Les dirigeants d'entreprise doivent vaincre leurs préjugés cachés pour être plus concurrentiels.

TORONTO, le 15 novembre 2013 — Les bons dirigeants d'entreprise savent qu'une équipe diversifiée constitue un avantage concurrentiel dans le marché actuel, qui évolue rapidement et se mondialise de plus en plus. Mais selon un nouveau rapport produit par EY et RBC, même les dirigeants les mieux intentionnés peuvent réprimer de manière inconsciente la diversité au sein de leur entreprise.

Les recherches sur les préjugés cachés indiquent que les préférences inconscientes sont courantes, ce qui crée des obstacles limitant la créativité et la qualité des relations que nous entretenons avec notre entourage. Cependant, en apprenant à reconnaître et à maîtriser les préjugés, les dirigeants peuvent en atténuer l'incidence et optimiser le potentiel des organisations.

Ces préjugés peuvent se rapporter à des caractéristiques physiques évidentes, comme le sexe, la race, l'ethnicité et l'âge, ou à d'autres, plus subtiles, comme la personnalité et l'expérience. Il existe également des préjugés positifs : nous pouvons privilégier notre famille, notre collectivité ou les personnes avec qui nous avons des caractéristiques ou des expériences en commun.

« Nous croyons qu'il est important pour nous d'explorer ce sujet complexe et parfois sensible, explique Zabeen Hirji, chef des ressources humaines, RBC. Bon nombre d'entreprises ont fait de grands progrès sur le plan de la diversité et de l'intégration au travail, mais ces progrès accusent un retard dans certains domaines, comme l'accession des femmes et des membres de minorités visibles à des postes de direction et au sein des conseils d'administration. Les préjugés inconscients doivent être considérés comme une possible cause sous-jacente de cette situation. »

Dans le rapport Repoussez vos limites : Vaincre les préjugés cachés pour tirer pleinement parti de la diversité , on fait remarquer qu'au travail, des problèmes surviennent lorsque nous laissons nos préjugés influencer ou façonner les décisions que nous prenons au sein de notre organisation ou en son nom. Qu'il s'agisse d'une aversion inconsciente à l'égard d'un groupe ou d'une préférence pour un autre, les préjugés cachés peuvent avoir une incidence sur de nombreux aspects, comme l'embauche et les promotions, la formation des équipes et l'attribution de projets, ou encore l'ouverture aux nouvelles sources d'idées et de solutions innovatrices.

« En tant que dirigeant, il est important de vous retourner pour voir qui vous suit, affirme Fiona Macfarlane, chef de l’inclusivité et associée directrice, Colombie-Britannique, EY. Souhaitez-vous que toutes ces personnes vous ressemblent et agissent comme vous ? Ce n'est pas représentatif de la grande diversité de notre société. »

La bonne nouvelle ? Aussi grande leur influence soit-elle, nous pouvons vaincre les préjugés cachés.

Le rapport suggère entre autres aux dirigeants de se poser les questions suivantes pour cerner leurs préjugés non intentionnels :

• Qui fais-je participer aux rencontres importantes avec des clients ou aux réunions entre équipes ?
• Qui est-ce que j'encourage à diriger les réunions ou à s'y exprimer ? Est-ce que je crée des occasions pour que les personnes moins extraverties puissent, elles aussi, démontrer leurs capacités aux clients ou aux collègues ?
• Est-ce que j'embauche habituellement le même type de personne ou de personnalité ?
• Lorsque j'affirme qu'un candidat ne « correspond pas aux attentes », qu'est-ce que cela veut dire ?

Les recherches démontrent que les dirigeants qui reconnaissent et confrontent leurs préjugés cachés sont en mesure de mieux gérer de multiples points de vue, d'améliorer les relations avec les clients et d'optimiser les résultats. Et bien que ce ne soit pas facile, il est important que les dirigeants se sensibilisent, remettent leur pensée en question et adoptent des comportements de leadership réellement axés sur l'intégration afin de donner l'exemple et de stimuler le changement.

À propos d’EY
EY est un chef de file mondial des services de certification, services de fiscalité, services transactionnels et services consultatifs. Les points de vue et les services de qualité que nous offrons contribuent à renforcer la confiance envers les marchés financiers et les diverses économies du monde. Nous formons des leaders exceptionnels, qui unissent leurs forces pour assurer le respect de nos engagements envers toutes nos parties prenantes. Ce faisant, nous jouons un rôle crucial en travaillant ensemble à bâtir un monde meilleur pour nos gens, nos clients et nos collectivités.

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À propos de RBC
La Banque Royale du Canada (RY sur TSX et NYSE) est la plus importante banque du Canada au chapitre de l’actif et de la capitalisation boursière et l’une des plus importantes banques à l’échelle mondiale au chapitre de la capitalisation boursière. L’une des principales sociétés de services financiers diversifiés en Amérique du Nord, elle offre, à l’échelle mondiale, des services bancaires aux particuliers et aux entreprises, des services de gestion de patrimoine, des services d’assurance, des services aux investisseurs et des services bancaires de gros.. Elle compte environ 80 000 employés à plein temps et à temps partiel au service de plus de 15 millions de particuliers, d’entreprises, de clients du secteur public et de clients institutionnels au Canada, aux États-Unis et dans 44 autres pays. Pour en savoir davantage, consultez le site rbc.com.

RBC appuie une grande diversité d’initiatives communautaires par des dons, des commandites et le travail bénévole de ses employés. En 2012, RBC a versé plus de 95 millions de dollars à des initiatives communautaires partout dans le monde, dont plus de 64 millions de dollars en dons et 31 millions de dollars sous forme de commandites.

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