Grâce à son littoral océanique le plus long au monde, le Canada possède une ressource remarquable qui unit les intérêts commerciaux et environnementaux de nombreuses façons.

Que ce soit pour l’absorption du dioxyde de carbone, pour la régulation de la température ou du fait que 90 % de nos exportations sont expédiées par voie maritime, il est impossible de surestimer l’importance de l’océan pour nos écosystèmes et notre économie.

Toutefois, la façon dont nous envisageons et gérons ces ressources océaniques doit être repensée.

Kate Moran et Julie Angus, qui s’y connaissent en la matière, croient toutes deux que le Canada peut devenir une importante économie bleue en soutenant les nouvelles technologies, les entrepreneurs et les solutions durables.

Mme Angus a traversé l’Atlantique à la rame en 2006 avant de cofonder une entreprise de technologies propres, Open Ocean Robotics, qui utilise des bateaux autonomes pour recueillir des données sur l’océan. Mme Moran est titulaire d’un doctorat en génie océanique de l’Université Dalhousie et a agi à titre de conseillère au sein de l’administration Obama concernant des sujets liés aux sciences de la mer. Elle est maintenant à la tête d’Ocean Networks Canada, l’observatoire océanique câblé le plus vaste et le plus évolué au monde.

Les entreprises des deux femmes ont déjà lancé des technologies innovatrices visant à mapper, à surveiller et à analyser des données océaniques aux fins d’applications commerciales et scientifiques. Les programmes de commercialisation et les programmes accélérateurs universitaires peuvent aider les entrepreneurs et les scientifiques à bâtir encore plus de technologies, disent-elles, et les gouvernements peuvent soutenir directement le secteur par l’intermédiaire de leurs programmes d’approvisionnement, alors que les technologies et les données océaniques deviennent de plus en plus importantes pour l’économie, l’environnement et la défense.

Le Canada peut devenir un chef de fil mondial en matière d’avenir océanique. Mme Angus et Mme Moran sont toutes deux d’avis qu’il est temps d’investir dans cet avenir.

Éléments à retenir

1. Il est essentiel de veiller à la santé des océans pour bâtir un avenir durable.

L’océan absorbe 90 % de la chaleur excédentaire de la planète, produit plus de la moitié de l’oxygène dans le monde et absorbe près de 30 % du dioxyde de carbone libéré dans l’atmosphère. Les océans sont d’une importance critique pour notre survie et présentent de formidables occasions d’innovation et de croissance économique.

2. Le Canada a ce qu’il faut pour montrer la voie en matière d’approche à l’égard des océans.

D’ici 2030, l’économie océanique mondiale devrait valoir trois billions de dollars US selon l’OCDE, et Mme Moran croit qu’elle est susceptible de valoir encore davantage. De plus, elle est d’avis que le Canada possède le littoral, l’expertise technique et le savoir-faire dans des domaines complémentaires comme l’intelligence artificielle pour saisir des occasions économiques dans les domaines de la gestion de l’aquaculture à émissions négatives de carbone, de l’infrastructure d’énergie océanique renouvelable, des technologies autonomes de la mer et des systèmes de transport maritime net nul.

3. Les communautés autochtones ont aussi un rôle à jouer dans la durabilité océanique

Puisqu’elles habitent des secteurs importants des trois côtes du Canada. Renommées pour leurs capacités de protection des terres, ces communautés devraient jouer un rôle de premier plan dans le secteur océanique du Canada. En mettant des technologies à la disposition des populations autochtones, nous pouvons favoriser une collaboration en vue d’un avenir durable pour notre pays et pour les océans.

4. Pour ce faire, nous devons récolter les abondantes données que recèlent les océans.

Les océans recouvrent 70 % de notre planète et de cette proportion, 80 % n’ont toujours pas fait l’objet d’exploration, d’observation ou de mappage. Grâce aux avancées technologiques, nous sommes plus prêts que jamais à cerner et à analyser les tendances océaniques. La collecte de données en temps réel peut nous aider à mieux comprendre les écosystèmes océaniques et les effets des changements climatiques, ainsi qu’à protéger l’Arctique et à freiner la pêche illégale.

5. Il faut attirer plus d’innovateurs vers le domaine maritime.

Mme Angus croit que les incubateurs et les accélérateurs universitaires sont cruciaux pour lancer la prochaine vague d’innovations. Elle estime toutefois que nous devons favoriser davantage la collaboration entre les entrepreneurs, l’industrie au sens large et le gouvernement. Mme Moran et l’Ocean Networks Canada ont déjà commencé à établir des liens avec des entreprises des secteurs gazier et pétrolier qui voient la nécessité du développement océanique durable.

Derrière elle, il n’y aura pas que des acheteurs de vieilles sociétés de logiciels, mais aussi des créateurs, des entrepreneurs et des chefs d’entreprises qui bâtiront des secteurs d’activité.

Natif de Winnipeg, M. Lazarow a déjà travaillé dans une banque et servi de consultant auprès de McKinsey. Depuis, il s’est installé à Silicon Valley et travaille avec Cathay Innovation pour investir dans des sociétés technologiques aux quatre coins du monde. Son nouveau livre, Out Innovate, repose sur plus de 200 entrevues avec des fondateurs, des investisseurs et des créateurs d’écosystèmes et porte sur les bouleversements qui touchent le secteur de l’innovation.

M. Lazarow croit que l’époque de perturbations de Silicon Valley laissera sa place à une période plus constructive. Espérons qu’un nombre croissant d’innovateurs mobilisent leurs forces pour régler des problèmes cruciaux pour l’humain, tels que l’approvisionnement alimentaire, les soins de santé et la viabilité environnementale. Les puissances technologiques comme le Canada devraient réussir. À l’échelle mondiale, Toronto, Montréal et Vancouver se classent parmi les 30 premiers écosystèmes technologiques, mais la concurrence s’intensifie. Aujourd’hui, il existe plus de 480 pôles de sociétés technologiques en démarrage, qui abritent 1,3 million d’entreprises du genre.

Aussi, il croit que Minneapolis a ce qu’il faut pour devenir un centre d’excellence consacré aux soins de santé, que Londres peut se développer comme pôle des technologies financières et que Detroit pourrait redevenir le « Motown »… de l’innovation. Dans chacun des cas, les créateurs de grappes devront faire appel à des sociétés d’envergure (qu’il qualifie de « grands frères »), qui favoriseront l’approvisionnement local et trouveront des chercheurs talentueux dans les universités de la région.

Selon M. Lazarow, les centres qui ont le mieux réussi sont ceux qui, depuis leurs débuts, sont tournés vers le monde. C’est particulièrement le cas de Singapour et de Dubaï, où les entrepreneurs regardent tous dans la même direction : vers l’étranger.

« Je dis aux fondateurs : si vous allez consacrer la prochaine décennie de votre vie à régler un seul problème, trouvez-en un dont les retombées seront considérables », affirme M. Lazarow. « Vous pourriez aussi transformer les gros défis en occasions. Je pense que c’est ce qui va nous donner l’occasion de soutenir et de promouvoir cette prochaine génération de créateurs. »

M. Lazarow a dressé une liste de cinq points essentiels sur l’innovation dans les années 2020 :

1. Elle est plus répartie que jamais.

Auparavant concentrée à quelques endroits, l’innovation a désormais sa place presque partout. Comme il existe plus de 480 pôles de sociétés technologiques en démarrage, la prochaine entreprise milliardaire pourrait provenir de n’importe où.

2. Les idées sont mondiales.

Finie l’époque où seuls les pays riches pouvaient tirer profit des bonnes idées. Cela signifie qu’il y aura davantage de concurrence, mais aussi plus d’occasions. Pour le Canada, dont la densité de consommateurs et d’entreprises est insuffisante, l’occasion est parfaite de relever d’importants défis à l’échelle mondiale et de ne pas craindre de considérer le monde entier comme marché potentiel.

3. L’embauche de personnel diffère de la constitution d’une équipe.

Les entreprises en démarrage doivent réfléchir avec créativité à la façon d’assurer la fidélisation et le perfectionnement de leurs employés, au lieu de considérer que la rotation du personnel fait partie de leur modèle d’affaires. Lorsque les ressources humaines locales ne sont pas suffisantes, ils doivent réfléchir de façon plus large à l’embauche du personnel et à la répartition des équipes.

4. La devise de Silicon Valley, « faire avancer les choses et faire tomber les barrières », ne s’applique pas forcément à d’autres secteurs.

Les entreprises en démarrage doivent être plus conscientes de la gestion de risques, surtout dans des secteurs comme les soins de santé et les services financiers. Tout risque qui représente une menace pour le client doit être atténué rigoureusement.

5. Un vent de fraîcheur s’impose pour le capital-risque.

Le modèle original de capital-risque a été inspiré par les bailleurs de fonds de l’industrie américaine de la pêche à la baleine du 19^e siècle. Ce modèle a bien fonctionné pendant longtemps. Cependant, les flux de capitaux mondiaux ont changé au cours des 25 dernières années et les entrepreneurs et investisseurs canadiens doivent changer aussi. Ce qui signifie qu’il faut trouver de nouvelles façons d’attirer du capital-risque et d’investir du capital-risque canadien à l’étranger.

Fondée par un Canadien, l’enfant chérie de la Silicon Valley a réuni 100 millions de dollars américains la semaine dernière. Cette somme s’ajoute aux 225 millions de dollars (américains ?) que la société de technologie a obtenus en juin auprès d’investisseurs privés et porte sa valorisation à 13,8 milliards de dollars (américains ?).

Pas mal pour une entreprise qu’Apoorva Mehta, diplômé de l’Université de Waterloo, a créée en 2012 devant les difficultés d’Amazon, son ex-employeur, à percer le marché des aliments frais.

Par le passé, M. Mehta avait qualifié la livraison d’épicerie de « plus grand marché à la vue de tous ». Les services de livraison existent depuis les années 1800. Toutefois, ils ne se sont pas renouvelés à l’ère d’Internet, faute d’avoir donné préséance aux besoins des clients. Ceux-ci devaient plutôt attendre patiemment l’arrivée du livreur selon l’horaire de l’entreprise, comme ils le font pour les employés des services de câblodistribution.

Les applications mobiles et l’économie à la demande ayant changé la donne, des intermédiaires tels qu’Instacart ont eu accès à divers fournisseurs et ont engagé des pigistes pour livrer les commandes aux clients aux moments qui leur conviennent.

La COVID-19 a donné un formidable élan au modèle. Aux États-Unis, la part du marché des commandes en ligne détenue par Instacart est passée à 55 % à la troisième semaine du mois de mai, comparativement à 30 % en février. De plus, le volume des commandes effectuées par les clients a presque quintuplé sur un an.

Cela ne sonne pas pour autant le glas des supermarchés.

« Les clients aiment leur épicerie de quartier, et ce lien d’attachement s’est constitué au fil des générations », affirme Nilam Ganenthiran, président (lui aussi canadien) d’Instacart, dans la dernière baladodiffusion de la série Les innovateurs RBC.

Même si Instacart collabore avec plusieurs chaînes, elle a mis au point son modèle canadien avec Loblaw, le géant du commerce de détail qui emploie 200 000 personnes au sein de plusieurs filiales, dont Parmaprix/Shoppers Drug Mart, No Frills et Real Canadian Superstore.

Formé en 2017, leur partenariat s’est intensifié au cours de la crise, pendant laquelle des Canadiens ont décidé d’effectuer à peu près tous leurs achats à domicile.

Selon Sarah Davis, présidente de Loblaw, ce changement incite maintenant l’entreprise à se préoccuper tant de l’expérience en magasin que de l’expérience numérique, et les consommateurs souhaitent avoir accès à l’une et l’autre pour diverses raisons.

« Nous tenons à ce que nos clients développent un sentiment d’appartenance et d’attachement à notre endroit », dit-elle pendant la baladodiffusion.

Elle pense que les consommateurs accorderont toujours de l’importance à l’expérience en magasin par choix et tradition. La demande de services de livraison, particulièrement populaires auprès des personnes âgées et des parents occupés en raison de leur commodité, est néanmoins en hausse.

Avant la COVID-19, seulement 1,5 % des commandes d’épicerie étaient effectuées en ligne, alors que cette part était de 7 % aux États-Unis et de 10 % au Royaume-Uni. En avril, selon les résultats d’un sondage Angus Reid mené pour PayPal, 30 % des Canadiens ont fait leur épicerie en ligne.

Quels autres enseignements Loblaw et Instacart ont-elles tirés de la crise ?

1. Notre rapport au chez-soi change.

Le télétravail étant maintenant la norme, nous acquérons de nouvelles habitudes : veiller à la maison, jardiner, faire du pain et tricoter. Loblaw vend plus d’aiguilles à tricoter que jamais. Le changement des habitudes de consommation nécessite une gestion agile des stocks et des chaînes logistiques.

2. Le modèle d’avenir des épiceries sera mixte : les courses se feront en ligne et en magasin.

Les épiciers doivent se positionner pour offrir une expérience numérique de concert avec un modèle de magasin en évolution rapide.

3. La proximité compte.

Les Canadiens souhaitent avoir des liens avec les aliments et leur épicerie de quartier. L’esprit communautaire s’acquiert notamment par la connaissance de l’origine des aliments et le soutien des producteurs.

4. Il n’a jamais été aussi important de comprendre le consommateur.

Les données doivent contribuer à créer une expérience harmonieuse de bout en bout qui non seulement facilite l’interaction des clients avec les marques, mais améliore aussi leur relation avec le magasin.

5. Faire l’épicerie doit être agréable.

Chacun consomme des produits alimentaires, et les acheter doit être une expérience plaisante et partageable.

Deux à trois millions d’entre eux vivent, travaillent et étudient à l’étranger, y compris 10 % dans la région de San Francisco et à Silicon Valley. C’est cette dissémination qui a permis à de nombreux pays, par exemple Israël, Singapour et l’Inde, de prendre leur place dans les marchés mondiaux.

Aucun groupe ne représente mieux cette approche que C100, une association d’expatriés canadiens établis à Silicon Valley qui a contribué au développement de l’écosystème technologique du Canada. Ces dix dernières années, le groupe a relevé le défi national en matière d’innovation et a contribué à susciter des changements de politiques, à établir des pipelines de talents et à mettre les entrepreneurs canadiens en ligne.

« Notre objectif est d’accroître la communauté de technologues canadiens de réputation mondiale et d’exporter vers d’autres marchés le modèle que nous avons établi à Silicon Valley », souligne Laura Buhler, directrice générale, C100. Mme Buhler participait au balado Les innovateurs RBC en compagnie d’Andre Charoo, coprésident de C100, pour expliquer comment le Canada est devenu un leader mondial en technologie et comment il peut poursuivre sur sa lancée.

Au cours des cinq dernières années, les investissements en capital-risque dans les sociétés technologiques canadiennes ont enregistré une croissance annuelle soutenue. En 2019, le volume de ces investissements au Canada a inscrit sa plus forte croissance, de 40 % par rapport à l’année précédente.

Selon M^me Buhler, cette situation est attribuable aux entrepreneurs canadiens. « Pour attirer des investissements, il faut des fondateurs et une équipe ambitieuse qui possèdent suffisamment de talent et de détermination pour s’attaquer à un problème et le résoudre. »

Au Canada, peu d’entreprises ont attiré davantage d’investissements que Shopify, établie à Ottawa et considérée comme la société canadienne la plus à même d’attirer le talent.

« Shopify et sa croissance phénoménale sont très importantes pour les flux de capitaux », dit M. Charoo.

Shopify est suivie de toute une génération de sociétés technologiques prometteuses fondées par des Canadiens –

Michael Katchen de Wealthsimple, Ray Reddy de Ritual, Andrew D’Souza de Clearbanc, par exemple – qui rentrent chez eux après leur expérience à Silicon Valley.

C’est probablement ce qui explique l’explosion d’emplois dans le domaine technologique au Canada. Au cours des cinq dernières années, plus de 80 000 emplois dans ce domaine ont été créés rien qu’à Toronto ; c’est plus qu’à San Francisco, Seattle et Washington D.C. réunis.

Comment l’écosystème canadien de la technologie peut-il poursuivre cette croissance impressionnante ? Voici cinq points à retenir.

1. Les expatriés représentent un atout.

Dans toutes les régions du monde, les Canadiens font partie de réseaux locaux et en font profiter nos entrepreneurs. Ces réseaux offrent des occasions stratégiques d’accélérer la croissance de nos entreprises et de nos talents.

2. Il faut saisir ces occasions sans tarder.

Les restrictions que les États-Unis imposent en matière d’immigration représentent une excellente occasion pour le Canada d’attirer les meilleurs talents au monde. Le moment est venu de montrer qu’au Canada, nous faisons les choses différemment. Nous valorisons l’inclusion et pouvons favoriser la réussite.

3. Payez le prix pour l’acquisition de talents.

Aux États-Unis, les dirigeants de haut vol de sociétés technologiques sont beaucoup mieux payés qu’au Canada. Pour attirer et retenir ces talents de calibre mondial, nous devons offrir une rémunération appropriée et veiller à ne pas rebuter les talents, notamment par notre régime fiscal.

4. Achetez au Canada.

L’approvisionnement est un thème récurrent de nos balados ; or, le moment n’a jamais été aussi propice pour soutenir les entreprises canadiennes. Les grandes entreprises et les gouvernements peuvent investir à l’échelle locale pour développer un écosystème prospère et capable de se mesurer à ses rivaux dans le monde.

5. L’innovation se manifeste d’un océan à l’autre.

Elle ne se limite pas à Waterloo ou à Vancouver. De Whitehorse à St. John’s, les Canadiens bâtissent des entreprises durables et innovatrices pour résoudre de grands problèmes. Certaines des sociétés les plus prospères et évolutives se trouvent dans de petits centres. Bref, où que vous soyez, n’hésitez pas à élargir vos horizons. Vous pourriez trouver exactement ce que vous cherchez.

La COVID-19 a ébranlé pratiquement tous les segments du commerce de détail, mais nulle part plus que les centres commerciaux. Les ventes de vêtements à elles seules ont chuté de près de 50 % durant les premières semaines de la crise.

Green Street Advisors, aux États-Unis, s’attend à ce que plus de la moitié des grands magasins situés dans les centres commerciaux ferment leurs portes d’ici la fin de 2021. La firme Coresight Research prévoit qu’aux États-Unis, jusqu’à 25 000 magasins fermeront boutique cette année ; 60 % d’entre eux se trouvent dans des centres commerciaux.

Cadillac Fairview lance donc un nouveau programme appelé Ravel, qui vise à empêcher la disparition des centres commerciaux. Ravel élaborera une plateforme numérique qui permettra non seulement de transférer de l’information à sens unique sur les ventes ou sur les lieux, mais également de proposer un modèle hybride permettant aux consommateurs de voir les styles et les couleurs qui sont en stock et de comparer les articles d’une boutique à l’autre.

Le chef de l’innovation de Cadillac Fairview (CF), Jose Ribau, la qualifie de « centre commercial virtuel de poche ». Jose Ribau est l’invité d’une baladodiffusion de la série Les innovateurs RBC sur la transformation du secteur du commerce de détail.

« [Traduction] Ne serait-il pas merveilleux de pouvoir tirer parti de l’efficacité d’une plateforme numérique, tout en ayant la possibilité d’essayer la veste avant de l’acheter ? »

CF possède 68 immeubles au Canada, dont le centre Eaton à Toronto et le Pacific Centre à Vancouver. En Amérique du Sud et en Asie orientale, où CF exerce également des activités, des centres commerciaux ont mis au point des plateformes numériques qui permettent aux clients de choisir des articles et de se les faire livrer à l’auto ou à la maison, souvent après avoir réglé la facture au moyen d’une application.

L’enjeu, néanmoins, est considérable. Le secteur de détail emploie plus de deux millions de Canadiens et occupe une énorme partie des immeubles à vocation commerciale. En 2017, il existait 3 742 centres commerciaux dont la superficie dépassait 40 000 pieds carrés au pays, une hausse par rapport aux 3 496 centres commerciaux existants en 2012.

Voici quelques points que les centres commerciaux qui envisagent de fermer devraient prendre en considération :

1. Le magasinage en ligne est là pour de bon.

Mais il en va de même pour le modèle hybride. Il est vrai que nous apprécions la commodité du commerce électronique, mais la plupart d’entre nous aiment aussi explorer, voir et toucher. Les centres commerciaux nous permettent de passer physiquement d’une boutique à une autre, tout en nous permettant de magasiner en ligne et d’utiliser les plateformes numériques pour obtenir les articles parfaits au moment et à l’endroit qui nous conviennent.

2. Le centre commercial de l’avenir sera façonné à l’aide de données.

Les centres commerciaux sont de véritables mines de données susceptibles d’aider les détaillants à transmettre de l’information aux clients qui courent les magasins afin qu’ils utilisent ces données de manière à améliorer l’expérience de magasinage au moyen d’alertes, d’aubaines et de photos de produits.

3. Les services de livraison passent d’une relation interentreprises à une relation entreprise-consommateur.

Comme les clients continuent de faire des achats en ligne, les services de livraison deviennent progressivement une composante clé du commerce de détail et des chaînes logistiques de restauration. Les petits centres commerciaux s’efforcent de trouver des manières de faire parvenir les produits aux consommateurs à l’endroit de leur choix.

4. Les centres commerciaux doivent être agréables et inspirants.

Ceux qui y parviendront, tout en offrant un environnement physique sécuritaire, prospéreront assurément.