Skip to main content
Leadership avisé RBC Compétences et études postsecondaires Page 3

L’avenir de l’éducation : une affaire de technologie et d’enseignement

Catégorie : Compétences et études postsecondaires

1557104-Thumbnail-wide

Certaines révolutions sont néanmoins annoncées de façon trop hâtive. La multiplication des CLOT (ce contenu est disponible en anglais seulement) semblait à l’époque sonner le glas de l’enseignement traditionnel. Pourtant, ce type de formation a peiné à s’installer après ses balbutiements, tandis que la demande pour les collèges et universités n’a jamais été aussi grande. Maintenant accoutumés à l’idée du caractère prolongé de l’innovation en matière de formation, les pédagogues découvrent que la technologie et l’enseignement vont de pair. Aux États-Unis, les fournisseurs de CLOT, dont Coursera et Udacity sont les fers de lance, se tournent vers des services payants, resserrent leurs normes et améliorent leurs liens avec les établissements d’enseignement reconnus. De leur côté, les établissements postsecondaires offrent maintenant aux étudiants et aux enseignants de puissants outils technologiques pour personnaliser et accélérer l’apprentissage, et amasser suffisamment de données pour faire avancer l’éducation à plus grands pas encore. La dernière séance #LesInnovateursRBC présente John Baker, pionnier des technologies de l’éducation, et Rhonda Lenton, rectrice de l’Université York. On leur a demandé si le modèle d’enseignement postsecondaire actuel est dépassé. Leur réponse : sous certains aspects, oui, mais il peut être modernisé. M. Baker, directeur général et fondateur de la plateforme d’apprentissage numérique D2L, est convaincu que de nouvelles méthodes d’enseignement pourraient améliorer radicalement le modèle actuel. Mme Lenton, à la tête de l’Université York depuis cet été, ne qualifie pas le modèle actuel d’obsolète, mais estime qu’il doit évoluer. La transition a selon elle déjà commencé. « On assiste à des ajustements, mais pas encore à des changements fondamentaux », précise-t-elle. Voici certains enjeux auxquels ils s’attellent.

Quand la technologie se substitue à l’enseignant

Comme dans presque tous les secteurs, la technologie est de plus en plus présente dans les salles de classe, offrant de meilleurs moyens de capter l’intérêt des étudiants et de faciliter l’apprentissage. M. Baker souligne qu’il est très difficile pour un enseignant à l’avant de la classe de s’ajuster aux besoins individuels (adaptation des leçons, commentaires en temps réel, etc.). Celui qui a fondé la plateforme D2L pendant sa troisième année d’études à l’Université de Waterloo note également que la technologie rend l’apprentissage accessible aux personnes aveugles, sourdes ou ayant une déficience visuelle, leur permettant même de suivre le rythme de leurs collègues de classe. La technologie permet également de reconnaître très tôt les signes annonciateurs d’abandon par un étudiant, et d’effectuer une intervention personnalisée grâce à l’intelligence artificielle.

L’expérience source d’apprentissage

Mme Lenton souligne que le terme « éducation expérientielle » ne doit pas être défini de façon trop étroite. Ce mode d’enseignement suppose un partenariat nouveau genre entre les établissements d’enseignement et les autres secteurs, y compris le secteur public et les organismes sans but lucratif. « L’université n’est plus une tour d’ivoire », soutient-elle. Selon elle, la collaboration entre les établissements et les autres secteurs pour façonner les programmes d’enseignement sera de plus en plus fluide. « En fait, l’Université York s’est engagée à intégrer un volet d’éducation expérientielle à chacun ses programmes d’ici cinq ans », précise-t-elle.

Pédagogie inversée

Selon cette méthode pédagogique, le temps de classe n’est plus exclusivement consacré à la présentation de contenu par un enseignant. Les étudiants accèdent à la documentation en ligne et se retrouvent lors des cours pour travailler en équipes et appliquer leurs nouvelles connaissances. Cela signifie moins de cours magistraux et plus de collaboration. Le temps étant notre ressource la plus précieuse, M. Baker estime que cette approche, qui accorde moins de place à la théorie en classe, représente une énorme amélioration par rapport au modèle traditionnel.

Les campus de demain

Les deux intervenants s’entendent sur le fait que l’existence d’un espace physique sera toujours importante pour l’expérience d’apprentissage. « Les étudiants tiennent à avoir l’occasion de travailler ensemble en personne », précise Mme Lenton. De son côté, M. Baker prévoit que, d’ici cinq ans, la moitié de l’enseignement sera donné en ligne et que les universités pourront accueillir de nouveaux étudiants par milliers sans devoir construire d’édifices. « C’est une occasion de croissance pour les universités », soutient-il.

L’importance de l’éducation

Issue d’une famille de cinq enfants dont les parents n’avaient pas de formation postsecondaire, Mme Lenton a toujours su que l’accès à l’enseignement supérieur est une chance unique de se frotter au monde de la recherche et de réaliser son plein potentiel. « Les diplômés universitaires tirent très bien leur épingle du jeu », rappelle-t-elle, soulignant que 91 % d’entre eux se trouvent un emploi dans les trois ans suivant l’obtention de leur diplôme et que 86 % des étudiants ont un travail lié à leur choix de carrière. En ce qui concerne le revenu, Mme Lenton ajoute que les diplômés universitaires gagneront au cours de leur vie environ 1 million de dollars de plus que leurs collègues ayant une formation collégiale et environ 1,5 million de dollars de plus que les diplômés du secondaire.

L’accent sur les compétences

M. Baker est convaincu que l’adoption d’un modèle d’apprentissage fondé sur les résultats serait le changement le plus prometteur dans le monde de l’éducation. Il s’agirait de cesser de mesurer le temps passé en classe et d’abandonner les évaluations basées sur des critères de réussite ou d’échec au profit d’un modèle mettant beaucoup plus l’accent sur les compétences. « Pour se présenter, les diplômés ne mentionneraient plus les cours suivis dans le cadre de tel ou tel programme, mais mettraient de l’avant leurs aptitudes, leur pensée critique, leurs compétences en recherche et leur portfolio. C’est de cette façon qu’ils seront appelés à se faire valoir plus tard dans leur vie. » Mme Lenton ajoute que la raison d’être des universités est de fournir aux étudiants des compétences transférables qui leur permettront de s’adapter à des carrières en constante évolution.

Des bouleversements opportuns

« Bouleverser les règles n’est pas du tout négatif. Au contraire, cela ouvre des possibilités », ajoute Mme Lenton. M. Baker abonde : « Le chambardement de l’ordre établi est parfois éprouvant, mais représente probablement une chance inouïe pour les établissements d’enseignement. Accueillir cette transformation est à mon sens la meilleure des occasions à saisir. »

1557104-Thumbnail-wide

Voici quelques qualités importantes que devraient posséder les candidats à un poste d’administrateur :

  • Expérience Trouvez des professionnels chevronnés qui peuvent offrir de la valeur, des perspectives, de la crédibilité et de l’expérience.
  • Volonté de vous amener à vous surpasser Recherchez des personnes qui remettront vos idées et vos stratégies en question pour vous aider à avancer.
  • Connaissances spécialisées Ciblez des personnes dotées de connaissances particulières pour favoriser un équilibre des points de vue.
  • Compréhension du portrait global Les membres de votre conseil d’administration ne sont pas là pour examiner tous les détails. Vous voulez qu’ils aient une vision globale et qu’ils soient au diapason des événements.
  • Réseau Les meilleurs administrateurs connaissent beaucoup de gens : des contacts qui sont au courant des projets de changement à la réglementation, connaissent des personnes talentueuses ne faisant pas partie de votre cercle, ou qui bénéficient d’un accès privilégié sur divers plans, comme les espaces à bureau ou les fournisseurs.
  • Capacité d’accroître votre notoriété Les membres du conseil qui peuvent vous fournir des occasions de prendre la parole en public, vous présenter à des décideurs et faire la promotion de votre marque sont très précieux.
Il y a beaucoup d’aspects à prendre en compte dans le choix d’un administrateur. Cette personne sera pour vous un partenaire, un promoteur, un costratège et un investisseur clé dans votre réussite.

Voici quelques questions importantes à poser au moment d’embaucher un administrateur :

  • Avec quelles autres entreprises avez-vous collaboré ? Découvrez s’il existe des synergies à exploiter.
  • Pouvez-vous nous présenter aux membres de votre réseau ? N’oubliez pas que les relations d’affaires d’une personne représentent l’une de ses plus importantes contributions à votre entreprise.
  • Avez-vous déjà démarré une entreprise ? Les finances d’une entreprise en démarrage peuvent parfois sembler absurdes. Le marché n’existe peut-être pas encore ou n’est pas encore établi et tout est nouveau. Il vous faut quelqu’un qui est déjà passé par là et qui est capable de visualiser un nouveau marché.
Les relations sont essentielles à la réussite d’une entreprise. Lorsque vous envisagerez de faire votre entrée en bourse, vous aurez besoin d’un conseil d’administration sur lequel vous pourrez compter à chaque étape et qui partage votre vision de l’entreprise. Sélectionnez-en les membres avec soin, prenez votre temps, et ayez recours aux conseils d’un professionnel, au besoin,pour mener à bien cet important processus.

1557104-Thumbnail-wide

Outre la mise en marché d’une brillante idée, il n’y a sans doute pas de plus grande préoccupation pour les dirigeants canadiens du secteur de la technologie que la question des talents, soit comment les attirer et comment les fidéliser. Pour la plupart des entreprises, c’est la plus grande dépense et la plus importante ressource. Pas étonnant que cette question fut l’un des sujets brûlants du sommet Go North, un remue-méninges pour les entrepreneurs organisé par Google et RBC le mois dernier, à Toronto. On a beaucoup parlé des points forts du Canada – par exemple, nos diplômés en science, technologie, ingénierie et mathématiques (STIM) qui font l’envie du monde entier – et des points que nos entreprises doivent améliorer. Voici quelques constats qui sont ressortis

Nos points forts :

Nos universités forment d’incroyables talents en technologie

  • Le Canada possède un bassin de talents très scolarisés, issus des universités et des établissements qui forment les meilleurs diplômés en technologie au monde.
  • Nos écoles font plus qu’offrir des programmes de mathématiques hors pair : elles montrent aussi aux étudiants à mettre leurs connaissances en pratique, dans le domaine de l’informatique, dans des situations réelles et dans l’intérêt des nouvelles entreprises technologiques.

Ce que nous devons faire (ou continuer de faire) pour réussir :

L’autonomisation pour fidéliser les talents

  • Les ingénieurs ont naturellement le désir d’apprendre. Pour fidéliser les meilleurs talents, il est essentiel de leur donner une plus grande autonomie. Au lieu de dire « tu dois mettre ceci en place », un employeur devrait dire « voici le problème : trouve une solution ».
  • Les employeurs doivent se garder de donner trop de directives. Faites confiance aux employés lorsque vous leur donnez des défis à relever.

Faites appel au sentiment de loyauté des Canadiens

  • Les Canadiens sont des gens loyaux.Les employés restent avec la même entreprise pendant plusieurs années au lieu de changer d’employeur à maintes reprises, comme on le voit souvent à Silicon Valley.
  • Pour les entrepreneurs, cela signifie que les employés qui sont arrivés au démarrage de l’entreprise seront plus nombreux à rester au lieu de partir vers d’autres cieux (ou la « vallée »).

Le potentiel avant l’expérience

  • Le talent est irremplaçable, d’où l’importance de trouver des gens bourrés de talent. Vous pourrez les former pour qu’ils acquièrent des compétences et de l’expérience.
  • Quels autres éléments doit-on rechercher ? La compatibilité, la personnalité, les aptitudes, l’intérêt, l’énergie et la passion.
  • Cherchez des personnes qui aiment résoudre des problèmes de toutes sortes. Ce qui compte, c’est l’enthousiasme avec lequel elles creusent un problème et leur capacité de trouver une solution unique.

L’expérience ensuite

  • Lorsque votre entreprise est prête à prendre de l’expansion, trouvez des gens qui ont de l’expérience dans de grandes organisations.
  • Dénichez des candidats qui savent comment faire passer un effectif de quelques dizaines à quelques centaines d’employés. Cherchez des gestionnaires capables de diriger des équipes responsables des produits, des finances, du marketing et des activités.

Diversifiez votre effectif

  • N’embauchez pas seulement des gens comme vous. Cherchez activement des hommes et des femmes de tous les horizons, de tous les niveaux d’expérience et de tous les âges.
  • Un effectif diversifié peut amener différents points de vue, ce qui se traduira par des idées uniques, des solutions novatrices et des expériences inédites.

Les lacunes à combler :

Notre bassin de talents doit rester plein

  • Même si nos établissements postsecondaires font un travail remarquable pour former des talents exceptionnels, le Canada pourrait en faire plus pour développer les compétences technologiques en bas âge.
  • D’autres pays ont ajouté des cours de programmation à leurs programmes d’enseignement primaire. Si le Canada veut être compétitif, la technologie doit être enseignée plus tôt dans le parcours scolaire et de manière plus efficace.

Combattre de front la pénurie de talents

  • Pour avoir une entreprise concurrentielle à l’échelle mondiale, il est essentiel d’attirer des talents du monde entier. Le Canada ne représente que 2 % de la population mondiale.Nous ne pouvons donc pas créer des entreprises comptant seulement des Canadiens.
  • Les entreprises doivent certes offrir des salaires concurrentiels, mais c’est aussi important de présenter les autres avantages de la vie au Canada : coût de la vie peu élevé, conciliation travail-famille, fidélité employeur-employé, et milieu très axé sur la collaboration et favorisant une culture d’innovation.

1557104-Thumbnail-wide

Les efforts pour améliorer la mixité en sont-ils au point mort ? Les femmes atteignent les échelons supérieurs des entreprises canadiennes en plus grand nombre que jamais auparavant. Or, selon Catalyst, un organisme qui étudie l’inclusion en milieu de travail, les hommes ont encore de deux à trois fois plus de chances d’occuper un poste de haute direction. Pourquoi ? Nous avons cherché des réponses à la Catalyst Canada Honours Conference, qui accueillait notamment quatre défenseurs de l’avancement des femmes dans leur entreprise respective. Il s’agit de Frank Vettese, associé directeur général et chef de la direction, Deloitte Canada ; de Carol Osler, vice-présidente, Crime Financiers et Groupe de gestion de la fraude, Groupe TD ; de Philip Grosch, partenaire à PwC Canada ; et d’Anna Tudela, vice-présidente, Diversité et Affaires réglementaires, Goldcorp. Ces cadres dirigeants ont affirmé que les entreprises canadiennes dans un large éventail de secteurs prennent la question de la représentation égalitaire hommes-femmes très au sérieux. Mais il reste beaucoup à faire. Voici quelques pistes de solutions :

1. Le préjugé inconscient est une réalité

Même si des politiques sont en place pour promouvoir la représentation des femmes, celles-ci sont encore en minorité, surtout au sommet de la hiérarchie. La raison : Le préjugé inconscient existe toujours. Chez Deloitte, M. Vettese a piloté le Réseau d’initiative des femmes au Canada, ou CanWin, pour amener les femmes à se voir comme des associées potentielles et les aider à y arriver. Constatant que les chiffres changeaient peu, M. Vettese a examiné ses propres préjugés. « Je me suis rendu compte que je recrutais des gens qui me ressemblaient beaucoup », a-t-il dit. Dans son domaine qu’est la sécurité, Carol Osler a noté que les préjugés prenaient une forme plus classique. Les hommes recherchent pour les postes de direction des candidats qui sont grands ou costaux ou, comme elle dit, qui sont capables de maîtriser un adversaire. Sa solution : retirer l’aspect physique de l’équation et rechercher des attributs également applicables aux hommes et aux femmes, comme le sens de l’observation. M. Vettese a soulevé un autre point important. Certaines personnes sont opposées à la promotion de la diversité : elles considèrent que l’exercice est futile ou détourne de la raison d’être de l’entreprise. Comment Deloitte a-t-elle pu changer cette attitude ? En intégrant la diversité à sa proposition de valeur aux clients, en faisant valoir que des associés aux horizons variés peuvent engendrer de meilleures idées et de meilleurs résultats.

2. L’ascension professionnelle ne se fait pas toujours en ligne droite

Carol Osler mentionne qu’elle a réussi dans le secteur de la sécurité en tirant parti de toutes les occasions d’apprendre et en mettant l’accent sur ses aptitudes. Elle attribue aussi sa réussite à un autre choix : ne pas avoir baissé les bras quand elle s’est heurtée au plafond de verre de son employeur. Après s’être vu refuser une promotion qu’elle jugeait avoir méritée, Mme Osler a choisi d’accepter ailleurs un poste moins bien rémunéré. Enfin, elle est revenue à la même firme pour y occuper un poste de direction. Anna Tudela a contourné les obstacles apparents en acceptant un poste dans une compagnie d’exploration minière en raison de l’expérience qu’elle pourrait y acquérir. Elle a exhorté les femmes dans son domaine à ne pas avoir peur de prendre des risques, comme faire un passage dans un site minier éloigné. Et si elles n’obtiennent pas la promotion convoitée, elles ne doivent pas attendre pour passer à autre chose. « Parfois, si vous êtes une femme, vous devez déménager pour découvrir où vous voulez aller », a-t-elle ajouté. C’est ce qui l’a amenée à quitter l’Amérique du Sud pour les États-Unis, puis à accepter un poste de cadre dans l’une des grandes sociétés minières canadiennes.

3. Un quota, non. Des paramètres, oui.

Certains pays européens, excédés par la lenteur de la progression vers la parité hommes-femmes au travail, ont imposé des quotas de femmes à la haute direction et au conseil d’administration. La Norvège est du nombre, de même que l’Allemagne. Jusqu’à présent, les résultats sont peu concluants. Et les quatre conférenciers ne voient pas l’intérêt d’importer cette expérience. Les quotas sous-entendent « un manque de mérite », de l’avis de Carol Osler. Mais en l’absence de cibles précises, comment faire avancer les choses ? Selon M. Grosch, il faut examiner de près les pratiques en place — y compris le processus de recrutement — et établir des paramètres pour mesurer le progrès accompli. Et M. Vettese est d’avis qu’il faut stimuler l’engagement et niveler les structures de gestion.

4. Donner le ton de haut en bas. Passer à l’action de bas en haut.

Nos conférenciers sont d’accord pour dire que les promotions chez les femmes n’augmenteront en nombre que si la direction y adhère pleinement. Lorsque les dirigeants prennent la mixité au sérieux, leurs employés leur emboîtent le pas. Mais les choses progressent-elles assez vite ? Peut-être que non, surtout pour la génération Y. Les membres de cette génération marquent leur impatience face à la lenteur du changement en quittant les lieux, fait remarquer M. Grosch. Hommes ou femmes, les professionnels de moins de 35 ans voient l’établissement à leur compte, ou l’entrée au service d’une jeune entreprise, comme une bonne solution de rechange à la frustration ressentie en entreprise. Pour les employeurs de grande envergure, il ne s’agit pas simplement d’une perte d’employés, mais d’une perte de diversité. Les conférenciers ont conseillé aux entreprises de préciser leurs attentes envers leur personnel, puis de donner à chacun, peu importe son échelon, la chance de faire bouger les choses.