Le Canada s’apprête à réaliser des investissements historiques en vue de donner une nouvelle orientation à son économie. L’ampleur et la finalité de ces investissements devraient servir de sonnette d’alarme pour les personnes travaillant dans le domaine de l’éducation postsecondaire au Canada et dans les ministères provinciaux concernés, car le programme met en évidence aussi bien des occasions que des besoins de changement.

Le prochain budget fédéral prévoit allouer des milliards de dollars à des projets d’intérêt national tels que la modernisation des infrastructures de la défense et de l’espace, l’accroissement de la capacité informatique et le développement des énergies renouvelables. Les bénéfices attendus sur le plan de la souveraineté, de la croissance et de la compétitivité sont énormes. Mais les risques le sont également, étant donné que cette politique revient à miser sur le talent et l’innovation.

Or, comme nous l’avons expliqué dans un précédent rapport, L’enseignement postsecondaire est en crise. À l’heure même où le Canada redémarre, ses collèges et ses universités sont forcés de suspendre des programmes, d’éliminer des services et de fermer des campus. Partout au pays, les établissements postsecondaires doivent se moderniser et recentrer leurs mandats sur la contribution à la croissance, comme nous l’avons mentionné dans le rapport Une voie plus intelligente. Néanmoins, ils n’ont pas la solidité financière, la souplesse et la connectivité dont ils ont besoin pour le faire. 

C’est dans ce contexte que l’équipe Leadership avisé RBC, accompagnée de nos partenaires, a proposé un sommet sur le talent, la technologie et le nouvel ordre économique à l’occasion de la Table ronde des affaires + de l’enseignement supérieur (TRAES). En septembre, une soixantaine de dirigeants du secteur et de l’enseignement postsecondaire se sont rassemblés au siège social de RBC dans un objectif commun : s’assurer que les investissements historiques du Canada aient des retombées historiques. Nous avons mis l’accent sur trois domaines de l’ambition nationale qui dépendent étroitement de l’enseignement postsecondaire en ce qui a trait au talent et à l’innovation :

• Capacités de la défense et de l’espace

• IA et technologie numérique

• Grands projets énergétiques

Nous résumons ci-après les impératifs, les occasions et les idées audacieuses dont il a été question.

Défense et exploration spatiale

Les menaces qui planent aujourd’hui sur la souveraineté et la sécurité ne sont pas les mêmes que dans les films de guerre de Hollywood. Pour faire face à ces menaces de plus en plus complexes, nous avons besoin de forces économiques et numériques, et pas seulement sur terre. La sécurité et la prospérité de notre pays dépendent de plus en plus d’infrastructures spatiales telles que les satellites, que les Canadiens utilisent à des fins multiples comme la surveillance et le contrôle de l’environnement (certaines variables clés des changements climatiques ne peuvent être mesurées que depuis l’espace¹), ainsi que la communication et la navigation au quotidien.

Toutefois, les capacités du Canada dans le domaine spatial, et plus généralement dans le secteur de la défense, sont à la traîne par rapport à ses concurrents mondiaux. Les passations de marchés publics – critiques pour l’innovation et pour l’entretien et le développement des capacités – prennent beaucoup plus de temps au Canada que dans d’autres territoires. Notre processus de mise sur le marché de produits et services spatiaux est plus lent que dans d’autres pays. En outre, plusieurs années de compression des dépenses ont mis à mal la défense du Canada, dont les forces armées souffrent de graves pénuries de personnel – en particulier dans les métiers spécialisés et les rôles de techniciens, d’ingénieurs, voire de spécialistes du combat naval et de l’aérospatiale.²

Les engagements de dépenses en faveur de la défense et de l’espace ouvrent des occasions historiques.

• Au cours des années 2025 et 2026, le Canada envisage de consacrer 9 milliards de dollars à la défense, dont 2,6 milliards au recrutement et au maintien en poste, et le gouvernement s’est engagé à augmenter progressivement les dépenses de défense jusqu’à 5 % du PIB en 2035.

  • C’est l’occasion pour le Canada d’innover et de faire avancer l’adoption de nouvelles technologies à des fins de surveillance et de prévision, en plus de renforcer ses capacités de défense conventionnelles.

  • Nous pouvons aussi nous appuyer sur nos forces existantes. Par exemple, le Canada est déjà en avance dans la mise au point de systèmes de surveillance des feux de forêt (microsatellites), qui peuvent être utilisés pour surveiller les activités liées aux incendies et faire valoir les efforts de gestion au pays et à l’international³. Non seulement les feux de forêt mettent en péril des vies et des moyens de subsistance, mais ils ont aussi le potentiel de détruire des infrastructures essentielles comme les systèmes de communication et les réseaux électriques et peuvent même être source d’instabilité politique. Notre capacité à réagir rapidement est donc un élément clé de la stratégie de défense nationale. 

• L’engagement du gouvernement fédéral à créer un Bureau de recherche, ingénierie et leadership avancés en matière d’innovation et de science (BOREALIS) est l’occasion d’encourager les entreprises et les partenaires de l’enseignement postsecondaire à accélérer le développement des technologies à double usage (pour des applications de défense et des applications civiles).

Trois idées tirées du sommet pour donner au Canada un avantage dans les domaines de la défense et de l’espace :

• Positionner le Canada comme le chef de file de l’OTAN dans la protection contre les incendies

  • Utiliser une partie des nouveaux fonds alloués à la défense pour faire progresser les systèmes d’observation de la Terre, améliorer la réponse aux catastrophes à l’aide de l’IA, et perfectionner les technologies de drones utilisées pour gérer les feux de forêt.

• Établir BOREALIS à l’image de modèles tels que DARPA et ARIA

  • L’Advance Research and Invention Agency (ARIA) au Royaume-Uni et la Defence Advanced Research Projects Agency (DARPA) aux États-Unis permettent de financer des projets à haut risque et à fort potentiel de rendement en évitant les contraintes politiques et les processus universitaires. 

• Reclasser des travailleurs de l’automobile dans les secteurs de la construction navale et spatiale

  • Design new competency-based postsecondary programs that let experienced workers with relevant skills move through programs quickly–saving time and money–on their way to an industry-recognized credential.

IA et technologie numérique

Les entreprises et organisations du monde entier adoptent l’IA pour réaliser des gains de productivité et devenir plus efficientes. En comparaison, la progression est plus lente au Canada. Bien que le Canada soit le berceau d’une concentration de chercheurs de renommée mondiale et de modèles fondateurs dans le domaine de l’IA, pour ce qui est de la maturité, environ 70 % des sociétés canadiennes n’en sont qu’aux balbutiements ou aux premières phases de cette technologie, et très peu (7 %) l’exploitent pleinement – soit moins de la moitié de la proportion de sociétés qui exploitent l’IA dans le monde (17 %).⁴

Nos meilleurs talents ont tendance à migrer vers l’étranger, tout comme leurs idées (la plupart des brevets d’IA conçus au Canada sont détenus par des entités étrangères ⁵ ). Par ailleurs, les Canadiens sont moins enclins que leurs pairs internationaux à tirer parti des outils d’IA pour accroître la productivité au travail.⁶

Les engagements et les programmes gouvernementaux sont des occasions de faire avancer la technologie.

• Les investissements dans la défense pourraient encourager une collaboration entre le secteur de l’enseignement postsecondaire et celui de la recherche et de l’innovation en IA (par exemple en vue de commercialiser de l’IA à double usage).

• Dans les jours qui ont suivi le sommet, le ministre de l’Intelligence artificielle et de l’Innovation numérique, Evan Solomon, a annoncé la création d’un nouveau Groupe de travail sur la stratégie en matière d’intelligence artificielle, qui rassemble des chercheurs, entrepreneurs et partenaires industriels canadiens chargés d’élaborer une stratégie fédérale en matière d’IA. La stratégie devra inclure des « idées et recommandations pratiques » en soutien au leadership dans des domaines comme l’éducation, les compétences et la commercialisation.⁷

Le moment est venu d’investir dans l’innovation nationale, d’accroître rapidement les compétences en IA et de maintenir les talents au pays afin de tirer parti de notre avantage. Trois idées tirées du sommet :

• Acheter d’abord de la technologie canadienne

  • Les Canadiens (entreprises, établissements d’enseignement postsecondaire et gouvernements) devraient être les premiers clients de nos innovateurs nationaux au lieu d’attendre la validation du marché américain.

• Affecter plus de ressources des entreprises à la formation du personnel

  • La formation financée par les employeurs canadiens est inférieure à celle qui est offerte dans les pays comparables⁸ – nos 100 plus grandes sociétés, classées en fonction de la capitalisation boursière, auraient intérêt à augmenter leurs budgets de formation et à former des partenariats avec des établissements d’enseignement postsecondaires pour perfectionner les compétences en IA et rehausser les capacités internes aux fins de productivité et de croissance.

• Enseigner les compétences en IA dans toutes les disciplines postsecondaires

  • Les collèges et universités du Canada devraient s’assurer que les étudiants de tous les programmes acquièrent des compétences en IA qui pourraient leur servir après leurs études.

Grands projets du secteur de l’énergie

Le Canada doit faire face à une demande d’énergie sans précédent à l’heure de développer ses infrastructures informatiques et spatiales tout en poursuivant sa croissance industrielle. Les politiques de zéro émission nette en faveur de la transition vers les énergies propres exercent une pression supplémentaire sur l’électrification tout en alimentant la demande de minéraux critiques, lesquels sont essentiels à la fabrication de batteries, panneaux solaires, aimants et éoliennes. De plus, le pétrole et le gaz continueront de jouer un rôle important dans l’approvisionnement en énergie, contribuant à réduire les coûts pour les consommateurs et à assurer la fiabilité du réseau.

Le nouveau Bureau des grands projets ambitionne d’accélérer les projets énergétiques pour répondre à l’augmentation de la demande, mais il se heurte à une pénurie générale de compétences. Par exemple, les personnes âgées exerçant un métier qualifié partent à la retraite à un rythme plus rapide que celui des remplacements,⁹ tandis que les étudiants en ingénierie ne s’intéressent pas aux carrières minières (le secteur minier représente seulement 1 % des programmes d’ingénierie¹⁰).

Un autre problème est celui des lacunes dans les compétences. Le succès des grands projets d’infrastructure dépend de la disponibilité de personnes capables de collaborer et de résoudre les problèmes en temps réel.

Le plan national canadien donne une impulsion dont les établissements d’enseignement postsecondaire, les secteurs d’activité et les gouvernements pourraient tirer parti pour combler les lacunes dans les compétences et répondre à la demande du secteur de l’énergie :

• Les grands projets stratégiques offrent aux établissements d’enseignement postsecondaire et aux secteurs d’activité une occasion de mettre en avant les possibilités de carrière dans les secteurs de l’énergie.

• La croissance des peuples autochtones est plus rapide¹¹ que celle de la population générale, et la plupart de ces peuples se trouvent à proximité des projets énergétiques. De solides partenariats, combinés à des stratégies éducatives offrant des programmes communautaires, pourraient permettre aux membres de ces collectivités d’accéder à des rôles essentiels tout en comblant les lacunes de compétences.

• Dans le passé, le Canada a réalisé d’importants projets énergétiques, dont la remise à neuf de la centrale nucléaire de Bruce A, au début des années 2010, qui constitue un bon exemple.

Trois idées tirées du sommet pour tirer parti de l’impulsion du secteur canadien de l’énergie :

• Formation en prévision des grands projets

  • Il serait opportun pour le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux de soutenir les stratégies de gestion des ressources humaines et les initiatives de formation, en particulier dans le cadre des projets menacés de s’enliser à cause d’une pénurie de talents.

• Élaboration d’une stratégie axée sur les compétences dans l’énergie

  • Les principaux acteurs du secteur de l’énergie auraient intérêt à consacrer du temps et des ressources à l’inventaire des compétences et aux projections de besoins en tenant compte de l’évolution de la technologie. Ils pourraient collaborer avec les établissements postsecondaires pour concevoir des programmes de formation visant à préparer les diplômés à un démarrage efficace dans le secteur.

• Perfectionnement des compétences en partenariat avec les communautés autochtones

  • Le secteur énergétique et les établissements postsecondaires pourraient collaborer avec les communautés autochtones pour concevoir et offrir des programmes de formation visant à préparer les talents autochtones aux carrières de l’énergie.

La voie de la transformation : des idées audacieuses en faveur d’un changement

Les gouvernements, les établissements postsecondaires et le secteur doivent prendre des mesures urgentes et coordonnées pour faire face à l’avenir. Le monde n’attend pas. Les pays concurrents ont une longueur d’avance dans les domaines de l’exploration spatiale et de l’adoption de l’IA, et ils investissent aussi dans leurs compétences et infrastructures. Le Canada dispose d’outils pour être compétitif et devenir un chef de file, mais seulement à la condition de mettre ses systèmes à la hauteur de ses ambitions et de l’urgence de la situation. Les participants au sommet ont formulé les recommandations ci-dessous à l’intention des gouvernements, des établissements postsecondaires et du secteur à des fins d’action immédiate.

Gouvernement fédéral

S’appuyer sur la stratégie d’IA pour développer des compétences : la nouvelle stratégie canadienne en matière l’IA devrait comporter des lignes directrices à l’intention des enseignements postsecondaires favorables à la modernisation, avec par exemple des conseils explicites pour développer de façon efficience et efficace les compétences en IA nécessaires (en incluant une compréhension des risques et des situations dans lesquelles l’IA n’est pas recommandée) parmi le personnel et les étudiants de toutes les disciplines.

Constituer des alliances en faveur de la main-d’œuvre de la défense et de l’énergie : le Canada prévoit lancer jusqu’à cinq alliances pour la main-d’œuvre afin de « s’attaquer aux défis urgents du marché de l’emploi, stimuler la croissance et promouvoir les stratégies industrielles ».¹² Ces initiatives devraient comprendre des alliances dans les secteurs de la défense et de l’énergie.

• Chaque alliance vise à rassembler de grands employeurs, syndicats et dirigeants d’établissements postsecondaires pour discuter de l’offre et de la demande.

• Les alliances doivent dresser l’inventaire des projets et des programmes déjà en place ; passer en revue les lacunes de compétences actuelles et prévues à l’échelle régionale ; réfléchir à la façon dont évolueront les besoins de compétences compte tenu des nouvelles technologies ; déterminer et embaucher les fournisseurs de programmes appropriés pour répondre aux besoins de compétences.

Tirer parti de la reconnaissance mondiale du Canada dans la gestion des incendies de forêt : utiliser une partie des nouveaux fonds alloués à la défense pour faire progresser les systèmes d’observation de la Terre, améliorer la réponse aux catastrophes à l’aide de l’IA, et perfectionner les technologies de drones utilisées pour gérer les feux de forêt.

Renforcer le mandat de l’Agence de l’investissement pour la défense : cette nouvelle agence devrait être chargée de rationaliser les objectifs et les exigences opérationnelles entre le ministère de la Défense nationale, le ministère des Travaux publics, Services publics et Approvisionnement Canada et autres ministères, selon le cas.

Moderniser le financement de la recherche et de l’innovation : les critères de financement devraient accorder plus d’importance aux résultats qu’au processus.

• Envisager la création d’un nouvel organisme de recherche et d’innovation, à l’image de l’Agence de l’investissement pour la défense, qui serait chargé d’examiner et de coordonner le financement entre les trois ministères concernés et les autres programmes pertinents – en assurant un équilibre entre le financement des priorités stratégiques et le financement de la recherche axée sur la demande et la mission. Cet organisme pourrait diriger ou appuyer des changements supplémentaires, parmi lesquels :

  • Embracing a model like DARPA with BOREALIS: fund high-risk, high-reward projects, free from political constraints and academic processes. 

  • Réformer les encouragements fiscaux pour la recherche scientifique et le développement expérimental (RS&DE) (mis en place dans la foulée des réformes de 2024) afin d’encourager la commercialisation.

  • Réorganiser et élargir les environnements protégés nationaux¹³ et créer plus d’occasions de collaboration entre le secteur, les forces armées, les universités et les collèges, en mettant l’accent sur la mise au point de prototypes et la mise à l’essai de nouvelles capacités militaires et spatiales de façon accélérée.

  • Veiller à ce que les nouveaux engagements de financement soient exploités de façon stratégique. Par exemple, lors du sommet, le gouvernement fédéral a annoncé des plans consistant à augmenter le financement des chaires de recherche afin d’attirer les meilleurs universitaires américains au Canada. Le financement devrait être lié aux priorités stratégiques et viser à attirer des talents ayant de l’expérience dans la conduite de projets de recherche axée sur la mission. Il serait souhaitable que les nouveaux présidents de chaire contribuent au renforcement des capacités et prennent les rênes du changement dans les universités canadiennes.

Formation en prévision des grands projets : coordination avec le secteur et les gouvernements provinciaux concernés afin d’offrir un soutien financier immédiat à la formation nécessaire pour mener à bien les grands projets énergétiques.

Encourager le recrutement et la fidélisation des talents : offrir des encouragements fiscaux aux talents mondiaux dont le pays a besoin pour combler les pénuries de compétences (c.-à-d. les directeurs de projets liés à l’énergie) et retenir les diplômés canadiens exceptionnels (c.-à-d. dans les filières technologiques). 

Stabilisation des plafonds annuels d’étudiants étrangers : établir des objectifs réalistes et stables pour les étudiants étrangers, afin d’assurer un afflux démographique approprié et de faciliter la planification institutionnelle à long terme.

Priorité à la technologie canadienne : engagement à utiliser la technologie canadienne, y compris l’IA et les technologies spatiales, sauf dans les cas où aucun fournisseur national n’offrirait un produit ou service approprié. Privilégier la technologie canadienne dans tous les marchés futurs et chercher à être un client stratégique pour les entreprises canadiennes en démarrage les plus prometteuses.

Gouvernements provinciaux

Protéger les systèmes postsecondaires : augmenter le financement national par étudiant (potentiellement selon des critères de rendement ou de résultats) en fonction de l’inflation. Ou encore, offrir plus de souplesse aux établissements pour établir leurs frais de scolarité, en protégeant les inscriptions grâce à de solides systèmes gouvernementaux d’aide aux étudiants et programmes institutionnels (qui consacrent une partie des revenus tirés des frais de scolarité à l’aide financière).

Offrir une orientation stratégique : mettre en avant des attentes modernisées en matière de perfectionnement des compétences transférables.¹⁴ Par exemple, les établissements pourraient développer des compétences en IA et des aptitudes de collaboration entre les disciplines.

Formation en prévision des grands projets : coordination avec le secteur et le gouvernement fédéral afin d’offrir un soutien financier immédiat à la formation nécessaire pour mener à bien les grands projets énergétiques.

Partenariats d’apprentissage intégré au travail : s’inspirer du modèle bitannique Knowledge Transfer Partnerships, un programme de subventions cofinancé par des partenaires sectoriels dans l’objectif de mettre en relation des étudiants fraîchement diplômés et des entreprises ou organisations communautaires afin de résoudre des questions d’innovation.

Financer des projets pilotes novateurs : aider les établissements à sortir du moule en élaborant des programmes d’études fondés sur la compétence, par exemple en dehors des heures de cours, et s’assurer que des politiques et cadres de compétence soient en place pour augmenter les chances de succès.

Priorité à la technologie canadienne : engagement à utiliser la technologie canadienne, y compris l’IA, sauf dans les cas où aucun fournisseur national n’offrirait un produit ou service approprié. Et accorder la priorité à la technologie canadienne dans tous les marchés futurs.

Établissements postsecondaires

Mobilisation significative des employeurs : explorer de nouveaux modèles en faveur de la mobilisation du secteur. S’appuyer sur les réussites pour mobiliser le secteur, par exemple par l’entremise des services universitaires de formation continue et des comités consultatifs des programmes de collèges (qui font intervenir les secteurs d’activité et les partenaires communautaires dans l’élaboration des programmes d’études).

Veiller à ce que tous les étudiants acquièrent des compétences transférables : développer des compétences prêtes à être exploitées au travail, comme la littéracie en IA, l’adaptabilité, le sens de l’entrepreneuriat, la communication et la collaboration, dans le cadre des cours, des projets d’étude et des expériences d’apprentissage intégré au travail.

Élargir l’accès à l’apprentissage intégré au travail : par exemple, les stages et programmes de coopération, programmes pratiques assortis d’occasions d’apprentissage appliqué et voyages éducatifs immersifs, comme la visite de sites miniers avec des partenaires de l’industrie, sont d’excellents exemples d’apprentissage intégré au travail.

• Offrir aux étudiants des occasions de travailler en collaboration avec différentes disciplines, comme c’est le cas sur le marché du travail, pour résoudre des problèmes.

• Explorer les possibilités d’expérience fondée sur la technologie (p. ex., simulateurs)

Promouvoir une plus grande mobilité professionnelle : permettre aux travailleurs de naviguer dans une économie dynamique. Envisager :

• Des programmes multidisciplinaires comme le nouveau programme en sciences de l’énergie de l’Université de Calgary, qui couvre un éventail de secteurs de l’énergie en demande de main-d’œuvre.

• Obtention progressive de titres professionnels pour les étudiants des programmes à faible taux d’achèvement, comme les programmes d’apprentissage, afin que leurs compétences acquises soient reconnues.

• Programmes de formation fondés sur la compétence qui permettent aux adultes dotés des aptitudes et de l’expérience pertinentes d’obtenir rapidement des titres professionnels en étudiant à leur propre rythme.

• Programmes fondés sur les compétences qui permettent aux diplômés de faire valoir leurs compétences et de réussir alors que les employeurs opèrent une transition vers l’embauche axée sur les compétences.

Élaborer des programmes communautaires : collaborer étroitement avec les communautés autochtones et le secteur afin d’élaborer des programmes de formation sur mesure. Envisager des unités mobiles de formation et des modes d’apprentissage à distance ou hybrides (lorsque la connectivité Internet le permet).

Offrir des programmes de perfectionnement et de mise à niveau des aptitudes : les programmes devraient inclure des programmes adaptés aux besoins des secteurs de la défense et de l’énergie et un soutien à la littéracie en IA pour la main-d’œuvre. Les programmes doivent répondre aux besoins des apprenants ayant des responsabilités concurrentes et adopter des modes de formation tels que l’apprentissage à distance ou en mode hybride, l’apprentissage intensif et l’apprentissage fondé sur la compétence.

Priorité à la technologie canadienne : tous les collèges et universités devraient s’engager à utiliser la technologie canadienne, y compris l’IA, sauf dans les cas où aucun fournisseur national n’offrirait un produit ou service approprié.

Secteur

Assurer la participation de dirigeants aux alliances fédérales pour la main-d’œuvre : les dirigeants devraient se préparer à ces initiatives et arriver aux réunions avec des plans à long terme et des projections de besoins en compétences.

Affecter des ressources à l’élaboration des programmes : les secteurs devraient envoyer des représentants informés des besoins quotidiens et des projections de besoins de compétences à long terme participer à la conception des programmes d’études postsecondaires et des expériences d’apprentissage intégrées au travail. Ils devraient aussi s’engager à embaucher les étudiants qui achèvent ces programmes.

Affecter plus de ressources d’entreprises à la formation des employés : les 100 plus grandes entreprises canadiennes classées selon la capitalisation boursière devraient s’engager à investir annuellement au moins 500 $ par employé dans la formation, soit à peu près le double de la moyenne actuellement estimée pour le secteur.

Innover aux côtés de partenaires du postsecondaire : embaucher des chercheurs d’universités et de collèges canadiens afin de relever les défis du secteur ou améliorer la productivité à l’aide de nouveaux processus et outils. Envisager une approche de partenariat sur le modèle de la « course en relais », avec par exemple l’idéation dans les universités, l’application dans les collèges ou écoles polytechniques et le déploiement dans l’industrie.

Communiquer avec les élèves des écoles secondaires, collèges et universités : présenterles carrières gratifiantes offertes dans les secteurs en demande de talents comme l’énergie. Organiser des visites de terrain éducatives pour les étudiants du secondaire et du postsecondaire, afin de leur faire découvrir des secteurs d’activité particuliers.

Exploiter l’IA pour améliorer la productivité : intégrer l’IA dans les activités de base, et non seulement dans les projets pilotes, et donner accès au perfectionnement des compétences en IA afin d’accroître la capacité interne à des fins de productivité et de croissance.

Bâtir des partenariats autochtones mutuellement avantageux : mobiliser les communautés situées à proximité des grands projets afin de poser les jalons d’un emploi gratifiant et de retombées positives pour les communautés, notamment en collaborant avec des établissements postsecondaires à la conception et à la mise en place de programmes de formation sur mesure.

Embauche fondée sur les compétences : au lieu de recruter des candidats ayant occupé le même rôle ou un rôle similaire dans le passé, embaucher des candidats possédant les compétences (ou familles de compétences) et l’expérience correspondant aux attentes, afin d’encourager la mobilité de la main-d’œuvre et d’envoyer des signaux clairs aux établissements de formation quant aux compétences demandées.

Priorité à la technologie canadienne : les 100 principales sociétés canadiennes classées selon la capitalisation boursière devraient s’engager à utiliser la technologie canadienne, y compris l’IA et les technologies spatiales, sauf dans les cas où aucun fournisseur national n’offrirait un produit ou service approprié.

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À l’heure où le Canada aborde un virage économique de première grandeur, ses collèges et ses universités ont un rôle clé à jouer.

Depuis longtemps, les établissements postsecondaires participent de l’identité canadienne. Ils soutiennent la recherche, offrent un enseignement de qualité à un coût abordable et constituent pour les collectivités du pays des pôles économiques qui sont des gages de progrès et de prospérité.

Or ce secteur n’est plus aussi solide que naguère et sa place au sein des institutions dont dépend l’avenir du Canada est compromise. De nombreux établissements affichent un inquiétant déséquilibre financier et le secteur est souvent considéré comme répondant mal aux besoins économiques du moment ; ces deux maux se renforcent mutuellement. Partout au pays, des établissements postsecondaires suspendent des programmes, ferment des campus et licencient des employés dans l’espoir de détendre temporairement les tensions budgétaires. La pérennité du secteur exige toutefois de véritables réformes politiques et financières.

Tout comme l’économie nationale, le secteur postsecondaire est appelé à se transformer.

Il y a quelques mois, nous avons publié un rapport dans le cadre du projet Croissance (Une voie plus intelligente : les arguments en faveur d’une réforme de l’éducation postsecondaire) . Il y figurait des recommandations visant à rendre le secteur plus adapté aux réalités de l’heure, notamment en intégrant les enjeux professionnels aux programmes d’enseignement ou en permettant au secteur privé de financer les travaux de recherche et développement. Pendant l’été, l’équipe Leadership avisé RBC et ses partenaires ont approfondi la question et invité nos dirigeants à se pencher sur la manière dont l’enseignement supérieur peut contribuer à la croissance économique du pays¹. Le message était clair : le secteur est en crise.

Il est urgent d’agir. Selon nous, cinq priorités s’imposent à qui veut réformer le secteur postsecondaire afin qu’il réponde à la nouvelle stratégie économique canadienne.

1. Une nouvelle entente financière

• La solidité du secteur postsecondaire exige un financement stable et à la hauteur des besoins.

• Les dépenses publiques engagées pour les collèges et les universités diminuent constamment.

  • Alors que le Canada était autrefois l’un des pays qui financent le plus généreusement leurs établissements et où la proportion de la population qui suit des études supérieures est la plus élevée², ses dépenses sont passées d’un pic de 1,47 % du PIB en 2011 à la moyenne actuelle de l’OCDE, soit 1,1 %³. Le Canada n’est pas le seul État à avoir diminué son soutien en faveur du secteur postsecondaire, mais « peu de pays ont opéré des coupes aussi marquées et d’aussi grande portée».⁴

  • Compte tenu de la croissance du PIB, les dépenses publiques accusent un déficit de 13 milliards de dollars par rapport à leur niveau d’il y a 15 ans.⁵

• Les frais de scolarité payés par les étudiants canadiens ne permettent pas de combler l’écart.

  • Pour la plupart des programmes, les gouvernements provinciaux fixent les frais de scolarité en plafonnant ce que les établissements peuvent facturer ; actuellement, la majorité des étudiants de premier cycle déboursent à peu près autant que leurs prédécesseurs il y a 10 ans.⁶

  • C’est en partie pour cette raison que les effectifs d’étudiants canadiens inscrits à un même cours sont souvent très importants, particulièrement dans les disciplines coûteuses – en médecine, par exemple.

• N’étant pas réglementés, les frais de scolarité imposés aux étudiants étrangers ont été pour certains établissements une bouée de sauvetage – et, à tout le moins, une forme de subvention en faveur des étudiants canadiens.

  • Entre 2010 et 2023, ces frais ont représenté la totalité des nouveaux revenus d’exploitation enregistrés dans le secteur postsecondaire.⁷

• En 2024, le gouvernement fédéral a plafonné le nombre de permis d’études accordés et décidé de n’attribuer de permis de travail postdiplôme (un puissant incitatif pour de nombreux étudiants étrangers) que si le demandeur est inscrit à l’un des programmes de niveau collégial qui viennent combler les pénuries de main-d’œuvre.⁸

  • L’Ontario a été particulièrement frappé : depuis 2024, six de ses établissements ont subi des dommages financiers (pertes, coupures ou déficits) de plus de 140 millions de dollars.⁹

  • Un observateur relève que, depuis l’imposition des plafonds, plus de 850 programmes ont été suspendus ou abandonnés ; 35 établissements ont signalé au moins 100 emplois affectés.¹⁰

  • La liste fédérale des programmes permettant d’obtenir un permis de travail postdiplôme a changé plusieurs fois au cours d’une même année¹¹, ce qui rend la planification difficile dans les établissements.

• Sans nouvelle entente financière, les décideurs vont continuer de faire passer la viabilité de leurs établissements avant la prospérité nationale. Leurs choix auront des conséquences non négligeables, non seulement sur l’accessibilité et la qualité des programmes (notamment dans les régions rurales où les pénuries de main-d’œuvre se font déjà sentir), mais aussi sur la capacité du pays à conserver ses meilleurs éléments.

Selon nous, plusieurs mesures peuvent contribuer à la stabilité financière du secteur :

• ILes provinces, le gouvernement fédéral ou tous les ordres de gouvernement à la fois pourraient accroître les dépenses publiques en faveur des établissements postsecondaires.

  • Le financement pourrait être assujetti à tel ou tel critère ou à des retombées déterminées.

  • Au cours des discussions que nous avons menées à l’échelle du pays, l’idée a été émise qu’un nouveau mode de financement pourrait être envisagé par le gouvernement fédéral et le regroupement U15 des grandes universités de recherche canadiennes. Les interlocuteurs se sont demandé si le Canada pourrait octroyer une aide spéciale aux chercheurs qui travaillent dans des disciplines d’intérêt national, ce qui permettrait de redistribuer davantage de fonds provinciaux.

  • Cela dit, compte tenu du vieillissement de la population canadienne et des appels à financer en priorité les soins de santé et autres secteurs, il est peu probable que l’État suffise à engager les investissements  nécessaires.

• AUne autre option consisterait à miser différemment sur les frais de scolarité. Si les établissements disposaient de davantage de souplesse en la matière, ils pourraient bénéficier d’une nouvelle source de revenus qui contribuerait à leur stabilité financière et les inciterait à mieux répondre aux préférences des étudiants et aux besoins du marché du travail.

  • Qui dit « plus de souplesse » dit « frais plus élevés » pour les étudiants mieux nantis. Afin que les autres puissent continuer de suivre les programmes, les provinces et le gouvernement fédéral devraient veiller au maintien des systèmes de soutien financier en place. Les établissements devraient peut-être aussi devoir affecter une partie de la manne que constituent les frais de scolarité à l’assistance accordée aux étudiants sous condition de ressources.

• ISi les frais imposés aux étudiants étrangers doivent continuer de jouer un rôle clé dans le financement des établissements (comme cela a été le cas pour les collèges), le Canada devra fixer des objectifs plus durables, compte tenu de l’équilibre à trouver entre des flux migratoires répondant aux besoins en main-d’œuvre et la nécessité pour les établissements de planifier à long terme.

2. Des mandats plus adaptés

• Une meilleure assise financière permettra aux établissements de jouer un rôle stratégique dans le cadre du virage économique national, en s’attaquant aux enjeux prioritaires. Ils seront davantage en mesure de le faire si leur mandat s’accorde mieux aux besoins des étudiants et des différents secteurs d’activité. Comme nous l’écrivions dans Une voie plus intelligente, « nul besoin que chaque établissement offre les mêmes programmes, sans compter que nous n’en aurions pas les moyens ».

• De loin, le système postsecondaire canadien semble très différencié. On y trouve des universités, des collèges, des instituts, des écoles polytechniques, des syndicats et des employeurs offrant des services d’apprentissage – sans compter, dans certaines provinces, d’autres types ou sous-types de prestataires.

• Toutefois, certaines lignes de démarcation ne sont pas nettes. On reproche depuis longtemps au système d’avoir un penchant pour l’uniformisation et de privilégier le modèle universitaire.¹² Cette inclination s’explique – au moins en partie – par la nécessité de générer des revenus à l’intérieur du cadre décrit plus haut.

  • L’augmentation récente du nombre de diplômes de baccalauréat offerts par les collèges et du nombre de maîtrises proposées illustre cette tendance.¹³

  • Les collèges canadiens ont coutume d’offrir des formations pratiques répondant aux besoins des entreprises, mais elles sont coûteuses – elles nécessitent souvent un équipement particulier et de petits effectifs. Un nouveau mode de financement pourrait permettre aux collèges d’en proposer davantage et de former des gens de tous âges, notamment les adultes qui doivent se recycler et les jeunes aspirant à exercer l’un de ces métiers spécialisés caractérisés par une pénurie persistante de main-d’œuvre.¹⁴

• Au sein de l’univers général des collèges et des universités, les établissements devraient développer des thématiques qui feraient leur spécificité.

  • C’est la voie que suivent en partie le Lambton College, qui collabore avec l’industrie pétrochimique locale, et l’Université Royal Roads, lancée dans l’expérimentation des modèles d’apprentissage flexibles.

• La transition économique du Canada va nécessiter de répondre rapidement aux besoins de formation de l’industrie et des collectivités ; ce sont autant de possibilités qui s’offrent aux établissements qui se seront fixé des mandats satisfaisant à cette exigence.

  • L’accélération des grands projets énergétiques, par exemple, exigera de combler les manques importants en compétences techniques qu’on observe dans les zones rurales et dans le nord du pays.

  • De même, les Forces armées canadiennes manquent de techniciens et de main-d’œuvre qualifiée dans le domaine de l’aviation, pour les opérations de recherche et sauvetage, etc.

  • Plus de 1 000 adultes canadiens ont été sondés récemment ; plus de la moitié pensent qu’ils pourraient utiliser efficacement les outils d’intelligence artificielle, mais moins du quart a suivi une formation dans ce domaine¹⁵. Les programmes de rehaussement des aptitudes des adultes ont donc tout à fait leur place.

• En matière de frais de scolarité, une plus grande marge de manœuvre et un niveau de concurrence accru conduiraient naturellement les établissements à se différencier et se spécialiser davantage.

• Le fait pour les planificateurs de disposer de meilleures données les aiderait à déterminer les possibilités de spécialisation et à les exploiter aussi stratégiquement que possible.

  • Comparé à d’autres pays, le Canada recueille peu d’information sur la manière dont son système d’éducation a fonctionné jusqu’ici – et encore moins sur les orientations qu’il faudrait lui donner.

  • De meilleures données permettraient par exemple aux établissements d’examiner si les caractéristiques socio-économiques des étudiants les rendent plus aptes à suivre tel programme plutôt que tel autre. En matière d’apprentissage continu, les établissements pourraient déterminer quel impact la complémentarité ou l’accumulation des formations suivies peut avoir sur le parcours de carrière, suivant le secteur d’activité considéré.

Les établissements peuvent s’adapter de différentes manières

• Ils peuvent redéfinir leur mandat de manière à développer des atouts uniques et à répondre à des besoins professionnels particuliers (par exemple en se concentrant sur les secteurs d’activité en jeu ou sur les caractéristiques socio-économiques des apprenants).

  • Le gouvernement fédéral prévoit de former de nouvelles alliances d’employeurs, de syndicats et de groupes d’industries qui s’appliqueraient à étoffer les compétences dans les « secteurs sous pression » (énergie, fabrication de pointe, etc.).

  • Les représentants des établissements postsecondaires devraient participer aux discussions et être prompts à proposer des programmes pertinents.¹⁶

• Les gouvernements provinciaux devraient jouer le rôle de coordonnateurs en veillant à ce que les mandats des différents établissements se complètent et répondent aux besoins socio-économiques. Leurs mesures incitatives pousseraient les établissements à se spécialiser.

• Le gouvernement fédéral inciterait les provinces à élaborer une réglementation qui conduirait à standardiser la collecte des données et à produire de l’information cohérente, à jour et détaillée qui permettrait d’analyser l’efficacité de chaque programme et de suivre les progrès de chaque étudiant.

3. Modernisation des programmes et des services

• Les programmes et les services des collèges et des universités doivent être davantage en phase avec les réalités professionnelles et avec les possibilités qu’offre le monde du travail aux diplômés.

• À l’heure où l’IA se généralise et où chacun peut accéder à l’information, où qu’il se trouve, les modèles d’éducation traditionnels sont moins pertinents. Il nous faut repenser ce qu’apprennent les étudiants, comment ils se forment et comment ils témoignent de leurs acquis. Jusqu’ici, les enseignants ont toujours cherché à faire en sorte que les étudiants sachent répondre à des questions ardues. Nous devrions nous soucier tout autant de leur capacité à poser eux-mêmes des questions originales.

• Cela fait déjà un certain temps que les aptitudes les plus recherchées par les employeurs sont la pensée analytique, la flexibilité et l’agilité.¹⁷

  • Les géants de l’industrie privilégient l’esprit d’entreprise, la communication et une connaissance élémentaire de la manière dont fonctionne une entreprise.

  • All programs should be helping students develop and hone these skills, which are best gained in dynamic learning contexts that weave in real-world scenarios, for Tous les programmes devraient aider les étudiants à acquérir et à affiner ces aptitudes, ce qui suppose idéalement un cadre d’apprentissage dynamique en prise sur le monde réel (projets concrets, stages, etc.)¹⁸

• La demande en compétences technologiques (dans le domaine de l’IA et des mégadonnées, notamment) augmente très vite.¹⁹

  • Il faut que les programmes d’études postsecondaires canadiens produisent des diplômés qui maîtrisent la technologie et qui sachent quand et comment recourir à l’intelligence artificielle afin d’être plus productifs, tout en restant conscients de ses limites et des risques qui l’accompagnent.

• Les établissements eux-mêmes doivent compter avec la technologie et l’IA.

  • Conscients du coût de l’inaction, tous les types d’organismes canadiens, gouvernementaux y compris²⁰, se servent de l’intelligence artificielle pour faire des gains d’efficacité et mieux satisfaire les usagers.²¹

  • Les établissements postsecondaires emploient certains des meilleurs experts en technologie du pays. Ils devraient chercher beaucoup plus activement des façons d’intégrer les dernières technologies à leurs programmes et aux services connexes, afin d’optimiser l’efficience opérationnelle, la qualité des programmes et les conditions d’utilisation pour les étudiants.

  • D’autres pays donnent l’exemple : l’Arizona State University a mis au point, à l’intention des étudiants, des systèmes de soutien proactif qui reposent sur l’analytique prédictive²², et elle emploie l’IA pour aider les étudiants à faire des choix de carrière pertinents.²³

• La volatilité économique devient la norme ; les impératifs d’apprentissage continu aussi.

  • C’est un enjeu prioritaire pour le gouvernement fédéral et pour les provinces. Deux exemples parmi d’autres : le Canada va investir 450 millions de dollars au profit de la mise à niveau des aptitudes²⁴ ; la nouvelle stratégie de l’Alberta en matière d’emploi cible les adultes qui se réorientent.²⁵

• Il faudrait offrir davantage de programmes aux adultes en milieu de carrière qui doivent se mettre à niveau ou suivre une formation d’appoint.

  • Les Canadiens dont l’emploi est menacé ont tendance à suivre des programmes de formation courts et axés sur la carrière – quand ils existent.²⁶

  • Pour les adultes, l’intérêt d’un tel programme, c’est qu’il leur permettra de retrouver un emploi le plus rapidement possible, puisqu’ils peuvent faire valoir leur niveau de formation et leur expérience – or, ils ont souvent des enfants à élever et des factures à régler. Certains préfèrent apprendre à leur rythme et selon leur propre calendrier.

  • Les programmes axés sur les compétences ont le vent en poupe aux États-Unis mais sont encore rares au Canada. Les titres de compétences sont accordés en fonction de la maîtrise avérée des connaissances acquises et non d’après la durée d’inscription au programme.²⁷

WSelon nous, il est impératif de se moderniser et le moment est d’ailleurs idéal. Les objectifs sont multiples :

• Repenser les contenus, les modes de prestation et d’évaluation ainsi que le rôle des formateurs, afin d’optimiser l’apprentissage tout en le mettant au goût du jour.

• Veiller à ce que chaque programme offre des possibilités d’apprentissage pratique qui permettent d’étoffer les aptitudes transférables que sont la résolution de problème, la communication, la connaissance des technologies et l’esprit d’entreprise.

• Mettre à profit la technologie et l’IA, par exemple :

  • En apprenant aux enseignants et au personnel à :

    • Eintégrer réellement l’IA au cadre d’apprentissage (on fait fausse route en imposant des examens sur papier pour éviter aux « tricheurs » de recourir à l’IA) ;

    • déterminer comment l’IA peut alléger leurs tâches.

  • En offrant des possibilités d’apprentissage optimisé par la technologie (formation à distance ou hybride, simulations…) et des services de soutien à l’avenant.

• En matière d’apprentissage continu, répondre aux besoins des apprenants en présentant les titres de compétences comme des étapes à atteindre et non comme des fins en soi.

  • Sachant que les intéressés retourneront se former plusieurs fois dans leur vie, il faut rendre cet exercice aussi facile et gratifiant que possible ; pour cela, on pourrait essayer de nouveaux modèles et, par exemple, tâter de la formation axée sur les compétences.

4. Rénovation des structures de gouvernance

• Pour se moderniser et mieux répondre aux besoins, les établissements ont besoin de plus de flexibilité.

• Sur le plan extérieur, les autorités réglementaires et les politiques générales, souvent restrictives à l’excès, ne facilitent pas les changements réclamés ci-dessus. Le modèle de financement de l’Ontario, par exemple, dissuade les collèges de concevoir des programmes pouvant être suivis à temps partiel et qui, pour cette raison, intéresseraient les adultes qui doivent se mettre à niveau²⁸. Dans l’ensemble du Canada, les cadres de qualification et de certification fondés sur le nombre d’heures de formation n’incitent pas les établissements à expérimenter des programmes que chacun peut suivre à son rythme (nous pensons, là encore, aux formations axées sur les compétences).

• Sur le plan interne, l’aversion pour le risque, la fragmentation des cadres de gouvernance et les conventions collectives contraignantes (et privilégiant souvent l’ancienneté) peuvent empêcher les dirigeants de prendre les mesures qui s’imposent.

  • The processes involved with developing programs, revamping them or shutting them down to evolve in step with the world outside institutional walls are all very much informed (and paced) according to the structures inside those walls.

A roundtable participant captured the situation well:

« [Les dirigeants des établissements] sont appelés à les gérer comme s’il s’agissait d’une entreprise, mais ils sont encore soumis à un cadre juridique et réglementaire conçu pour des organismes de service public. L’inadéquation est flagrante.

Quelqu’un d’autre contrôle 80 % des revenus et 85 % des dépenses, deux conseils d’administration et quatre groupes de parties prenantes pensent chacun être l’actionnaire majoritaire, mais aucun ne l’est. De plus, l’établissement est assujetti à plus de 200 dispositions législatives. Les entreprises, elles, suivent des cycles hebdomadaires. Il n’est pas étonnant qu’elles n’aient plus confiance en nous. Nous frisons l’obsolescence, non pas en raison de notre incapacité, mais à cause de contraintes structurelles. »

Il faut étudier les possibilités d’amélioration de l’efficacité et de la flexibilité.

• Les gouvernements provinciaux pourraient inviter les directions d’établissement postsecondaire à les aider à cerner et à lever les obstacles réglementaires, par exemple en examinant de quelle façon les organismes de réglementation des professions favorisent ou limitent la capacité d’adaptation.

• De concert avec les syndicats, les directions pourraient revoir les conventions collectives et les politiques de gouvernance ou de gestion des ressources humaines, en visant un meilleur équilibre entre protection des emplois et viabilité de l’établissement. L’expérience et l’expertise des syndicats permettraient de cerner de nouveaux besoins, liés par exemple à la modernisation des tâches et des méthodes d’enseignement.

5. Pour des recherches appliquées et axées sur des missions concrètes

• Les différents ordres de gouvernement, les établissements postsecondaires et le secteur privé doivent s’attacher davantage à faire en sorte que le secteur de la recherche contribue à la prospérité nationale en faisant profiter les collectivités et les entreprises d’innovations tombant à point.

• Par rapport à d’autres pays développés (les États-Unis et le Japon, notamment) ou à la moyenne de l’OCDE, les dépenses engagées par le Canada en matière de recherche et d’innovation demeurent constamment faibles.²⁹

  • Le profil de notre secteur privé l’explique en grande partie ; il compte surtout des PME dont les budgets de recherche sont inexistants³⁰ et des succursales de sociétés multinationales dont les sièges sociaux, établis dans d’autres pays, ont les moyens de miser sur l’innovation.

• Par contre, les établissements postsecondaires canadiens financent généreusement la recherche, comparativement à leurs homologues étrangers³¹ En fait, ce sont principalement eux qui supportent le fardeau ; compte tenu des enjeux, l’effort pourrait être orienté de manière plus stratégique.

• Traditionnellement, la réussite des recherches menées dans le secteur postsecondaire est mesurée en fonction du nombre de publications et de citations;³² or, les subventions gouvernementales encouragent souvent (bien qu’involontairement) l’approfondissement d’idées similaires et les changements incrémentiels.

• Les études s’achèvent souvent par la phase de formulation des concepts ; nos chercheurs étant peu incités à déposer des brevets ou à viser la mise en marché, les innovations prometteuses et leurs promoteurs s’en vont ailleurs, par exemple dans la Silicon Valley.

• Pour beaucoup d’établissements (et pour leurs unités internes), il faudra, pour promouvoir l’innovation et faire en sorte que les chercheurs dépassent l’étape de l’idéation, se réorienter (ne pas se contenter d’explorer, mais contribuer à l’atteinte des grands objectifs) et faire preuve d’ouverture, afin de conclure des contrats de recherche avec des partenaires de l’industrie pour qui les dates repères et les livrables doivent être fixés clairement.

• Cela ne veut pas dire que la recherche fondamentale doit être négligée. Si tel était le cas, les travaux qui ont valu le prix Nobel à Geoffrey Hinton³³ ou Arthur McDonald³⁴ n’auraient pas été possibles. Les recherches à mission bien définie doivent toutefois être davantage prises en considération.

Plusieurs avenues existent qui permettraient de soutenir davantage la recherche axée sur les grandes missions au sein du secteur postsecondaire canadien :

• Repenser les subventions fédérales en faveur des travaux qui débouchent sur des brevets ou promeuvent les priorités nationales.

• Axer les stratégies de recherche des établissements (dans le cadre de la refonte des mandats) sur des branches d’activité précises ou des priorités collectives (santé, défense nationale, sécurité alimentaire…).

• Faire en sorte que les processus d’affectation et de promotion récompensent l’innovation et les retombées pour la collectivité.

• Essayer de nouvelles approches et d’autres modes de collaboration (les engagements de dépenses en faveur de la défense nationale ouvrent par exemple bien des perspectives). Un nouveau bureau de recherche, d’études et de leadership évolué en innovation et en sciences (BOREALIS, pour « Bureau of Research, Engineering and Advanced Leadership in Innovation and Science ») pourrait miser sur les atouts des établissements et des entreprises pour stimuler l’innovation, tout comme le font l’Advance Research and Invention Agency (ARIA) au Royaume-Uni et la Defence Advanced Research Projects Agency (DARPA) aux États-Unis, qui financent toutes deux des projets à haut risque et à rendement élevé, indépendamment des contraintes politiques habituelles et des processus universitaires.

• Faire participer davantage les entreprises au financement des contrats de recherche.

Le Canada a besoin de son secteur postsecondaire pour produire les aptitudes et l’innovation que réclame la transformation de son économie. Pour cela, de nouveaux modes de financement s’imposent, ainsi que, probablement, le soutien du public. La modernisation que nous venons d’évoquer aidera le secteur à obtenir l’acceptabilité sociale.

Seulement, le fardeau ne doit pas reposer uniquement sur les établissements et sur les décideurs politiques.

S’ils veulent profiter de ladite modernisation, les employeurs doivent être prêts à se mobiliser eux aussi, en fournissant de l’information sur les possibilités d’emploi et les aptitudes recherchées, en participant à la conception des programmes de formation et à l’évaluation des compétences, en imaginant des cadres d’apprentissage intégré au travail et en finançant la recherche et l’innovation.

Les enseignants du primaire et du secondaire ont également un rôle à jouer. Il est temps que les conseillers d’orientation abandonnent la notion dépassée que les métiers qualifiés ont moins de valeur que les diplômes universitaires, et même que les diplômes sont une fin en soi.

Le rehaussement des aptitudes n’est plus facultatif. Il doit être considéré et présenté (à tous les niveaux du système d’éducation et sur le marché du travail) comme la nouvelle clé du succès.

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