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Rapport aux actionnaires

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Gordon M. Nixon
Président et chef de la direction
RBC Groupe Financier
la 137e assemblée annuelle de la Banque Royale du Canada
Toronto (Ontario)
3 mars 2006

Bonjour Mesdames, bonjour Messieurs. Bienvenue à votre assemblée annuelle. C'est un privilège que de vous présenter notre rendement en 2005 et nos projets pour 2006 et au-delà.

Pour commencer, j'aimerais vous dire à quel point je suis fier de ce que nous avons accompli au cours de la dernière année en transformant notre société et en évoluant vers notre vision qui est de « Toujours mériter le privilège d'être le premier choix de nos clients ».

Cette transformation a commencé en 2004, année pendant laquelle certains objectifs financiers nous ont échappé, malgré un rendement record dans quatre de nos cinq secteurs d'activité. Pour améliorer nos résultats, deux problèmes en particulier devaient être résolus. Le premier concernait les activités de notre secteur bancaire aux États Unis, et je reviendrai sur les progrès accomplis un peu plus tard. Le deuxième était celui des lourdeurs administratives, des processus et des questions territoriales qui gênaient nos employés dans ce qu'ils font le mieux — servir nos clients.

Ces problèmes avaient pour effet de ralentir la croissance des revenus, mais pas de nos coûts, et, par conséquent, notre levier opérationnel n'était pas à la hauteur de ce que nous souhaitions. En tant qu'entreprise, nous devions nous concentrer davantage sur l'offre de produits et de services de la plus grande qualité à nos clients pour maintenir les rendements élevés que nos actionnaires attendent de nous. Nous avons reconnu que, pour développer nos forces, nous devions mieux accorder toutes les parties de l'entreprise, rationaliser les processus, réduire les lourdeurs administratives et trouver de nouveaux axes de croissance.

Aussi avons-nous adopté d'importants changements de gestion, culturels et structurels dans l'ensemble de RBC et lancé l'initiative " Le client avant tout ". Les éléments les plus cruciaux de cette entreprise sont une vaste série de projets touchant les revenus, l'encadrement des coûts et le service à la clientèle.

Au début de 2005, nous avons réorganisé nos cinq plateformes en trois secteurs d'activité afin de mieux intégrer nos produits et nos services articulés autour de nos clients. De plus, nous avons centralisé toutes les activités de soutien de ces secteurs, telles que les finances, la trésorerie, la vérification et le service juridique, pour en faire un seul groupe de fonctions mondiales, et nous avons consolidé nos capacités technologiques et d'exploitation à l'échelle de toute l'entreprise.

En rationalisant nos processus, nous avons été en mesure d'éliminer environ 2 000 postes et de réinvestir dans notre capacité de première ligne où nous avons ajouté des ressources et étoffé nos circuits de distribution. Nous avons amélioré nos offres de produits, nous sommes départis d'activités non stratégiques et avons apporté des changements importants à notre direction. Enfin, nous nous sommes concentrés davantage sur l'apport de meilleures solutions et d'un service de qualité à nos clients.

Toutes ces initiatives ont contribué aux solides résultats financiers de RBC l'an dernier.

Pendant l'exercice 2005, nos employés ont dégagé un bénéfice net record de près de 3,4 milliards de dollars, soit 21 pour cent de plus que pendant l'exercice précédent. Cette solide croissance des résultats traduit le rendement vigoureux de chacun de nos trois secteurs d'activités.

Dans la division RBC Particuliers et entreprises — Canada, le bénéfice net était en hausse de 261 millions de dollars, soit de 13 pour cent, grâce à la forte croissance des revenus dans toutes les branches. Dans la division Particuliers et entreprises — États Unis et International de RBC, le bénéfice net était en hausse de 176 millions de dollars, soit de 78 pour cent, ce qui traduit la forte croissance des résultats dans nos activités de banque et de gestion de patrimoine. Le bénéfice déclaré par RBC Marchés des Capitaux était à la baisse ; mais si on excluait la provision après impôts de 326 millions de dollars à titre de réserve relative au litige lié à Enron — qui n'était pas relié aux activités du dernier exercice -, le bénéfice net aurait dépassé 1 milliard de dollars pour la première fois, ce qui représente une augmentation appréciable par rapport à l'année précédente.

En résumé, chacun de nos secteurs d'activité a enregistré un rendement solide en 2005 et a fortement contribué au bénéfice net. Nous avons dégagé une forte croissance des revenus, avons circonscrit les coûts et bénéficié de la diversité de nos secteurs. Incidemment, si l'on excluait la réserve que je viens de mentionner, nous aurions atteint un bénéfice net après impôts des activités poursuivies à l'étranger de près de 1 milliard de dollars l'an dernier, ce qui était réparti quasi-également entre les États Unis et le reste du monde. Et enfin, nous avons atteint ou dépassé la plupart de nos objectifs de rendement, dont vous parlera Barb Stymiest, notre chef de l'exploitation, après mon intervention.

En termes de valeur pour les actionnaires, le cours de nos actions ordinaires a augmenté de 31 pour cent et nous avons haussé le dividende trois fois en 2005, ce qui a assuré aux actionnaires un rendement total de plus de 35 pour cent. Comme cette diapositive l'illustre, au cours des 5 et 10 dernières années, nos rendements ont nettement dépassé ceux des premières banques américaines et internationales.

Donc, comme actionnaires, vous avez obtenu de bons résultats ; mais cela appartient maintenant au passé, et notre responsabilité, à la direction, concerne le rendement futur.

J'aimerais donc aborder, pendant quelques minutes, les stratégies et objectifs que nous avons adoptés, à RBC, pour profiter de la forte dynamique que nous avons enclenchée au cours de la dernière année.

En 2006, nous comptons poursuivre dans la lignée de nos trois objectifs stratégiques établis cette année.

Pour le premier objectif stratégique, qui est d'être le chef de file au Canada, nous avons renforcé nos positions et augmenté nos parts de marché pour la plupart des produits destinés aux particuliers et aux entreprises en 2005. Nous avons aussi connu une bonne année dans le secteur des marchés des capitaux dans lequel le Financial Post nous a attribué le titre de négociateur de l'année (Dealmaker of the Year) où nous avons obtenu le titre de société canadienne de titres d'emprunt et de participation de l'année dans le cadre du prix d'excellence d'Euromoney.

En ce qui concerne notre deuxième objectif stratégique, qui est de tirer parti de nos forces aux États-Unis, nous nous sommes départis de deux éléments d'actif non stratégiques, Liberty Insurance Services et RBC Mortgage Company, afin de nous concentrer sur nos secteurs essentiels des services bancaires, de la gestion de patrimoine et des marchés des capitaux. Comme je l'ai dit plus tôt, nous avons connu notre lot de difficultés opérationnelles et de résultats décevants au sein de RBC Centura en 2004. Le secteur des prêts hypothécaires, dont nous nous sommes retirés, en cumulait une part importante ; nous nous concentrons maintenant davantage sur les segments de clientèle à forte croissance, comme les entreprises, les propriétaires d'entreprise et les clients commerciaux. Cela s'est soldé par une forte augmentation des prêts à la consommation et aux entreprises et des dépôts et a contribué à une nette amélioration du rendement financier de RBC Centura.

En matière de courtage, RBC Dain Rauscher a fait croître ses actifs reposant sur des honoraires de 24 pour cent et, en partenariat avec la Gestion privée globale, a lancé la marge de crédit appelée RBC Premier Line of Credit pour combler les besoins complexes de sa clientèle fortunée. À la fin de l'exercice, nous avions approuvé pour plus de 470 millions de dollars de marges de crédit avec ce produit.

À RBC Marchés des capitaux, nous avons enregistré d'importants progrès dans la constitution d'une clientèle de milieu de gamme aux États Unis, particulièrement dans le domaine de l'énergie et de l'immobilier. Nous avons été co-chef de file et co-responsable de syndicat du plus grand financement par actions de toutes les sociétés pétrolières indépendantes américaines et nous nous sommes classés au sixième rang dans les grandes opérations gérées sur les obligations municipales aux États Unis.

En ce qui concerne notre troisième objectif stratégique, qui est d'être un prestataire de choix de services financiers spécialisés à l'échelle mondiale, nous avons franchi un certain nombre de paliers importants. Nous avons fusionné le secteur des titres à revenu fixe de Dain Rauscher avec celui de RBC Marchés des Capitaux — RBC Capital Markets aux États-Unis -, ce qui a augmenté notre visibilité auprès des clients à titre de banque offrant d'importantes capacités dans le domaine des titres obligataires internationaux. Nous avons aussi annoncé la création d'une co-entreprise, dans le secteur de la garde de valeurs, avec Dexia Bank International, pour former RBC Dexia Services aux Investisseurs. Cette opération a été menée à terme en janvier, et la société fusionnée compte parmi les dix plus grands dépositaires de valeurs mobilières au monde.

Dans le cadre de la Gestion privée globale, nous avons ouvert des bureaux de représentation au Brésil, en Californie et au Texas et fait l'acquisition d'Abacus Financial Services dans les Îles Anglo-normandes. Cette acquisition a augmenté l'actif sous gestion de la Gestion privée globale de 48 milliards de dollars. La fusion a aussi réuni deux entreprises fortement axées sur le service à la clientèle, Abacus et RBC se classant première et deuxième dans un récent sondage d'Euromoney comme meilleurs prestataires de services de fiducie au Royaume-Uni.

De plus, il y a quelques jours à peine, nous avons ouvert une succursale à Beijing où nous pouvons désormais offrir une plus vaste gamme de services bancaires, notamment la correspondance bancaire et le financement du commerce international. Nous pouvons aussi aider les citoyens chinois qui émigrent au Canada à organiser leurs affaires financières personnelles avant de venir chez nous. Cette succursale est un bon exemple de la manière dont nous collaborons dans toute l'entreprise pour mieux combler les besoins de nos clients.

Pour l'avenir, nous avons établi un certain nombre de priorités stratégiques à l'appui de nos objectifs d'entreprise et qui nous aident à fidéliser les clients. Et nous avons défini des initiatives touchant les revenus, les charges et les services pour les soutenir.

Dans notre secteur Particuliers et entreprises — Canada, nous avons établi trois priorités :

  • better optimize our distribution network,
  • continue to simplify our processes and structures; and,
  • focus on areas that offer above-average growth potential.

Nous servons actuellement plus de 13 millions de clients au Canada par un réseau de succursales, de télécentres, de modes de prestation électroniques, notre propre effectif de vente et des agents extérieurs. Nous gérons ce réseau dans l'objectif de maintenir notre rang de chef de file tout en maximisant la productivité de chaque mode de prestation des services et en améliorant continuellement l'expérience client. Pour atteindre cet objectif, nous avons augmenté notre effectif de vente et de gestion relationnelle, ouvert de nouvelles succursales d'assurance et de services bancaires et augmenté nos capacités de vente et de service en ligne. Nous avons aussi mis l'accent, localement, sur la fidélisation des clients et l'étendue de leurs relations avec RBC, et nous avons supprimé un échelon de direction des ventes pour rapprocher les cadres supérieurs des clients.

Pour qu'il soit plus facile pour les clients de faire affaire avec nous, nous avons plusieurs nouvelles initiatives en place ou en préparation. Par exemple, nous avons rationalisé les demandes d'ouverture de comptes d'entreprise, adopté une option permettant aux clients de choisir des versions électroniques de leurs relevés, amélioré nos options d'assurance voyage pour les aînés et amélioré notre programme de cartes de crédit pour les entreprises.

Dans le domaine de la gestion de patrimoine qui connaît une forte croissance, nous développons nos activités en nous appuyant sur RBC Dominion valeurs mobilières ainsi que sur RBC Gestion d'Actifs, qui se classe en tête du secteur des fonds communs de placement par les ventes nettes de fonds à long terme depuis neuf ans.

Dans nos secteurs Particuliers et entreprises — États Unis et International, nous avons trois priorités pour 2006 :

  • nous concentrer sur les entreprises, les propriétaires d'entreprises et les professionnels afin de devenir le principal prestataire de services bancaires dans le sud-est des États-Unis ;
  • améliorer encore notre position sur le marché des Antilles ;
  • offrir une vaste gamme de services-conseils et de solutions axées sur le bilan à nos clients de la gestion de patrimoine.

À RBC Centura, nous faisons croître nos activités en mettant au point des produits à valeur ajoutée pour nos segments de clientèle cible, comme notre nouvel ensemble rationalisé de comptes personnels et d'entreprise. Dans les Antilles, nous continuons le développement en étoffant les relations avec les clients existants et en offrant une expérience bancaire à service complet de calibre supérieur. À RBC Dain Rauscher, nous élaborons des solutions de gestion de patrimoine améliorées pour nos clients et établissons un réseau plus solide de conseillers financiers par des efforts de fidélisation et de recrutement. Et dans la Gestion privée globale, nous cultivons nos relations avec les clients en offrant une plus vaste gamme de produits et de services.

À RBC Marchés des Capitaux, nous avons quatre priorités pour 2006 :

  • consolider notre position de chef de file au Canada ;
  • acquérir une position de chef de file durable sur le marché de milieu de gamme américain ;
  • devenir un chef de file en matière de négociation et de création de catégories d'actifs convergents ;
  • continuer de renforcer nos capacités mondiales dans le secteur des titres à revenu fixe.

Avec ces priorités à l'esprit, nous nous appuyons sur plusieurs forces dans notre secteur des marchés financiers, qui comprend les marchés mondiaux d'emprunt, les marchés de change et nos capacités de banque d'investissement de pointe dans les secteurs de la technologie, de l'énergie, des mines et des métaux, pour n'en citer que quelques-uns. De plus, nous continuons d'assurer l'expansion de notre plateforme mondiale par la mise au point de nouvelles capacités comme l'équipe de négociation de titres de trésorerie américains récemment établie à New York et une nouvelle équipe spécialisée dans les métaux communs à Londres. Cette dernière renforce notre secteur des mines et métaux, dans lequel nous avons atteint un des plus hauts rangs mondiaux au chapitre des fusions et acquisitions dans le secteur des mines d'or, l'année dernière.

RBC est une entreprise vaste et complexe qui a de nombreuses unités exploitées dans plus de 30 pays. Chacune doit investir et croître à un rythme dépassant la moyenne de son secteur pour nous permettre, collectivement, d'atteindre un rendement de catégorie supérieure. Chaque membre de notre équipe de direction a assumé des responsabilités du plus haut niveau pour la planification et l'exécution des stratégies afin que nous atteignions les objectifs audacieux que chaque unité s'est fixés.

Nous prenons cette responsabilité très au sérieux et avons mis au point un système de gestion du rendement fiable et complet pour suivre les progrès accomplis. Ce système nous donne une image d'ensemble des activités de RBC et une vue très claire de nos rendements futurs.

Je sais que tous nos employés adhèrent pleinement à notre stratégie en 2006, comme en témoigne l'excellent départ que nous avons pris au premier trimestre. Barbara Stymiest vous présentera une revue détaillée de nos résultats du premier trimestre qui ont été publiés ce matin, mais j'ai le plaisir de vous dire que nous avons annoncé des résultats records pour cette période avec un bénéfice net provenant des activités poursuivies de 1,17 milliard de dollars, en hausse de 20 pour cent sur l'année précédente. De plus, nous avons annoncé une augmentation du dividende de 8 cents, ce qui représente 12,5 pour cent, et un fractionnement d'actions sous forme de dividendes en actions.

Pour les chefs de direction, les assemblées annuelles ont tendance à être l'occasion de célébrer les réalisations passées ou de justifier le rendement passé. Croyez-moi je préfère la première option. Mais alors que nous célébrons un bon exercice, je dois aussi reconnaître les défis de l'avenir et le fait que nous pouvons et que nous devons faire mieux.

Comme vous le savez, nous évoluons dans un secteur extrêmement concurrentiel dans lequel les banques canadiennes se mènent une lutte quotidienne en plus de rivaliser avec les banques étrangères, les coopératives de crédit, les sociétés de fonds communs de placement, les sociétés d'assurance et bien d'autres. C'est cette bataille quotidienne pour gagner la faveur des clients et conquérir des parts de marché qui a fait du Canada un des marchés les plus concurrentiels et les plus efficaces, avec les frais bancaires les plus faibles au monde. Cela, plusieurs études internationales l'ont corroboré, sans que ce soit pour autant bien compris par la plupart des Canadiens.

Le succès de notre système financier a été bénéfique pour le développement économique de notre pays. Dans l'état actuel des choses, notre secteur assure la plus grande contribution au produit intérieur brut du Canada. Les six plus grandes banques emploient à elles seules environ 250 000 personnes — dont plus de la moitié travaillent ici même, en Ontario. Ensemble, nous investissons en recherche et développement et dépensons plus de 4 milliards de dollars en technologie chaque année. Nous payons environ 8 milliards de dollars de taxes et d'impôts chaque année ; et cela ne comprend pas les nombreux milliards versés par nos employés sous forme d'impôts sur le revenu des particuliers. Nous achetons pour 11 milliards de dollars par an de biens et de services locaux. Et nous aidons à rendre l'économie du Canada plus productive à une époque où la réussite d'un pays sur les marchés internationaux se mesure à l'efficacité économique avec laquelle il livre concurrence.

Mais notre réussite découle en grande partie de notre capacité de nous adapter à l'évolution du marché et des exigences de nos clients. Dans le passé, des modifications opportunes à la réglementation nous ont permis de répondre aux besoins qui changeaient de nos clients sollicitant des prêts hypothécaires, des fonds communs de placement, des services de courtage en valeurs mobilières et des services de banque d'investissement, tous des produits qu'il nous était interdit de vendre il y a quelques décennies à peine. Il est donc important que la réglementation continue d'évoluer et change pour le bien de tous les Canadiens. J'aimerais faire un commentaire sur un domaine qui pourrait changer, à savoir celui de l'assurance.

Le Canada est le seul pays industrialisé au monde qui interdit aux consommateurs et aux propriétaires de petites entreprises de souscrire des produits d'assurance, ou même d'obtenir des renseignements au sujet d'assurances, auprès de leur banque. L'absurdité de cette situation est d'autant plus grande que des commerces comme Loblaws et Costco peuvent offrir ce service financier, alors que les banques, dont la prestation de services financiers est la vocation, ne le peuvent pas. Cela n'a tout simplement pas de sens pour nous, ni pour nos clients, qui bénéficieraient d'une concurrence accrue, d'un meilleur accès, d'un plus grand choix et d'une meilleure tarification que pourrait leur offrir la distribution d'assurances par les banques.

Mais si les succursales des banques n'ont pas le droit de vendre des assurances, les mêmes restrictions ne s'appliquent pas aux produits bancaires dans le secteur des assurances. Par exemple, Manuvie, qui est maintenant plus grande que cinq des six grandes banques, peut vendre des prêts hypothécaires et des comptes d'épargne à ses clients. Le réseau de courtiers d'assurance, qui est propriétaire de Bank West en Alberta, peut commodément offrir à ses clients une gamme complète de produits financiers, comprenant les assurances, les placements et les services bancaires. Et les caisses populaires, au Québec, qui sont de grands concurrents directs, ont le droit de vendre des assurances depuis 1987.

Une plus grande concurrence dans les assurances entraîne une baisse des coûts de distribution, de meilleurs tarifs et une plus grande disponibilité, en particulier pour les consommateurs à faible revenu. Par exemple, au Québec, où les caisses populaires peuvent vendre des assurances dans leurs réseaux de succursales, une proportion plus grande que partout ailleurs au pays des ménages à revenu inférieur à 30 mille dollars par an ont une assurance-vie. Cela s'explique par le fait que les coûts élevés de la vente d'assurance par les circuits traditionnels, comme les agents et les courtiers, signifient que les consommateurs à revenu inférieur sont souvent ignorés.

L'histoire a aussi démontré que lorsque de nouveaux concurrents prennent pied sur un marché, ils augmentent en fait la taille du marché pour tous les concurrents. Par exemple, quand les banques ont commencé à vendre des fonds communs de placement, l'accès a augmenté, les frais ont diminué et la taille du marché s'est nettement accrue. La pénétration des banques dans le marché des prêts hypothécaires a aussi entraîné une plus grande disponibilité d'hypothèques dans tout le pays et donné lieu à des taux plus concurrentiels. Et dans d'autres pays qui ont libéralisé leurs marchés des assurances, non seulement les consommateurs en ont-ils profité, mais l'expansion du marché a fait en sorte que les bons courtiers d'assurance se sont épanouis — comme c'est d'ailleurs le cas au Québec.

Ce qui est ironique, c'est qu'une des excuses avancées par les compagnies d'assurance pour plaider contre l'autorisation des banques de leur livrer concurrence sur le marché de l'assurance est leur crainte concernant la protection des renseignements et les ventes liées. Et pourtant, les banques sont les seuls prestataires de services financiers au Canada que régit un ensemble cohérent et ferme de règlements nationaux sur ces deux points.

Il y a aussi un certain nombre de modifications techniques importantes qui doivent être abordées à l'occasion de la révision de la Loi sur les banques cette année, notamment la rationalisation des règles régissant les banques étrangères, l'adoption de modifications de la structure des sociétés de portefeuille des banques et la mise à jour de la réglementation régissant l'imagerie électronique des chèques. Mais à mon avis, dans un monde où les produits financiers convergent rapidement, l'assurance est un enjeu crucial pour ceux d'entre nous qui appartiennent au secteur de la prestation des services financiers ainsi que pour ceux qui les consomment.

Dans un secteur concurrentiel à l'échelle mondiale comme celui des services financiers, ce type de progrès réglementaires et législatifs sont importants pour la santé future de notre industrie canadienne et pour la contribution que nous pouvons apporter à la prospérité de notre pays. Oui, les banques doivent faire leur part en investissant dans de nouvelles technologies, des produits plus innovateurs, un meilleur service et surtout les ressources humaines. Mais les pouvoirs publics doivent aussi faire en sorte que les bonnes conditions économiques et les bons règlements industriels soient en place pour favoriser la croissance. Le gouvernement devrait soutenir et défendre ses industries clés par de bonnes politiques, plutôt que ce qui est parfois de la petite politique.

Ce point est particulièrement pertinent à l'heure actuelle, puisque le gouvernement du Canada doit prochainement émettre un livre blanc sur ses plans de renouvellement de la Loi sur les banques — un exercice qui n'a lieu qu'une fois tous les cinq ans. Dans un monde où les nouvelles technologies et les concurrents peuvent changer profondément le modèle de gestion d'un secteur en quelques mois à peine, il est important que les banques et les autres prestataires de services financiers aient la latitude nécessaire pour livrer concurrence et apporter aux clients des innovations.

J'aimerais conclure avec un commentaire sur le critère de rendement par excellence, la fidélité des clients, ce qui me ramène à notre vision d'entreprise : « Toujours mériter le privilège d'être le premier choix de nos clients ».

Nous croyons que nous pouvons faire croître nos affaires en concentrant tout ce que nous faisons sur nos clients et en les aidant à réussir. Nous voulons être leur premier choix pour les services financiers, et nous espérons que nos clients remarquent une différence positive dans la manière dont nous essayons de mériter le privilège de les servir.

Cette mission, « Le client avant tout », commence par nos employés, dont l'engagement est essentiel pour fidéliser nos clients. Pour soutenir cet engagement, nous créons une culture plus collaborative, transparente et responsable dans laquelle chacun, peu importe où il travaille ou ce qu'il fait, a le sentiment qu'il peut faire vivre au client une expérience supérieure. Et nous remanions nos procédés et notre approche pour que les employés disposent des outils nécessaires pour faire un meilleur travail pour leurs clients.

Le comportement qui soutient cette vision est inspiré par nos valeurs fondamentales de service, de travail d'équipe, de responsabilité, de diversité et d'intégrité. Et il est appuyé par une marque à laquelle les Canadiens font confiance et qui a été classée comme celle ayant le plus de valeur au Canada ces deux dernières années.

Nous croyons que la responsabilité de l'entreprise et la bonne gouvernance sont aussi importantes pour notre vision. Nous sommes fiers de notre bilan à ce chapitre, mais nous comprenons qu'aucune entreprise — pas plus RBC que les autres — n'est parfaite. Nous avons connu des problèmes, et malheureusement, nous en connaîtrons toujours ; cependant, nous serons jugés non seulement en fonction des erreurs que nous commettons, mais aussi à la manière dont nous réagissons pour les corriger.

Nous avons consacré beaucoup de temps de la direction à promouvoir une culture d'intégrité. À RBC, tous les employés doivent obligatoirement passer un test pour démontrer qu'ils comprennent notre code de déontologie. Nous avons consacré des investissements importants à la gouvernance d'entreprise et à nos capacités de mise en conformité avec la réglementation. Et nous continuons d'améliorer nos politiques et nos processus en réponse aux besoins de nos clients ainsi qu'à l'évolution du marché et de la réglementation.

La réputation d'une société est primordiale et nous sommes heureux que nos programmes et nos initiatives aient continué d'être reconnus en 2005.

Une fois de plus, le magazine Canadian Business et le Globe and Mail ont classé notre gouvernance parmi les meilleures au Canada.

Et pour la quatrième année de suite, RBC a été désignée la société la plus respectée du Canada dans un sondage effectué par Ipsos Reid. Le même sondage a classé RBC au premier rang dans 6 des 9 sous-catégories, notamment celles de la gestion des ressources humaines, la gouvernance d'entreprise, la meilleure valeur intégrée à long terme et la responsabilité sociale. Nous avons aussi été classés au plus haut rang parmi les institutions financières canadiennes pour le service à la clientèle, ce qui prouve que notre initiative “ Le client avant tout ” commence à porter fruit.

Les différentes réalisations que j'ai mentionnées ce matin sont le reflet d'une entreprise composée de personnes exceptionnelles. Dire que nos collaborateurs nous donnent un avantage sur nos concurrents peut être un cliché, mais c'est aussi une importante reconnaissance de la force qui donne vie à notre vision d'entreprise. Si j'ai appris une chose au cours des cinq années pendant lesquelles j'ai été président et chef de la direction, c'est que nos éléments d'actif les plus précieux entrent dans nos bâtiments et en sortent chaque jour.

Au nom du Conseil d'administration et de mes collègues du Groupe de la direction, j'aimerais remercier tous nos employés du monde entier pour leur travail assidu en 2005 et pour leur passion continue pour notre entreprise et nos clients. J'aimerais aussi remercier notre Conseil d'administration pour son soutien et ses conseils, et mon équipe de direction pour son engagement ainsi que pour ses réalisations individuelles et collectives. Et j'aimerais remercier nos 14 millions de clients qui nous confient leurs affaires et font confiance à notre personnel.

Mesdames et Messieurs, nos 70 000 employés de par le monde travaillent assidûment pour transformer RBC en une entreprise encore plus centrée sur les clients. Nous avons harmonisé nos objectifs et nos initiatives avec notre vision d'entreprise. Nous mettons au point de nouveaux produits et de nouveaux services pour mieux répondre aux besoins des clients. Nous améliorons nos processus pour qu'il soit plus facile aux clients de faire affaire avec nous. Et nous donnons à nos employés le pouvoir de faire plus pour leurs clients.

Je n'ai aucun doute que nous avons l'engagement et la volonté nécessaires pour réussir.

Merci.