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Derrick Rossi parle de la nouvelle ère vaccinale et de l’opération Warp Speed, et explique pourquoi il a reçu le vaccin Pfizer

Author : Leadership avisé RBC

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Quand Derrick Rossi a cofondé la société de biotechnologie Moderna Inc., les pandémies étaient loin de représenter une préoccupation majeure. Une décennie plus tard, ses travaux sur les molécules d’acide ribonucléique messager (ARNm), qui transmettent des instructions aux cellules humaines, ont été reconnus comme essentiels au développement des vaccins actuellement utilisés dans la lutte contre la COVID-19. La société de Boston (dont le nom signifie modified RNA, c’est-à-dire ARN modifié) est connue de tous. M. Rossi, un biologiste des cellules souches originaire de Toronto, a quitté l’Université Harvard et Moderna au début de la cinquantaine pour fonder plusieurs entreprises de biotechnologie et se retrouve aujourd’hui sous les feux des projecteurs.

Il s’est entretenu avec John Stackhouse et Naomi Powell de son chalet de Squam Lake, dans le New Hampshire. Il a parlé de la réticence des gens à se faire vacciner, de l’entrepreneuriat et de la possibilité pour le Canada de devenir un chef de file en biotechnologie.

 

Avez-vous reçu deux doses de vaccin ?

Oh, oui. J’ai été vacciné en février.

Avez-vous reçu deux doses du même vaccin ?

Oui, j’ai reçu deux doses du vaccin Pfizer et non du Moderna, aussi étrange que cela puisse paraître. Je suis affilié à l’hôpital pour enfants de Boston. L’hôpital m’envoyait des courriels depuis un mois et demi, mais je ne les lisais pas. Puis un jour, sans trop savoir pourquoi, j’en ai ouvert un et je suis tombé sur une invitation à prendre rendez-vous pour me faire vacciner. Je me suis décidé. Le fait est que c’était le vaccin Pfizer qui était administré ce jour-là.

Cela doit surprendre les gens.

Je suis vraiment content d’avoir reçu le vaccin Pfizer, car je suis un ardent défenseur de la vaccination. Je pense que c’est une bonne chose, en tant que fondateur de Moderna, de dire que j’ai accepté le vaccin qui était disponible. Je ne cherchais pas à recevoir un vaccin en particulier. Les gens devraient accepter de recevoir n’importe quel vaccin qui a été approuvé.

Les gens devraient accepter de recevoir n'importe quel vaccin qui a été approuvé.

Qu’avons-nous appris sur notre relation avec les vaccins durant la dernière année ?

Nos premiers vaccins nous sont administrés en bas âge alors que nous en sommes à peine conscients. Et quand nous devenons des adultes, nous pensons simplement qu’ils ne semblent pas causer de tort. Personne ne comprend réellement ce qu’est un vaccin. Or, c’est de cette méconnaissance que découle la réticence au vaccin. Nous savons que tout manque d’information est de nos jours rapidement comblé par une désinformation.

Comment expliquez-vous le fonctionnement des vaccins aux gens ?

Notre système immunitaire surveille tout ce qui entre dans notre corps et se demande s’il s’agit d’un élément étranger ou non. Si c’est le cas, il réagit. Voilà ce que fait notre système immunitaire : c’est la deuxième partie de la vaccination et elle fonctionne toujours de la même manière.

Quelle est la première partie ?

La première partie de la vaccination porte sur la manière d’introduire l’élément étranger dans le corps. Il en existe plusieurs : ARN messager, protéine, adénovirus, virus inactivé, virus atténué.

Hésiteriez-vous à vacciner un groupe d’âge en particulier ?

Il ne devrait avoir aucune hésitation, quel que soit le groupe d’âge. Il s’agit simplement d’un autre vaccin qui vise à venir à bout d’une maladie réellement mortelle. De toute l’histoire de l’humanité, aucune entreprise médicale n’a fait l’objet d’autant d’études. Des centaines de millions de personnes sont désormais vaccinées. L’étude de l’innocuité bat des records.

Êtes-vous surpris de la rapidité à laquelle les vaccins ont été commercialisés ?

Non. Pendant toute l’année 2020, les experts ont affirmé qu’il n’y avait aucune chance qu’un vaccin soit mis au point avant deux ou trois ans. Eh bien, ils auraient eu raison si on avait eu recours à l’ancienne technologie. Les nouvelles technologies peuvent rapidement changer la donne. Au vu de ce que nous pouvons réaliser avec la nouvelle technologie, je savais que c’était réalisable. De plus, les gens qui travaillent sur ce projet saisissent l’occasion pour perfectionner la plateforme.

Quel rôle le gouvernement et l’opération Warp Speed ont-ils joué dans le processus de mise au point des vaccins ?

L’initiative s’est révélée très positive, puisque la science, comme toute autre industrie, évolue au rythme auquel elle peut accéder aux ressources. Les entreprises n’ont cependant pas toutes bénéficié des fonds de l’opération Warp Speed, notamment Pfizer, parce que c’est une très grande société et qu’elle ne voulait pas être redevable au gouvernement. Moderna, par contre, a reçu un financement de l’opération Warp Speed et n’a donc pas eu à investir ses propres fonds. L’atténuation des risques constitue un enjeu majeur dans le secteur de la biotechnologie.

Comment ce financement a-t-il accéléré le processus ?

En général, après la première phase des essais cliniques, on analyse toutes les données avant de planifier le déroulement de la deuxième phase. Les essais avancent donc de façon linéaire. Cette fois-ci, les essais cliniques se sont chevauchés, ce qui est très inhabituel. Cette façon de procéder comporte des risques puisque s’il s’avère, par exemple, à la fin de la phase 1 que le dosage n’était pas bon, on ne lancera pas la phase 2 pour limiter les pertes financières. Toutefois, les entreprises qui bénéficient d’un financement gouvernemental sont un peu moins hésitantes à procéder ainsi.

Auriez-vous pu accomplir au Canada le travail que vous avez effectué à Boston ?

L’écosystème qui existe à Boston/Cambridge nous a certainement favorisés. Il se caractérise avant tout par des établissements universitaires de haut niveau. Nos découvertes ont été faites dans mon laboratoire de Harvard, mais elles auraient aussi pu se faire à l’Université de Toronto. La région de Boston/Cambridge attire aussi des montants importants de capital-risque, car beaucoup de sociétés de biotechnologie ont vu le jour à Harvard et au MIT. On y trouve aussi tous les experts en propriété intellectuelle et de nombreuses grandes entreprises prospères y ont été créées. Il est possible d’embaucher des personnes d’expérience, car elles ne manquent pas dans la région. Enfin, les grandes sociétés pharmaceutiques y ont installé leur campus et acquièrent des entreprises de biotechnologie. Tous ces éléments étaient en place au démarrage de Moderna.

Cet écosystème est-il essentiel à une découverte majeure comme la vôtre ?

La technologie apportera sans aucun doute son lot de transformations. Ce genre de découverte, qui a de multiples applications, n’arrive qu’une fois tous les dix ans environ. Les petits ARN interférents (ARNi) ont été découverts avant et les CRISPR, après. Il s’est écoulé une dizaine d’années entre chaque découverte. Et toutes les trois ont eu lieu à Boston/Cambridge.

Vous participez à de nombreuses discussions sur la création d’un pôle canadien de biotechnologie. Quelles sont vos recommandations ?

Selon moi, ce pôle devrait être créé près d’un établissement universitaire de premier ordre. J’aimerais que Toronto soit choisie parce que c’est ma ville natale. Il faudra trouver un grand terrain et faire appel à un promoteur immobilier pour la construction de plusieurs incubateurs de biotechnologie. On parle donc d’un grand espace pour que les grandes sociétés pharmaceutiques puissent s’installer et prendre de l’expansion dans ce pôle.

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L’ enjeu

La pandémie a plongé les collèges et les universités canadiens dans une crise inédite. Toutefois, celle-ci représente peut-être aussi une occasion unique. Grâce à l’utilisation généralisée des plateformes et des outils d’apprentissage en ligne, les professeurs peuvent s’adresser à des étudiants situés aux quatre coins de la planète, un marché susceptible d’excéder largement celui du Canada.

La transition ne sera pas facile, car d’autres pays veulent saisir la même occasion et nos établissements devront investir pour prendre de l’expansion à un moment où on leur demande de réduire leurs dépenses. Toutefois, alors que le Canada cherche à relancer l’économie du savoir, l’exportation numérique de l’enseignement postsecondaire pourrait attirer des talents, créer des emplois de grande valeur et aider les collèges et les universités à se réinventer dans le contexte des perturbations causées par la pandémie.

Point De Vue

La propagation de la COVID-19 à l’échelle mondiale a été un choc pour les établissements d’enseignement internationaux et on ne sait pas encore à quelle vitesse ils se rétabliront. Depuis le début de l’année, le nombre d’étudiants étrangers entrés au pays représente seulement les trois quarts de celui enregistré en 2019. Le nombre de demandes de permis d’études a également chuté. Ces déclins risquent d’amoindrir l’apport économique que ces étudiants génèrent, estimé à 22 milliards de dollars par an, et mettent à rude épreuve un secteur d’environ 170 000 emplois.

La perte liée aux frais de scolarité de ces étudiants étrangers se répercute déjà sur le budget des collèges et des universités. Collèges et instituts Canada prévoit que les étudiants étrangers qui arriveront cet automne ne représenteront que le tiers, environ, de ce qu’ils étaient en 2019. En outre, du fait de la hausse des déficits, les provinces ont moins de ressources pour lutter contre les urgences économiques.

Pour que le Canada reprenne sa place de chef de file dans l’accueil d’étudiants étrangers, au nombre de 642 000 au début de 2020, les établissements, les provinces et les ministères fédéraux doivent mener un effort concerté. Il est essentiel d’accélérer le traitement des demandes de visas, d’offrir des logements sécuritaires et d’élargir le recrutement.

Cependant, l’éducation d’envergure internationale est également prête à adopter de nouveaux modèles. Le confinement a forcé quelque 1,6 milliard d’élèves à cesser de fréquenter leur établissement, entraînant une transition vers l’apprentissage à distance et en ligne. D’ici 2030, près de 300 millions de personnes dans le monde décrocheront un diplôme, le double du nombre actuel, et une bonne partie d’entre elles obtiendront un titre de compétence en ligne.

Si les universités canadiennes étaient capables d’attirer ces étudiants étrangers potentiels grâce à un modèle d’études postsecondaires hybride, en ligne en début de programme et sur place à la fin, elles pourraient devenir des acteurs clés dans ce secteur en pleine croissance. Imaginez que les universités canadiennes conjuguent leurs efforts pour créer une « Université du Canada » ouverte sur le monde. Les étudiants pourraient obtenir des crédits sans quitter leur pays d’origine, acquérir des compétences linguistiques, recevoir des conseils pour leur avenir professionnel et profiter d’occasions d’apprentissage virtuel intégré au travail. Ils deviendraient ainsi d’excellents candidats pour l’admission à des études supérieures au Canada.

Les Chiffres

 

Moins d’étudiants étrangers durant la pandémie

 

En juin 2020, le nombre d’étudiants provenant des dix principaux pays d’origine avait chuté de 26 % par rapport à 2019. Plus inquiétant, les demandes de nouveaux permis d’études reçus par IRCC en avril, mai et juin a chuté de 60 %, tandis que le traitement des demandes a ralenti, seulement 10 % environ du volume de l’année dernière ayant été traités au printemps.

Pourtant, l’envie d’étudier à l’étranger demeure forte

 

Les mesures de confinement n’ont découragé que 5 % des étudiants étrangers, les incitant à abandonner complètement leurs études. La majorité (54 %) est prête à attendre jusqu’à 12 mois, dans l’espoir d’entamer ses études sur un campus. Seulement trois personnes sur dix prévoient commencer leur cursus en ligne.

Le nombre de jeunes diplômés devrait doubler d’ici 2030

 

Au cours de la prochaine décennie, le nombre de jeunes diplômés atteindra des records en Asie, comptant pour plus de la moitié de ce qu’il sera à l’échelle mondiale. La hausse sera largement attribuable à la Chine et à l’Inde, dont le nombre de diplômés grimpera à 81 millions et à 70 millions, respectivement.

D’ici 2030, 1,7 milliard de personnes se joindront à la classe moyenne dans le monde

 

Si la reprise post-COVID-19 se généralise, la classe moyenne pourrait compter 5,7 milliards de personnes dans le monde d’ici 10 ans. Cette expansion favoriserait une hausse des inscriptions dans les établissements d’enseignement postsecondaire, bien que les contraintes liées au financement et au corps professoral dans l’hémisphère sud puissent freiner la croissance institutionnelle. En Inde, premier pays d’origine des étudiants étrangers au Canada, quelque 600 millions de personnes pourraient accéder à des niveaux de revenu moyen. Par ailleurs, 20 millions de personnes pourraient s’ajouter à l’ensemble de la classe moyenne de l’Éthiopie, de l’Angola et de la Côte d’Ivoire.

Le marché de l’éducation transfrontière en ligne touche deux fois plus d’étudiants dans le monde

 

On estime que 13 millions d’étudiants obtiennent des crédits en ligne auprès d’une institution étrangère. C’est deux fois plus que les étudiants étrangers qui fréquentaient les campus en 2019 (6 millions). Les destinations les plus prisées des étudiants étrangers pour les études sur campus sont le Canada (12 %) qui se classe en troisième position derrière les États-Unis (21 %) et l’Australie (13 %). Toutefois, le Canada fait pâle figure dans le domaine l’apprentissage en ligne transfrontière.

Questions Clés

1. Comment le fait d’accroître les capacités en ligne pourrait-il renforcer la stratégie du Canada en matière d’éducation internationale ?

L’éducation en ligne brille par son absence dans la Stratégie en matière d’éducation internationale, publiée en août 2019. À peine six mois plus tard, le gouvernement fédéral a agi rapidement afin que les étudiants étrangers puissent achever jusqu’à la moitié de leur programme en ligne à partir de leur pays d’origine. Cette initiative visait à aider les étudiants actuels dans le contexte de la pandémie, mais elle ouvre la possibilité d’une nouvelle approche mondiale en matière d’éducation.

Les universités du Canada ont déjà investi massivement dans les méthodes et la technologie d’apprentissage à distance, étant donné qu’elles ont dû transférer 1,4 million d’étudiants vers les ressources virtuelles au printemps. Sans coordination, ces ressources peuvent répondre aux besoins immédiats des établissements, mais si elles étaient combinées au sein d’un programme international unique, leur portée serait accrue.

L’Université du Canada toucherait plus d’étudiants situés dans un plus grand nombre de pays ; elle offrirait la souplesse d’un cours en ligne ouvert à tous, la réputation d’un titre de compétence canadien et l’attrait d’une expérience professionnelle au Canada. Voici, en général, ce qu’elle pourrait offrir :

  • Inscription permanente aux cours en ligne pour la première année d’études dans le pays d’origine
  • Réduction des frais de scolarité par crédit, grâce à l’importance des inscriptions à l’échelle mondiale
  • Possibilité d’accumuler des crédits pour obtenir un titre de compétence canadien ou de les transférer à une université nationale
  • Professeurs établis au Canada et conseillers à distance pour les études, le cheminement professionnel et les langues
  • Occasions de réseautage par l’intermédiaire des bureaux commerciaux du Canada à l’étranger et des campus satellites
  • Possibilité d’effectuer à distance un apprentissage intégré au travail avec un employeur canadien
  • Possibilité d’admission à des études sur le campus d’une université canadienne, une fois que l’étudiant a obtenu la moitié des crédits équivalents du programme souhaité

Cette approche permettrait à des millions de jeunes étudiants mobiles d’accéder à une éducation canadienne.Ce ne serait pas une mince affaire. Il faudrait que les universités collaborent comme jamais auparavant afin de fournir de la formation et du matériel et, avec l’appui des gouvernements fédéral et provinciaux, de bâtir l’infrastructure numérique et d’organiser le marketing mondial. La collaboration entre les organismes chargés de transférer les crédits provinciaux serait aussi indispensable pour faciliter la transition scolaire.

2. Quelle est la taille du marché de l’éducation en ligne ?

Selon les estimations de l’OCDE, plus de 13 millions d’étudiants suivent des cours transfrontières en ligne, à la fois par l’entremise d’établissements officiels et de plateformes en ligne. La majorité de ces étudiants, qui profitent de la commodité des études en ligne, n’accumulent pas les crédits en vue de l’obtention d’un diplôme.

Le Royaume-Uni compte le plus grand nombre d’étudiants étrangers en téléapprentissage qui veulent obtenir un diplôme ; ils sont 120 000, soit environ 12 % des étudiants étrangers inscrits. Élément clé de la stratégie du Royaume-Uni, l’apprentissage ouvert et à distance (AOD) fait partie de la culture du Commonwealth, comme en témoignent plus de 2 millions de diplômés de l’Open University du Royaume-Uni dans le monde. À l’inverse aux États-Unis, seulement 5 % des étudiants étrangers sont établis à l’extérieur du pays, tandis que l’Université d’Athabasca, principale école en ligne au Canada, compte juste 3 % d’étudiants étrangers.

Durant la dernière décennie, la croissance la plus rapide a été observée du côté des cours en ligne ouverts à tous qui sont assez brefs. Bien que peu de gens les terminent et y soient fidèles, ces cours ont connu un regain de popularité dans le contexte actuel d’incertitude économique, alors que les étudiants cherchent à améliorer leurs compétences.

L’une des plus grandes plateformes, EdX, affirme avoir 33 millions d’utilisateurs, dont 70 % sont des Américains et des Européens. Le nouveau venu Lectera lance un programme de formation rapide multilingue axé sur les aptitudes professionnelles et destiné aux étudiants du monde entier. Google entre également dans ce secteur, avec un apprentissage en ligne rapide offrant d’acquérir des compétences professionnelles, qui concurrence les diplômes universitaires traditionnels.

Créé par le MIT et l’Université Harvard, Edx fait le pont entre les cours en ligne ouverts à tous et l’éducation traditionnelle. Grâce aux programmes MicroBachelors et MicroMasters, les étudiants, où qu’ils se trouvent, peuvent obtenir des crédits en ligne, ce qui accélère leur apprentissage lorsqu’ils sont admis sur le campus. Le succès de ces initiatives montre le potentiel d’une « Université du Canada ».

3. Les étudiants étrangers veulent-ils étudier en ligne ?

Dans la mesure du possible, les étudiants étrangers préfèrent, de loin, étudier sur les campus. Les sondages ont montré à maintes reprises qu’ils souhaitaient fortement intégrer le marché du travail canadien ; 70 % d’entre eux ont l’intention de travailler ici après l’obtention de leur diplôme. Seules la réputation de notre système d’éducation (82 %) et la perception d’une société sûre et tolérante (79 %) représentent des motivations plus fortes.

Pourtant, lorsqu’on s’intéresse aux personnes qui étudient principalement en ligne, les étudiants des pays émergents semblent plus attirés par le fait d’obtenir des crédits d’une institution étrangère. En Colombie, aux Philippines et en Afrique du Sud, 49 % des personnes inscrites à des cours en ligne ouverts à tous ont suivi au moins un cours. Cette proportion grimpe à 70 % parmi celles qui ont un emploi, selon un sondage réalisé en 2016. À titre de comparaison, seuls 5 % à 10 % des Américains et des Européens qui suivent des cours en ligne ouverts à tous termineront leurs études en ligne.

Une Université du Canada offrirait une approche équilibrée entre les cours en ligne et les cours sur les campus, un apprentissage à distance accessible à beaucoup de gens et la possibilité d’achever son cursus dans un établissement canadien.

4. Quels sont les pays où est la demande d’enseignement postsecondaire est la plus forte ?

Cinq des principaux pays d’origine des étudiants étrangers au Canada ont connu une augmentation considérable du nombre d’élèves ayant terminé leurs études secondaires, sans que le nombre de diplômés d’études postsecondaires ait grimpé aussi fortement : le Vietnam, le Brésil, l’Iran, la Chine et l’Inde. Parmi eux, la proportion d’adultes (âgés de plus de 25 ans) détenant seulement un diplôme d’études secondaires a augmenté entre 1990 et 2010.

Cette croissance montre deux choses. Premièrement, le fait d’achever ses études secondaires prend de plus en plus de valeur dans les pays en développement. Deuxièmement, la possibilité pour ces étudiants d’obtenir des diplômes postsecondaires fait défaut. Sans surprise, les pays d’où proviennent la plupart des étudiants étrangers sont aussi les pays d’origine de nombreux nouveaux Canadiens ; l’an dernier, plus de 11 000 nouveaux résidents permanents avaient étudié ici. Pour le Canada, l’exportation de l’éducation s’est directement traduite par l’importation de talents.

L’éducation en ligne peut attirer plus d’étudiants étrangers que l’éducation traditionnelle sur les campus, car elle réduit les coûts élevés que représentent les frais de scolarité, les voyages et le logement. Pour les nouvelles familles de la classe moyenne, les coûts seront un facteur décisif. Rien que cette année, les pressions sur les monnaies ont entraîné une forte appréciation du dollar canadien face au real brésilien, au naira nigérian, au birr éthiopien, au rouble russe et, dans une moindre mesure, à la roupie indienne et au yuan chinois, faisant augmenter les frais de scolarité.

 

À Surveiller

 

  • À mesure que les collèges et les universités rouvrent leurs portes et que les restrictions sur les déplacements sont levées, les demandes de permis d’études au Canada renoueront-elles avec les niveaux observés avant la pandémie de COVID-19 ? Disposons-nous de ressources suffisantes pour traiter rapidement ces demandes ?
  • Comment les universités perçoivent-elles leurs nouvelles ressources en ligne, comme des dépenses d’urgence ou comme une occasion de croissance potentielle ? Les écoles peuvent-elles collaborer en vue de partager leurs ressources en ligne ?
  • Pour attirer les étudiants du monde entier, les universités essaieront-elles d’accroître leur présence physique à l’étranger, à l’aide de campus satellites ou de partenariats locaux ?
  • Comment la propriété intellectuelle liée aux cours en ligne peut-elle être protégée sur des marchés où les règles sur la censure ou les régimes juridiques laissent à désirer ?

À Retenir

L’éducation est un bien social mondial. C’est aussi un marché mondial porteur. Les deux concepts n’ont pas à être séparés. Le Canada jouit d’une excellente réputation à l’étranger pour la qualité de son système éducatif ; c’est l’une des choses que nous faisons le mieux. Notre enseignement supérieur est le mieux noté au sein de l’OCDE et la population d’étudiants étrangers est déjà impressionnante.

Alors que l’économie du savoir se mondialise, l’éducation constitue l’un des principaux avantages concurrentiels du Canada. Notre vaste réseau d’anciens étudiants étrangers diplômés favorise les liens d’affaires à l’étranger et renforce les relations commerciales. Notre système avantageux de permis de travail destinés aux étudiants contribue à l’acquisition de talents solides, en menant vers la résidence permanente. L’éducation internationale doit être un pilier de la stratégie de reconstruction du Canada pour les années 2020.

L’Université du Canada est un moyen d’y arriver. Pour mener cette initiative audacieuse, il faudra supprimer les obstacles artificiels entre les établissements d’enseignement supérieur et les provinces, afin de promouvoir une approche collaborative de l’éducation internationale, fondée sur une plateforme. Un financement sera nécessaire pour obtenir les technologies, former le corps professoral et faire le marketing mondial qui assureront la réussite de cette initiative, sans diminuer les transferts dont nos universités bénéficient actuellement.

La concurrence ne manque pas dans le domaine de l’éducation internationale, des universités traditionnelles aux nouvelles entreprises technologiques en passant par l’enseignement supérieur qui gagne en importance dans tous les pays. Cependant, le Canada est particulièrement bien placé pour prendre la tête (s’il le souhaite).

Ce rapport a été rédigé par John Stackhouse, premier vice-président, et Andrew Schrum, premier directeur, Recherche, au Bureau du chef de la direction.

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« D’emblée, j’ai dit aux responsables de l’embauche que les aptitudes techniques n’étaient pas mon point fort, a-t-il déclaré. J’ai quelque chose de différent à offrir. »

Finalement, il a décroché l’emploi. À l’ère des grandes perturbations, la différence peut être un atout.

Pour produire notre nouveau rapport, intitulé Combler les lacunes : Ce que les Canadiens nous ont dit au sujet de la révolution des aptitudes, qui fait suite à Humains recherchés, notre étude sur le monde du travail de l’avenir, nous nous sommes entretenus, sur une période d’un an, avec des étudiants, des enseignants, des employeurs et des décideurs de diverses régions du pays.

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De ces entretiens nous avons tiré quelques conclusions sur la révolution des aptitudes qui est en cours au Canada — ainsi que sur les défis qui en découlent.

L’un de ces défis est le fait que les programmes de lettres et de sciences humaines (ou d’« arts libéraux ») sont en déclin — même si la demande pour les aptitudes qu’ils permettent de développer est en hausse. Les employeurs nous ont dit qu’ils recherchent de plus en plus des candidats possédant les aptitudes non techniques développées dans le cadre des programmes de lettres et de sciences humaines, comme la pensée critique et la communication. Or, les inscriptions à ces programmes sont en baisse de plus de 10 %.

Dans notre société obsédée par la technologie, les opinions à l’égard des sciences humaines sont tellement défavorables que les jeunes délaissent ce domaine, selon Patrick Deane, président de l’Université McMaster.

« Les parents, les gouvernements et la société en général sous-estiment les compétences essentielles développées dans le domaine des sciences humaines ; c’est un problème systémique et culturel qui dure depuis longtemps », a déclaré M. Deane.

Entre 2011 et 2017, les inscriptions aux programmes de sciences humaines ont chuté de 17,5 %. Au cours de la même période, on a enregistré une hausse de 45 % des inscriptions aux programmes de mathématiques, d’informatique et de sciences de l’information. Ces champs d’études, en effet, sont considérés comme une voie plus directe vers un emploi stable après l’obtention d’un diplôme — ce à quoi aspirent les jeunes qui ont grandi dans l’ombre de la récession de 2008.

Les étudiants des programmes de sciences humaines s’inquiètent de la place qu’ils trouveront dans le monde du travail de l’avenir.

« Ils craignent tous de ne pas trouver d’emploi, a ajouté Tahir Adatia. On peut avoir une passion, mais elle ne mènera pas à un emploi ; c’est la perception qu’ont les étudiants en sciences humaines. »

Mais ce n’est pas la réalité. Les étudiants optent de plus en plus pour une formation spécialisée alors que les employeurs sont à la recherche de diplômés polyvalents. Selon LinkedIn, les aptitudes non techniques les plus recherchées par les employeurs sont la créativité, la capacité de persuasion et la collaboration.

« Les aptitudes non techniques sont tout aussi importantes que la numératie », a déclaré Steven Murphy, président et vice-chancelier de l’Institut universitaire de technologie de l’Ontario.

Tahir Adatia, titulaire d’une majeure en philosophie et d’une mineure en commerce, a découvert que son futur employeur était prêt à l’aider à se familiariser avec les aspects techniques de l’emploi. L’équipe était ravie par les aptitudes qu’il possédait déjà, comme la capacité de penser de façon critique, d’argumenter et de raisonner.

La demande actuelle pour les aptitudes développées dans le cadre des programmes de lettres et de sciences humaines est une conséquence de l’automatisation. Plus il y a de tâches automatisées dans les milieux de travail, plus on cherche des gens qui possèdent des aptitudes complémentaires à la technologie.

Les employeurs considèrent les capacités techniques comme une base. Les personnes que l’on embauche, comme Tahir Adatia, sont celles qui possèdent des aptitudes pour la communication et la résolution de problèmes complexes.

À l’aube des années 2020, les nouveaux diplômés au Canada doivent faire preuve de plus de curiosité et de créativité en raison des besoins croissants en matière de formation interdisciplinaire. Les diplômés en science, technologie, ingénierie et mathématiques (STIM) doivent acquérir des aptitudes non techniques, et les étudiants en sciences humaines, la maîtrise des outils numériques. Les étudiants ne peuvent plus se limiter à une spécialisation.

Le monde du travail évolue, mais les jeunes Canadiens ont le potentiel, l’ambition et la force nécessaires pour y faire leur place.

Renseigner les jeunes diplômés sur les occasions qui s’offrent à eux est un défi pour les employeurs et les orienteurs.

Les résultats de notre étude, Combler les lacunes, démontrent aux diplômés des programmes de lettres et de sciences humaines la valeur de leur diplôme dans le marché du travail.

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Mme Kennedy a en effet amorcé sa carrière comme associée aux ventes chez Pet Valu, pour ensuite gravir les échelons et devenir superviseure d’une équipe de vérificateurs. Passer des articles pour animaux aux articles de loi peut sembler un grand écart, mais un nouveau rapport de RBC publié à l’approche de la Journée internationale des femmes révèle que les femmes sont bien positionnées pour mettre leurs compétences à profit et réussir des transitions de carrière comme l’a fait Mme Kennedy.

Le rapport, intitulé Les forces des femmes pourraient être valorisées par l’automatisation, estime que le phénomène de l’automatisation entraînera un risque de perte d’emploi plus élevé pour les femmes que pour les hommes. Malgré l’importante couverture médiatique accordée à la fermeture d’usines automobiles, où les travailleurs masculins sont majoritaires, 54 % des emplois à risque, soit 3,4 millions, sont occupés par des femmes. Les postes d’adjoint administratif, de commis et de caissier de banque, plus susceptibles d’être occupés par des femmes, perdent du terrain face aux nouveaux logiciels, caisses en libre-service et autres guichets automatiques.

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Si les travailleuses risquent davantage de voir leurs tâches remplacées par l’automatisation, elles sont cependant plus nombreuses à détenir les compétences qu’exigeront les emplois de demain. Les femmes sont largement employées dans des professions faisant appel à des compétences générales et sociales, qu’on appelle les « compétences relationnelles », comme le service à la clientèle, des rôles qui demandent de gérer des situations qui surpassent les capacités d’un robot.

Cette tendance fait en sorte que même si on assiste à l’automatisation croissante de tâches spécifiques, les compétences que les femmes sont plus susceptibles de posséder continuent d’être en forte demande : la capacité d’interagir avec le public, de bâtir des relations interpersonnelles et de veiller au bien-être des autres. Les femmes sont aussi généralement plus susceptibles d’avoir travaillé dans un environnement informatique et de connaître les technologies numériques. Elles sont ainsi mieux outillées pour faire la transition vers des domaines d’emploi en croissance, notamment l’éducation à la petite enfance, les techniques vétérinaires, les soins infirmiers ou l’aide à domicile.

Les hommes sont pour leur part trois fois plus susceptibles d’occuper des emplois dans le secteur de la construction, et plus de deux fois plus enclins à travailler en fabrication, des postes qui requièrent un savoir-faire plus pointu et des compétences spécialisées, comme la réparation et l’utilisation de machinerie, mais qui sont particulièrement vulnérables à l’automatisation. C’est ce fossé entre les généralistes et les spécialistes qui fera peut-être la différence entre le succès professionnel et les difficultés d’adaptation dans le futur automatisé, et qui permettra à un plus grand nombre de femmes de trouver de nouvelles carrières en s’appuyant sur les compétences qu’elles détiennent déjà.

Mme Kennedy constate de multiples parallèles entre son ancien et son nouvel emploi, qui font tous deux appel aux compétences en communication et au savoir-faire informatique, ainsi qu’à la capacité de résolution de problèmes. Il y a également un volume étonnant de tâches administratives à accomplir dans le service policier, qui exige la prise de notes détaillées, à l’image du processus de vérification.

Lorsque Pet Valu a décidé d’implanter un nouveau système d’exploitation pour l’ensemble des magasins de la chaîne, Mme Kennedy était aux premières lignes du déploiement : cette expérience s’est révélé une excellente formation en vue de son travail de terrain en tant que policière.

« Je me rappelle avoir été injuriée par un franchisé qui acceptait mal le nouveau système informatique, raconte Mme Kennedy. Ça m’a appris à demeurer calme face à des gens colériques ».

En tirant parti de leur pensée créative et en suivant de nouvelles formations, les femmes sont bien placées pour continuer de prospérer dans le futur marché du travail. Mais elles ne peuvent le faire seules. Selon la recherche de RBC, les femmes sont encore significativement sous-représentées dans les postes de gestion, parmi les moins menacés par l’automatisation. Chez les jeunes Canadiens de 25 à 29 ans, les hommes sont près de deux fois plus susceptibles d’occuper un poste de gestion que les femmes.

Le défi qui se pose donc aux décideurs, c’est d’aider les travailleuses et travailleurs à s’adapter à l’évolution du marché du travail, tout en tirant profit des possibilités issues de ces changements pour permettre aux femmes d’acquérir des compétences en gestion et accroître leur présence au sein des postes de direction.

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Dans une salle remplie de propriétaires d’entreprise (établis ou en herbe), les idées et les conseils présentés étaient aussi utiles qu’authentiques. Voici 10 conseils qui sont ressortis de ce sommet et que tout entrepreneur du secteur de la technologie devrait avoir à cœur.

1. Le talent avant tout

Sans l’ombre d’un doute. Recruter et fidéliser les meilleurs talents, c’est la chose la plus importante que vous pouvez faire pour votre entreprise. Voici un sage conseil : privilégiez le potentiel au lieu de l’expérience et, si vous n’êtes pas qualifié pour embaucher la crème de la crème à chaque poste, allez chercher de l’aide.

2. Choisissez des employés expérimentés

Réunir les meilleurs talents en technologie est une chose. Mais si vous voulez propulser votre entreprise vers de nouveaux sommets, vous avez besoin d’employés expérimentés qui connaissent la musique. Ajoutez de la maturité à votre équipe et trouvez un candidat qui a dirigé une équipe de production, qui s’y connaît en marketing, et qui a la vision et l’expérience nécessaires pour faire croître votre entreprise.

3. Ne vendez pas trop tôt

La vedette de Dragon’s Den, Michele Romanow, nous a dit que les entreprises canadiennes arrivent en tête de la liste des entreprises qui ont été vendues l’an dernier et qui ont par la suite acquis beaucoup de valeur. Cela signifie que nos entreprises sont les plus sous-évaluées au monde et que nos jeunes pousses sont trop rapidement courtisées par de gros joueurs qui leur font de généreuses offres. Au lieu de vous laisser tenter par la première offre alléchante, évaluez la valeur de votre entreprise et attendez une meilleure offre, ou restez aux commandes et poursuivez votre développement.

4. Tirez parti des ressources du milieu

Notre secteur technologique est collaboratif, convivial et honnête, et il regorge de gens désireux de partager des idées, des conseils et des connaissances. Profitez-en ! Trouvez des mentors qui ont environ un an d’avance sur vous, car ils viennent d’affronter les défis auxquels vous faites face et ils les ont surmontés. Et si vous songez à vendre ? Ted Livingston, de Kik, et Harley Finkelstein, de Shopify, ont tous deux affirmé qu’ils sont prêts à jouer le rôle de mentor auprès de jeunes entreprises et à discuter de ce processus avec elles.

5. Ne sous-estimez pas l’importance du marché américain

Vous pensez peut-être pouvoir vous passer des États-Unis pour l’instant, mais n’oublier pas qu’il s’agit probablement de votre plus gros client (ou de votre plus important débouché). De plus, les États-Unis donnent le ton au reste du monde en matière de technologie : vous devez pénétrer ce marché pour jouer dans la cour des grands.

6. Ne faites votre entrée en bourse que lorsque vous serez prêt

L’introduction en bourse vous permettra de penser à plus long terme et vous donnera la structure financière pour vous concentrer sur la croissance de votre entreprise. Vous devez seulement vous assurer d’être prêt. Pour devenir une société ouverte, vous devez avoir l’allure et le comportement d’une société ouverte, établir des politiques et procédures sans faille, et afficher un solide bilan. Vous avez besoin d’aide à cet égard ? Reportez-vous au point 2.

7. Ne doutez pas : vous êtes assez bon

La confiance a toujours été l’un des plus gros problèmes des Canadiens, et ce n’est pas différent pour nos entreprises technologiques. Bien entendu, vous pourriez avoir un pépin avec votre entreprise, votre premier appel public à l’épargne ou votre prochain lancement. Mais il ne faut pas en faire une obsession. Misez plutôt sur vos forces, votre potentiel et votre produit du tonnerre. Un entrepreneur qui doute ne sort jamais gagnant.

8. Trouvez les bons investisseurs

Vous en êtes peut-être à une étape où n’importe quel investisseur semble faire l’affaire. N’oubliez pas que vous passerez sans doute beaucoup de temps avec vos investisseurs. Cherchez donc une entreprise avec qui vous pourrez faire équipe, qui partage votre vision, qui convient à votre style et qui peut offrir plus que seulement de l’argent. Il est aussi préférable de chercher des investisseurs qui ont moins de capital à investir, mais beaucoup de conseils et d’énergie à donner. Ces personnes sont plus susceptibles d’être là dans les moments cruciaux.

9. Sortez parfois de votre bulle

Il est facile de se laisser absorber par le fignolage d’un produit et de rester tout le temps dans sa bulle. De temps à autre, sortez de votre bureau pour connaître les idées et les commentaires des gens et des entreprises qui vous entourent. Ne perdez jamais de vue l’expérience utilisateur.

10. Recrutez activement pour diversifier votre effectif

La mixité (origine, expérience, sexe et âge) amène une diversité de points de vue et d’idées. Vous devez vous entourer de personnes différentes afin de créer ensemble des expériences et des concepts inédits. N’oubliez pas que si vous regardez toujours aux mêmes endroits et que vous usez toujours des mêmes stratégies de recrutement, vous attirerez toujours le même type de candidats. Ouvrez vos horizons en matière de recrutement, cherchez activement des personnes différentes de vous et vous obtiendrez des résultats incroyables.

 

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Le lancement de l’Institut Vecteur la semaine dernière est le tout dernier événement à avoir lieu dans le cadre d’une série de partenariats et d’investissements publics et privés concernant l’IA au Canada, notamment le programme d’accélérateur NextAI appuyé par RBC ainsi que la création par Google d’un groupe axé sur le développement de l’IA dans ses bureaux montréalais.

Le professeur Geoffrey Hinton de l’Université de Toronto – reconnu internationalement pour son travail sur les réseaux neuronaux – est conseiller scientifique principal à l’Institut Vecteur, et c’est sa recherche révolutionnaire, il y a une demi-décennie, qui est à l’origine des actuels progrès dans le domaine de l’IA.

Ce pionnier de l’IA appartient à un petit groupe de chercheurs dans les universités canadiennes qui ont gardé le rêve de l’apprentissage machine bien en vie, alors que les cycles antérieurs de battage médiatique sur l’IA ont tourné en fiasco. « Ce sont les gens au Canada qui ont trouvé la solution, explique le professeur Hinton. Pendant 50 ans, les gens dans le domaine de l’IA disaient que c’était absurde, que cela ne marcherait jamais. Aujourd’hui, ces mêmes personnes disent de l’IA qu’elle est fantastique. »

Les possibilités de l’IA sont vastes. Dans le domaine de la santé, des programmes d’IA aident déjà les médecins à déceler un cancer et d’autres anomalies sur des radiographies et des images d’IRM. Dans le monde des affaires, des assistants virtuels du service à la clientèle aident à réserver des voyages ou à résoudre des différends en ligne. De plus, des algorithmes d’apprentissage négocient déjà des titres et optimisent des portefeuilles dans des banques comme RBC.

Cela explique la ruée vers l’or dans le domaine de l’IA : les entreprises en démarrage ont obtenu 5 milliards de dollars US en financement l’année dernière, presque 10 fois le montant total obtenu en 2012. Malgré la longueur d’avance qu’avait le Canada dans le domaine de l’IA, beaucoup de cet argent – et les cerveaux à l’origine de la recherche – a migré vers le sud. Des efforts sont actuellement déployés pour inverser quelque peu la tendance.

Jeudi, le président de l’Université de Toronto, Meric Gertler, a comparé l’Institut Vecteur aux investissements initiaux du gouvernement américain dans ce qui est devenu Internet. « À ce moment-là, il était impossible de saisir l’importance que cela allait prendre, indique-t-il. L’annonce d’aujourd’hui constitue une occasion semblable de favoriser l’innovation, la création d’emplois et la croissance à long terme au Canada. »

Le lancement de l’Institut Vecteur suit le dépôt du budget fédéral le 22 mars dernier, dans lequel Ottawa annonçait 125 millions $ pour sa stratégie pancanadienne en matière d’intelligence artificielle, dont une partie ira au soutien de l’Institut.

Le professeur Hinton s’est lui-même joint à la société californienne Google en 2013, devenant, à 64 ans, le stagiaire le plus âgé de l’entreprise. Yann LeCun, un chercheur français qui a fait des études de deuxième cycle au Canada, a été embauché par Facebook pour diriger son laboratoire d’IA. Le professeur Richard Sutton de l’Université de l’Alberta a enseigné à une cohorte d’étudiants qui plus tard ont participé à la création d’AlphaGo, le système d’IA de Google qui est devenu le champion imbattable du jeu de go, un jeu chinois de stratégie et d’intuition, vieux de plus de 2 500 ans. Pour sa part, Microsoft profite maintenant des services de conseiller du professeur Yoshua Bengio de l’Université de Montréal, après avoir acquis la jeune entreprise Maluuba pour intensifier ses efforts dans l’IA.

Comment stopper la fuite des cerveaux ? Le professeur Hinton souligne que les meilleurs chercheurs n’ont que quelques exigences de base : accès à de vastes quantités de données, assez de temps pour explorer des idées de recherche qui pourraient ne pas aboutir, et être entouré de personnes partageant des objectifs semblables. « Ce que l’Institut Vecteur nous fournira, c’est une concentration élevée de très bons chercheurs ayant accès à des données et ayant beaucoup de temps pour travailler sur leurs recherches », explique-t-il.

Plus tôt cette année, RBC est devenue l’un des principaux commanditaires du programme d’accélérateur NextAI pour les entrepreneurs en IA. La première cohorte de 20 équipes a été sélectionnée au début de mars. En octobre dernier, RBC a inauguré le laboratoire Recherche en apprentissage machine RBC, qui est dirigé par le chercheur et entrepreneur Foteini Agrafioti.

« Les possibilités de nouvelles découvertes dans le domaine de l’apprentissage profond sont très motivantes et les applications, infinies », a annoncé avec enthousiasme le professeur Hinton au lancement de l’Institut.

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Voici quelques qualités importantes que devraient posséder les candidats à un poste d’administrateur :

  • Expérience
    Trouvez des professionnels chevronnés qui peuvent offrir de la valeur, des perspectives, de la crédibilité et de l’expérience.
  • Volonté de vous amener à vous surpasser
    Recherchez des personnes qui remettront vos idées et vos stratégies en question pour vous aider à avancer.
  • Connaissances spécialisées
    Ciblez des personnes dotées de connaissances particulières pour favoriser un équilibre des points de vue.
  • Compréhension du portrait global
    Les membres de votre conseil d’administration ne sont pas là pour examiner tous les détails. Vous voulez qu’ils aient une vision globale et qu’ils soient au diapason des événements.
  • Réseau
    Les meilleurs administrateurs connaissent beaucoup de gens : des contacts qui sont au courant des projets de changement à la réglementation, connaissent des personnes talentueuses ne faisant pas partie de votre cercle, ou qui bénéficient d’un accès privilégié sur divers plans, comme les espaces à bureau ou les fournisseurs.
  • Capacité d’accroître votre notoriété
    Les membres du conseil qui peuvent vous fournir des occasions de prendre la parole en public, vous présenter à des décideurs et faire la promotion de votre marque sont très précieux.

Il y a beaucoup d’aspects à prendre en compte dans le choix d’un administrateur. Cette personne sera pour vous un partenaire, un promoteur, un costratège et un investisseur clé dans votre réussite.

Voici quelques questions importantes à poser au moment d’embaucher un administrateur :

  • Avec quelles autres entreprises avez-vous collaboré ?
    Découvrez s’il existe des synergies à exploiter.
  • Pouvez-vous nous présenter aux membres de votre réseau ?
    N’oubliez pas que les relations d’affaires d’une personne représentent l’une de ses plus importantes contributions à votre entreprise.
  • Avez-vous déjà démarré une entreprise ?
    Les finances d’une entreprise en démarrage peuvent parfois sembler absurdes. Le marché n’existe peut-être pas encore ou n’est pas encore établi et tout est nouveau. Il vous faut quelqu’un qui est déjà passé par là et qui est capable de visualiser un nouveau marché.

Les relations sont essentielles à la réussite d’une entreprise. Lorsque vous envisagerez de faire votre entrée en bourse, vous aurez besoin d’un conseil d’administration sur lequel vous pourrez compter à chaque étape et qui partage votre vision de l’entreprise. Sélectionnez-en les membres avec soin, prenez votre temps, et ayez recours aux conseils d’un professionnel, au besoin,pour mener à bien cet important processus.

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Outre la mise en marché d’une brillante idée, il n’y a sans doute pas de plus grande préoccupation pour les dirigeants canadiens du secteur de la technologie que la question des talents, soit comment les attirer et comment les fidéliser. Pour la plupart des entreprises, c’est la plus grande dépense et la plus importante ressource.

Pas étonnant que cette question fut l’un des sujets brûlants du sommet Go North, un remue-méninges pour les entrepreneurs organisé par Google et RBC le mois dernier, à Toronto. On a beaucoup parlé des points forts du Canada – par exemple, nos diplômés en science, technologie, ingénierie et mathématiques (STIM) qui font l’envie du monde entier – et des points que nos entreprises doivent améliorer. Voici quelques constats qui sont ressortis

Nos points forts :

Nos universités forment d’incroyables talents en technologie

  • Le Canada possède un bassin de talents très scolarisés, issus des universités et des établissements qui forment les meilleurs diplômés en technologie au monde.
  • Nos écoles font plus qu’offrir des programmes de mathématiques hors pair : elles montrent aussi aux étudiants à mettre leurs connaissances en pratique, dans le domaine de l’informatique, dans des situations réelles et dans l’intérêt des nouvelles entreprises technologiques.

Ce que nous devons faire (ou continuer de faire) pour réussir :

L’autonomisation pour fidéliser les talents

  • Les ingénieurs ont naturellement le désir d’apprendre. Pour fidéliser les meilleurs talents, il est essentiel de leur donner une plus grande autonomie. Au lieu de dire « tu dois mettre ceci en place », un employeur devrait dire « voici le problème : trouve une solution ».
  • Les employeurs doivent se garder de donner trop de directives. Faites confiance aux employés lorsque vous leur donnez des défis à relever.

Faites appel au sentiment de loyauté des Canadiens

  • Les Canadiens sont des gens loyaux.Les employés restent avec la même entreprise pendant plusieurs années au lieu de changer d’employeur à maintes reprises, comme on le voit souvent à Silicon Valley.
  • Pour les entrepreneurs, cela signifie que les employés qui sont arrivés au démarrage de l’entreprise seront plus nombreux à rester au lieu de partir vers d’autres cieux (ou la « vallée »).

Le potentiel avant l’expérience

  • Le talent est irremplaçable, d’où l’importance de trouver des gens bourrés de talent. Vous pourrez les former pour qu’ils acquièrent des compétences et de l’expérience.
  • Quels autres éléments doit-on rechercher ? La compatibilité, la personnalité, les aptitudes, l’intérêt, l’énergie et la passion.
  • Cherchez des personnes qui aiment résoudre des problèmes de toutes sortes. Ce qui compte, c’est l’enthousiasme avec lequel elles creusent un problème et leur capacité de trouver une solution unique.

L’expérience ensuite

  • Lorsque votre entreprise est prête à prendre de l’expansion, trouvez des gens qui ont de l’expérience dans de grandes organisations.
  • Dénichez des candidats qui savent comment faire passer un effectif de quelques dizaines à quelques centaines d’employés. Cherchez des gestionnaires capables de diriger des équipes responsables des produits, des finances, du marketing et des activités.

Diversifiez votre effectif

  • N’embauchez pas seulement des gens comme vous. Cherchez activement des hommes et des femmes de tous les horizons, de tous les niveaux d’expérience et de tous les âges.
  • Un effectif diversifié peut amener différents points de vue, ce qui se traduira par des idées uniques, des solutions novatrices et des expériences inédites.

Les lacunes à combler :

Notre bassin de talents doit rester plein

  • Même si nos établissements postsecondaires font un travail remarquable pour former des talents exceptionnels, le Canada pourrait en faire plus pour développer les compétences technologiques en bas âge.
  • D’autres pays ont ajouté des cours de programmation à leurs programmes d’enseignement primaire. Si le Canada veut être compétitif, la technologie doit être enseignée plus tôt dans le parcours scolaire et de manière plus efficace.

Combattre de front la pénurie de talents

  • Pour avoir une entreprise concurrentielle à l’échelle mondiale, il est essentiel d’attirer des talents du monde entier. Le Canada ne représente que 2 % de la population mondiale.Nous ne pouvons donc pas créer des entreprises comptant seulement des Canadiens.
  • Les entreprises doivent certes offrir des salaires concurrentiels, mais c’est aussi important de présenter les autres avantages de la vie au Canada : coût de la vie peu élevé, conciliation travail-famille, fidélité employeur-employé, et milieu très axé sur la collaboration et favorisant une culture d’innovation.

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Les efforts pour améliorer la mixité en sont-ils au point mort ? Les femmes atteignent les échelons supérieurs des entreprises canadiennes en plus grand nombre que jamais auparavant. Or, selon Catalyst, un organisme qui étudie l’inclusion en milieu de travail, les hommes ont encore de deux à trois fois plus de chances d’occuper un poste de haute direction. Pourquoi ?

Nous avons cherché des réponses à la Catalyst Canada Honours Conference, qui accueillait notamment quatre défenseurs de l’avancement des femmes dans leur entreprise respective. Il s’agit de Frank Vettese, associé directeur général et chef de la direction, Deloitte Canada ; de Carol Osler, vice-présidente, Crime Financiers et Groupe de gestion de la fraude, Groupe TD ; de Philip Grosch, partenaire à PwC Canada ; et d’Anna Tudela, vice-présidente, Diversité et Affaires réglementaires, Goldcorp. Ces cadres dirigeants ont affirmé que les entreprises canadiennes dans un large éventail de secteurs prennent la question de la représentation égalitaire hommes-femmes très au sérieux. Mais il reste beaucoup à faire.

Voici quelques pistes de solutions :

1. Le préjugé inconscient est une réalité

Même si des politiques sont en place pour promouvoir la représentation des femmes, celles-ci sont encore en minorité, surtout au sommet de la hiérarchie. La raison : Le préjugé inconscient existe toujours. Chez Deloitte, M. Vettese a piloté le Réseau d’initiative des femmes au Canada, ou CanWin, pour amener les femmes à se voir comme des associées potentielles et les aider à y arriver. Constatant que les chiffres changeaient peu, M. Vettese a examiné ses propres préjugés. « Je me suis rendu compte que je recrutais des gens qui me ressemblaient beaucoup », a-t-il dit.

Dans son domaine qu’est la sécurité, Carol Osler a noté que les préjugés prenaient une forme plus classique. Les hommes recherchent pour les postes de direction des candidats qui sont grands ou costaux ou, comme elle dit, qui sont capables de maîtriser un adversaire. Sa solution : retirer l’aspect physique de l’équation et rechercher des attributs également applicables aux hommes et aux femmes, comme le sens de l’observation.

M. Vettese a soulevé un autre point important. Certaines personnes sont opposées à la promotion de la diversité : elles considèrent que l’exercice est futile ou détourne de la raison d’être de l’entreprise. Comment Deloitte a-t-elle pu changer cette attitude ? En intégrant la diversité à sa proposition de valeur aux clients, en faisant valoir que des associés aux horizons variés peuvent engendrer de meilleures idées et de meilleurs résultats.

2. L’ascension professionnelle ne se fait pas toujours en ligne droite

Carol Osler mentionne qu’elle a réussi dans le secteur de la sécurité en tirant parti de toutes les occasions d’apprendre et en mettant l’accent sur ses aptitudes. Elle attribue aussi sa réussite à un autre choix : ne pas avoir baissé les bras quand elle s’est heurtée au plafond de verre de son employeur. Après s’être vu refuser une promotion qu’elle jugeait avoir méritée, Mme Osler a choisi d’accepter ailleurs un poste moins bien rémunéré. Enfin, elle est revenue à la même firme pour y occuper un poste de direction.

Anna Tudela a contourné les obstacles apparents en acceptant un poste dans une compagnie d’exploration minière en raison de l’expérience qu’elle pourrait y acquérir. Elle a exhorté les femmes dans son domaine à ne pas avoir peur de prendre des risques, comme faire un passage dans un site minier éloigné. Et si elles n’obtiennent pas la promotion convoitée, elles ne doivent pas attendre pour passer à autre chose. « Parfois, si vous êtes une femme, vous devez déménager pour découvrir où vous voulez aller », a-t-elle ajouté. C’est ce qui l’a amenée à quitter l’Amérique du Sud pour les États-Unis, puis à accepter un poste de cadre dans l’une des grandes sociétés minières canadiennes.

3. Un quota, non. Des paramètres, oui.

Certains pays européens, excédés par la lenteur de la progression vers la parité hommes-femmes au travail, ont imposé des quotas de femmes à la haute direction et au conseil d’administration. La Norvège est du nombre, de même que l’Allemagne. Jusqu’à présent, les résultats sont peu concluants. Et les quatre conférenciers ne voient pas l’intérêt d’importer cette expérience. Les quotas sous-entendent « un manque de mérite », de l’avis de Carol Osler.

Mais en l’absence de cibles précises, comment faire avancer les choses ? Selon M. Grosch, il faut examiner de près les pratiques en place — y compris le processus de recrutement — et établir des paramètres pour mesurer le progrès accompli. Et M. Vettese est d’avis qu’il faut stimuler l’engagement et niveler les structures de gestion.

4. Donner le ton de haut en bas. Passer à l’action de bas en haut.

Nos conférenciers sont d’accord pour dire que les promotions chez les femmes n’augmenteront en nombre que si la direction y adhère pleinement. Lorsque les dirigeants prennent la mixité au sérieux, leurs employés leur emboîtent le pas. Mais les choses progressent-elles assez vite ? Peut-être que non, surtout pour la génération Y. Les membres de cette génération marquent leur impatience face à la lenteur du changement en quittant les lieux, fait remarquer M. Grosch. Hommes ou femmes, les professionnels de moins de 35 ans voient l’établissement à leur compte, ou l’entrée au service d’une jeune entreprise, comme une bonne solution de rechange à la frustration ressentie en entreprise. Pour les employeurs de grande envergure, il ne s’agit pas simplement d’une perte d’employés, mais d’une perte de diversité. Les conférenciers ont conseillé aux entreprises de préciser leurs attentes envers leur personnel, puis de donner à chacun, peu importe son échelon, la chance de faire bouger les choses.

 

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Ces temps-ci, le Canada est considéré comme un exemple de progrès à l’échelle mondiale. Même The Economist, porte-parole officiel de l’ancien empire, présente sur sa page couverture notre pays comme un sauveur de la liberté. Il ne faudrait toutefois pas exagérer. En matière de liberté économique, nous ne présentons pas exactement une « épopée des plus brillants exploits ». Bien sûr, nous sommes un bon endroit pour démarrer une entreprise, mais certainement pas pour en assurer la croissance. Du moins, pas encore.

Aujourd’hui, la technologie numérique représente 4,4 % de l’activité économique, 600 000 emplois et 172 milliards de dollars de production. Nous sommes dans l’arène, il n’y a pas de doute ; il nous reste seulement à accéder au podium. Que nous faut-il pour y arriver ? Les possibilités et les lacunes du Canada étaient sous les feux des projecteurs vendredi dernier pendant le sommet Go North, remue-méninge à l’intention des entrepreneurs organisé par Google et RBC au centre Evergreen Brick Works de Toronto.

Voici dix grands principes qui ont émergé de cette rencontre, et quelques idées pour nous aider à les mettre en application :

1. Choisir une voie et s’y tenir

Le Canada a grimpé au classement des Jeux olympiques en investissant plus d’argent dans un moins grand nombre de sports. Nous devons adopter la même approche en matière de technologie. Mike Lazaridis, cofondateur de Research in Motion et de Quantum Valley Investments, a souligné le fait qu’il est difficile pour 35 millions de personnes d’exceller en tout. Il estime que nous devons concentrer nos efforts sur des grappes d’excellence. Son argument : si nous ne faisons pas partie des cinq meilleurs joueurs, nous ne pouvons pas attirer les investissements et les talents nécessaires.

Idée : Établir l’intelligence artificielle et l’informatique quantique comme des priorités nationales et mesurer la réussite du Canada à l’échelle mondiale dans ces domaines.

2. Attirer. Retenir. Rincer. Répéter au besoin.

Le talent a été le principal enjeu abordé pendant le sommet. Dans le domaine numérique, le talent n’est pas ce qui change la donne : c’est la donne elle-même. Pourquoi ? Dans le secteur de la technologie, les ressources humaines constituent la plus importante source de dépenses des entreprises. C’est la question qui intéresse le plus les investisseurs. Mais bien qu’on trouve au Canada un grand nombre de personnes compétentes dans les domaines de l’ingénierie et du démarrage d’entreprise, nous avons du retard à rattraper sur le plan du « talent chevronné », c’est-à-dire le type de personne qui a dirigé une entreprise de 10 millions de dollars ou plus et en a décuplé la valeur. Michael Litt a expliqué que son entreprise de renseignements vidéo, Vidyard, emploie trois cadres qui font le trajet des États-Unis, car il n’arrive pas à trouver le talent chevronné requis au Canada.

Il est également primordial de réussir à garder ces talents au pays. Pendant une présentation à l’Université de Waterloo, Ted Livingston, fondateur de l’entreprise de messagerie sociale Kik, a demandé aux étudiants combien de personnes comptaient rester dans la région après avoir obtenu leur diplôme. Sur les 500 personnes présentes, seulement trois ont levé la main. Combien prévoyaient se rendre à Silicon Valley ? Environ la moitié.

Le jour où nous pourrons retenir nos meilleurs ingénieurs et attirer des cadres dirigeants exceptionnels, l’effet d’entraînement sera impressionnant. Les taux d’imposition ont une incidence. Le prix des maisons et la qualité des milieux créatifs en ont souvent une encore plus grande. Par-dessus tout, les talents de calibre mondial veulent être entourés d’autres talents de même calibre, et ces personnes travaillent souvent dans les meilleures entreprises et universités du monde. Nous devons considérer comme une priorité l’objectif d’avoir de telles entreprises chez nous.

Idée : Mandater une agence pancanadienne pour trouver, recruter et retenir les talents de calibre mondial.

3. Créer des sièges sociaux canadiens

Les petits joueurs ont besoin des plus gros pour survivre, et le Canada a perdu un bon nombre de gros joueurs. Nous venons de retrouver ThomsonReuters, qui déménage son équipe de direction de New York à Toronto. C’est une excellente nouvelle, qui entraînera plusieurs décisions avantageuses pour les entreprises et les talents de la région de Toronto. La Colombie-Britannique a le même objectif en tentant de persuader des sociétés chinoises d’établir leur base nord-américaine à Vancouver. En bref, les sièges sociaux mondiaux sont les gros joueurs, et nous devons les recruter dans notre équipe.

Idée : Donner à une seule agence, formée d’un partenariat entre les secteurs public et privé et entre les niveaux fédéral et provincial, la mission de remporter des mandats mondiaux de premier ordre.

4. Acheter au Canada

De solides sièges sociaux permettent d’accroître le sourçage de talents et l’approvisionnement à l’échelle locale. Nos banques et nos compagnies d’assurance en font déjà beaucoup à cet égard, et elles peuvent en faire plus. Cela s’applique également à nos grandes entreprises de pièces d’automobiles, de production alimentaire et de détail. Le joueur le plus important est peut-être le gouvernement, qui pourrait appuyer beaucoup plus efficacement les entrepreneurs du secteur numérique en misant sur l’approvisionnement et les partenariats. Plusieurs entrepreneurs ont affirmé que le gouvernement doit être un client de la première heure pour leur donner de la crédibilité à l’étranger. Aujourd’hui, Ottawa dépense 9 milliards de dollars en biens et services importés. Une coordination beaucoup plus efficace est nécessaire, car un nombre trop élevé d’entreprises se perdent dans un processus d’approvisionnement complexe, alors qu’elles devraient investir ce temps dans le développement de produits.

Idée : Concevoir un pacte d’approvisionnement canadien qui fixe la norme pour l’ensemble des grandes sociétés et des instances gouvernementales.

5. Vendre aux États-Unis

Pour les entreprises du secteur de la technologie, les États-Unis ne représentent pas seulement un marché dix fois plus grand que le Canada : ce pays établit la norme mondiale. Les entreprises qui n’arrivent pas à s’y démarquer auront de la difficulté à le faire ailleurs. Plusieurs participants au sommet ont admis que leur plus grande erreur a été de ne pas aller aux États-Unis plus tôt, que ce soit pour chercher des clients, attirer des investisseurs ou travailler à Silicon Valley pendant un certain temps.

Idée : Faire en sorte que toutes les nouvelles dépenses publiques en capital soient assorties de cibles de croissance aux États-Unis.

6. Déclarer les problèmes nationaux à résoudre

Les gouvernements peuvent appuyer le secteur de la technologie en établissant des objectifs à l’égard de grands enjeux, comme les changements climatiques, la cybersécurité et l’immigration, puis en offrant des prix et du soutien pour inciter les entrepreneurs à trouver des solutions à ces problèmes. En jouant un rôle d’intermédiaire entre les secteurs privé et public, le gouvernement peut aussi stimuler le financement dans des secteurs clés et lancer la recherche. Par exemple, le gouvernement canadien s’est engagé à investir 1 milliard de dollars pour contribuer au développement des technologies propres, ce qui est bon signe. Mike Lazaridis a souligné l’importance de la philanthropie stratégique, illustrée par son propre appui de l’Institut Périmètre de Waterloo, comme moteur du financement public. Autre exemple : Google.org vient d’annoncer un défi Impact Challenge, dans lequel 5 millions de dollars seront distribués à dix organismes canadiens pour concrétiser des idées qui changeront le monde au moyen de la technologie.

Idée : Voir le point 6.

7. Attirer du capital intelligent

Pendant le sommet Go North, les entrepreneurs ont reconnu qu’il n’y a jamais eu autant de capital accessible pour appuyer la croissance des entreprises. Mais il ne s’agit pas toujours de capital « intelligent ». Les entreprises en démarrage ont besoin de capitaux offrant un horizon de dix ans pour concrétiser les idées, ainsi que du soutien intellectuel en plus du soutien financier. Au Canada, la majorité du capital intelligent vient actuellement des États-Unis, où les sociétés de capital-risque ont beaucoup plus d’expérience en matière d’expansion mondiale des entreprises. Les Canadiens doivent donc rechercher des investisseurs à l’extérieur de l’écosystème actuel et tenter d’obtenir des capitaux auprès d’investisseurs providentiels bénéficiant d’une bonne crédibilité. Selon Harley Finkelstein, chef de l’exploitation de Shopify, les mentalités canadiennes doivent changer et mettre davantage l’accent sur la liquidité secondaire. Non seulement ce type de fonds contribue à la croissance des entreprises, mais il récompense également les fondateurs sans les forcer à vendre leur entreprise.

Idée : Inciter les sociétés mondiales de capital-risque à s’étendre au Canada.

8. Attirer des personnes intelligentes

Le ministre de l’Innovation, Navdeep Bains, a rappelé au public que l’importation des meilleurs talents ne vole pas d’emplois aux Canadiens. Les immigrants qualifiés, et surtout les entrepreneurs, favorisent au contraire la création d’emplois. Le problème, c’est que dans le système d’immigration canadien, il peut falloir des mois, voire des années, avant que ces personnes arrivent au pays. Or, les occasions n’attendent pas des mois, et encore moins des années. Afin de décrocher une place sur le podium des technologies numériques, il nous faut un programme de « voie express » permettant aux bonnes personnes d’immigrer au bon moment pour saisir les bonnes occasions.

Idée : Créer une nouvelle classe de visas professionnels pouvant être co-administrés par des groupes sectoriels.

9. Attirer des mentors intelligents

Le Canada compte bon nombre d’accélérateurs et de programmes de démarrage d’entreprise, qui sont plutôt efficaces. Notre pays a toutefois une lacune sur le plan des réseaux de mentorat. Les entrepreneurs du sommet Go North estiment que les meilleurs mentors ont un an de plus qu’eux et sont encore sur le marché de l’emploi. De plus, ils viennent d’entreprises bien établies, comme des banques ou des fabricants. En réalité, les meilleurs mentors sont malheureusement des personnes qui n’ont pas le temps à consacrer au mentorat. L’heure est venue de les inciter à le faire.

Idée : Bâtir une plateforme de médias sociaux canadienne destinée aux entrepreneurs et aux mentors.

10. Favoriser la diversité à l’ère numérique

Le Canada continue de faire piètre figure sur le plan de la mixité dans le milieu des affaires. On retrouve le même problème dans le secteur de la technologie, ce qui donne au Canada la possibilité de devenir un chef de file. Aujourd’hui, 13,1 % des sièges de conseils d’administration sont occupés par des femmes dans les grandes entreprises, et 40 % des entreprises n’ont aucune femme au sein de leur conseil d’administration. Les entreprises en démarrage ne font pas vraiment mieux. Même si de plus en plus de femmes obtiennent un diplôme collégial ou universitaire dans des programmes de science, technologie, ingénierie et mathématiques (STIM), elles ne restent pas dans le milieu des technologies numériques. Les entreprises en démarrage, les entreprises en expansion et les grandes entreprises peuvent changer cette situation en attirant une variété d’étudiants dans des programmes de technologie, en transformant l’idée de ce à quoi un ingénieur « typique » ressemble et en accueillant à bras ouverts la diversité de pensée.

Idée : Lancer une base de données publique pour surveiller l’équilibre entre les sexes au sein des entreprises, des sociétés de capital-risque et du secteur.