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L'information financière : Un équilibre difficile

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Barbara Stymiest
Chef de l'exploitation
RBC Groupe Financier
Huitième conférence annuelle de l'ICCA
sur l'information financière et la comptabilité
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Toronto (Ontario)
12 septembre 2005

Merci mille fois de cette présentation, Steve [Steve Johnston, responsable de la formation continue de l'ICCA], et bonjour tout le mondeā€¦

Comme toute la fin de semaine, ce sont encore les secours à la suite de la tragédie semée par l'ouragan Katrina il y a deux semaines qui font les manchettes ce matin. En pensant à ce qui se passe dans le Sud-Est des États-Unis, je ne puis m'empêcher de me rappeler que, hier, c'était le quatrième anniversaire des horribles et tragiques attentats terroristes contre les États-Unis. Cela m'amène à prendre du recul et à admirer, pour m'en réjouir, la vigueur de la réaction du monde entier face à l'énorme destruction et à la dévastation d'un certain 11 septembre.

Il y a quatre ans, la tragédie humaine a suscité des actes héroïques ; à la destruction s'est opposée la restauration et notre horreur s'est muée en détermination. J'étais alors à la tête de la Bourse de Toronto, et je me souviens que, consciente des nombreux amis et collègues qui étaient affectés par l'effondrement des tours jumelles, j'avais été saisie d'une profonde détermination et d'une volonté ferme de faire en sorte que la Bourse reste disponible pour jouer son rôle important dans notre système économique.

J'étais parfaitement consciente que l'intégrité de l'infrastructure et la disponibilité des informations sont déterminantes pour la confiance dans notre système économique.

Puis, quelques semaines seulement après l'effondrement des tours jumelles, un autre événement est venu nous rappeler que l'intégrité peut aussi être menacée de l'intérieur : l'implosion d'Enron sous le poids d'une dette monstre éclipsée par ce qu'on pourrait charitablement appeler une mauvaise qualité d'information au sujet d'une société.

Avec la même célérité que pour la reconstruction de Manhattan et Washington après les attentats, les autorités de réglementation, les législateurs et les leaders du secteur privé se mirent à l'œuvre pour réparer les dommages infligés à l'intégrité de nos marchés. Tous les participants du marché avaient un nouvel ordre du jour : restaurer la confiance dans les marchés financiers. Il s'en est suivi l'adoption d'une vaste législation et de profonds changements dans les directions, les conseils d'administration, la réglementation et la surveillance des sociétés cotées en Bourse. Ces mesures ont donné lieu à d'innombrables études, ont fait émerger toute une industrie de commentateurs et ont popularisé une nouvelle expression que plus personne ne peut ignorer : Sarbanes-Oxley, du nom d'une vaste nouvelle réglementation.

Je n'ai pas l'intention de m'étendre ce matin sur les événements qui ont marqué les quatre dernières années. Je préfère m'en tenir à un des piliers de la confiance dans le marché : la qualité de l'information et des communications financières. Ce matin, je veux m'intéresser à la manière dont le marché considère et interprète l'information financière. Et je compte faire ressortir comment ces mutations ont provoqué de profonds changements dans la profession comptable — à mon avis, pour le mieux.

Il y a de cela plusieurs années, Robert Howell, éminent professeur en commerce invité à la Tuck School of Business à Dartmouth, a fait l'observation suivante sur ce sujet : « les états financiers, à savoir l'état des résultats, le bilan et l'état des flux de trésorerie, sont à peu près aussi utiles qu'une carte de Los Angeles vieille de 80 ans. »

Je suis sûre qu'il y a beaucoup de gens dans cette salle qui un jour ou l'autre dans leur carrière ont partagé l'avis de M. Howell. Je n'ai pas l'intention d'épiloguer sur les raisons historiques qui ont fait que l'information financière en était arrivée là, mais plutôt d'évaluer comment nous pourrions renverser cette perception. De mon point de vue, on ne peut tout simplement pas considérer l'information financière comme une carte routière périmée : elle doit décrire, pour les investisseurs, les mesures qu'a prises une société dans le passé et l'orientation qu'elle se donne pour l'avenir.

[S'ADRESSANT AU PUBLIC] Faisons un petit sondage. Levez la main :

  • ceux qui travaillent pour des préparateurs de rapports financiers — soit dans des sociétés cotées en Bourse soit dans des cabinets comptables ;
  • ceux qui sont des utilisateurs des états financiers produits par le premier groupe de personnes — vous êtes peut-être des analystes, des banquiers ou des professionnels des placements ;
  • et, enfin, ceux qui occupent des fonctions de surveillance, comme la CVMO ou d'autres autorités de réglementation.

L'objectif de ce petit sondage était de faire comprendre qu'il existe au moins trois catégories différentes de CA qui travaillent sur ou avec l'information financière : les préparateurs, les utilisateurs et les organismes de surveillance. Chacun de vous joue un rôle différent et crucial dans le cycle de vie de l'information financière. Et vous avez chacun des besoins et des objectifs différents en ce qui la concerne. Chacun de vous a des raisons différentes d'employer l'information financière. Et chacun de vous a droit à une information qui correspond à ses besoins pour assurer le bon fonctionnement de notre marché.

Une société cotée en Bourse, c'est-à-dire tout émetteur assujetti, doit tenir compte des besoins de toutes les parties intéressées et assurer une communication excellente et compréhensible qui les satisfait toutes.

Pourquoi ?

En 1996, une étude de Mark Lang et Russell Lundholm a constaté que, et je cite, [TRADUCTION] « les entreprises qui ont des politiques d'information financière plus riche sont suivies par plus d'analystes, dont les prévisions de bénéfice sont plus justes et moins disparates, et elles présentent une moins grande volatilité dans les révisions de leurs prévisions. » Quelle équipe de direction ne voit pas là des avantages cruciaux ?

L'étude de Lang et Lundholm a également révélé que les avantages possibles d'une bonne information peuvent aussi réduire le coût du capital de la société.

Un article récent de The Economist va encore plus loin en disant à peu près ceci : « Des chiffres fiables permettent aux investisseurs de prendre de bonnes décisions. S'ils laissent à désirer, ils ne se soldent pas seulement par une injection insuffisante de capitaux, mais aussi par une perte de confiance dans les marchés, et si à cela s'ajoutent des fraudes, par d'énormes pertes pour les actionnaires. Une étude du cabinet Glass Lewis a révélé que les investisseurs ont perdu au-delà de 900 milliards de dollars dans plus de 30 grosses fraudes, entre 1997 et 2004. »

Alors, si le manque d'intérêt des investisseurs, l'augmentation des coûts du capital et les immenses pertes pour les actionnaires ne suffisent pas à convaincre un groupe de direction des avantages d'une bonne information, il me reste à en appeler à son seul intérêt égoïste. Et à invoquer la loi. Purement et simplement.

Les lois et les règlements imposent maintenant de lourdes sanctions en cas d'information incompétente ou malhonnête. Demandez à Bernie Ebbers. Demandez à Andrew Fastow.

Pour ajouter à l'appréciation que donnait M. Howell de l'utilité des états financiers, les émetteurs doivent donner aux investisseurs de meilleures orientations dans leurs états financiers. Sans cela, les investisseurs sont perdus. Alors, comment améliorer la qualité de nos orientations et donner un contexte plus éclairant et de meilleures explications des tendances et d'autres variables ? Et qu'est-ce qui constitue de bonnes orientations ou une bonne communication de l'information ?

Pour reprendre l'image de la cartographie, dans l'information financière, le bilan, l'état des résultats et l'état des flux de trésorerie sont des repères qui aident les utilisateurs à s'orienter et à s'y retrouver dans les communications financières d'une société. Tout comme le cartographe doit marquer le Nord sur une carte, les sociétés doivent s'assurer que leurs états financiers sont techniquement exacts, conformément aux PCGR, pour que les investisseurs puissent se diriger vers les bonnes conclusions ou destinations.

Les PCGR ne sont pas parfaits. Ils ne permettent pas toujours de donner une image limpide ou complète de la performance de l'entreprise. La simple mise en conformité technique avec les PCGR, sans contexte suffisant, peut souvent ne projeter qu'une image partielle de la performance d'une société. Malheureusement, les normes de comptabilité basées sur des règles sont maintenant devenues si précises et si complexes que beaucoup de professionnels ont eu tendance à se focaliser sur le carcan qu'elles imposent plutôt que sur les principes qui ont présidé à leur création. Je ne suis pas la première à dire que les PCGR portent à s'en tenir à la lettre plutôt qu'à l'esprit de la loi. Comme l'exprimait Michael Wilson, un commentateur britannique, « les PCGR mettent pratiquement les comptables au défi de trouver des moyens toujours plus ingénieux de s'adapter au moule ».

L'exactitude technique et la conformité à la réglementation ne suffisent pas pour brosser un tableau complet de la performance d'une société.

Les complexités du monde des affaires ont prouvé que les innovations, comme les produits dérivés et les opérations hors bilan, jouent un rôle crucial dans notre système. Mais utiliser ces outils pour cacher la véritable situation financière d'une société n'en fait pas partie. La comptabilité fondée sur des règles exige que les sociétés ajustent leur performance à un cadre de référence et cela crée parfois d'importantes occasions de dissimuler ou d'omettre des informations parce que les normes ne peuvent pas suivre tous les développements financiers.

J'ai tendance à être d'accord avec le commissaire de la SEC qui a dit un jour que plus les règles sont précises, plus il y a de tentations pour les sociétés de créer des opérations pour les contourner et éviter de divulguer des informations. Pour paraphraser la commissaire Cynthia Glassman, c'est la substance d'une opération qui doit dicter le mode de comptabilisation et non l'inverse.

À la fin de juillet, le Conseil des normes comptables a publié un projet de plan stratégique qui disait que « il est maintenant largement reconnu que les règles ne donnent pas nécessairement lieu à une meilleure information financière ». Cela dit, la comptabilité reposant sur des principes n'est pas parfaite non plus — par exemple, elle peut rendre les comparaisons entre les sociétés difficiles.

Le débat au sujet des normes basées sur des règles par opposition à celles fondées sur des principes est important et nous le réserverons à un autre moment. J'ai beaucoup de respect pour les responsables de la normalisation qui examinent tous les enjeux à mesure qu'ils révisent ou revoient les normes existantes ou en créent de nouvelles. Mais leur travail n'est qu'un volet d'une bonne information financière : les PCGR sont le fondement de la communication de l'information. Ils constituent un moyen, et non une fin, pour assurer une bonne information financière.

Dans un discours sur le thème de la restauration de la confiance des investisseurs par une bonne communication de l'information financière, le sous-secrétaire du Secrétariat américain au Trésor de l'époque [Peter R. Fisher] disait que les sociétés doivent observer « le principe éternel selon lequel il ne leur suffit pas de se conformer aux PCGR pour s'acquitter de leurs obligations d'information ».

Il existe un autre moyen d'information financière qui complète le travail technique de la comptabilité. Si la comptabilité technique donne un aperçu limité et souvent partiel de la performance d'une société, le rapport de gestion, lui, présente un tableau plus complet, illustrant qu'une bonne gestion est, pour le moins dans une certaine mesure, un exercice de planification à long terme.

La communication de l'information financière doit par conséquent aussi donner un éclairage sur les objectifs stratégiques de la société. Si le bilan, l'état des résultats et l'état des flux de trésorerie constituent la carte routière, alors la SEC a indiqué clairement que le rapport de gestion en est la légende.

Considérer les états financiers comme une carte routière aide à comprendre combien la communication de l'information financière a changé au cours des dernières décennies, sans parler des cinq dernières années.

Rétrospectivement, M. Howell a parfaitement raison ; les états financiers du passé n'étaient effectivement pas des cartes très utiles de la performance d'une société. Par définition, elles présentaient le rendement de la société à un point fixe dans le temps avec peu d'informations contextuelles. Ce qu'on appelait alors l'Analyse par la direction de la situation financière et des résultats d'exploitation était une simple redite sous forme narrative des tableaux financiers. J'exagère un peu pour mieux me faire comprendre, mais examiner des états financiers d'il y a 20 ans c'était un peu comme regarder une carte pour un voyage de Vancouver à Toronto qui serait faite d'une seule ligne sans rien de plus que les points d'origine et de destination.

Comme je l'ai dit plus tôt, je considère que le rapport de gestion présente un contexte précieux et des informations utiles qui aident le lecteur à comprendre où en était la société et vers où elle se dirige. Une bonne carte n'indique pas seulement les noms des lieux d'origine et de destination ; elle contient aussi des points de repère faits de lieux d'intérêt ainsi que des informations sur les services et les installations le long du trajet. Une bonne carte apprendrait au voyageur que la route de Vancouver à Toronto traverse des montagnes et des rivières — qu'elle est parfaitement aménagée et va de deux à huit voies, selon l'endroit où elle passe.

De la même façon, le rapport de gestion doit expliquer les états financiers et non les paraphraser. Il permet aux investisseurs d'apprécier pleinement les risques, le potentiel et le pourquoi du rendement passé. Le rapport de gestion est prospectif et, par conséquent, permet à la direction de décrire ses motifs et le raisonnement étayant ses décisions futures.

Comme la légende d'une carte, un rapport de gestion plus détaillé peut même dire au voyageur qu'il devrait s'attendre à rencontrer de puissants vents dans les Prairies et des conditions routières difficiles sur le bouclier canadien. Il peut évoquer la beauté des Grands lacs ou la rudesse d'une traversée du Manitoba et de la Saskatchewan en plein mois de janvier. Il peut aussi comprendre une description des travaux routiers en cours en Colombie-Britannique, annoncer un nouveau pont qui doit être ouvert en Alberta et rappeler que le trafic augmente à mesure qu'on se rapproche de Toronto.

Vous avez compris où je veux en venir. Une bonne carte ne vous donne pas seulement un aperçu instantané de la route. Elle vous donne aussi une idée des conditions rencontrées ou à prévoir pendant le trajet. Une bonne communication de l'information financière doit en faire autant :faire ressortir les antécédents, les tendances, les forces, les faiblesses et les plans que la direction compte suivre.

Revenons sur les PCGR un instant. Comme je l'ai dit plus tôt, les PCGR sont un outil très limité et rendent uniquement compte d'une partie de la réalité d'une société. Le rapport de gestion vise à transmettre aux investisseurs, aux actionnaires — c'est-à-dire aux propriétaires de la société — la connaissance qu'a la direction des activités de la société. Cette section décrit délibérément la situation du point de vue de la direction.

Et si les autorités de réglementation ont eu tendance à scruter à la loupe l'utilisation de mesures et d'autres indicateurs commerciaux non conformes aux PCGR, ceux-ci sont parfois indispensables pour comprendre des changements ou des éléments importants. Ce sont les éléments d'information qui aident le mieux les investisseurs à voir la société du point de vue de la direction. Si la direction s'en remet à certains indicateurs et à d'autres données commerciales non conformes aux PCGR pour gérer convenablement l'entreprise, il est crucial de divulguer les plus importants d'entre eux pour donner aux états financiers ce que les analystes appellent de la « couleur ».

Comme vous le savez, la SEC exige un rapprochement et une explication des mesures non conformes aux PCGR avec leur équivalent prévus dans les PCGR. Même si elle est potentiellement lourde, cette exigence de rapprochement impose une discipline pour garantir que les indicateurs non conformes aux PCGR ne sont utilisés que lorsqu'ils sont nécessaires pour améliorer la qualité de l'analyse.

Très clairement, je suis opposée à toute tentative de faire du rapport de gestion une communication standardisée. Chris Hicks, le responsable du développement des connaissances à l'ICCA a publié un article dans le CA Magazine de ce mois-ci sur un meilleur rapport de gestion. Il se montre très succinct sur la valeur du rapport de gestion. Se contenter de se conformer aux exigences de la réglementation c'est, dit-il, « manquer de vision ».

Le rapport de gestion doit être une présentation franche et cohérente de la société et de ses perspectives. Il devrait aider à répondre à la question à savoir pourquoi on devrait investir dans la société considérée. Les meilleurs rapports de gestion devraient être faciles et passionnants à lire.

Une fois de plus, je dois lever mon chapeau au Conseil canadien de l'information sur la performance de l'ICCA pour ses efforts en vue de hausser les normes des rapports de gestion en mettant au point un ensemble de principes et un cadre de référence qui aide les émetteurs à créer leurs rapports. Je suis sûre que la plupart d'entre vous sinon tous connaissez le Règlement 51-102 [ou vous le connaîtrez bientôt].

À RBC, nous prenons la conformité à la réglementation très au sérieux et nous voulons communiquer aux utilisateurs des renseignements supplémentaires qui pourraient les aider à comprendre notre société. Étant inscrits à plusieurs bourses, nous sommes assujettis aux nombreuses autorités de réglementation canadiennes et à leurs règles ainsi qu'aux règles de la SEC. De plus, nous sommes soumis à l'examen d'au moins 15 analystes de maisons de courtage et à bien plus encore d'analystes de grandes institutions de placement et de professionnels de l'investissement qui suivent l'évolution de notre société.

Comme vous pouvez l'imaginer, nous consacrons énormément de temps à analyser et à concevoir des manières d'améliorer l'information que nous véhiculons dans nos rapports de gestion. Notre objectif global n'est rien de moins que de faire en sorte que les informations que nous publions transmettent efficacement et de manière convaincante nos messages clés tout en respectant les exigences et les attentes de tous les principaux intéressés.

Le rapport de gestion, parle de nous et nous voulons qu'il soit clair pour que le lecteur puisse voir ce qu'il y a de plus important dans notre exploitation et dans notre performance. Nos principes d'information comprennent la production d'un rapport de gestion facile à lire et à comprendre, centré sur les tendances, les facteurs et les événements principaux ou sur d'autres changements notoires. Comme le préconisent les directives de l'ICCA et d'autres, nous nous efforçons d'utiliser un langage ordinaire dans nos commentaires en nous concentrant sur l'explication de la raison des changements qui se sont produits, plutôt que sur la structure ou la composition de ce changement

Nous utilisons une approche du haut vers le bas pour expliquer nos résultats et mettre en lumière les domaines d'intérêt stratégique. Nous prenons le temps de nous arrêter sur les éléments ou les changements importants tout en expliquant les influences économiques ou propres à la concurrence qui s'exercent sur nos résultats. Cela consiste notamment à donner aux investisseurs nos prévisions des tendances économiques et de leur impact potentiel, quoiqu'on remarquera que nous ne communiquons pas de prévisions des grands indicateurs financiers que sont le bénéfice par action ou le bénéfice net.

Ceux qui ont lu notre rapport de gestion remarqueront aussi que, dans l'intérêt de l'équilibre de l'information, nous n'avons pas évité de parler de nos faiblesses ou des initiatives pour résoudre des problèmes.

Pour nous, l'amélioration du rapport de gestion est un processus continu à mesure que nous intégrons les changements des normes comptables, les exigences réglementaires et les pratiques optimales à la lumière de tous les changements organisationnels que nous traversons. Cela dit, notre cadre de référence vise clairement à offrir aux investisseurs une explication stratégique de nos activités pour compléter nos informations techniques.

Heureusement, beaucoup d'autres sociétés utilisent une approche semblable qui consiste à trouver un équilibre entre les objectifs stratégiques et les objectifs techniques dans leurs communications.

Les CA ont une occasion en or de répondre à l'évolution des besoins du monde des affaires. Les scandales et les modifications de la réglementation qui en ont découlé ont amplifié l'exigence d'intégrité et de responsabilité à l'égard des données financières : le rôle traditionnel et le plus essentiel des comptables et des vérificateurs. Mais les CA doivent maintenant pousser plus loin leurs compétences et élargir leur champ de vision pour pouvoir mieux conseiller les dirigeants d'entreprise sur la manière d'atteindre leurs objectifs.

Traditionnellement, dans les sociétés du monde entier, les CA ont des responsabilités de fournisseur ou des responsabilités axées sur la gouvernance.

Dans les rôles de fournisseur, les CA ont tendance à remplir des fonctions de prestataires de services internes pour les secteurs produisant des revenus. Les rôles axés sur la gouvernance ou la conformité ont pour but de veiller au respect des normes étendues à toute l'entreprise pour faire en sorte que, notamment, les lois et les règlements soient suivis et qu'on puisse tirer parti des occasions d'améliorer l'efficience.

Les CA sont des professionnels qui possèdent un savoir-faire technique indispensable — vous jouez un rôle crucial dans la réussite et l'efficience de vos sociétés. Chaque jour, vous démontrez que vous êtes des professionnels, dynamiques et dignes de confiance dans tout ce que vous faites.

Il s'agit là d'une assise solide sur laquelle on peut bâtir.

Aujourd'hui, alors que des entreprises de plus en plus complexes cherchent à étendre leur envergure et leur rayon d'action, nous aussi, comme professionnels, nous devons étendre et élargir nos rôles au-delà de celui de spécialistes techniques. Comme dit Jim Carroll, le FCA qui est aussi un commentateur économique, nous avons tout intérêt à nous rappeler que nous jouons un rôle critique — et je le cite — « pour donner aux entreprises les informations et la souplesse dont elles ont besoin pour survivre et s'épanouir ».

Voilà l'essence de notre rôle — la gestion financière. Comme dirigeante et comme CA dans une société de services financiers multinationale et complexe, je comprends l'exigence accrue de savoir-faire en gestion financière et je me réjouis de savoir qu'il y a des CA possédant ces compétences dans mon entreprise et dans beaucoup d'autres.

Nous assumons les fonctions de planification stratégique, de fusions et d'acquisitions, de gestion des risques, de promotion des marques, de communications et de services juridiques. En qualité de chef de l'Exploitation de RBC, je suis responsable de tous ces secteurs.

Ces dernières années, les services des Finances ont modifié leurs rôles pour apporter une plus grande valeur ajoutée à leurs entreprises. Les CA ne peuvent pas s'acquitter de leurs fonctions de gestion financière en se contentant de dresser des comptes. Ils doivent devenir multilingues. Ils doivent être bien informés de questions dépassant les problèmes techniques de comptabilité afin de donner de bons conseils à leur entreprise sur tous les sujets, de la gestion financière au montage de transactions. En qualité de professionnels financiers du XXIe siècle, nous devons être des conseillers intelligents et avertis de nos clients et de nos partenaires.

À RBC, nous encourageons nos professionnels financiers à assumer des fonctions en dehors du périmètre du Siège social. Aujourd'hui, de nombreux professionnels financiers travaillent dans l'ensemble de nos secteurs d'activité pour étoffer leurs connaissances tout en apportant à l'entreprise les avantages de leur savoir.

L'entreprise de recrutement et de conseils spécialisés Robert Half International [commanditaire du déjeuner d'aujourd'hui] estime qu'il y a une demande de plus en plus grande de comptables capables de réaliser des analyses financières, des vérifications internes, des expertises comptables judiciaires et la gestion des risques de l'entreprise. Dennis Beresford, ancien président de la FASB, le résume ainsi : « le spécialiste non-spécialiste — c'est-à-dire quelqu'un qui est suffisamment généraliste et suffisamment intelligent pour travailler dans beaucoup de domaines différents — sera une personne précieuse ».

Comparativement à ce qui se passait il y a quelques années encore, aujourd'hui vous êtes de plus en plus souvent impliqués, consultés ou sollicités dans des décisions clés dans l'entreprise. Pourquoi ? Parce que vos compétences peuvent apporter un éclairage précieux aux dirigeants qui essaient de déterminer la viabilité de leurs initiatives.

Les CA doivent continuer de faire la preuve d'un suivi de gestion financière efficace à toutes les parties intéressées, être des dirigeants actifs et apporter une valeur ajoutée par la planification, l'analyse et l'évaluation de la performance.

Les circonstances ont donné aux CA l'occasion de bousculer le statu quo — nous pouvons prouver que nous sommes capables d'aller au-delà de ce qu'on attendait traditionnellement de notre fonction.

En plus de la création d'une entreprise plus efficace, vous pouvez être encore plus satisfaits dans votre choix de carrière.

J'espère que beaucoup d'entre vous trouveront cette orientation stimulante, excitante et intéressante. Pour certains, je reconnais que cette nouvelle orientation peut aussi être intimidante et différente.

Mais c'est positif. Penser différemment c'est difficile, mais cela comporte aussi beaucoup de potentiel.

Donc où que vous soyez — que ce soit dans une société cotée en Bourse, dans un cabinet de comptables ou dans un organisme de réglementation — amenez vos équipes et vos services à devenir des centres d'expertise souples, dynamiques et proactifs qui, en véritables partenaires, aideront vos organismes et entreprises à atteindre leurs objectifs.

Comme je l'ai dit tout à l'heure, les différentes parties intéressées exigent que les communications financières soient techniquement conformes tout en expliquant les objectifs stratégiques et les orientations. Ne devraient-ils pas s'attendre à ce que leurs professionnels de la comptabilité fassent exactement cela ?

Merci de m'avoir invitée ce matin. Je me ferai un plaisir de répondre à vos questions.