisé permettant à des milliers d’entreprises, de gouvernements et d’individus d’échanger des données. Il y a aussi le système d’identification électronique des citoyens, qui assure probablement une meilleure protection de la confidentialité que la solution utilisée au Canada à l’heure actuelle.

Alors, comment le Canada peut-il bâtir le gouvernement numérique de demain ? Voici quelques réponses :

• Des équipes décentralisées. Elles sont la clé des solutions novatrices. Afin de résoudre des problèmes complexes, les gouvernements devront collaborer avec des personnes et des réseaux des quatre coins du monde.
• Une culture numérique. Les transformations numériques exigent une nouvelle mentalité axée sur la rapidité et sur l’utilisateur. Et l’établissement de cette nouvelle mentalité incombe aux dirigeants, qui doivent promouvoir le numérique avant tout et rechercher la diversité des points de vue.
• Les données sont la clé. Pour être en mesure de relever les défis et de profiter des occasions qui se présentent, les gouvernements doivent adopter une nouvelle approche relativement aux données et à la confidentialité. Pour résoudre une crise comme celle de la COVID, les citoyens doivent être plus souples quant à la confidentialité de leurs données et les gouvernements doivent faire preuve de plus de transparence quant à leur utilisation.
• Une approche utilisateur. Les gouvernements fonctionnent de moins en moins en monopoles et de plus en plus comme des entreprises en démarrage qui ne craignent pas de procéder par essais et erreurs avec leurs clients. C’est le fondement d’une organisation axée sur le numérique.
• L’audace n’est pas une affaire d’échelle. Prenons par exemple la mise en œuvre de la PCU, dont le succès repose sur des règles simples. Ce genre de mise en œuvre à grande échelle n’exige pas la réalisation de gigantesques projets. Un gouvernement peut financer de plus petits projets, se concentrant sur la demi-douzaine d’éléments qui peuvent fournir des résultats percutants et veillant à ce que ces résultats ne soient pas entravés par la complexité.

Le gouvernement continuera de jouer un rôle de premier plan pour soutenir l’économie canadienne pendant cette crise à l’aide de modes de prestation numériques. L’élan ne devra toutefois pas s’essouffler une fois le danger écarté. La maîtrise des défis à venir exigera de la part des gouvernements plus d’agilité et de vision à long terme. Si la crise de la COVID-19 peut les pousser à adopter des outils et des plateformes numériques, nous pourrons envisager un avenir où chaque citoyen disposera des moyens numériques de recevoir les services dont il a besoin dès qu’il en a besoin.