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Si vous saviez que vous alliez vivre jusqu’à 120 ans, quelle serait votre stratégie de retraite ?
M. Nail croit que cela deviendra une réalité au cours des trente prochaines années, car les progrès des technologies de la santé se poursuivent à un rythme exponentiel. L’espérance de vie de ses jeunes enfants pourrait même être le double de la sienne. L’Université de la Singularité s’attend à ce que la longévité humaine progresse de façon phénoménale sous l’effet de l’utilisation accrue des examens de santé numériques. Chacun pourra en effet accéder chaque année à 150 GO de données concernant son organisme – ce qui revient pratiquement à dire que nous pourrons consulter une version numérique de nous-mêmes. Par un suivi plus étroit de notre état de santé et par des interventions préventives, on espère qu’avoir 100 ans sera bientôt l’équivalent d’avoir 60 ans aujourd’hui.Que conseille l’Université de la Singularité pour faciliter la transformation des mentalités dans les entreprises ?
Soyez ouverts aux idées folles. « Si certaines idées folles sont appelées à devenir une réalité dans votre domaine dans dix ans, vous devez mettre en place une structure, une équipe ou un processus qui leur permettra de se développer, ou qui vous permettra à tout le moins de faire des expériences relativement à ces idées », dit M. Nail. Et ce type d’initiative doit venir du sommet de l’organisation. Selon M. Nail, le chef de la direction doit appuyer directement le changement et protéger la personne ou l’équipe qui fait des expériences concernant quelque chose de nouveau, de différent et d’« étrange ». L’ancien chef de la direction de GE, Jeff Immelt, a été un exemple d’ouverture au changement radical. Bien que faisant partie d’un secteur dont le modèle industriel est fortement axé sur le matériel, GE est devenue un chef de file en misant sur la numérisation de ses activités pour se préparer à l’avenir. « En définitive, ce que Jeff a créé, selon moi, c’est une entreprise capable de durer parce qu’il a su la rendre résiliente », a déclaré M. Nail. Lowe’s, le géant de la quincaillerie, est un autre bel exemple dans le milieu de l’entreprise. M. Nail a raconté une anecdote intéressante concernant la façon dont la petite équipe chargée de l’innovation chez le quincaillier s’est mise à collaborer avec des entreprises en démarrage et à faire des expériences dans divers secteurs de l’entreprise. Il en est notamment résulté un prototype de robot multilingue relié au système de gestion des stocks et capable d’interagir avec les clients en magasin. Bien que ne recevant pratiquement aucun soutien à l’interne (sauf celui du chef de la direction), le projet de construction d’un robot s’est poursuivi et a été couronné par un lancement dans un magasin de San José. Ce lancement a fait l’objet d’une couverture publicitaire et médiatique sans précédent dans l’histoire de l’entreprise fondée il y a 80 ans. « Depuis, le chef de la direction parle de Lowe’s comme d’une entreprise d’information et d’innovation », a ajouté M. Nail.Le rôle de l’échec
M. Nail a expliqué que dans un monde où le travail est contraignant, les gens ont peur de l’échec, estimant souvent que leur survie dépend de leur travail. De même, la plupart des organisations sont structurées d’une façon qui alimente cette peur viscérale de l’échec – et chacun s’attend à ce que le mauvais déroulement d’un projet soit suivi de réprimandes ou de congédiements. M. Nail emprunte une métaphore au monde du surf : « On essaie quelque chose, mais on échoue encore et encore. Puis on franchit l’obstacle – tout tombe en place, et le succès n’en est que plus retentissant. Les échecs par lesquels on doit passer ne sont pas vraiment des échecs ; ils font partie du processus d’apprentissage. » M. Nail est d’avis que les grandes entreprises ont la responsabilité d’offrir à leurs employés les nouvelles compétences grâce auxquelles ils pourront s’engager sans crainte dans une nouvelle étape de leur carrière, même si cela signifie quitter l’entreprise. « Quand on est motivé par la peur, on recherche la stabilité, mais celle-ci ressemble souvent au passé », a déclaré M. Nail, en faisant référence au Brexit et à M. Trump.Aller de l’avant
Selon M. Nail, pour accélérer le rythme, nous devons être adaptables et modifier notre mentalité ; nous avons aussi besoin d’outils, de ressources et d’un écosystème de soutien. « Nous assisterons à un nombre phénoménal de changements touchant chaque aspect de notre vie, chaque entreprise, chaque secteur et chaque groupe social », a-t-il mentionné. Par où commencer pour nous adapter ? M. Nail nous conseille de prendre le temps de réfléchir à l’avenir, au contexte qui nous entourera durant les 30 prochaines années et à ce que nous pouvons faire différemment. « Il est rare que nous ayons le temps de regarder au-delà du prochain projet, des chiffres du prochain trimestre ou même du prochain cycle électoral, a ajouté M. Nail.Rappelez-vous que beaucoup de gens ont peur de la technologie. Toutefois, c’est peut-être la plus grande force au service du bien à l’heure actuelle. »Le présent article vise à offrir des renseignements généraux seulement et n’a pas pour objet de fournir des conseils juridiques ou financiers, ni d’autres conseils professionnels. Le lecteur est seul responsable de toute utilisation des renseignements contenus dans le présent document, et ni la Banque Royale du Canada (« RBC »), ni ses sociétés affiliées, ni leurs administrateurs, dirigeants, employés ou mandataires respectifs ne seront tenus responsables des dommages directs ou indirects découlant de l’utilisation du présent document par le lecteur. Veuillez consulter un conseiller professionnel en ce qui concerne votre situation particulière. Les renseignements présentés sont réputés être factuels et à jour, mais nous ne garantissons pas leur exactitude et ils ne doivent pas être considérés comme une analyse exhaustive des sujets abordés. Les opinions exprimées reflètent le jugement des auteurs à la date de publication et peuvent changer. La Banque Royale du Canada et ses sociétés affiliées ne font pas la promotion, explicitement ou implicitement, des conseils, des avis, des renseignements, des produits ou des services de tiers.
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