Cinq décennies plus tard, en 2018, un autre intellectuel influent des États-Unis, Dan Doctoroff, entend se joindre à une nouvelle révolution urbaine à Toronto – une révolution qui, cette fois, prend source dans les données plutôt que dans les divisions.

M. Doctoroff ne voudrait sûrement pas être comparé à M^me Jacobs, qui a acquis sa réputation par ses écrits et son activisme. En tant qu’entrepreneur et leader du monde des affaires, il serait toutefois d’accord avec elle sur la nécessité de planifier les villes de l’avenir en misant sur la durabilité de leurs quartiers.

Ex-maire adjoint de New York, M. Doctoroff a contribué à la renaissance de cette ville après les attaques terroristes du 11 septembre 2001. Il est aujourd’hui chef de la direction de Sidewalk Labs, une entreprise qu’il a créée avec Larry Page, cofondateur de Google, afin de transformer radicalement notre façon de concevoir les villes.

S’intéressant maintenant à Toronto, Sidewalk Labs vient d’être retenue pour y construire Quayside, site d’une collectivité qui occupera douze acres dans le secteur riverain du centre-ville. Il s’agira d’un véritable laboratoire urbain où vivront, travailleront et joueront jusqu’à 5 000 personnes. L’entreprise s’appuiera sur la technologie pour abaisser au sein de cette collectivité le coût financier, environnemental et affectif de la vie urbaine.

« La convergence de diverses technologies rend possible une amélioration importante de la qualité de vie », déclare M. Doctoroff.

Nous voyons s’amorcer, selon lui, une quatrième révolution urbaine, après celles de la vapeur (qui nous a donné les trains et la ville interreliée), de l’électricité (qui a donné à la ville sa dimension verticale) et de l’automobile (qui a entraîné l’étalement urbain).

M. Doctoroff a pris la parole récemment lors d’une séance #LesInnovateursRBC, notre forum périodique sur l’innovation et la façon dont la technologie transforme notre mode de vie. Pour entendre l’ensemble de la conversation, écoutez la baladodiffusion sur iTunes ou sur SoundCloud.

Voici quelques-uns des points saillants de cette conversation :

1. S’il y a opposition entre les technologues et les urbanistes, nous sommes tous perdants

M. Doctoroff et son équipe de Sidewalk Labs ont étudié 150 projets de villes dites « intelligentes » lancés dans le monde entier, mais ils n’en ont trouvé aucun qui se soit avéré viable. La raison de ces échecs est simple : on n’a pas fait appel à l’élément humain. Trop de projets ont tenté d’imposer aux résidents un plan directeur (vision d’urbaniste) et des technologies maîtresses (vision de technicien), plutôt que de laisser les résidents expérimenter avec la technologie afin de voir ce qui en résulterait. « On ne peut pas planifier une ville dans ses moindres détails ; il faut que les gens puissent apporter une contribution par leur créativité, leur imagination et leurs idées. »

2. Il faut apprendre à voir la ville comme un nouveau téléphone intelligent

Le quartier Quayside constituera une plateforme que d’autres pourront continuer d’enrichir – et qui comportera des applis, des systèmes et des immeubles qui seront tous interreliés au sein d’une sorte de « quartier à code source libre ». « Ce qui rend le téléphone intelligent si révolutionnaire, dit M. Doctoroff, ce sont ses API relativement ouvertes dont les gens se servent partout dans le monde pour ajouter des caractéristiques et créer des choses que personne n’avait imaginées. C’est à cela que tient la puissance novatrice du téléphone intelligent. »

3. La diversité sera importante, et l’inclusion le sera encore plus

Toronto est réputée pour sa diversité. Toutefois, c’est son caractère inclusif qui a retenu l’attention de M. Doctoroff. L’harmonie règne entre les gens, et l’arrivée annuelle de 100 000 nouveaux habitants n’a entraîné aucune tension sociale perceptible. Cet aspect a été déterminant dans la décision de Sidewalk Labs de choisir Toronto, parmi les 51 villes nord-américaines envisagées, pour y lancer une initiative. « Les gens d’ici sont plus ouverts aux approches et aux idées nouvelles… Si Amazon voit ce que nous voyons ici, la lutte [pour l’obtention de son nouveau siège social par Toronto] ne devrait même pas être serrée. » La diversité définira la collectivité de Quayside, mais c’est son caractère inclusif qui en fera un modèle pertinent pour l’ensemble de la planète.

4. Éviter le piège du « palais numérique »

La diversité, c’est davantage que la multiplicité des origines. Pour être utile comme laboratoire, le quartier Quayside devra être un ensemble dynamique intégrant des tranches de revenu et des modes de vie divers. Autrement dit, il n’est pas question de créer un palais somptueux, mais coupé du monde, à l’intention des technologues. Par une fusion des notions de conception communautaire et de construction, on entend réduire le coût du logement afin de rendre le quartier très attrayant pour les familles à revenu moyen, et notamment pour celles des banlieues, explique M. Doctoroff. Celui-ci s’attend à ce qu’il en coûte de 15 % à 20 % moins cher pour vivre dans le quartier de Quayside plutôt qu’ailleurs dans la ville. « Dans le cas d’une famille ayant un revenu annuel de 80 000 $, une économie de 15 % équivaut à 12 000 $ par année – soit un changement substantiel dans la vie des gens. »

5. Mise en place d’un laboratoire de mobilité

Quayside priorise avant tout la mobilité. Il y aura uniquement des véhicules à conduite autonome, et l’on mettra l’accent sur le partage de véhicules et de vélos. De nouveaux concepts seront explorés au chapitre de la circulation des personnes : sentiers aux angles plus serrés (efficacité), chemins incurvés (esthétique), et largeur accrue des trottoirs et des allées (ouverture de l’espace). Selon M. Doctoroff, la conception de Quayside réduira l’empreinte des routes et des voies d’accès pour autos – qui occupent de 30 % à 40 % de la superficie des villes nord-américaines. « En récupérant cet espace, on peut doubler la superficie réservée aux espaces publics, de sorte qu’il y aura toujours un parc à quelques minutes de marche, quel que soit l’endroit où l’on se trouve. »

6. Un immense pas en avant sur le plan environnemental

M. Doctoroff désire créer « la première collectivité de la planète à avoir une incidence positive sur le climat ». Les améliorations toucheront d’abord les immeubles – qui sont très énergivores au Canada. Les eaux profondes du port de Toronto peuvent jouer le rôle de système de chauffage et de climatisation. De même, des arbres plantés en bordure de l’eau peuvent servir d’écran protégeant piétons et cyclistes contre les vents du lac. Enfin, des corridors de service souterrains permettront d’installer les fils électriques et les câbles à fibre optique alimentant le quartier, d’acheminer les stocks destinés aux commerces locaux et d’évacuer les déchets.

7. La protection de la vie privée demeure un défi capital

Trois principes directeurs protégeront la vie privée des résidents de Quayside, à savoir : des mesures de protection seront intégrées à tous les produits ; toutes les données recueillies seront utilisées pour améliorer la qualité de vie et non à des fins commerciales ; enfin, le processus d’élaboration des politiques sera fondé sur la transparence et la collaboration. Toronto se voir offrir l’occasion d’établir une « norme mondiale » en matière de protection de la vie privée, déclare M. Doctoroff.

8. Toronto en tant que carrefour mondial

M. Doctoroff considère ce projet comme une occasion d’attirer à
Toronto des penseurs urbains et des développeurs urbains du monde entier, et cela d’une façon que Jane Jacobs n’a pas entrevue. Si le projet Quayside donne les résultats espérés, il retiendra l’attention de nombreuses villes, que ce soit en Chine ou au Nigeria – et ceux qui auront contribué à sa création verront s’ouvrir pour eux un marché mondial. M. Doctoroff croit que le projet pourrait donner naissance à une sorte de Silicon Valley du domaine de la conception urbaine. « Une occasion extraordinaire s’offre à Toronto : celle de présenter au monde entier le modèle d’un nouveau mode de vie urbain – et de devenir le carrefour de l’innovation urbaine. »

Et pour Kylie Jenner, c’est peut-être la meilleure chance de transformer une catégorie de produits du jour au lendemain : grâce au commerce électronique, les ventes en ligne de sa gamme de produits de beauté surpassent celles – combinées – de L’Oréal et de MAC.

Les marques associées à des célébrités, les plateformes de paiement mobile et les technologies émergentes comme la réalité augmentée sont peut-être en train de mener le commerce électronique à un tournant. Malheureusement, trop peu de détaillants sont prêts.

Le commerce électronique représente moins de 15 % des ventes au détail aux États-Unis, et moins de 10 % au Canada.

Mais à mesure que la technologie de paiement mobile prend de l’élan et que les coûts de distribution diminuent, ces chiffres pourraient changer rapidement.

« Internet a démocratisé la distribution », affirmait Harley Finkelstein, chef de l’exploitation de Shopify, à la plus récente séance #LesInnovateursRBC, notre forum mensuel sur l’innovation.

Voici quelques-uns des points qu’il a abordés :

Le pouvoir passe aux acheteurs

Les magasins n’ont plus la cote. Les détaillants ont longtemps dicté les conditions de magasinage en limitant où, quand et comment on peut faire des achats. Or, les « heures d’ouverture » sont de plus en plus désuètes. Il en va de même pour les intermédiaires. « Je peux faire affaire directement avec le détaillant et obtenir des renseignements très utiles avant de faire un achat, sans compter que c’est moins cher », explique M. Finkelstein.

Vente sociale

La carte du centre commercial a été remplacée par les médias sociaux qui peuvent vous offrir un parcours de magasinage personnalisé, éclairé par vos habitudes, vos préférences et vos amis. « Sur le plan du marketing, les médias sociaux ont placé les détaillants sur un pied d’égalité », affirme M. Finkelstein. Cette situation donne une toute nouvelle dimension à l’expression « Vous êtes ici ».

Les revenus d’appoint ciblent maintenant le grand public

Conscientes que le commerce social leur permettrait de tirer profit de leurs nombreux fans à mesure que les anciens modèles d’affaires (par exemple dans l’industrie musicale) déclinent, des célébrités comme Kylie Jenner, Kanye West et Drake ont rapidement saisi cette occasion. Les gammes de produits qui en ont résulté ont contribué à lancer un nouvel aspect du commerce de détail : les « revenus d’appoint ». M. Finkelstein donne l’exemple d’un représentant de banque d’investissement qui vend sur Shopify des citrons cultivés par loisir.

Jouer avec les plateformes

Les géants des plateformes en ligne comme Amazon, Facebook ou Alibaba tirent avantage d’une taille et de coûts inégalés. Pour se démarquer, les autres commerçants en ligne doivent donc créer une proposition de valeur unique. Oubliez les produits courants. Pensez plutôt à des marques branchées, à des expériences (en ligne et hors ligne) exceptionnelles et à des relations personnalisées avec les clients. « Il faut absolument créer une valeur ajoutée », dit M. Finkelstein.

Payez comme vous le voulez

M. Finkelstein croit que les détaillants devraient accepter le mode de paiement privilégié par les clients. Point final. Il souligne que Shopify a été l’une des premières plateformes à accepter les bitcoins ; le rappeur 50 Cent y vend notamment ses écouteurs en acceptant la cryptomonnaie comme paiement. « Le secteur détail doit être très ouvert quant aux modes de paiement », soutient-il.

Diversité des cultures commerciales

Pour faire de la vente en ligne auprès d’une clientèle mondiale, la connaissance de la culture est essentielle. « D’un pays et d’une région à l’autre, on observe des nuances très intéressantes. En Inde, personne ne règle ses achats en ligne au moyen d’une carte de crédit. Il faut utiliser le modèle d’achat payable à la livraison », explique M. Finkelstein. En Indonésie, les détaillants font de la vente sur Instagram depuis des années et utilisent aujourd’hui les médias sociaux très différemment de ceux en Amérique du Nord. Aux États-Unis, « les consommateurs sont habitués à ce que leurs achats soient livrés le lendemain. Ce n’est pas le cas dans la plupart des autres pays. Au Brésil, les gens sont satisfaits simplement s’ils reçoivent leur colis. »

La grande question : le commerce de détail traditionnel est-il mort ?

La réponse courte : non, dans la mesure où les détaillants arrivent à créer une expérience exceptionnelle et personnalisée qui permet de différencier leur offre et est adaptée à la clientèle cible.

Autrement dit, ce n’est pas seulement une question de produits et de prix. L’expérience et l’émotion que les consommateurs associent à une marque comptent aussi. Par exemple, certaines boutiques de vêtements offrent un espresso et un rasage à l’ancienne aux clients qui se rendent sur place, peut-être après avoir parcouru leur offre en ligne. D’autres commencent à offrir des outils de réalité augmentée qui permettent aux clients de visualiser les produits sur eux afin d’obtenir une bonne idée des tailles et des coupes.

On ne peut pas nier que le commerce de détail vit une période de grande perturbation, alors que plus de 5 000 magasins ont fermé leurs portes aux États-Unis l’an dernier. Mais M. Finkelstein croit que cela ouvrira des portes aux Canadiens qui cherchent à se tailler une part du marché mondial.

« Le Canada devient beaucoup plus ambitieux, dit-il. Nous défendons ardemment notre identité canadienne, mais nos entreprises ont de l’ambition à revendre. »

M. Nail est chef de la direction et cofondateur de l’Université de la Singularité, un laboratoire d’idées de la Silicon Valley qui a enseigné le changement exponentiel à quelque 18 000 personnes venues de 111 pays. C’est aussi un maître des grosses vagues.

Que faut-il savoir au sujet de ces deux activités ? Sa réponse : chaque vague est unique. Chaque journée doit être entreprise avec une attitude de débutant. Et chaque échec – à moins qu’on y reste ou qu’on y laisse un membre – est un cadeau.

Récemment, lors d’une séance #LesInnovateursRBC, M. Nail a parlé des changements de grande ampleur qu’entraînera l’évolution technologique, de l’attitude qui permet de s’adapter aux changements exponentiels et de la manière de s’y prendre pour façonner le changement. La semaine dernière, il a participé au lancement du tout premier sommet de l’Université de la Singularité à se tenir au Canada – un événement ayant pour raison d’être de conseiller les grandes entreprises et les administrations publiques dans le contexte de profonde mutation lié au changement technologique.

Voici quelques extraits de l’allocution de M. Nail.

Si vous saviez que vous alliez vivre jusqu’à 120 ans, quelle serait votre stratégie de retraite ?

M. Nail croit que cela deviendra une réalité au cours des trente prochaines années, car les progrès des technologies de la santé se poursuivent à un rythme exponentiel. L’espérance de vie de ses jeunes enfants pourrait même être le double de la sienne.

L’Université de la Singularité s’attend à ce que la longévité humaine progresse de façon phénoménale sous l’effet de l’utilisation accrue des examens de santé numériques. Chacun pourra en effet accéder chaque année à 150 GO de données concernant son organisme – ce qui revient pratiquement à dire que nous pourrons consulter une version numérique de nous-mêmes. Par un suivi plus étroit de notre état de santé et par des interventions préventives, on espère qu’avoir 100 ans sera bientôt l’équivalent d’avoir 60 ans aujourd’hui.

Que conseille l’Université de la Singularité pour faciliter la transformation des mentalités dans les entreprises ?

Soyez ouverts aux idées folles.

« Si certaines idées folles sont appelées à devenir une réalité dans votre domaine dans dix ans, vous devez mettre en place une structure, une équipe ou un processus qui leur permettra de se développer, ou qui vous permettra à tout le moins de faire des expériences relativement à ces idées », dit M. Nail.

Et ce type d’initiative doit venir du sommet de l’organisation.

Selon M. Nail, le chef de la direction doit appuyer directement le changement et protéger la personne ou l’équipe qui fait des expériences concernant quelque chose de nouveau, de différent et d’« étrange ».

L’ancien chef de la direction de GE, Jeff Immelt, a été un exemple d’ouverture au changement radical. Bien que faisant partie d’un secteur dont le modèle industriel est fortement axé sur le matériel, GE est devenue un chef de file en misant sur la numérisation de ses activités pour se préparer à l’avenir. « En définitive, ce que Jeff a créé, selon moi, c’est une entreprise capable de durer parce qu’il a su la rendre résiliente », a déclaré M. Nail.

Lowe’s, le géant de la quincaillerie, est un autre bel exemple dans le milieu de l’entreprise. M. Nail a raconté une anecdote intéressante concernant la façon dont la petite équipe chargée de l’innovation chez le quincaillier s’est mise à collaborer avec des entreprises en démarrage et à faire des expériences dans divers secteurs de l’entreprise. Il en est notamment résulté un prototype de robot multilingue relié au système de gestion des stocks et capable d’interagir avec les clients en magasin.

Bien que ne recevant pratiquement aucun soutien à l’interne (sauf celui du chef de la direction), le projet de construction d’un robot s’est poursuivi et a été couronné par un lancement dans un magasin de San José. Ce lancement a fait l’objet d’une couverture publicitaire et médiatique sans précédent dans l’histoire de l’entreprise fondée il y a 80 ans. « Depuis, le chef de la direction parle de Lowe’s comme d’une entreprise d’information et d’innovation », a ajouté M. Nail.

Le rôle de l’échec

M. Nail a expliqué que dans un monde où le travail est contraignant, les gens ont peur de l’échec, estimant souvent que leur survie dépend de leur travail. De même, la plupart des organisations sont structurées d’une façon qui alimente cette peur viscérale de l’échec – et chacun s’attend à ce que le mauvais déroulement d’un projet soit suivi de réprimandes ou de congédiements.

M. Nail emprunte une métaphore au monde du surf : « On essaie quelque chose, mais on échoue encore et encore. Puis on franchit l’obstacle – tout tombe en place, et le succès n’en est que plus retentissant. Les échecs par lesquels on doit passer ne sont pas vraiment des échecs ; ils font partie du processus d’apprentissage. »

M. Nail est d’avis que les grandes entreprises ont la responsabilité d’offrir à leurs employés les nouvelles compétences grâce auxquelles ils pourront s’engager sans crainte dans une nouvelle étape de leur carrière, même si cela signifie quitter l’entreprise. « Quand on est motivé par la peur, on recherche la stabilité, mais celle-ci ressemble souvent au passé », a déclaré M. Nail, en faisant référence au Brexit et à M. Trump.

Aller de l’avant

Selon M. Nail, pour accélérer le rythme, nous devons être adaptables et modifier notre mentalité ; nous avons aussi besoin d’outils, de ressources et d’un écosystème de soutien.

« Nous assisterons à un nombre phénoménal de changements touchant chaque aspect de notre vie, chaque entreprise, chaque secteur et chaque groupe social », a-t-il mentionné.

Par où commencer pour nous adapter ? M. Nail nous conseille de prendre le temps de réfléchir à l’avenir, au contexte qui nous entourera durant les 30 prochaines années et à ce que nous pouvons faire différemment.

« Il est rare que nous ayons le temps de regarder au-delà du prochain projet, des chiffres du prochain trimestre ou même du prochain cycle électoral, a ajouté M. Nail.Rappelez-vous que beaucoup de gens ont peur de la technologie. Toutefois, c’est peut-être la plus grande force au service du bien à l’heure actuelle. »

En raison des progrès de l’intelligence artificielle, les ordinateurs peuvent maintenant utiliser l’apprentissage machine pour faire des prévisions et prendre des décisions par eux-mêmes. Cela ouvre la porte à une nouvelle vague d’automatisation, et la menace de voir les ordinateurs « voler » des emplois, ou du moins augmenter les capacités humaines d’une manière impossible à prévoir, est bien présente.
 
« Dans cinq ans, il sera déjà beaucoup trop tard pour commencer à y penser », dit Noel Webb, fondateur de Karen.AI, entreprise de recrutement en démarrage.
 
M. Webb est l’un des entrepreneurs dans le domaine de l’intelligence artificielle qui se sont adressés au public de la séance Les innovateurs RBC, forum mensuel sur la technologie et la façon dont elle transforme la vie et le travail.
 
Selon lui, étant donné les vastes répercussions que l’intelligence artificielle pourrait avoir, chaque entreprise et chaque gouvernement doit se doter d’une politique en la matière.
 
« Nous sommes à la croisée des chemins, a-t-il déclaré. Le système d’éducation public a été créé durant la première révolution industrielle. Des siècles ont passé depuis la dernière fois que nous avons vraiment dû réfléchir à l’avenir du monde du travail. »
 
M. Webb fait partie de la première cohorte de NextAI, initiative appuyée par RBC pour donner un coup de pouce aux entreprises en démarrage dans le domaine. D’autres entrepreneurs participant à NextAI étaient également sur scène : Shea Balish, fondateur de REP.ai, entreprise axée sur la forme physique, et Nima Shahbazi et Krista Caldwell, cofondateurs de la jeune entreprise de logistique alimentaire Deepnify.
 
Les quatre conférenciers ont parlé des avantages et des inconvénients de l’intelligence artificielle. Pour les consommateurs, elle offre la possibilité d’un tout nouvel éventail de services personnalisés, comme les voitures autonomes et les assistants personnels automatisés. Pour les entreprises, elle offre la possibilité d’améliorer l’efficacité opérationnelle, de prévoir les préférences des consommateurs et de réduire l’erreur humaine.
 
M. Webb a souligné que l’intelligence artificielle peut aider les êtres humains en rehaussant leurs aptitudes.
 
Le logiciel de son entreprise lit chaque CV envoyé pour un emploi (selon lui, les entreprises reçoivent en moyenne 250 candidatures pour chaque poste affiché) et utilise des algorithmes poussés pour les trier et les filtrer. Cela va bien au-delà de la recherche de mots-clés. Le logiciel de Karen.AI peut même prévoir les affinités sur le plan de la personnalité.
 
« Le problème auquel nous apportons une solution est essentiellement une tâche administrative, a-t-il mentionné. Le recruteur peut axer ses efforts sur ce qui l’intéresse le plus : interagir avec les êtres humains et transmettre son jugement. »
 
M. Balish, dont l’entreprise utilise l’intelligence artificielle pour produire des graphiques en trois dimensions à partir de vidéos d’athlètes en deux dimensions, soutient que les services de Rep.AI peuvent faire gagner du temps aux physiothérapeutes et aux médecins pour l’établissement d’un diagnostic. Mme Caldwell a expliqué que Deepnify, qui met à profit une technologie d’intelligence artificielle avancée pour optimiser la logistique et réduire le gaspillage d’aliments frais dans les épiceries, permet aux gérants d’épicerie de se concentrer sur des tâches plus importantes.
 
Malgré cela, l’intelligence artificielle peut être déstabilisante, car elle accélère le processus d’automatisation qui nuit aux emplois du secteur manufacturier et s’étend même à de nouveaux types de travail que l’on croyait autrefois à l’abri : pensons aux algorithmes de reconnaissance d’images qui permet aujourd’hui d’analyser les rayons X ou aux algorithmes de traitement du langage naturel qui aident les avocats à monter leurs dossiers.
 
« Il y aura des pertes d’emplois, mais je pense que des emplois seront aussi créés dans le processus, a dit M. Balish. Cela créera une grande valeur dans l’économie et fera baisser considérablement le coût de nombreux produits comme les légumes et d’autres articles d’usage quotidien. »
 
Rep.AI met l’accent sur le sport et le marché des soins de santé. D’après M. Balish, l’amélioration de la santé est l’un des domaines les plus prometteurs de l’intelligence artificielle.
 
« Si l’on regarde les politiques qui seront mises en place et la prévoyance dont font déjà preuve certains grands chefs de file mondiaux, nous sommes dans la bonne voie, dit-il. Mais ce qui m’intéresse le plus, c’est d’atténuer la souffrance humaine et de favoriser l’épanouissement. »
 
Une nouvelle génération de recherches sur l’intelligence artificielle a été lancée en 2012 par Geoff Hinton, chercheur à University de Toronto. D’autres chercheurs canadiens, dont Yoshua Bengio et Richard Sutton, de l’Université de Montréal, ont apporté d’importantes contributions. Aujourd’hui, leur travail est à la base d’assistants vocaux comme l’application Siri d’Apple, d’algorithmes d’intelligence artificielle qui battent des champions du monde à des jeux comme le poker ou go, et de voitures autonomes qui font déjà l’objet de projets pilotes dans les rues de San Francisco.
 

La nouvelle IA

Même si l’intelligence artificielle (IA) existe depuis déjà des décennies, elle constitue le domaine technologique le plus dynamique à l’heure actuelle en raison des énormes progrès accomplis au chapitre de la puissance informatique et de la disponibilité des données. Pour l’entreprise, l’IA offre la possibilité d’améliorer considérablement l’efficacité opérationnelle, de prévoir les préférences des consommateurs et de réduire l’erreur humaine grâce à des algorithmes d’autoapprentissage capables de transformer les modèles de gestion à une vitesse et une exactitude sans précédent.

Le potentiel que présente l’IA a donné lieu à une hausse des investissements à l’échelle planétaire ainsi qu’à une course aux talents rares qui menace de faire pencher la balance en faveur d’une minorité de pays et d’entreprises qui disposent des fonds, des données et de la puissance de traitement requis pour s’imposer. Le groupe Analyse estime que l’impact économique mondial qu’aura l’IA au cours de la prochaine décennie pourrait s’élever à trois billions de dollars américains. Déjà, l’adoption généralisée de l’apprentissage machine dans un large éventail de secteurs a propulsé les revenus de l’IA à près de huit milliards de dollars américains en 2016.

Pour le Canada, qui a déjà été un chef de file dans le domaine, l’explosion de l’IA constitue un enjeu national. Dernièrement, le gouvernement canadien a engagé 125 millions de dollars dans une initiative en IA à laquelle le Québec a ajouté 100 millions de dollars et l’Ontario, 50 millions, principalement dans le but de retenir les talents universitaires face aux campagnes d’embauche musclées de Google, Microsoft, et autres. Malgré ces investissements, seules quelques entreprises canadiennes ont annoncé la création de programmes d’IA. En outre, le secteur des jeunes entreprises canadiennes d’IA demeure embryonnaire. Dans ces conditions, si le Canada souhaite demeurer concurrentiel à l’ère de l’intelligence artificielle, il va lui falloir développer une ambition beaucoup plus collective.

L’intelligence artificielle : ce que c’est

L’approche la plus courante de l’intelligence artificielle s’appelle l’apprentissage machine, un terme général qui se définit comme enseigner aux ordinateurs à accomplir des tâches pour lesquelles ils ne sont pas spécifiquement programmés. L’apprentissage machine peut être assimilé à une forme très évoluée de reconnaissance de schémas répétitifs. Ainsi, les chercheurs en IA s’efforcent d’enseigner aux ordinateurs à faire des déductions et des prévisions à partir de ces schémas.

L’apprentissage machine englobe l’apprentissage profond, pour lequel les chercheurs développent des algorithmes complexes visant à imiter le processus de raisonnement du cerveau humain. Ces réseaux neuronaux, comme on les appelle, relient un nombre considérable de petites unités élémentaires pour former un gros ensemble. Prenons l’exemple de la photo d’un chat. Un neurone artificiel ne sera pas en mesure de comprendre à quoi ressemble un chat, mais un réseau neuronal pourra rassembler les éléments afin d’obtenir une vue d’ensemble de cette réalité.

Une autre branche de l’IA est actuellement en croissance : l’apprentissage par renforcement. Il s’agit d’une forme évoluée de raisonnement empirique qui rappelle le jeu de la bataille navale, pour ceux qui y ont déjà joué. Ces algorithmes d’IA sont motivés à apprendre les comportements souhaités par l’attribution de récompenses que les concepteurs ont programmées. C’est en quelque sorte le principe du chien de Pavlov, mais avec une cloche numérique.

Une longueur d’avance au niveau universitaire

Le Canada avait pris les devants grâce à trois chercheurs renommés : Geoffrey Hinton, de l’Université de Toronto, Richard Sutton, de l’Université de l’Alberta, et Yoshua Bengio, de l’Université de Montréal. Ces trois chercheurs ont su attirer au Canada les étudiants les plus prometteurs au monde, et ces derniers forment maintenant les étudiants de deuxième et de troisième cycle qui, à leur tour, transmettront leur savoir à la prochaine génération d’étudiants prometteurs dans le domaine de l’IA.

Pour favoriser la rétention des étudiants au pays et soutenir leur évolution, le gouvernement fédéral, l’Ontario et 30 sociétés bailleuses de fonds se sont réunis pour créer l’Institut Vecteur, un nouveau centre de recherche en IA établi à Toronto appuyé par un financement de 180 millions de dollars étalé sur dix ans. L’Institut des algorithmes d’apprentissage de Montréal (MILA) et l’Alberta Machine Intelligence Institute suivent le même modèle. Malgré cela, les ressources consacrées à la recherche dans d’autres pays, en particulier les États-Unis, sont bien supérieures à celles du Canada. En conséquence, d’anciens étudiants et collègues des trois chefs de file en IA canadiens dirigent à présent les divisions de l’IA d’Apple, d’OpenAI, de Facebook et de Google.

Émergence de superpuissances en IA

L’enjeu des jeunes entreprises

• Dans le monde, 650 jeunes entreprises en IA ont recueilli cinq milliards de dollars américains en 2016.
  • e nombre de contrats en IA (tours de financement et fins de financement) a augmenté de plus de cinq fois depuis 2012.
• Sur les 658 acquisitions en IA conclues en 2015, le Canada n’en a obtenu que 18.
  • Aucune entreprise canadienne ne figure parmi les principaux acquéreurs de jeunes entreprises en IA.

L’enjeu des entreprises

Les entreprises de technologie américaines ont injecté des millions de dollars dans l’IA au Canada. Microsoft s’est engagée à investir sept millions de dollars dans la recherche en IA à Montréal dans le cadre de son acquisition, en janvier 2017, de la jeune entreprise Maluuba spécialisée en langage machine. Google a fait don de quatre millions et demi de dollars au MILA en 2016 et a ouvert des laboratoires à Montréal et à Toronto. En mai, Uber a embauché Raquel Urtasun, professeure à l’Université de Toronto, pour diriger à Toronto un nouveau laboratoire d’IA axé sur la technologie de voiture autonome.

Des sociétés canadiennes ont également investi dans l’IA. NextAI, partenariat entre RBC, Magna, BDC Capital et la Banque Scotia, a été lancé en 2016 avec un financement de départ de cinq millions de dollars afin d’attirer les entrepreneurs au Canada pour s’attaquer aux enjeux de l’IA. Plus de 20 entreprises canadiennes se sont engagées à financer l’Institut Vecteur. Parmi les 60 premières sociétés inscrites à la bourse de Toronto (TSX), 22 ont exprimé un intérêt dans l’IA et 13 ont annoncé publiquement des investissements en IA (voir l’annexe).

Au cours des 18 derniers mois, les gouvernements fédéral et provinciaux, les réseaux et partenariats universitaires comme l’Institut Vecteur ou le MILA ainsi que des sociétés privées se sont engagés à investir près de 500 millions de dollars au total dans le développement de l’intelligence artificielle au Canada.

Préparer le Canada à l’IA – Dix façons pour le gouvernement, les entreprises et les universités de tirer profit de la réussite du Canada

1. Créer un conseil sur l’IA chargé d’orienter les politiques dans le domaine
Un groupe du secteur privé pourrait conseiller le gouvernement sur les occasions et les enjeux qui se présentent en matière d’IA. Il pourrait également suivre et évaluer l’adoption des technologies d’IA au Canada par rapport à la concurrence dans le monde.

2. Élargir le bassin d’étudiants prometteurs en IA
Fixer un objectif national ambitieux au chapitre de la diplomation en IA et des domaines connexes, ainsi que de l’immigration d’étudiants prometteurs étrangers en IA.

3. Préparer la main-d’œuvre à l’IA :
Étoffer la formation des étudiants avec des compétences complémentaires en IA, notamment par l’apprentissage intégré au travail, afin de faire connaître le domaine à un plus grand nombre d’étudiants. Cette démarche devrait mettre l’accent sur les étudiantes pour rétablir l’équilibre des sexes dans les domaines connexes à l’IA, notamment dans la conception, les interfaces et les impacts.

4. Favoriser l’IA dans tous les secteurs d’activité économique :
Par les groupes de gens d’affaires (Conseil canadien des affaires, chambres de commerce), faire connaître l’IA dans toutes les organisations et encourager son adoption par tous les secteurs clés afin de stimuler la concurrence canadienne.

5. Axer le financement de la recherche sur l’innovation commerciale :
Veiller à ce que la recherche en IA financée par les deniers publics soit axée sur des applications commerciales, et exiger des organismes de financement gouvernementaux qu’ils assurent une meilleure coordination des investissements en IA.

6. Élaborer une stratégie axée sur l’IA :
Moderniser le régime de la propriété intellectuelle pour qu’il soutienne la monétisation et l’application commerciale à grande échelle des idées au Canada, et pour qu’il prévienne les activités (par ex., la chasse de brevets) qui entravent l’innovation commerciale canadienne.

7. Mettre nos données à profit :
Définir une stratégie nationale en matière de données, notamment une éventuelle banque de données à l’intention des entreprises et des sociétés appartenant à des intérêts canadiens destinée à favoriser leur croissance dans les secteurs clés.

8. Définir un enjeu national :
Regrouper les ressources gouvernementales et privées, y compris les données, afin d’aider les entreprises et les chercheurs canadiens à utiliser l’IA pour régler les grands enjeux comme les émissions de carbone et le temps d’attente dans les hôpitaux.

9. Poursuivre un programme d’échanges commerciaux et d’investissement en IA :
Créer au gouvernement fédéral un poste de représentant en IA expert en la matière chargé de collaborer avec les sociétés et les investisseurs multinationaux. Tenir compte de l’IA dans les négociations commerciales. Revoir les politiques en matière d’investissement afin qu’elles prennent en compte les intérêts des entreprises canadiennes.

10. Positionner le Canada pour de bon en tant que chef de file mondial dans l’avancement de l’IA:
Jouer un rôle constructif, par l’intermédiaire du G20 et des organismes multilatéraux, afin de fédérer et d’accroître la sensibilisation à l’échelle mondiale aux conséquences sociales, économiques et culturelles de l’IA.

Annexe

Intérêts publics et investissements en IA — entreprises inscrites à l’indice TSX 60 de la Bourse de Toronto

Préparé par Peter Henderson, Mathias Hartpence et John Stackhouse.

Ce cinéaste américain compte 7,2 millions d’abonnés à sa chaîne YouTube, et ses vidéos, dont la plupart le mettent en vedette, comptabilisent plus de 1,6 milliard de vues.

Neistat fait partie de la nouvelle génération de célébrités numériques qui se sont taillé une place sur YouTube, plateforme lancée en 2005 qui permet aujourd’hui à plus d’un milliard de personnes dans le monde de diffuser leur contenu.

Selon Debbie Weinstein, directrice générale des solutions de la marque mondiale YouTube, ce succès est l’exemple parfait du pouvoir démocratique de la plateforme.

« Il s’agit d’une plateforme pour quiconque a une histoire à raconter, dit-elle. YouTube permet d’attirer un immense auditoire. »

Dans ses premières années, YouTube arborait le slogan « Broadcast Yourself » (mets-toi en vedette). Le pouvoir démocratique des vidéos en ligne a transformé le monde de la publicité, du divertissement et des communications mobiles, et pourrait changer la façon dont les entreprises interagissent avec leurs clients.

Auditoire en transformation

Autrefois un « perturbateur de marché », YouTube (propriété de la société Alphabet) fait maintenant partie des médias grand public. Plus d’un cinquième des vidéos mobiles regardées aux États-Unis en 2016 provenaient de YouTube. Des créateurs comme Lilly Singh et PewDiePie y sont devenus célèbres, en particulier auprès des jeunes de moins de 21 ans. Dans certaines régions, YouTube a lancé des versions familiales de son site, qui utilisent des mesures de contrôle du contenu encore plus strictes que celles de son mode restreint par défaut.

Les générations plus âgées passent aussi du temps sur YouTube et d’autres sites de vidéos mobiles. Selon le groupe Nielsen, les Américains de 50 à 64 ans consacrent le tiers de leur temps d’écoute à ces plateformes.

« Ce qui est formidable avec YouTube, c’est que vous pouvez trouver le contenu qui vous intéresse. Tout le monde y trouve son compte », a dit M^me Weinstein aux participants d’un événement #LesInnovateursRBC qui s’est tenu le 31 mai dernier.

Avantages pour le secteur de la publicité

Bien que des réseaux comme NBC, ABC et CBS aiment faire référence aux données démographiques liées à l’âge et au sexe, ce qui intéresse surtout YouTube, c’est ce que regarde chacun de ses utilisateurs. Deux utilisateurs d’origine et d’âge différents peuvent partager le même intérêt pour les reprises acoustiques de Katy Perry et représenter le public cible parfait pour la promotion de son dernier simple.

L’entreprise utilise l’apprentissage machine pour formuler des recommandations élaborées reposant sur les habitudes de navigation d’un utilisateur et utilise ces mêmes données pour diffuser des publicités personnalisées.

« Les signaux qu’une entreprise peut saisir dans le monde numérique lui permettent de trouver les consommateurs à qui elle s’adresse », précise M^me Weinstein.

Connaissance des utilisateurs

La croissance de l’entreprise et de son auditoire s’est répercutée sur le développement de ses relations avec les publicitaires. M^me Weinstein souligne que la démocratisation de la demande de vidéos en ligne exige beaucoup plus d’honnêteté des spécialistes en marketing.

« N’importe qui peut accroître ou diluer l’impact de votre message dans le marché », explique-t-elle.

Les sociétés de marketing doivent connaître la position des clients sur les questions sociales telles que les pratiques d’embauche axées sur la diversité et la responsabilité environnementale.

Pour les publicitaires, la gestion des réactions hostiles possibles en vaut quand même la peine. Les médias ne manquent pas de souligner le coût d’une publicité de 30 secondes au cours du match annuel du Super Bowl, soit cinq millions de dollars américains. À cela, M^me Weinstein répond que YouTube rejoint tous les jours un auditoire aussi vaste que celui du Super Bowl.

Contenu controversé

La dernière controverse qui a touché la plateforme concerne la publicité et le contenu excessif (comme le discours haineux). Plus de 205 entreprises, dont 5 des 20 principaux publicitaires américains, ont dit qu’elles suspendaient ou révisaient leur budget publicitaire YouTube en février et en mars après avoir eu vent que des publicités s’affichaient sur du contenu inapproprié.

M^me Weinstein dit que l’entreprise a revu et élargi ses politiques sur le contenu excessif, mis à jour son système de surveillance par intelligence artificielle et instauré de nouvelles mesures de contrôle pour les publicitaires.

« Nous prenons ce problème très au sérieux et avons investi massivement dans l’ingénierie et les ressources humaines. La technologie comme solution au désordre créé par la démocratie n’est pas chose aisée. »

Complexité des droits d’auteur

Dans les premières années d’existence de YouTube, le défi que posaient les droits d’auteur et la propriété intellectuelle a failli sonner le glas de l’entreprise. L’entreprise a trouvé une solution au téléversement de vidéos par une personne qui ne les a pas produites (que ce soit une émission de télé ou un vidéoclip) : un logiciel complexe appelé Content ID. Cet outil repère automatiquement les œuvres protégées afin de les retirer du Web ou d’attribuer les droits au bon créateur.

Dès le début, l’entreprise a conclu des ententes avec des maisons de disque, dont Universal Music Group et Sony Music Entertainment, pour diffuser de la musique en continu et des vidéoclips officiels sur la plateforme. Ce partenariat est à l’origine du service Vevo. Selon certaines évaluations, c’est maintenant le plus important service de diffusion de musique en continu dans le monde.

« On constate parfois que des diffuseurs ou des créateurs de contenu touchent plus d’argent grâce aux gens qui volent leur adresse IP, à partir de la revendication Content ID qu’ils arrivent à faire, que du téléversement original », fait valoir M^me Weinstein.

Innovation par l’immersion

YouTube a eu plus de mal à conclure des ententes pour le contenu vidéo. L’entreprise doit affronter des rivaux offrant des produits par abonnement, comme Netflix et Hulu, qui ont dépensé des millions de dollars pour obtenir les droits d’émissions acclamées par la critique et produites par des câblodistributeurs ou des réseaux de télé (p. ex. Breaking Bad) et créer des émissions originales (p. ex. House of Cards).

« Bon nombre de ces chefs-d’œuvre sont créés sur Netflix ou Amazon et offerts par l’intermédiaire d’un service payant. Un publicitaire souhaitant véhiculer son message à travers cette expérience et rejoindre cet auditoire ne peut le faire », dit M^me Weinstein.

C’est l’une des nombreuses raisons pour lesquelles le pouvoir en ligne de YouTube, deuxième site le plus visité sur le Web, ne protège pas l’entreprise du bouleversement créé par son propre modèle d’affaires.

L’entreprise tente donc maintenant d’imiter l’approche des réseaux traditionnels, en produisant son propre contenu. Elle convoite les émissions et créateurs qui se veulent plus ciblés et adaptés aux publicitaires que le contenu hétéroclite de ses vedettes maison.

Elle investit aussi dans les vidéos à 360°, les vidéos en direct et la réalité virtuelle pour créer un niveau d’immersion sans précédent. Elle diffuse par ailleurs une grande partie du festival de musique Coachella grâce à sa technologie ambiophonique dernier cri.

M^me Weinstein dit que YouTube suit la façon dont les gens regardent des vidéos en ligne, que ce soit sur un ordinateur portable, un appareil mobile et maintenant de nouveau sur des écrans de télé. À l’avenir, nous verrons une différence dans le type de contenu que YouTube adaptera en fonction des appareils. L’entreprise travaillera avec des spécialistes du marketing pour adapter les publicités, que ce soit pour les grands écrans partagés ou les casques de réalité virtuelle.

« Imaginez être dans la première rangée d’un spectacle, mais vraiment dans le feu de l’action. Nous n’avons pas encore vu beaucoup d’efforts de marketing explorer de telles possibilités. »

Dans la banlieue torontoise de Markham, GM Canada a une équipe de 750 ingénieurs logiciels qui travaillent sur ce que l’entreprise appelle « le futur de la mobilité ». Elle a aussi le projet ambitieux d’ouvrir, dans l’est de la ville, un centre expérimental où les consommateurs pourront essayer des voitures autonomes, des vélos électriques et d’autres innovations sur roues.
 
Pour le géant de l’automobile, le pôle d’innovation de Toronto permettra d’aller à la rencontre des consommateurs et de mieux comprendre comment ils s’adaptent aux technologies automobiles inédites – et comment l’innovation peut contribuer à la vie des gens, à la sécurité routière et à la création d’un nouveau modèle d’affaires en matière de mobilité.
 
« Nous nous réinventons sur le plan de la mobilité, par opposition aux voitures, aux camions et aux véhicules multisegments », estime Steve Carlisle, président de GM Canada.
 
GM s’est lancée avec Uber, Alphabet, Tesla et d’autres entreprises du secteur automobile dans une course au développement de voitures autonomes sûres, fiables et à prix abordable. Plus tôt cette semaine, Uber Technologies a annoncé la création d’une nouvelle équipe de recherche dirigée par Raquel Urtasun, professeure à l’Université de Toronto, laquelle aura le mandat de « transformer le transport ».
 
Pour GM et Uber, Toronto a tout ce qu’il faut : d’excellentes universités, un riche écosystème d’entreprises en démarrage, cinq millions d’habitants, des embouteillages monstres et quatre saisons qui mettront à rude épreuve tous les instruments d’une voiture.
 
« Nous sommes gâtés côté mauvais temps, ajoute M. Carlisle, donc aussi bien en profiter et jouer un rôle à l’échelle mondiale. »
 
M. Carlisle était sur la scène du Roy Thomson Hall pour Les innovateurs RBC, une série de conférences mensuelles sur l’innovation et les grands bouleversements.
 
N’étant plus que l’ombre d’elle-même au sortir de la grande récession, GM s’est dotée de quatre grands axes d’innovation : les véhicules autonomes, les véhicules électriques, les véhicules connectés et les véhicules partagés.
 
M. Carlisle affirme que son entreprise entend se préoccuper des données et des kilomètres parcourus, au lieu de se concentrer uniquement sur les ventes de véhicules neufs.
 
« Nous devons penser à vendre non seulement des véhicules, mais aussi des kilomètres et des gigaoctets… L’idée est d’aller au-delà des parts de marchés et des ventes pour s’intéresser aux kilomètres parcourus et aux données utilisées. »
 
Il entrevoit un avenir où les voitures se vendront moins, mais seront plus utilisées grâce à l’autopartage ou aux services de commande de véhicules autonomes. La voiture moyenne est utilisée environ 4 % du temps.
 
Même si les ventes de véhicules sont appelées à diminuer pour GM, M. Carlisle pense que cette baisse sera compensée par les réparations et la vente de pièces, car la grande utilisation des véhicules en accélérera l’usure. Il y aura aussi de nouveaux modèles d’affaires, comme le paiement selon la distance.
 
L’entreprise a déjà son service de covoiturage, Maven, qui l’aide à mesurer à quel rythme les consommateurs sont prêts à changer leurs habitudes.
 
GM tire déjà des recettes de nouveaux modèles de données. Par exemple, elle propose aux utilisateurs du service OnStar des offres spéciales dans des restaurants et des boutiques situés près d’une autoroute, en partie en fonction de leurs habitudes de conduite. Elle touche normalement un pourcentage des ventes aux conducteurs, si ces derniers ont choisi de transmettre leurs données.
 
De nos jours, un véhicule peut compter jusqu’à deux millions de codes informatiques. Les véhicules de demain seront encore plus connectés qu’un véhicule spatial, ce qui permettra à GM de s’associer à une foule de fournisseurs de services désireux de rejoindre les clients dans leur voiture.
 
Même s’il faudra attendre quelques années avant de voir les premières voitures autonomes – et les changements qu’elles entraîneront dans nos villes –, M. Carlisle pense qu’elles arriveront plus vite que ne le pensent la plupart des gens.
 
Le plus gros obstacle vient du marché. Prenons les voitures électriques. Bien qu’elles soient sur le marché depuis plus de dix ans, elles ne représentent que 0,5 % des ventes totales. On risque d’observer la même réticence pour les voitures qui se conduisent toutes seules.
 
« Nous voulons tous réduire les émissions de gaz à effet de serre, mais en même temps, nous sommes tous des consommateurs, explique-t-il. À quel moment décide-t-on de faire partie de la solution au lieu de préserver le statu quo ? »
 
Même si la voiture autonome gagne du terrain, M. Carlisle doute que l’amour que portent bon nombre de propriétaires à leur voiture ne s’éteigne. Ils seront nombreux à s’acheter une deuxième voiture pour le plaisir de conduire et à utiliser leur véhicule autonome ou partagé pour leurs déplacements courants. « Tout le monde aime conduire, fait-il remarquer. Personne n’aime les allers-retours quotidiens. »
 

Que dois-je faire pour acquérir de nouveaux clients ? Puis-je percer dans le marché américain ? À quelle étape devrais-je tenter de pénétrer le marché international ? Si vous vous êtes déjà posé l’une de ces questions (ou toutes ces questions), vous êtes probablement à la tête d’une entreprise technologique en démarrage que vous tentez de faire croître. Il s’agit de questions difficiles auxquelles vous devrez néanmoins trouver une réponse.

https://youtube.com/watch?v=CRoi29FO_A8%3Frel%3D0

Lors du sommet Go North de Google, nous avons demandé aux dirigeants d’entreprises technologiques canadiennes en vue des conseils sur l’expansion d’une entreprise en démarrage. Voici ce qu’ils nous ont dit :

Voyez encore plus grand

L’avenir de notre économie repose sur la technologie; votre potentiel est donc infini ! L’ambition semble venir assez naturellement aux Américains, mais les Canadiens ont tendance à voir plus petit. Ne vous imposez pas de limites et visualisez jusqu’où vous pouvez aller. Élaborez ensuite un plan pour y arriver.

Soyez agile

La route sera difficile. Vous devrez assurément surmonter des obstacles et des échecs qui pourraient vous décourager. Vous devez être capable d’apprendre rapidement et de changer de cap lorsque les obstacles sont trop nombreux.

Trouvez les bons employés

Au début, embauchez des personnes loyales, passionnées et pleines de potentiel. Ajoutez ensuite des personnes expérimentées à votre effectif. Trouvez des personnes qui savent comment faire croître une entreprise et qui pourront vous guider. Devriez-vous aller jusqu’à confier l’expansion de votre entreprise à des intervenants externes ? Non, c’est au fondateur que revient cette tâche. Personne ne connaît votre entreprise mieux que vous. Des professionnels peuvent vous aider, mais vous devez toujours tenir les rênes.

Allez aux États-Unis

C’est probablement aux États-Unis que vous trouverez les employés expérimentés que vous cherchez. De plus, ce pays donne le ton au reste du monde en matière de technologie. Votre entreprise devra être active sur le marché américain et trouver sa place au sein de son secteur technologique. Si vous voulez faire croître votre entreprise, vous devrez conquérir ce marché.

Devenez plus rigoureux

À mesure que votre entreprise prend de l’expansion, les gens commencent à s’intéresser à vos activités et à vos méthodes. Tenez-vous au courant de la réglementation et assurez-vous que vos brevets sont en règle.

N’arrêtez jamais.. d’apprendre, de rêver et de créer

Une fois que vous aurez accepté qu’il y a toujours quelque chose à apprendre, davantage de problèmes à résoudre et plus de risques à prendre, vous deviendrez un joueur important du secteur. Vous n’avez qu’à demander aux dirigeants de Shopify.

Chaque étape de votre croissance sera difficile, mais pour des raisons différentes. Vous devrez élargir votre équipe de direction, vous adapter aux changements apportés à la réglementation, en apprendre davantage sur les impôts et les politiques étrangères, et vous souvenir des noms d’un plus grand nombre de personnes.Gardez les personnes expérimentées qui peuvent vous aider à progresser près de vous. Et imaginez jusqu’où votre petite entreprise en démarrage peut aller !