Du jour au lendemain, des milliers de fonctionnaires se sont retrouvés en télétravail à traiter des millions de demandes de soutien financier. Ils distribuent des milliards de dollars aux Canadiens touchés par la pandémie de COVID-19, et cette distribution s’effectue presque entièrement par voie numérique, une première pour le gouvernement.

Hillary Hartley, directrice du numérique de l’Ontario, et son équipe décentralisée étaient particulièrement aptes à se mettre immédiatement et facilement au travail de la maison sans perdre pied. Quand l’Alberta a lancé le premier outil d’auto-évaluation des symptômes COVID-19 du Canada, l’équipe de M^me Hartley a obtenu le code et mis la version ontarienne en ligne en trois jours.

Bien que la priorité soit actuellement aux interventions d’urgence, les gouvernements évaluent comment tirer parti à plus long terme de la crise pour opérer une révolution numérique afin de mieux servir les Canadiens. Dans le dernier balado Les innovateurs RBC, M^me Hartley et M. Alex Benay, ancien dirigeant principal de l’information (DPI) du Canada et associé, Solutions numériques pour le secteur public, à KPMG, parlent de la façon dont la pandémie a favorisé une numérisation accrue des services gouvernementaux.

Selon M. Benay, il est intéressant de voir balayés les prétextes jusqu’ici invoqués pour expliquer l’inertie des gouvernements en matière de numérique. De nouveaux programmes comme la Prestation canadienne d’urgence (PCU) sont mis en ligne plus rapidement, en partie grâce à des règles sous-jacentes plus simples.

« L’assurance emploi est assujettie à des dizaines de milliers de règles, tandis que la PCU n’en a qu’une poignée, souligne-t-il. Les gouvernements voient bien que le numérique est la voie de l’avenir, qu’il s’agisse de conception de programmes ou de mise en place de technologies. »

Bien entendu, cela suppose que l’on arrive à se défaire des modèles opérationnels dépassés.

M. Benay soutient que la conception que se fait le gouvernement d’Internet n’a pas évolué depuis 20 ans. Les fonctionnaires sont axés, pour la prestation des services, sur le personnel plutôt que sur l’exploitation des données. De plus, les renseignements recueillis par les divers groupes et ministères ne sont pas mis en commun.

Cette situation est, en partie, le fait des restrictions touchant la protection des renseignements personnels. En Ontario, par exemple, les données recueillies dans le cadre d’un programme gouvernemental doivent uniquement être utilisées pour ce programme. Même au sein d’un même ministère, les différentes équipes doivent convenir d’une entente afin de pouvoir partager les données. M^me Hartley estime que l’Ontario est peut-être allé trop loin en matière de protection des renseignements au détriment de l’interopérabilité et du partage de renseignements.

« Les attitudes changent, dit-elle. La situation actuelle nous oblige à examiner nos façons de faire et à demander au public ce qu’il en pense. »

En fait, cela se résume à deux grands piliers.

L’un consiste à adapter rapidement les politiques et les règlements afin de permettre le partage de renseignements.

L’autre vise l’établissement de l’infrastructure numérique appropriée pour soutenir un nouveau modèle de prestation de services. Il s’agit ensuite de trouver l’équilibre entre le numérique en priorité et la protection des renseignements personnels.

L’Estonie constitue un excellent exemple de gouvernement axé sur le numérique en priorité. Et M^me Hartley comme M. Benay mentionnent deux innovations dont pourrait profiter le Canada.

Il y a tout d’abord, X-Road, que M. Benay décrit comme l’« autoroute de l’ère numérique » de l’Estonie. Il s’agit d’un serveur décentralisé permettant à des milliers d’entreprises, de gouvernements et d’individus d’échanger des données. Il y a aussi le système d’identification électronique des citoyens, qui assure probablement une meilleure protection de la confidentialité que la solution utilisée au Canada à l’heure actuelle.

Alors, comment le Canada peut-il bâtir le gouvernement numérique de demain ? Voici quelques réponses :

• Des équipes décentralisées. Elles sont la clé des solutions novatrices. Afin de résoudre des problèmes complexes, les gouvernements devront collaborer avec des personnes et des réseaux des quatre coins du monde.
• Une culture numérique. Les transformations numériques exigent une nouvelle mentalité axée sur la rapidité et sur l’utilisateur. Et l’établissement de cette nouvelle mentalité incombe aux dirigeants, qui doivent promouvoir le numérique avant tout et rechercher la diversité des points de vue.
• Les données sont la clé. Pour être en mesure de relever les défis et de profiter des occasions qui se présentent, les gouvernements doivent adopter une nouvelle approche relativement aux données et à la confidentialité. Pour résoudre une crise comme celle de la COVID, les citoyens doivent être plus souples quant à la confidentialité de leurs données et les gouvernements doivent faire preuve de plus de transparence quant à leur utilisation.
• Une approche utilisateur. Les gouvernements fonctionnent de moins en moins en monopoles et de plus en plus comme des entreprises en démarrage qui ne craignent pas de procéder par essais et erreurs avec leurs clients. C’est le fondement d’une organisation axée sur le numérique.
• L’audace n’est pas une affaire d’échelle. Prenons par exemple la mise en œuvre de la PCU, dont le succès repose sur des règles simples. Ce genre de mise en œuvre à grande échelle n’exige pas la réalisation de gigantesques projets. Un gouvernement peut financer de plus petits projets, se concentrant sur la demi-douzaine d’éléments qui peuvent fournir des résultats percutants et veillant à ce que ces résultats ne soient pas entravés par la complexité.

Le gouvernement continuera de jouer un rôle de premier plan pour soutenir l’économie canadienne pendant cette crise à l’aide de modes de prestation numériques. L’élan ne devra toutefois pas s’essouffler une fois le danger écarté. La maîtrise des défis à venir exigera de la part des gouvernements plus d’agilité et de vision à long terme. Si la crise de la COVID-19 peut les pousser à adopter des outils et des plateformes numériques, nous pourrons envisager un avenir où chaque citoyen disposera des moyens numériques de recevoir les services dont il a besoin dès qu’il en a besoin.

Selon Statistique Canada, la valeur économique des données dépassait 200 milliards de dollars au début de 2020. Leur valeur est donc pratiquement aussi importante que celle des réserves établies de pétrole brut au Canada, qui avoisine les 300 milliards de dollars.

La réglementation entourant cette nouvelle ressource virtuelle promet de soulever autant de controverse au sein de la population que pour les ressources du sol, comme le constatera sans doute sous peu le gouvernement fédéral.

Sam Sebastian, qui est à la tête d’une des plus grandes entreprises de données au pays, craint que les gouvernements interviennent trop rapidement au nom de la protection des renseignements personnels. Un tel empressement pourrait empêcher le Canada de profiter de cette nouvelle ère de croissance au sein de l’économie des actifs soi-disant intangibles, dans laquelle prospèrent les sociétés qui n’hésitent pas à se servir des données pour croître.

L’entreprise de M. Sebastian, Pelmorex Corp., possède The Weather Network au Canada et El Tiempo en Espagne. Elle est de ce fait la troisième plus importante plateforme d’information météo au monde, 60 millions de personnes utilisant chaque mois ses systèmes d’information météorologique.

M. Sebastian, qui a prononcé une allocution dans le cadre la série de conférences Les innovateurs RBC, craint qu’une règlementation excessive freine la prochaine vague d’innovation liée à Internet, notamment en ce qui a trait à l’accès universel et gratuit à l’information, comme les prévisions météorologiques. Environ 70 % du modèle de revenus de Pelmorex reposent sur la publicité, laquelle se fonde sur les données des utilisateurs.

Pour préserver cette circulation des données, M. Sebastian affirme que nous devons adopter une démarche axée sur des principes comme la transparence et la protection des utilisateurs, en faisant attention de ne pas nuire à la compétitivité des petites entreprises.

Il souligne à cet effet l’adoption en Europe du règlement général sur la protection des données (RGPD), qui, selon lui, a eu une incidence non voulue. Ce règlement a été conçu pour protéger les gens, mais il avantage les grandes sociétés, comme Google et Facebook, parce qu’elles disposent des ressources nécessaires pour se conformer à un ensemble de règles complexes. Les petites et moyennes entreprises sont quant à elles plus susceptibles de se voir imposer des amendes et des pénalités.

M. Sebastian ne croit pas que la meilleure solution soit toujours de s’en remettre aux gouvernements.

Le gouvernement Trudeau envisage la plus importante refonte des lois sur la protection des renseignements personnels des vingt dernières années. Alors que de nombreux entrepreneurs et chefs d’entreprise, comme Sam Sebastian, militent en faveur d’une démarche axée sur des principes, les défenseurs de la protection de la vie privée veulent des règles claires et des restrictions, surtout dans les domaines en émergence comme l’intelligence artificielle.

M. Sebastian précise que pour amener The Weather Network au quatrième rang des applications les plus utilisées au pays, Pelmorex a déployé une stratégie de gestion de données axée sur la simplicité et la transparence. Par exemple, la page des conditions d’utilisation de son site Web ne contient que 1 972 mots. La page des conditions d’utilisation d’AccuWeather en compte 4 000, et celle de Facebook, 12 000.

Voici ce qu’il faut faire pour tirer parti de cette nouvelle richesse :

• trouver des moyens d’utiliser les données afin qu’elles deviennent plus pertinentes pour les consommateurs ;
• utiliser les données de manière à renforcer la confiance du public ;
• utiliser les données de manière à accroître l’efficacité du point de vue des actionnaires ;
• améliorer les données de manière à augmenter leur incidence au sein des collectivités et dans le monde.

Expliquez à vos utilisateurs la nature et les raisons de vos activités, et mentionnez à l’avance ce que vous voulez faire, a conseillé M. Sebastian aux personnes qui assistaient à la conférence. Il a aussi insisté sur l’importance de communiquer d’une façon qui soit simple et directe.

Il est essentiel que les sociétés abordent les données d’un point de vue entrepreneurial, et non légaliste. Dotée de 400 employés seulement, Pelmorex est arrivée à franchir le cap des 60 millions d’utilisateurs par mois.

Afin de favoriser la création d’une culture entrepreneuriale concernant la gestion des données, la société a mis sur pied une division distincte des « solutions de données », laquelle a sa propre culture, son propre rythme et ne s’impose pas de cibles de revenus. L’entreprise peut aussi réaliser des acquisitions. Elle a notamment acquis en 2017 Addictive Mobility, la plus importante plateforme de gestion des données et d’achat média mobile au Canada.

Cette acquisition rappelle à M. Sebastian ce qu’il a appris au sujet de la culture de la croissance lors de ses années passées chez Google ; il ne s’agit pas d’offrir des repas gratuits ou de créer une ambiance de travail conviviale, mais plutôt de donner l’impression aux employés, à tous les échelons de l’entreprise, qu’ils sont en mesure de changer le monde grâce leur contribution.

Il sait que la croissance de Pelmorex n’est pas seulement attribuable à la gestion de données. Cinquante météorologistes travaillent chez Pelmorex, qui parvient donc à garder une longueur d’avance par rapport aux analyses météorologiques en surface de Google, fusionnant ainsi l’art et la science de la prévision.

Les conditions météorologiques constituent une variable importante non seulement pour les déplacements quotidiens, mais aussi pour de nombreuses sociétés partout dans le monde. Pelmorex crée de la valeur pour ces autres sociétés en faisant des rapprochements entre leurs résultats de vente et les données météorologiques historiques, les aidant ainsi à mieux se préparer en vue des 14 jours suivants et à prendre des décisions éclairées.

Malgré toute l’attention accordée à la protection des renseignements personnels, M. Sebastian craint que nous ne soyons pas suffisamment centrés sur la question de la sécurité. L’an dernier, les données à caractère personnel de trois Canadiens sur quatre ont été compromises. Nous sommes nombreux à ne pas comprendre comment sont utilisés nos renseignements personnels ou à quel point nous sommes vulnérables à des attaques.

Les employés de première ligne, comme les vendeurs en magasin et les téléphonistes, sont les plus lourdement touchés par cette réalité, et la majorité de ces travailleurs sont des femmes. Selon un sondage mondial réalisé par Ipsos, 54 % des employés de première ligne devront, d’une façon ou d’une autre, se soumettre à une rééducation professionnelle intensive d’ici 2022.

Malgré les défis, il existe une occasion à saisir. Grâce aux bonnes formations et à la mise à niveau adéquate de leurs aptitudes, des millions de Canadiens pourront occuper de nouveaux et de meilleurs emplois, tandis que les machines se chargeront de tâches plus élémentaires et répétitives.

Lors de notre dernière séance Les innovateurs RBC, nous nous sommes entretenus avec Carol Leaman, chef de la direction d’Axonify, une entreprise de microapprentissage basée à Waterloo dont la mission est de révolutionner la façon dont les entreprises recyclent leurs employés de première ligne. Avec M^me Leaman, nous avons discuté des manières dont le changement radical de l’apprentissage peut transformer l’ère de l’automatisation en force positive, ainsi que de la réussite que connaîtront les femmes dans le monde automatisé de demain.

Tirer parti des aptitudes que les femmes possèdent déjà

Lorsqu’il est question de l’avenir du monde du travail, deux mots reviennent souvent : persévérance et résilience. Ces qualités, M^me Leaman les a apprises sur le tas : alors qu’elle n’était qu’une jeune comptable de 26 ans, son patron lui a un jour demandé de se débrouiller pour trouver 40 millions de dollars ! Bien que terrifiée, elle s’est retroussé les manches et elle l’a fait. « Mon patron m’a appris qu’avec de la volonté, on peut tout accomplir. »

Si M^me Leaman reconnaît que les femmes ont tendance à occuper des postes plus vulnérables à l’automatisation, elles possèdent, selon elle, une persévérance et une résilience ainsi que d’autres qualités qui leur permettront de s’orienter vers des emplois de plus en plus demandés. Une étude de RBC a dévoilé que 54 % des postes les plus susceptibles d’être touchés par l’automatisation sont occupés par des femmes, mais que celles-ci se distinguent par des aptitudes générales, numériques et sociales qui seront particulièrement recherchées pour les emplois de demain.

« Les femmes ont généralement les aptitudes de base nécessaires pour effectuer une transition vers de nouveaux emplois et de nouveaux secteurs. Nos postes sont plus menacés qu’avant, mais nous sommes mieux outillées pour faire face aux mutations », soutient M^me Leaman.

Preuve à l’appui, les femmes fondent aujourd’hui des entreprises à un rythme sans précédent. « Les femmes sont extrêmement débrouillardes. À mesure qu’évolueront les milieux de travail, les organisations déploieront de plus en plus d’efforts pour soutenir les femmes dans différents profils de carrière. »

Acquérir de nouvelles aptitudes de façons novatrices

Les conséquences de l’automatisation se feront le plus sentir chez les travailleurs de première ligne, comme les serveurs, les vendeurs en magasin et les représentants du service à la clientèle, des femmes pour la plupart. Pour survivre à leur remplacement, qui surviendra tôt ou tard alors que l’automatisation s’impose dans le secteur des services, ces travailleurs auront besoin d’une mise à niveau profonde de leurs aptitudes.

Or, M^me Leaman croit que le microapprentissage constitue la voie de l’avenir en matière de recyclage professionnel. Des plateformes comme Axonify offrent des moments d’apprentissage en petits segments aux employés de première ligne, de sorte qu’ils puissent apprendre et acquérir de nouvelles aptitudes tout en s’acquittant efficacement de leurs tâches.

Axonify a poussé cette approche encore plus loin en travaillant de concert avec un neuroscientifique pour mettre au point un algorithme adaptatif fondé sur la science cognitive. « Grâce au volume de données que nous recueillons actuellement, soit environ 50 millions de points de données par mois dans le monde entier, nous pouvons appliquer l’apprentissage machine à ces données et en tirer des corrélations vérifiables, notamment sur la façon dont certaines formations offrent des possibilités de croissance et de revenus », explique M^me Leaman.

Changer l’image du leadership

Alors, comment préparer son effectif au changement ? Encourager le leadership des femmes est un excellent point de départ. Les dirigeantes, qui incarnent et comprennent les aptitudes nécessaires pour réussir dans le monde du travail de demain, sont bien en selle pour faire face à cette évolution.

Pourtant, selon une nouvelle étude de Plan International, lorsqu’il est question de se représenter un chef de la direction, seulement 10 % des Canadiens âgés de 14 à 24 ans s’imaginent une femme.

« D’après moi, c’est parce qu’il n’y a pas suffisamment de modèles de réussite qui atteignent les plus hauts échelons du monde des affaires et qui bénéficient d’une grande visibilité », d’affirmer M^me Leaman.

Une plus importante présence de femmes à des postes de direction en attirera d’autres et servira d’inspiration pour les jeunes qui entrent sur le marché du travail.

Dirigeante et innovatrice d’expérience dans le domaine des technologies, Carol Leaman l’a bien compris. Nommée l’un des meilleurs lieux de travail pour les femmes au Canada, Axonify compte sur une forte présence féminine au sein de sa direction, et son effectif est composé à 45 % de femmes, parmi lesquelles se trouvent des responsables de produits, des professionnelles de la vente et des développeuses de logiciels – des équipes à prédominance masculine dans la plupart des sociétés technologiques.

« Les femmes sont attirées par les milieux de travail qui emploient beaucoup de leurs semblables, car elles voient les possibilités qui s’offrent à elles. »
Pour en savoir plus sur la préparation des femmes au monde automatisé de demain, téléchargez notre rapport.

L’une des plus grandes possibilités de l’innovation numérique se trouve tout près de chez vous : votre hôpital local.

Le système canadien de soins de santé a tout pour inspirer un entrepreneur de la Silicon Valley : de l’ampleur, des données, de l’argent… et un gros problème à résoudre. Il s’affaisse sous son propre poids.

Cette année, le nombre de personnes atteignant 83 ans commence à augmenter ; ce moment est crucial puisqu’il s’agit de l’âge moyen auquel les gens commencent à emménager dans des maisons de soins de longue durée. Dans quatre ans environ, cette vague de personnes de 83 ans frappera le Canada comme un tsunami.

Au terme des années 2020, nous consacrerons environ 200 milliards de dollars aux soins de santé, dont la moitié aux soins aux aînés. Malgré cela, il nous manquera encore près de 200 000 lits de soins de longue durée et le personnel sera insuffisant. Les nombres ne concordent pas.

À notre dernière conférence Les innovateurs RBC, nous avons discuté avec deux chefs de file des soins de santé pour nous demander si la technologie numérique est le remède à nos maux.

• Mike Wessinger est fondateur et directeur général de PointClickCare, l’une des meilleures entreprises canadiennes de génie logiciel qui transforment les soins aux aînés en Amérique du Nord.
• Michelle DiEmanuele est présidente et directrice générale de Trillium Health Partners, un grand hôpital qui compte trois établissements en Ontario et qui a traité 1,7 million de patients l’année dernière.

 

Les nouvelles technologies, comme l’intelligence artificielle et l’Internet des objets, profiteront aux soins de santé de deux manières. Ces innovations résoudront surtout certains problèmes relatifs à la sécurité et à la qualité des soins prodigués aux patients.

La technologie pourrait réduire la pénurie de travailleurs, qui constitue un problème tout aussi urgent, et stimuler la demande de personnel qualifié. La transition permettra idéalement de libérer les travailleurs de la santé pour qu’ils se consacrent davantage à l’aspect « humain » de leur emploi, et aussi d’attirer et de conserver une nouvelle génération qui s’attend à voir et à utiliser les nouvelles technologies et approches novatrices.

« Il s’agit d’une chose très positive, mais elle se concrétisera plus lentement que nous le voudrions », a déclaré Mme DiEmanuele.

Il en est ainsi parce que les soins de santé avant-gardistes nécessiteront des investissements initiaux importants ; dans le domaine des soins de longue durée, là où sont prodigués la plupart des soins aux aînés, les marges sont si minces que le secteur éprouve des difficultés à attirer de nouveaux capitaux. De plus, la plupart des hôpitaux au Canada ne peuvent pas recourir au capital d’actionnaires pour utiliser de nouvelles technologies. Il leur faut donc empiéter sur d’autres priorités budgétaires.

Même lorsque les fonds sont disponibles, la technologie n’est pas le remède à tous les maux. Soulignons par exemple que les aînés mettent du temps à adopter les nouveaux appareils pouvant simplifier les soins qu’ils reçoivent. Selon Michelle DiEmanuele, le taux de « non-adoption » chez les aînés de nouvelles technologies favorisant les soins autonomes ou dirigés est supérieur à 50 %.

Une autre pièce du casse-tête consiste à rendre l’emploi plus attrayant, dans un pays où le chômage est faible et où le salaire de départ des préposés aux soins personnels est proche du salaire minimum.

M. Wessinger essaie de se mettre dans la peau d’un préposé au soutien arrivant au travail après avoir parcouru un long trajet – « Et la première chose que vous devez faire à votre arrivée est de changer les produits pour incontinence d’un adulte. Si quelqu’un vous offrait 25 cents de plus de l’heure pour travailler dans un Walmart, que feriez-vous alors? »

Notre existence est de plus en plus dématérialisée, mais nous sommes toujours avides d’expériences concrètes. Rappelons-nous toutes les fêtes de visionnement des matchs des Raptors de Toronto qui ont eu lieu au printemps dernier, et le défilé qui a clos la saison, à laquelle ont pris part plus d’un million de partisans. Et le mois dernier, un demi-million de mordus de cinéma se sont rendus au Festival international du film de Toronto.

L’évolution de la technologie a changé bien des choses, mais pas le besoin profond qu’ont les êtres humains de tisser des liens. L’économie expérientielle est florissante, ce qui envoie un signal auquel les innovateurs doivent réfléchir : les consommateurs d’aujourd’hui veulent sentir qu’ils font partie d’un tout. Dans un sondage mondial mené par Live Nation, 66 % des répondants ont indiqué qu’ils étaient « avides d’expériences qui les mettent en contact avec de véritables personnes et des émotions brutes ».

Pour en savoir plus sur la façon d’attirer les foules à l’ère numérique et sur la force impressionnante du nombre, nous nous sommes entretenus, dans le cadre de la série Les innovateurs RBC, avec les coresponsables du Festival international du film de Toronto :

• Cameron Bailey, directeur artistique et coresponsable, TIFF
• Joana Vicente, directrice générale et coresponsable, TIFF

 

Le nombre de ménages abonnés à plusieurs services de diffusion en continu augmente rapidement, mais M^me Vicente, qui pense à l’apparition de la télévision et du magnétoscope, est optimiste quant à l’avenir des salles de cinéma.

« Il y a toujours eu des bouleversements de ce genre, dit-elle, et le cinéma a toujours tiré son épingle du jeu. »
En cette époque de distractions omniprésentes, le cinéma est le seul lieu où l’on nous demande d’éteindre notre téléphone. Nous nous laissons emporter par le fil de l’histoire, et nous rions ou pleurons avec le reste de l’assistance. Et soyons honnêtes : rien ne peut surpasser la qualité de l’image projetée.

« Vous avez beau avoir un excellent cinéma maison, affirme M. Bailey, nous pouvons faire mieux. Désolé ! »

Or, l’évolution des habitudes de visionnement n’est pas la seule chose à retenir de la généralisation de la diffusion en continu. Il convient de s’intéresser à l’incidence potentielle des données sur l’art cinématographique. Les réalisateurs pourraient avoir du mal à choisir entre leur vision artistique et les facteurs, tirés des données, qui favoriseront leur présence sur la liste des recommandations de Netflix.

Grâce à Internet et à des taux d’intérêt historiquement bas, l’entrepreneuriat est plus accessible que jamais. Pourtant, la proportion des jeunes Canadiens qui démarrent leur entreprise est relativement constante depuis les années 1980. Il est en effet moins tentant de se lancer en affaires lorsqu’on songe à la hausse de l’endettement étudiant et à l’inaccessibilité des propriétés dans les grandes villes.

Lors de la dernière séance Les innovateurs RBC, nous nous sommes entretenus avec deux chefs de la direction qui font partie du club sélect des entrepreneurs dans la vingtaine et qui ne regrettent aucunement leur choix.

Braden Ream est le fondateur et le chef de la direction de Voiceflow, une plateforme logicielle permettant aux concepteurs d’interface vocale de créer des outils compatibles avec Alexa et Google Home. Julia Kirouac est la fondatrice et la chef de la direction de nud fud, une société qui produit des collations sucrées et savoureuses tout en étant nutritives.

Voici leurs huit conseils sur le démarrage d’entreprise et les raisons pour lesquelles ils estiment que c’est lorsqu’on a la vingtaine qu’on devrait se lancer.

1. Plongez

Lorsqu’on a la vingtaine, on a assez d’énergie pour tout entreprendre et peu de responsabilités. De plus, les risques sont plus faibles : on peut se contenter d’un revenu modeste et d’un curriculum vitæ peu étoffé.

2. Ne parlez pas de votre âge

Il peut être difficile pour un jeune entrepreneur d’être pris au sérieux. M. Ream recommande de ne pas mentionner son âge, qui n’a d’ailleurs aucune importance. « Vous ne voulez pas être le meilleur chef de la direction de 22 ans au Canada ; vous voulez être le meilleur chef de la direction, un point c’est tout. »

3. Posez des questions

Au cours d’un voyage de financement à Silicon Valley, M. Ream s’impatientait après avoir subi d’innombrables refus. C’est en posant des questions qu’il a appris que son exposé ne trouvait pas écho chez les investisseurs. Ces derniers voulaient en savoir plus sur le marché des technologies vocales, et moins sur son produit. Une fois adapté, l’exposé a commencé à susciter de l’intérêt.

4. Trouvez plusieurs mentors

Il vous faudra plus d’une personne-ressource. Inutile, par exemple, de vous plaindre des défauts de votre produit auprès de vos investisseurs ! Trouvez une personne pouvant offrir des conseils financiers, une autre qui connaît bien le secteur d’activité, et une autre qui saura vous dépanner en cas de difficulté.

5. Tirez des leçons

Non seulement l’échec est universel, mais vous en tirerez de précieuses leçons, surtout si vous perdez de l’argent. « C’est en échouant qu’on découvre si l’on est résilient, explique M^me Kirouac. Soit on se décourage, soit on fait un retour en force. »

6. Visez l’essentiel

Démarrer une entreprise constitue toute une corvée, mais on peut s’en sortir en mettant ses efforts au bon endroit. Répartissez votre temps de façon efficace en fonction des priorités. « Au lieu de vous éparpiller, conseille M. Ream, visez l’essentiel. »

7. Prenez soin de vous

Les entrepreneurs abordent trop peu l’importance de prendre soin de soi. Au contraire, certains rivalisent à savoir qui dort le moins. Or, une mauvaise hygiène de vie finit par avoir des conséquences. Dormez suffisamment, mangez bien et appuyez-vous sur votre réseau. « Surtout, recommande M^me Kirouac, ne vous isolez pas. »

8. Ouvrez la voie

Il peut être tentant de déménager aux États-Unis, mais chaque société qui décide de rester au Canada (pensons à Shopify) ouvre la voie à d’autres histoires de réussite. « La route sera peut-être plus ardue, affirme M. Ream, mais vous passerez le flambeau aux prochaines générations d’entrepreneurs. »

 

Aujourd’hui, sommes-nous en mesure de gérer les incidences éthiques et sociales de l’IA?

Les ratés de l’IA font régulièrement les manchettes. Pensons aux algorithmes qui avantagent les candidats masculins ou aux logiciels de reconnaissance faciale incapables de détecter correctement le visage de personnes de couleur.

Récemment, on a annoncé la nomination de Foteini Agrafioti, dirigeante de Borealis AI et fervente partisane d’une IA éthique, au poste de coprésidente du nouveau Conseil consultatif en matière d’intelligence artificielle du Canada. Elle a animé la dernière séance Les innovateurs RBC, qui portait sur la nécessité de lutter contre les biais en IA, en compagnie d’Elissa Strome, directrice générale de la Stratégie pancanadienne en matière d’intelligence artificielle à l’Institut canadien de recherches avancées (ICRA), et de Layla El Asri, directrice de recherche au laboratoire de recherche Microsoft à Montréal.

Voici leurs réflexions sur ce que le milieu scientifique, les gouvernements et les simples citoyens peuvent faire pour s’attaquer aux biais de l’IA, et sur le positionnement du Canada comme chef de file en matière d’éthique dans ce domaine.

1. Utiliser la technologie pour exhiber les biais

Les biais ont toujours existé dans notre société, et ils se sont naturellement introduits dans nos données. Mme El Asri y voit une occasion à saisir. À défaut d’arriver à mettre à nu nos propres biais, c’est-à-dire nos préjugés inconscients, nous pouvons mettre au jour les biais de nos algorithmes. Pour ce faire, les entreprises doivent procéder à des audits de leurs outils d’IA pour y détecter les biais à chaque étape du processus, comme le font désormais les grands laboratoires. Mme El Asri a souligné les efforts de dirigeants canadiens comme Yoshua Bengio, un pionnier de l’IA, visant à susciter dans le secteur canadien des technologies une volonté de développer l’IA de manière responsable.

2. Diversifier le secteur

À l’heure actuelle, l’intelligence artificielle est développée par un cercle très restreint d’individus : essentiellement des hommes ayant fait des études supérieures dans les mêmes établissements et qui vivent aujourd’hui dans les mêmes villes. Les femmes comptent pour seulement 18 % des chercheurs en IA, une situation que Mme Strome qualifie de « désastreuse ». Des organismes comme l’ICRA veulent amener plus de personnes à participer à la discussion sur le développement de l’IA, grâce à des initiatives telles que le laboratoire d’été AI for Good, un programme de formation de sept semaines à l’intention des étudiantes de premier cycle en IA.

3. Diversifier les données

La valeur de l’IA ne se mesure que par celle des données sur lesquelles elle s’appuie. « Si vos données ne sont pas suffisamment représentatives, votre modèle ne sera pas viable », fait valoir Mme El Asri. La vigilance est de mise pour assurer le caractère représentatif des données – un domaine dans lequel le Canada a su se démarquer. Si les données que vous utilisez sont recueillies dans un pays multiculturel comme le Canada, elles représenteront vraisemblablement des personnes d’origines ethniques différentes. De telles données seront indispensables à la mise au point d’une technologie qui profite à tous, surtout dans un domaine comme celui des soins de santé.

4. Consulter les chercheurs en sciences sociales

Pour le moment, la discussion sur les enjeux qui vont transformer notre société est l’affaire des acteurs du milieu des technologies et des décideurs, essentiellement. Nous devons avoir une vue d’ensemble en intégrant au processus de développement le point de vue des chercheurs en sciences sociales. Dans le cadre d’une initiative récente de l’ICRA, informaticiens et chercheurs en sciences sociales se sont réunis pendant une journée pour aborder les dimensions sociales, juridiques et éthiques de l’IA. « Les informaticiens étaient impatients d’avoir leur avis et leurs conseils », souligne Mme Strome. De même, Mme El Asri affirme que les comités sur l’IA et l’éthique à Microsoft sont composés de personnes issues de différentes disciplines, dont l’anthropologie et l’histoire.

5. Sensibiliser le public

« On constate qu’il y a beaucoup de crainte, de sources de malentendu et de mythes à propos de l’IA », indique Mme Strome. D’ici quelques années, il sera indispensable d’inviter le public à prendre part au débat sur l’IA. Les gens doivent connaître les répercussions positives de l’IA sur leur quotidien, mais aussi les risques qu’elle pose. Mieux la prochaine génération comprendra l’IA et ses conséquences sociales et éthiques, mieux elle sera préparée à poser les bonnes questions à ses dirigeants. Selon Mme Agrafioti, on est particulièrement sensibilisé à la question de l’équité au Canada, et on porte un regard critique sur la technologie avant l’étape d’implantation. La mise en marché de produits éthiques repose sur ce juste équilibre entre notre savoir-faire technique et nos valeurs comme société.

6. Assurer une solide gouvernance

L’IA a progressé beaucoup plus rapidement que les pouvoirs de réglementation. C’est pourquoi nous voyons d’un bon œil l’adoption, fin mai, d’un ensemble de principes en IA par l’OCDE. Les pays membres se sont en effets engagés à respecter des normes de développement de l’IA s’appuyant sur des valeurs. Nos dirigeants ont un rôle extrêmement important à jouer dans l’élaboration de politiques et d’une réglementation encadrant le recours à l’IA, tant au Canada qu’à l’étranger. Mme Strome affirme que le Canada, grâce à sa réputation enviable à l’échelle mondiale, est bien positionné pour exhorter la communauté internationale à rattraper le temps perdu. L’été dernier, le premier ministre Trudeau et le président Macron ont annoncé la création du Groupe international d’experts en IA, une initiative conjointe visant à soutenir et à orienter l’adoption responsable des technologies de l’IA, dans le respect des droits de la personne. Le tout premier symposium se tiendra à Paris cet automne.

L’élimination des biais liés aux machines nécessitera une approche humaine, et aucun pays n’est mieux placé que le Canada pour prendre le relais.

Notre groupe de leadership avisé examine les incidences sociétales et éthiques de l’intelligence artificielle. Dans le cadre de cette série d’entrevues, John Stackhouse interroge Layla El Asri, directrice de recherche au laboratoire de recherche Microsoft de Montréal, sur le rôle des humains dans la résolution des préjugés en IA.

John : À quel moment avez-vous pris conscience des préjugés en IA et avez-vous commencé à vous préoccuper de ce problème ?

Layla : Je réfléchis à cette question depuis seulement les trois ou quatre dernières années. C’était après mon arrivée au sein de l’équipe de Microsoft, à peu près en même temps qu’on a commencé à voir des reportages concernant différents enjeux touchant les préjugés et l’IA. Il y a eu le célèbre exemple du logiciel de Google, dont l’algorithme a classifié un Afro-américain comme un gorille. Il ne s’agissait que d’un exemple parmi d’autres de préjugés intégrés à un produit en raison d’une représentativité inadéquate des données. Il m’a beaucoup marquée, parce que l’erreur était vraiment épouvantable.

Il y a eu ensuite un autre cas concernant également un logiciel de Google. Lorsqu’on entrait dans le programme un nom surtout populaire dans la communauté afro-américaine, on recevait des annonces pour des services de recherche de casiers judiciaires. Il s’agit de préjugés intégrés à des systèmes en raison des préjugés dans la façon dont les humains utilisaient ces systèmes.

Ces exemples extrêmement frappants montraient vraiment que les choses peuvent mal tourner si nous ne faisons pas preuve d’une plus grande prudence dans l’utilisation des données avec lesquelles nous alimentons les modèles mis en œuvre.

Le modèle tente simplement d’optimiser son rendement. Il ne se demande pas : « Suis-je équitable ? »

John : En tant que scientifique, quelle est votre opinion sur les préjugés ?

Layla : Un modèle ne peut pas entretenir plus de préjugés que n’en contiennent les données qu’il utilise.

Le modèle tente simplement d’optimiser son rendement. Il ne se demande pas : « Suis-je équitable ? » Il existe des façons pour faire en sorte qu’un modèle applique ce type de contrôles, mais ces derniers doivent être intégrés au modèle. Du point de vue scientifique, cela consiste à modifier l’objectif du modèle afin qu’il ne se limite pas à maximiser son rendement, mais soit également incité à ne pas amplifier les préjugés ou à tenter d’en réduire le plus possible l’incidence.

John : La démarche nécessaire pour déboguer les préjugés, pour ainsi dire, serait-elle donc aussi simple que ce que vous décrivez ? S’agirait-il simplement de remanier le code ?

Layla : Voyez-vous, ça dépend de la situation. Dans certains cas, on peut essayer de remanier la conception d’un modèle pour faire en sorte qu’il intègre moins de préjugés ou en soit exempt. Mais dans d’autres cas, c’est tout simplement impossible. Par exemple, si vous utilisez des données produites à la suite de décisions humaines, il est possible que vous ignoriez à la base que les décisions humaines qui ont été prises ont été influencées par des préjugés. Il faut soumettre les modèles à des essais rigoureux pour déterminer s’ils intègrent des préjugés.

Pour éliminer les préjugés, il faut parfois simplement traiter de plus grands volumes de données, particulièrement si le problème est causé par une sous-représentation, comme c’est le cas des personnes à la peau plus foncée dans les systèmes de vision artificielle. Il n’y a rien d’autre à faire que de collecter des données concernant des teintes de peau plus foncées et de réentraîner le modèle afin qu’il apprenne à partir de ces nouvelles données.

John : Quelle approche appliquez-vous à Microsoft pour relever ces défis ?

Layla : Ces problèmes sont abordés de façon très différente. Il existe des groupes de recherche spécialisés sur ces questions, c’est-à-dire l’équité, la responsabilité, la transparence et l’éthique. Ces groupes se penchent sur des questions telles que la signification de l’équité dans les modèles d’apprentissage machine. Il s’agit de questions fondamentales auxquelles nous n’avons pas encore de réponses. Nous en sommes encore à l’étape de la recherche.

Il existe aussi au sein de Microsoft un comité appelé AETHER (IA et éthique en génie et en recherche). Ce comité agit un peu comme un groupe-conseil pour les équipes responsables des produits et pour la direction de Microsoft.

Ces groupes connaissent les questions techniques liées aux modèles d’apprentissage machine, ils savent ce qu’ils peuvent faire et ce qui est impossible. Il est très important de conseiller les groupes de production et la direction sur ces aspects, afin que nous puissions tous prendre des décisions éclairées concernant la sûreté du déploiement des modèles d’apprentissage machine à la lumière de nos connaissances actuelles.

Ces exemples montrent les mesures que Microsoft a mises en œuvre pour se protéger des applications dangereuses de l’IA et promouvoir une utilisation de l’IA conforme aux principes d’éthique. La réalisation d’audits a également produit beaucoup d’effets.

John : Quelles sont les personnes qui font partie de ces comités ?

Layla : Ces comités sont formés d’une bonne combinaison de spécialistes techniques et de personnes dont les antécédents sont plus axés sur la sociologie. Nos équipes comptent des historiens, des anthropologues et des sociologues qui travaillent de concert sur ces questions afin de comprendre les conséquences sociologiques potentielles de certaines technologies d’apprentissage fondées sur les données des patients.

John : Vous avez parlé un peu plus tôt des conséquences non voulues de l’apprentissage machine. L’apprentissage humain et la prise de décisions par des humains entraînent de nombreuses conséquences involontaires. Devrions-nous éprouver plus de confiance à l’égard de la capacité de la science de minimiser les conséquences non voulues des activités similaires effectuées par des machines ?

Layla : Vous savez, je veux faire preuve d’optimisme envers l’avenir et croire que la réponse à cette question sera positive.

Par contre, l’une des très importantes faiblesses que je constate à l’heure actuelle, et qui m’incite à répondre « non » à cette question, a trait au fait que les modèles sont entraînés à partir de données historiques et ne peuvent donc pas changer. Cela ne pourra se produire que si l’on modifie leurs objectifs d’apprentissage ou les jeux de données à partir desquels ils ont été entraînés. En outre, à l’heure actuelle, ces modèles ont besoin de grands volumes de données pour apprendre quelque chose de nouveau.

Pour leur part, les humains s’adaptent très rapidement. Si votre organisation vit un problème lié à des préjugés, vous pouvez en parler aux employés et les sensibiliser à la question, et ils réagiront très rapidement. À l’heure actuelle, les modèles d’apprentissage machine ne sont pas en mesure de réagir aussi vite. On doit leur fournir une grande quantité de données pour les réentraîner.

Je crois donc que pour l’instant, tant qu’ils ne pourront pas vraiment s’adapter rapidement et apprendre de nouvelles notions, les modèles d’apprentissage machine devront être soutenus par des interventions humaines. Et je crois aussi que nous devons trouver des moyens d’établir une bonne relation de collaboration entre les modèles d’apprentissage machine et les humains, afin que nous puissions tirer parti de la stupéfiante capacité d’adaptation des humains et des formidables capacités de calcul et de traitement des données des modèles d’apprentissage machine.

John : Pour conclure, j’aimerais vous poser une question sur les systèmes de dialogue. La voix et le texte sont-ils faussés par des préjugés ? En tant que consommateurs ou producteurs d’information sous forme de fichiers texte ou vocaux, de quoi devons-nous nous soucier ?

Layla : Un modèle qui ne comprend que certaines personnes et certaines voix et ne peut comprendre, par exemple, les personnes âgées ou celles dont l’accent est différent engendre un système comportant des préjugés, parce qu’il ne s’applique pas à tous. Ce qui est intéressant chez les humains est leur faculté de pouvoir s’adapter à n’importe qui, ou presque, et de comprendre toutes sortes d’accents. Les modèles d’apprentissage machine ne sont pas nécessairement en mesure d’en faire autant.

Et même dans le cas des documents texte, si un modèle ne comprend que la langue soignée et est incapable de comprendre certains idiomes ou variantes populaires de la langue pour laquelle il est conçu, ce produit n’est pas adapté à tous et présente donc un problème lié aux préjugés.

Le modèle doit pouvoir comprendre la totalité des personnes constituant son public cible, c’est-à-dire tous les individus à qui le modèle est destiné.

John : C’est fantastique. Ce sont des réflexions inspirantes. Merci.

Layla : Très bien. Merci.

Ce mois-ci, dans le cadre de la conférence Les innovateurs RBC, nous nous intéressons au cerveau. Quelle incidence a le temps passé devant les écrans sur notre cerveau ?

Le D^r Murali Doraiswamy, médecin et spécialiste du cerveau de Duke University, affirme qu’il y a lieu de s’inquiéter : environ 8 % à 10 % de la population nord-américaine présentent des signes de forte dépendance à l’Internet et aux jeux électroniques.

Malgré tout, il est optimiste en ce qui touche la technologie. Grâce à sa neuroplasticité, le cerveau peut se recâbler – il s’adapte à la technologie que nous utilisons. Avec le temps, nous pourrions devenir excellents en dactylographie ou maîtriser les appareils utilisant les technologies de transmission de la voix.

En 2019, il est essentiel de trouver un juste équilibre entre le temps passé devant les écrans et celui que l’on passe dans le monde réel. Le D^r Doraiswamy nous a fait part de cinq gestes simples à poser dès aujourd’hui pour que nos cerveaux fonctionnent de façon optimale.

1. Levez-vous

À une époque où tout semble urgent, c’est difficile, mais ne restez pas assis devant votre ordinateur plus d’une heure à la fois. Ce n’est pas bon pour votre productivité. « On a trop de choses au programme, il y a toujours quelque chose à faire, » ajoute le D^r Doraiswamy. Allez marcher, rendez-vous dans un café. Prendre une pause des courriels et des réunions vous aidera à passer d’un mode de fonctionnement centré sur la tâche à une façon plus créative et productive de faire les choses.

2. Faites une promenade en nature

Incontestablement, rien ne vaut la nature pour restaurer votre cerveau. Lorsque vous vous promenez en nature, vous combinez l’état de bien-être que vous procure la marche à la tranquillité de la nature. Ce sentiment de contemplation que vous ressentez active le réseau du mode par défaut du cerveau. Il s’agit de la partie du cerveau qui vous permet de trouver des solutions à des problèmes sérieux et inspire un sens de bien-être collectif. Vous n’avez simplement qu’à lui donner un moment de temps libre pour qu’il s’active.

3. Méditez

Tout le monde devrait méditer au moins 20 minutes par jour, de préférence à l’extérieur. Commencez avec une application, si cela peut vous aider. Comme la marche, la méditation active le réseau du mode par défaut du cerveau. Il est prouvé que la méditation est bénéfique pour le cerveau. D’ailleurs, les études démontrent que le cerveau d’un expert en méditation diffère du cerveau d’une personne qui pratique la méditation depuis peu. Le cerveau d’un expert en méditation est moins porté à s’atrophier en raison de l’âge, et les parties du cerveau intervenant dans le jugement et la moralité sont plus stimulées.

4. Ayez une bonne conversation chaque jour

Le meilleur élément permettant de prédire la longévité d’une personne n’est pas sa tension artérielle, mais bien ses liens sociaux. Chaque jour, ayez un échange constructif avec un ami – pas par Skype, mais en personne. Les relations interpersonnelles profondes sont essentielles à notre bien-être physique et psychologique. « Ne croyez pas que les médias sociaux peuvent donner un sens véritable à votre vie, » déclare le D^r Doraiswamy.

5. Ne regardez pas votre téléphone avant de vous coucher

Cessez d’utiliser votre téléphone une heure avant d’aller vous coucher. Si vous regardez votre téléphone juste avant d’aller au lit, votre cerveau traitera les derniers courriels que vous avez consultés pendant encore au moins 15 à 20 minutes. Des recherches préliminaires laissent également entendre que la lumière bleue émise par les appareils peut nuire au cycle du sommeil. Autrement dit, vous dormirez mieux si vous passez les dernières minutes de votre journée à lire un livre.

Les innovateurs RBC est une série de conférences organisées par le Bureau du chef de la direction et animées par John Stackhouse, premier vice-président. Les conférences sont données par des stratèges influents invités par RBC qui parlent des principaux changements dans le monde qui nous entoure.