Canada - ENIl a été démontré, dans la guerre comme dans la paix, que les personnes qui réussissent le mieux sont celles qui se forment une idée précise de ce qu’elles veulent faire avant de se mettre à l’oeuvre. Mais il n’est pas de principe qui soit plus universellement négligé. Nous nous laissons aller au fil des situations, et nous sommes ensuite à la merci des circonstances.
L’organisation n’est pas une vertu en soi, mais elle a un imposant cortège de vertus. C’est un excellent moyen d’éviter l’entropie, cette tendance de toutes les choses créées à rechercher le repos et à s’arrêter. L’organisation – qui consiste à prévoir, à élaborer un plan d’action – nous tire de la tranquille satisfaction que l’on éprouve à voir les choses uniquement comme elles sont, sans songer à ce qu’elles pourraient être. Elle nous protège contre le danger de penser que nous avons atteint le dernier chapitre de notre carrière, de nos relations personnelles ou de notre bien-être.
Ceux qui s’appliquent à réussir dans un projet en préparant avec soin sa mise à exécution ont un grand avantage, car beaucoup procèdent sans but ni plan. Établir un plan, c’est prendre les dispositions nécessaires pour agir sur son but et s’assurer de l’atteindre. Le seul lien qui existe entre un désir et sa réalisation est le « bleu », qui indique les pièces requises, leur mode d’assemblage et l’ordre à suivre dans leur utilisation.
Les plans sont nécessaires dans tous les secteurs de l’industrie. Lorsqu’il s’agit de construire une ligne de chemin de fer, on ne commence pas par demander aux ingénieurs de faire l’étude d’une bande de terrain ; ils doivent d’abord savoir où se trouvera le terminus et quelles sont les villes où les trains s’arrêteront en cours de route. Le propriétaire d’une usine doit dresser le plan de chaque opération, depuis l’arrivée des matières premières jusqu’à la livraison du produit fini à la porte de son client.
L’organisation engendre l’équilibre
Telles sont les raisons pratiques qui obligent à établir des plans. Mais il y a beaucoup d’autres avantages pour l’homme qui sait voir venir les choses, prévoir les événements et décider comment leur faire face. Il réalise en lui même un harmonieux équilibre. Il est calme et pondéré, et il a un tel empire sur lui-même et sur ses entreprises qu’il accomplit sa tâche avec facilité. Il conserve son sang-froid quand ses collaborateurs perdent la tête.
Qu’est-ce qui fait la différence, dans les affaires, entre un homme de grande envergure et un homme de petite envergure. L’homme de grande envergure voit grand ; son regard embrasse non seulement ses propres fonctions, mais aussi toutes les fonctions voisines, qui émanent des siennes et qui y contribuent. L’homme de petite envergure est entièrement absorbé par son petit travail particulier. L’homme de grande envergure discerne non seulement les effets immédiats d’une décision sur un groupe déterminé, mais il examine les effets qu’aura à la longue cette décision sur tous les groupes qu’elle pourra intéresser.
Nous sommes à une époque où la bonne exécution du travail, tout comme la direction, ne peut se maintenir qu’au prix d’une amélioration constante et systématique, et non plus simplement par la solution des problèmes et des difficultés au fur et à mesure qu’ils se présentent. L’homme sage s’arrangera pour être légèrement en avance sur l’évolution générale de son art.
Il nous faut pour cela un esprit créateur. Après nous être exerces à percevoir les problèmes, actuels et futurs, nous devons acquérir la facilité de concevoir des idées pour les résoudre. Cette qualité contribuera à nous donner la souplesse, qui est l’un des bienfaits des plans d’action.
L’esprit créateur n’est pas régi par les lois de la mécanique ou de la physique. On n’en déclenche pas le fonctionnement en poussant un bouton de mise en marche. Il doit d’abord discerner un problème à résoudre, puis rechercher les faits, les ruminer, choisir une solution possible, établir un plan d’application et le mettre à l’essai.
L’esprit routinier attend que l’on pousse le bouton. Il est pressé par les événements à trouver des réponses immédiates à des questions immédiates. Les difficultés fondent sur lui à la queue leu leu. Il n’est jamais au bout de ses ennuis, et il n’a pas le temps de jeter un coup d’oeil sur l’avenir. Les esprits de ce genre ne connaissent pas d’avance les problèmes auxquels ils auront à faire face, et ignorent par conséquent ce qu’ils peuvent contourner ou différer sans danger.
Quand un plan échoue, il reste toujours possible d’en essayer un autre, se préparer à affronter une situation prévue, c’est aussi se prémunir contre l’imprévu. Ainsi, même si les choses tournent mal, nous ne serons pas exposés à toute perdre. Dans les affaires comme dans la vie privée, la précipitation et la surprise sont nos deux plus grands ennemis. Nous pouvons les éviter si nous savons prévoir, parce que nous serons alors en mesure d’adopter une nouvelle ligne de conduite ou de gagner le temps nécessaire pour remanier nos plans.
Assurez-vous de vos positions
Celui qui veut dresser un plan d’action doit tout d’abord s’assurer de ses positions et se fixer un but. Puis, suivant le conseil du feld-maréchal Montgomery, il doit s’éloigner graduellement de son objectif afin de s’engager plus sûrement dans la voie qui convient davantage au plan d’ensemble. Il doit prévoir les difficultés, sans en atténuer l’importance. De jour en jour, ou d’une semaine à l’autre, il doit tenir compte de l’allure à laquelle il avance et de la direction qu’il suit.
Sa perspicacité doit être sans défaut. Il ne doit pas être féru d’accessoires, de nouveautés et de paperasse au point d’en perdre le sens de la perspective. Nous sommes trop enclins à nous laisser hypnotiser par les formules. Tout comme le philosophe dont parle Francis Bacon dans Advancement of Learning, nous levons les yeux vers les étoiles et nous tombons à l’eau. Eussions-nons baissé la vue, nous aurions contemplé le reflet des étoiles, mais nous ne pouvions guère voir l’eau dans le firmament.
L’administrateur, comme tout le monde d’ailleurs, doit s’habituer à n’étudier qu’un projet à la fois. Nous serions bien avisés de suivre l’exemple de l’archiviste. Quand nous formons un dessein, classons-le à la date fixée, fermons le fichier et, l’esprit dégagé de tout souci, passons à autre chose.
Tout travail d’organisation devrait compter deux parties : la stratégie et la tactique. Il vous faut un plan d’ensemble, dans les cadres duquel vous pourrez vous plier aux nouvelles circonstances. Si vous occupez un poste administratif, vous pourrez confier divers travaux aux autres, mais vous ne devrez permettre à aucun subalterne de modifier votre plan principal. Si vous l’avez vous-même établi, vous êtes certes tout à fait libre de changer de tactique, mais vous devriez y songer sérieusement et conscieusement avant de laisser bouleverser votre haute stratégie.
Peut-être l’erreur la plus fréquente consiste-t-elle à laisser passer le moment d’agir. Mais comment le reconnaître à moins d’avoir préparé votre esprit en prévoyant les diverses éventualités ? Il y a deux mille ans, un orateur grec disait aux Athéniens : « Connaissant ses propres desseins, Philippe se précipite sans délai sur l’adversaire de son choix ; quant à nous, lorsque nous entendons parler de quelque événement, nous commençons à nous affairer et à nous préparer. »
L’organisation concertée nous permet de nous adapter aux circonstances. Quand notre projet réussit, nous sommes en mesure d’exploiter le succès ; advenant un échec, nous sommes prêts à masquer notre retraite tout en prenant d’autres dispositions.
Les détails du plan
Sans doute peut-on dire, en principe, qu’un événement réussit ou échoue suivant le degré de perfection des préparatifs qui l’ont précédé. Les propositions vagues et les projets qui ne tiennent pas debout ne plaisent guère à l’administrateur avisé ; aussi ne devraient-ils jamais entrer dans les plans élaborés par les personnes ou les comités qui s’occupent d’enseignement, d’oeuvres paroissiales ou sociales, ou d’un problème sérieux de toute autre nature.
Un groupe qui éprouve de la difficulté à en arriver à une décision adoptera sans doute avec gratitude la proposition présentée par celui qui s’est appliqué à l’énoncer et à l’élaborer clairement. Ses opinions réfléchies dominent les idées indisciplinées de ses confrères. Après avoir examiné les faits, il en explique la signification et il expose les mesures à prendre.
Voyons l’exemple du capitaine Gabe Bryce, ancien pilote des forces de Sa Majesté ; en décembre, il a fait décoller, pour la première fois, de la piste de 1260 verges le paquebot aérien Vanguard, long de 122 pieds, et l’a guidé vers la seule trouée qui s’ouvrait dans les collines environnantes. Depuis deux ans, il répétait chaque mouvement, s’exerçait chaque jour les doigts dans la cabine du prototype, inventait des événements imprévus et y trouvait une solution.
Nous ne sommes prêts à accomplir des actes importants qu’après en avoir établi tout le détail. Les difficultés sont moindres quand nous les avons prévues et songé au moyen d’y faire face. Même lorsque les ennuis nous accablent de toutes parts, semble-t-il, la prévoyance nous aidera à peser le pour et le contre des partis à prendre. Nous fixerons ensuite notre choix en nous fondant sur une connaissance exacte de la situation.
Le seul fait de coucher les choses par écrit, – le quand, le pourquoi, le comment d’un problème ou d’un projet, – nous guidera et fera jaillir les idées dans notre esprit. En analysant nous-mêmes les faits pertinents sans nous arrêter à l’accessoire, nous en aurons une perception juste et nous pourrons tracer notre ligne de conduite tout en évaluant le temps, l’énergie et le matériel requis.
À cet égard, rien n’importe plus que la certitude que les faits sont exacts, fidèlement interprétés, bien coordonnés et affranchis de tout préjugé. Pour acquérir cette assurance, il nous faut puiser dans notre expérience personnelle. L’homme d’affaires compare le bilan d’aujourd’hui avec celui d’hier, et c’est en étudiant l’orientation ainsi indiquée, en fonction des conditions actuelles, qu’il prépare les plans du lendemain.
Dans ce travail de base, il ne s’agit pas de choisir les faits au hasard. Nous devons faire une sélection. Certains faits sont accessoires et sans importance. D’autres sont essentiels au plan d’ensemble. S’ils font partie de notre stratégie ou en touchent quelque élément important, nous devons nous y arrêter. S’ils sont en dehors de ce domaine, il est inutile d’y consacrer notre énergie et notre attention.
L’exécution des projets
Après avoir recueilli et analysé les faits, étudié les divers partis qui s’offrent à nous et réussi à établir un plan, ils nous faut enfin agir.
Les urbanistes ne verront jamais leurs projets d’aménagement se transformer en édifices, en parcs et en routes sans l’effort physique que devront fournir quantité de gens ; de même, l’organisation d’une entre, prise commerciale ou nos projets personnels n’aboutiront à rien si nous n’y consacrons notre énergie. En nous dirigeant vers l’objectif que nous nous sommes fixé, il nous faut maintenant appuyer sur le côté « travail ». Dans un de ses poèmes, Ella Wheeler Wilcox dit avec raison : « L’erreur commune à notre époque, c’est de tenter follement d’atteindre d’un bond les sommets qui devraient être escaladés. »
Tout administrateur qui a réussi vous dira qu’il ne lui suffit pas de fournir des idées. Non seulement doit-il méditer sur la façon d’en tirer le meilleur rendement mais, ce qui est plus important, il doit mener à bien l’exécution des projets qu’il a conçus.
Sans doute cet aspect de son travail lui occasionnera-t-il bien des déboires. Peut-être ses adjoints manquent-ils d’imagination ou ne peuvent-ils saisir son intention. Peut-être ses employés sont-ils incompétents, paresseux ou négligents. Bien des événements désagréables peuvent survenir, au bureau ou chez lui, pour le décourager. Toutefois, son plan d’ensemble aura tenu compte de toutes les circonstances possibles, dans la mesure requise pour l’exécution satisfaisante des tâches qu’exige la réussite.
Dès que le plan est déclenché, il doit être prêt à fonctionner. Pendant la guerre, au dire des spécialistes de la marine, de nombreuses difficultés ont résulté de défectuosités dans le montage des canons ; certains navires engageaient le combat alors que leur puissance de tir était encore insuffisante. Tout comme un bâtiment neuf, un nouveau projet doit être prêt à faire feu sur-le-champ, de toutes ses pièces.
Toute entreprise commerciale et tout projet personnel sont exposés au feu impitoyable des concurrents et des circonstances adverses. Nous devons croire fermement à la valeur et au caractère pratique de notre dessein, et ce sentiment doit s’appuyer sur des préparatifs complets et une énergie sans défaillance.
L’administrateur qui sait organiser
Celui qui se contente tout au plus de juger les idées qui lui sont présentées n’a pas la compétence voulue pour occuper de nos jours un poste administratif. Le directeur d’une entreprise doit certes être doué d’un jugement sûr, mais s’il veut survivre il doit également faire preuve d’imagination et de hardiesse. Afin de pouvoir résoudre les questions compliquées, il doit s’entendre aux analyses patientes et minutieuses.
Dans le monde des affaires, qu’il s’agisse du contremaître d’atelier ou du président du conseil d’administration, l’intéressé doit saisir sans délai les données essentielles d’un problème, y chercher une solution à l’aide de son imagination, arrêter sûrement et rapidement les mesures à prendre, faire comprendre clairement à tous les employés en cause ce qu’il attend d’eux, puis s’assurer que ses subalternes s’acquittent de leur tâche. Doué d’une grande perspicacité, il ne songe guère à suivre les sentiers battus en se contentant de critiquer.
Tout cela revient à dire que l’administrateur doit tracer ses plans à grands traits, en n’indiquant que les détails voulus pour guider ses gens et maintenir l’entreprise dans la bonne voie. Après avoir établi la stratégie, il doit déléguer la tactique et suivre les progrès réalisés vers l’objectif qu’il vise.
Les entreprises commerciales ne pourraient subsister sans des chefs qui croient aux idées, qui ont le courage de les lancer, de dresser les plans et de s’aventurer sur des mers inconnues.
Pour réussir, l’administrateur doit s’entourer des meilleures intelligences et des plus beaux talents. Peut-être certains de ses assistants seront-ils plus versés que lui dans leur propre spécialité. Seul l’homme qui se sent inférieur peut être heureux parmi des subalternes qui se contentent d’obéir aux ordres et d’accepter les sanctions.
Ces assistants forment une partie essentielle de l’organisation d’un administrateur. Il décide ce qu’il y a à faire et la meilleure façon de s’y prendre, puis il choisit ceux qui devront s’acquitter des diverses fonctions.
Le rendement
Nous le savons tous par expérience, l’exécution d’un projet est souvent retardée par un travail en souffrance. Un élément essentiel du bon fonctionnement, c’est la perfection, en vertu de laquelle toutes les parties d’un plan se complètent, en n’exigeant qu’un minimum d’énergie, de temps et d’espace.
L’ingénieur sait que le secret du rendement d’une machine, c’est le degré d’harmonie avec lequel le moteur peut fonctionner. De même, nos projets doivent tendre à diminuer le plus possible les tensions et les résistances. La nature elle-même nous démontre qu’un effort atténué produit un résultat accru.
Le bon fonctionnement ne signifie donc pas la bousculade. Cela veut dire que l’exécution d’un plan doit se faire de façon soutenue. Trop de gens et d’organismes ne donnent que la moitié de leur rendement, en raison de besognes courantes qui n’ont aucun rapport avec la tache à accomplir. Trop de bureaux sont enfouis sous la paperasse. La poursuite d’un projet est retardée parce que les pupitres servent à entreposer documents et dossiers.
Comment parer à ces obstacles qui empêchent la réalisation d’un plan ? Il faut tout d’abord nous rendre compte de nos propres capacités. Nous devons considérer le perfectionnement comme une chose essentielle. Lors d’une réunion du syndicat national des industriels, son Altesse Royale le prince Philippe affirmait : « Une saine connaissance de soi-même et une volonté constante d’apprendre sont, il me semble, les qualités les plus importantes que doive posséder l’administrateur. »
Ayant mis de l’ordre dans nos propres affaires, nous devons faire comprendre à tous les intéressés le besoin de perfectionnement. Assistants et surveillants doivent se pénétrer de l’esprit du directeur, de façon à chercher des techniques et des méthodes nouvelles qui leur permettront d’accomplir leur travail avec une plus grande compétence. Leurs efforts doivent être coordonnés avec les desseins du directeur, dans un engrenage impeccable.
La prévoyance
Bien des choses sont déjà inscrites au livre de l’avenir, sans porter de date précise. Les gens clairvoyants s’efforcent d’y apposer des dates, de les prévoir et de s’engager dans la voie qui y conduit. Ils décident déjà ce qu’il y a à faire en regardant dix ou vingt ans plus loin. Quant aux étourdis, ils se laissent embourber dans le travail quotidien, sans penser à la prochaine étape qu’ils doivent franchir.
Personne n’ignore que nous sommes souvent tentés de remettre à plus tard les projets d’avenir, tout simplement parce que leur perspective nous ennuie. Cependant, grâce à l’esprit d’organisation, s’il nous est possible de partager en petites unités la tâche accumulée, celle-ci devient bien plus facile et la perspective moins redoutable.
On est parfois tenté d’adopter le parti contraire : on pèche par excès d’organisation, ce qui étouffe les possibilités. Quand la guerre de Corée a éclaté en juin 1950, certains Américains se sont rappelé les événements qui avaient accompagné le début des hostilités précédentes. Selon les rédacteurs de la revue Fortune, un hôtel a annoncé qu’il avait accumulé une réserve de boissons alcooliques pour les dix prochaines années, tandis qu’un organisme de l’État avait acheté une provision de biblorhaptes pour 247 ans.
Cette façon de procéder n’est guère plus logique que celle d’un technicien hautement spécialisé qui, absorbé par les questions secondaires touchant les méthodes et les techniques, perd de vue les objectifs et les buts visés par la compagnie qui l’emploie.
Même lorsqu’il s’agit de projets personnels, il faut les soumettre de temps à autre à un examen attentif. Les buts sont-ils toujours aussi nettement dessinés, de sorte que l’intéressé sache vraiment ce qu’il veut ? Ou bien sont-ils embrumés et obscurcis par les problèmes immédiats et les circonstances passagères ? A-t-il découvert sa propre force, afin d’en tirer le meilleur parti possible et, ce qui importe encore plus, se rend-il compte de ses faiblesses, afin de les corriger ? A-t-il dressé un inventaire, à diverses reprises, en vue de vérifier les progrès réalisés, d’améliorer son rendement et d’assurer sa réussite ?
Celui qui conçoit bien son plan et s’y consacre avec courage, intelligence et énergie est en voie de devenir un être supérieur. Il atteindra ses fins car, au départ, il a acquis l’assurance que donne la connaissance des faits, des procédés, des risques et de la récompense.
L’élaboration d’un plan d’action peut à elle seule être une tâche agréable, même si elle n’est qu’un moyen et non une fin. S’il en était autrement – si l’intérêt et le charme des choses ne résidaient que dans la fin – les compositeurs de musique n’écriraient jamais que des finales.