Outre la mise en marché d’une brillante idée, il n’y a sans doute pas de plus grande préoccupation pour les dirigeants canadiens du secteur de la technologie que la question des talents, soit comment les attirer et comment les fidéliser. Pour la plupart des entreprises, c’est la plus grande dépense et la plus importante ressource.

Pas étonnant que cette question fut l’un des sujets brûlants du sommet Go North, un remue-méninges pour les entrepreneurs organisé par Google et RBC le mois dernier, à Toronto. On a beaucoup parlé des points forts du Canada – par exemple, nos diplômés en science, technologie, ingénierie et mathématiques (STIM) qui font l’envie du monde entier – et des points que nos entreprises doivent améliorer. Voici quelques constats qui sont ressortis

Nos points forts :

Nos universités forment d’incroyables talents en technologie

• Le Canada possède un bassin de talents très scolarisés, issus des universités et des établissements qui forment les meilleurs diplômés en technologie au monde.
• Nos écoles font plus qu’offrir des programmes de mathématiques hors pair : elles montrent aussi aux étudiants à mettre leurs connaissances en pratique, dans le domaine de l’informatique, dans des situations réelles et dans l’intérêt des nouvelles entreprises technologiques.

Ce que nous devons faire (ou continuer de faire) pour réussir :

L’autonomisation pour fidéliser les talents

• Les ingénieurs ont naturellement le désir d’apprendre. Pour fidéliser les meilleurs talents, il est essentiel de leur donner une plus grande autonomie. Au lieu de dire « tu dois mettre ceci en place », un employeur devrait dire « voici le problème : trouve une solution ».
• Les employeurs doivent se garder de donner trop de directives. Faites confiance aux employés lorsque vous leur donnez des défis à relever.

Faites appel au sentiment de loyauté des Canadiens

• Les Canadiens sont des gens loyaux.Les employés restent avec la même entreprise pendant plusieurs années au lieu de changer d’employeur à maintes reprises, comme on le voit souvent à Silicon Valley.
• Pour les entrepreneurs, cela signifie que les employés qui sont arrivés au démarrage de l’entreprise seront plus nombreux à rester au lieu de partir vers d’autres cieux (ou la « vallée »).

Le potentiel avant l’expérience

• Le talent est irremplaçable, d’où l’importance de trouver des gens bourrés de talent. Vous pourrez les former pour qu’ils acquièrent des compétences et de l’expérience.
• Quels autres éléments doit-on rechercher ? La compatibilité, la personnalité, les aptitudes, l’intérêt, l’énergie et la passion.
• Cherchez des personnes qui aiment résoudre des problèmes de toutes sortes. Ce qui compte, c’est l’enthousiasme avec lequel elles creusent un problème et leur capacité de trouver une solution unique.

L’expérience ensuite

• Lorsque votre entreprise est prête à prendre de l’expansion, trouvez des gens qui ont de l’expérience dans de grandes organisations.
• Dénichez des candidats qui savent comment faire passer un effectif de quelques dizaines à quelques centaines d’employés. Cherchez des gestionnaires capables de diriger des équipes responsables des produits, des finances, du marketing et des activités.

Diversifiez votre effectif

• N’embauchez pas seulement des gens comme vous. Cherchez activement des hommes et des femmes de tous les horizons, de tous les niveaux d’expérience et de tous les âges.
• Un effectif diversifié peut amener différents points de vue, ce qui se traduira par des idées uniques, des solutions novatrices et des expériences inédites.

Les lacunes à combler :

Notre bassin de talents doit rester plein

• Même si nos établissements postsecondaires font un travail remarquable pour former des talents exceptionnels, le Canada pourrait en faire plus pour développer les compétences technologiques en bas âge.
• D’autres pays ont ajouté des cours de programmation à leurs programmes d’enseignement primaire. Si le Canada veut être compétitif, la technologie doit être enseignée plus tôt dans le parcours scolaire et de manière plus efficace.

Combattre de front la pénurie de talents

• Pour avoir une entreprise concurrentielle à l’échelle mondiale, il est essentiel d’attirer des talents du monde entier. Le Canada ne représente que 2 % de la population mondiale.Nous ne pouvons donc pas créer des entreprises comptant seulement des Canadiens.
• Les entreprises doivent certes offrir des salaires concurrentiels, mais c’est aussi important de présenter les autres avantages de la vie au Canada : coût de la vie peu élevé, conciliation travail-famille, fidélité employeur-employé, et milieu très axé sur la collaboration et favorisant une culture d’innovation.

Les efforts pour améliorer la mixité en sont-ils au point mort ? Les femmes atteignent les échelons supérieurs des entreprises canadiennes en plus grand nombre que jamais auparavant. Or, selon Catalyst, un organisme qui étudie l’inclusion en milieu de travail, les hommes ont encore de deux à trois fois plus de chances d’occuper un poste de haute direction. Pourquoi ?

Nous avons cherché des réponses à la Catalyst Canada Honours Conference, qui accueillait notamment quatre défenseurs de l’avancement des femmes dans leur entreprise respective. Il s’agit de Frank Vettese, associé directeur général et chef de la direction, Deloitte Canada ; de Carol Osler, vice-présidente, Crime Financiers et Groupe de gestion de la fraude, Groupe TD ; de Philip Grosch, partenaire à PwC Canada ; et d’Anna Tudela, vice-présidente, Diversité et Affaires réglementaires, Goldcorp. Ces cadres dirigeants ont affirmé que les entreprises canadiennes dans un large éventail de secteurs prennent la question de la représentation égalitaire hommes-femmes très au sérieux. Mais il reste beaucoup à faire.

Voici quelques pistes de solutions :

1. Le préjugé inconscient est une réalité

Même si des politiques sont en place pour promouvoir la représentation des femmes, celles-ci sont encore en minorité, surtout au sommet de la hiérarchie. La raison : Le préjugé inconscient existe toujours. Chez Deloitte, M. Vettese a piloté le Réseau d’initiative des femmes au Canada, ou CanWin, pour amener les femmes à se voir comme des associées potentielles et les aider à y arriver. Constatant que les chiffres changeaient peu, M. Vettese a examiné ses propres préjugés. « Je me suis rendu compte que je recrutais des gens qui me ressemblaient beaucoup », a-t-il dit.

Dans son domaine qu’est la sécurité, Carol Osler a noté que les préjugés prenaient une forme plus classique. Les hommes recherchent pour les postes de direction des candidats qui sont grands ou costaux ou, comme elle dit, qui sont capables de maîtriser un adversaire. Sa solution : retirer l’aspect physique de l’équation et rechercher des attributs également applicables aux hommes et aux femmes, comme le sens de l’observation.

M. Vettese a soulevé un autre point important. Certaines personnes sont opposées à la promotion de la diversité : elles considèrent que l’exercice est futile ou détourne de la raison d’être de l’entreprise. Comment Deloitte a-t-elle pu changer cette attitude ? En intégrant la diversité à sa proposition de valeur aux clients, en faisant valoir que des associés aux horizons variés peuvent engendrer de meilleures idées et de meilleurs résultats.

2. L’ascension professionnelle ne se fait pas toujours en ligne droite

Carol Osler mentionne qu’elle a réussi dans le secteur de la sécurité en tirant parti de toutes les occasions d’apprendre et en mettant l’accent sur ses aptitudes. Elle attribue aussi sa réussite à un autre choix : ne pas avoir baissé les bras quand elle s’est heurtée au plafond de verre de son employeur. Après s’être vu refuser une promotion qu’elle jugeait avoir méritée, Mme Osler a choisi d’accepter ailleurs un poste moins bien rémunéré. Enfin, elle est revenue à la même firme pour y occuper un poste de direction.

Anna Tudela a contourné les obstacles apparents en acceptant un poste dans une compagnie d’exploration minière en raison de l’expérience qu’elle pourrait y acquérir. Elle a exhorté les femmes dans son domaine à ne pas avoir peur de prendre des risques, comme faire un passage dans un site minier éloigné. Et si elles n’obtiennent pas la promotion convoitée, elles ne doivent pas attendre pour passer à autre chose. « Parfois, si vous êtes une femme, vous devez déménager pour découvrir où vous voulez aller », a-t-elle ajouté. C’est ce qui l’a amenée à quitter l’Amérique du Sud pour les États-Unis, puis à accepter un poste de cadre dans l’une des grandes sociétés minières canadiennes.

3. Un quota, non. Des paramètres, oui.

Certains pays européens, excédés par la lenteur de la progression vers la parité hommes-femmes au travail, ont imposé des quotas de femmes à la haute direction et au conseil d’administration. La Norvège est du nombre, de même que l’Allemagne. Jusqu’à présent, les résultats sont peu concluants. Et les quatre conférenciers ne voient pas l’intérêt d’importer cette expérience. Les quotas sous-entendent « un manque de mérite », de l’avis de Carol Osler.

Mais en l’absence de cibles précises, comment faire avancer les choses ? Selon M. Grosch, il faut examiner de près les pratiques en place — y compris le processus de recrutement — et établir des paramètres pour mesurer le progrès accompli. Et M. Vettese est d’avis qu’il faut stimuler l’engagement et niveler les structures de gestion.

4. Donner le ton de haut en bas. Passer à l’action de bas en haut.

Nos conférenciers sont d’accord pour dire que les promotions chez les femmes n’augmenteront en nombre que si la direction y adhère pleinement. Lorsque les dirigeants prennent la mixité au sérieux, leurs employés leur emboîtent le pas. Mais les choses progressent-elles assez vite ? Peut-être que non, surtout pour la génération Y. Les membres de cette génération marquent leur impatience face à la lenteur du changement en quittant les lieux, fait remarquer M. Grosch. Hommes ou femmes, les professionnels de moins de 35 ans voient l’établissement à leur compte, ou l’entrée au service d’une jeune entreprise, comme une bonne solution de rechange à la frustration ressentie en entreprise. Pour les employeurs de grande envergure, il ne s’agit pas simplement d’une perte d’employés, mais d’une perte de diversité. Les conférenciers ont conseillé aux entreprises de préciser leurs attentes envers leur personnel, puis de donner à chacun, peu importe son échelon, la chance de faire bouger les choses.