Allocution à l'intention des actionnaires

Gordon M. Nixon
Président et chef de la directio
RBC Groupe Financier
la 138^e assemblée annuelle de la Banque Royale du Canada

Toronto (Ontario)
2 mars 2007

Introduction

Bonjour Mesdames et Messieurs, et bienvenue à votre Assemblée annuelle.

J'ai le privilège de vous rendre compte de nos résultats de 2006 et de vous présenter nos plans pour 2007 et au-delà.

J'aimerais commencer en remerciant et en félicitant nos employés des progrès qu'ils ont accomplis l'an dernier dans la construction d'une entreprise axée davantage sur les clients, dans l'expansion rentable de nos affaires et dans la production de résultats financiers records. De la part de chaque employé, dans tous nos secteurs d'activité, dans 34 pays, ce fut un effort collectif et une réalisation partagée.

Notre vision d'entreprise, « Toujours mériter le privilège d'être le premier choix de nos clients », s'enracine dans tout ce que nous faisons. De nos processus à nos produits, de notre service à notre technologie, nous bâtissons une banque qui offre une meilleure expérience aux yeux des personnes qui comptent le plus — nos clients.

Qu'ils soient nouveaux immigrants, entrepreneurs, grandes sociétés ou clients de la gestion privée, nos clients peuvent choisir entre de multiples prestataires de services financiers. Mais nous obtenons leur confiance grâce à notre concentration de tous les instants sur des solutions novatrices ainsi que sur la prestation d'un service exceptionnel et sur des conseils qui répondent à leurs besoins en évolution.

Certes, nous avons encore beaucoup de travail à faire, mais les anecdotes comme celles présentées dans la vidéo et nos propres sondages sur la satisfaction de la clientèle révèlent que nous avançons dans la bonne direction. Notre approche « Le client avant tout » se traduit par une solide performance financière et des rendements supérieurs pour les actionnaires.

Les points saillants de 2006

En 2006, nos employés ont réalisé un bénéfice net de plus de 4,7 milliards de dollars, soit 40 pour cent de plus que l'exercice précédent. Pour la première fois, votre société a dégagé plus d'un milliard de dollars chaque trimestre, grâce à une forte croissance dans chacun de nos secteurs d'activité. Un tiers de notre bénéfice net — 1,6 milliard de dollars — provenait de l'extérieur du Canada ; c'est un jalon qui témoigne de notre compétitivité croissante sur le plan international.

Nous avons produit des revenus records, géré soigneusement nos charges et investi stratégiquement dans notre avenir. Et nous avons dépassé six de nos sept objectifs de rendement pour l'année.

Je crois que la diversité de nos sources de bénéfice est une des forces de RBC, et je suis heureux d'annoncer que chacun de nos secteurs d'activité a respecté ou dépassé les attentes l'année dernière. Dans notre division Particuliers et entreprises — Canada, le bénéfice net a augmenté de 21 pour cent depuis l'exercice précédent, sous l'effet d'une forte croissance des revenus dans chaque branche d'activité. Malgré la faiblesse du dollar US, notre division Particuliers et entreprises — États-Unis et International a enregistré une progression de 15 pour cent de son bénéfice net, traduisant une forte croissance à la fois dans la gestion de patrimoine et dans les services bancaires. Et les résultats de RBC Marchés des Capitaux étaient extrêmement solides sur tous les plans et ont, pour la première fois, dépassé le milliard de dollars.

Cette performance s'est traduite par des rendements pour nos actionnaires qui nous placent dans le premier quartile. En 2006, nous avons produit un rendement total pour les actionnaires de 23 pour cent, augmenté les dividendes de 22 pour cent et racheté environ 14 millions d'actions ordinaires.

Nos rendements totaux pour les actionnaires, sur 5 ans et sur 10 ans ont, en moyenne, dépassé 20 pour cent par an, ce qui représente plus que celui de pratiquement toutes les grandes banques du monde. En fait, Bloomberg a récemment classé RBC comme le meilleur investissement parmi toutes les banques nord-américaines sur la base des rendements sur cinq ans. RBC a aussi été qualifiée par Global Finance Magazine de banque la plus sûre au Canada, ce qui témoigne de la cohérence et de la stabilité de nos résultats.

Nos objectifs stratégiques

Notre rendement global est directement le résultat de notre concentration sur trois objectifs stratégiques qui sont à la fois dynamiques et ambitieux. Ces objectifs sont :

• Être le chef de file incontesté des services financiers au Canada.
• Tirer parti de la solidité de nos activités bancaires, de nos services de gestion de patrimoine et de nos activités sur les marchés financiers aux États-Unis.
• Être un prestataire de choix de services financiers spécialisés à l'échelle mondiale.

Commençons par le premier objectif, celui d'être le chef de file au Canada.

L'an dernier, nous avons lourdement investi dans l'ouverture de succursales, la valorisation de nos circuits de distribution, le perfectionnement du personnel, le développement de la technologie, le lancement de nouveaux produits et la pénétration de nouveaux marchés.

Dans notre division Particuliers et entreprises — Canada, nous avons aidé plus de Canadiens à satisfaire leurs besoins de services bancaires, d'emprunt et de placement que tout autre fournisseur. Nous avons renforcé notre position de tête dans la majorité des catégories de produits bancaires. De plus, de solides offres de produits combinées à la diversité et à l'étendue de notre réseau de distribution ont fait de RBC un chef de file dans tous les domaines de la gestion de patrimoine, et notamment celui des fonds communs de placement que nous avons dominé par la vente de placements à long terme au cours des trois dernières années.

Nous avons aussi amélioré nos produits et services et les avons adaptés à différents segments du marché. On peut citer comme exemple les nouveaux immigrants, pour qui prendre leurs repères dans un nouveau système financier et obtenir accès à du crédit peut être difficile. Pour eux, nous avons établi notre programme « Bienvenue au Canada », qui présente aux nouveaux arrivants le système bancaire canadien par Internet. Nous avons aussi modifié la manière dont les demandes de crédit sont évaluées et mis au point de nouveaux produits centrés sur les besoins des immigrants, comme notre carte de crédit Visa garantie et le Programme d'hypothèque valeur nette.

Notre service bancaire en ligne est maintenant utilisé par plus de 3 millions de clients qui traitent près de 160 millions d'opérations par an, et nous continuons de mettre au point des manières nouvelles et innovatrices d'en tirer parti. À titre d'exemple, on peut citer notre agente virtuelle appelée « May », que nous avons récemment ajoutée à notre site Web pour assurer l'interface avec les clients et les aider à trouver les services qu'ils cherchent.

Nous essayons aussi d'attirer davantage de jeunes, puisque, comme tous ceux qui ont des adolescents chez eux le savent, leur façon d'aborder le monde n'est pas la même que celle des générations antérieures. C'est une des raisons pour lesquelles nous avons lancé le « Défi RBC Prochain grand innovateur », un concours dans lequel des étudiants universitaires nous disent quels genres d'innovations ils aimeraient voir se concrétiser dans les institutions financières. Nous comptons continuer de chercher des moyens d'améliorer l'attrait et la pertinence pour la génération Internet et le reste de nos clients en cette ère de connectivité en ligne et mondiale.

Au sein de Marchés des Capitaux, nos branches canadiennes de négociation, de banque d'investissement et de prêt aux grandes entreprises étaient en tête du secteur dans pratiquement toutes les catégories, et notre succès a été reconnu par de nombreuses instances nationales et internationales. De plus, nous étions le leader sur le marché des obligations dites « feuille d'érable », et nous venons tout récemment d'annoncer la réalisation de la plus grande opération sur obligations dans l'histoire des marchés financiers canadiens. Nous avons continué d'investir non seulement dans notre infrastructure canadienne, mais aussi dans des manières de mieux servir nos clients canadiens sur les marchés étrangers. Pour ce qui est de notre deuxième objectif, nous avons continué de faire croître nos capacités de services bancaires, de gestion de patrimoine et de services sur les marchés des capitaux, aux États-Unis en 2006.

Nos activités bancaires ont rapporté de solides résultats grâce à une stratégie claire de service aux petites entreprises, aux propriétaires d'entreprises et aux professionnels, alors que nous investissons dans l'infrastructure pour soutenir la croissance future. L'automne dernier, nous avons annoncé des ententes portant sur deux acquisitions qui sont d'excellents compléments stratégiques, économiques et culturels de nos activités bancaires dans le Sud-Est des États-Unis. L'acquisition de Flag Financial Corporation, la plus grande banque communautaire ayant son siège social à Atlanta, a augmenté notre présence auprès de la clientèle sur un marché en croissance clé. De plus, nous avons annoncé des plans pour acquérir 39 succursales en Alabama appartenant à AmSouth Bancorporation. Cette acquisition devrait arriver à terme le 9 mars et fera de nous la septième institution financière par la taille de cet État mesurée par les dépôts.

Dans notre secteur de gestion de patrimoine aux États-Unis, nous avons continué de développer notre stature et nos capacités en 2006. Nous avons ouvert 10 nouveaux bureaux de gestion de patrimoine dans des villes à forte croissance et recruté des conseillers financiers très performants et à grands succès. Nous avons valorisé nos capacités sur les marchés des capitaux aux États-Unis pour donner aux épargnants un meilleur accès aux émissions de titres de créance et aux produits structurés mondiaux. Et notre acquisition en octobre d'American Guaranty & Trust Company nous a permis d'être plus efficaces pour offrir des solutions de fiducie américaines à nos clients fortunés.

Nos capacités dans les domaines de la banque d'investissement et des titres à revenu fixe aux États-Unis ont aussi été étoffées, à la fois par la croissance interne et par des acquisitions. Nous avons bâti une plateforme de banque d'investissement offrant tous les services, centrée sur les besoins des sociétés du marché intermédiaire aux États-Unis. Notre secteur des finances municipales est un chef de file, classé huitième aux États-Unis l'an dernier. En janvier, nous avons acquis Carlin Financial pour nous aider à établir une plateforme d'exécution électronique qui est la meilleure de sa catégorie en Amérique du Nord. Et au cours du même mois, nous avons fait l'acquisition de Daniels & Associates, un conseiller en fusions et acquisitions auprès des secteurs de la câblodistribution, des télécommunications et de la radiodiffusion aux États-Unis. Ce ne sont là que quelques-uns des pas qui nous rapprochent de notre objectif — être un fournisseur de catégorie supérieure pour les sociétés du marché intermédiaire américain.

En ce qui concerne notre troisième objectif — être un prestataire de choix de services financiers spécialisés à l'échelle mondiale -, nous avons continué d'investir dans des domaines où nous pouvons mettre en valeur nos atouts concurrentiels. Par exemple, nous avons accru nos capacités dans ce domaine et possédons maintenant une plateforme mondiale de financement des infrastructures avec des bureaux en Amérique du Nord, en Europe et en Australie. Nous avons renforcé notre capacité de servir les clients de la gestion de patrimoine en faisant l'acquisition d'Abacus Financial Services Group, ce qui a fait de RBC le plus grand fournisseur de services fiduciaires internationaux au Royaume-Uni. De plus, nous avons terminé avec succès la première année d'intégration de notre secteur de conservation de titres dans la coentreprise RBC Dexia, qui a maintenant plus de deux mille milliards de dollars d'actifs administrés.

Enfin, nous avons fait un certain nombre d'investissements ciblés en Asie et au Moyen-Orient. Nous avons renforcé la gestion privée, le courtage traditionnel et les activités sur les marchés des capitaux dans des endroits choisis comme le Brunei, Dubaï, Hong Kong, Sydney et Tokyo. Nous avons rehaussé le statut de notre bureau de représentation à Beijing pour en faire une succursale afin d'offrir une plus vaste gamme de services à nos clients institutionnels et particuliers, et nous avons obtenu le rôle de co-chef de file dans le premier appel public à l'épargne pionnier de la Industrial and Commercial Bank of China. Nous avons aussi investi dans une nouvelle entreprise en participation à Shanghai avec China Minsheng Bank pour lancer une nouvelle société de gestion de fonds communs de placement chinoise.

2006 a été un bon millésime de progrès solides ; cependant, nous savons que nous pouvons et devons faire mieux, et nos efforts seront consacrés à cela en 2007 et au-delà.

2007 et au-delà

Aucune entreprise n'existe dans un vide. Dans la définition de notre stratégie d'avenir, il est donc important d'examiner l'évolution économique et réglementaire qui affecte toutes nos activités, particulièrement celles sur notre marché intérieur. La prospérité future des secteurs clés du Canada, dont celui des services financiers, est directement liée à la réussite de notre pays.

D'après la plupart des indicateurs économiques et sociaux, le Canada semble être en bonne posture et les motifs de fierté ne manquent pas. Mais il y a des zones d'ombre, comme l'accélération de la croissance des dépenses publiques, une structure fiscale qui a tendance à être défavorable aux investissements, un cadre réglementaire fragmenté et coûteux et la détérioration de notre situation par rapport aux concurrents. Si notre croissance économique a été forte, en revanche notre productivité est en retard sur la plupart des pays industrialisés et nous avons assisté à un nombre important d'acquisitions de nos grandes sociétés par des intérêts étrangers, deux sujets qui suscitent des inquiétudes pour la performance future du Canada.

Au cours de la dernière année au Canada, 116 sociétés cotées en bourse ont été acquises par des investisseurs étrangers, plus que dans tout autre grand pays, y compris des économies bien plus grandes comme celles des États-Unis, du Royaume-Uni, de la France et de tous les pays nordiques combinés. Nous avons non seulement vu disparaître de grands noms canadiens bien connus, mais aussi s'éteindre la présence canadienne dans des secteurs dans lesquels nous avions traditionnellement des atouts.

En ce qui concerne la productivité du Canada, la croissance de notre production par heure travaillée dans la fabrication nous relègue en quatrième position avant la queue du peloton de quatorze pays industrialisés alors qu'en même temps la concurrence intense de la Chine et d'autres puissances économiques en émergence représente un important défi pour l'avenir de nos usines.

Sur cette toile de fond, apparaît la nécessité d'un leadership ciblé et de décisions politiques stratégiques. Si le Canada veut continuer sur la voie de la prospérité, il est essentiel que nos politiciens ne se contentent pas de réagir par leurs politiques et des politiques à court terme, mais qu'ils relèvent les défis pour l'avenir du pays. Il est temps de développer un sentiment renouvelé d'orientation nationale à long terme pour assurer la prospérité durable de notre pays.

L'administration publique et l'industrie doivent collaborer étroitement au bénéfice de tous les Canadiens. Nous devrions accroître les capacités des sociétés canadiennes — y compris dans notre secteur financier — de livrer concurrence efficacement sur le marché mondial. Nous devrions avoir comme objectif commun de façonner un cadre de politique intérieure qui confère la primauté, un avantage concurrentiel et des conditions économiques saines aux sociétés exploitées au Canada. Les entreprises sont-elles responsables de leurs propres réussites et échecs ? Absolument ! Mais nous devons créer un contexte qui aide à stimuler leur succès.

Nous devons définir une vision claire de ce que le Canada peut réaliser au cours des cinq à dix prochaines années et une stratégie audacieuse pour faire de cette vision une réalité d'une manière qui mobilise le soutien du public dans tous les secteurs et régions. Ensemble, nous devons décider quels secteurs sont essentiels pour notre avenir et faire en sorte qu'à l'échelle mondiale ils puissent rivaliser sur un pied d'égalité.

Les domaines sur lesquels il faut se pencher pour régler la question de compétitivité du Canada sont nombreux. Ils comprennent notamment la politique fiscale, la réglementation, l'immigration, la recherche, l'éducation et les infrastructures. Franchement, je ne crois pas qu'il y ait des désaccords rédhibitoires dans la plupart des milieux sur la nécessité d'un plan pour faire avancer notre objectif économique, mais nous devons sortir de la complaisance comme nation, aborder de front nos défis collectifs et agir.

Il est temps de laisser de côté les différences à court terme et de penser à ce que devrait être notre pays sur une scène mondiale en pleine mutation. Le Canada ne peut pas se permettre de rester inactif alors que ses principaux partenaires commerciaux améliorent leurs capacités productives, leurs performances économiques et leur compétitivité à l'heure de la mondialisation. Nous avons quelques grands avantages sur nos concurrents, dont notre double excédent financier, l'abondance de ressources, une société ouverte et une main-d'œuvre bien formée. Mais à mesure que le monde évolue, nous devons nous adapter. Les chefs de file de l'industrie et du commerce doivent faire leur part en améliorant la productivité et en saisissant les occasions que leur offre un marché mondialisé, et les administrations publiques doivent soutenir l'industrie en créant un cadre qui encourage l'investissement, la croissance et le leadership canadien.

RBC en 2007 et au-delà

Ce défi de productivité et de croissance, nous le relevons aussi dans le secteur des services financiers. J'aimerais donc consacrer quelques minutes à nos plans pour faire croître votre société d'une manière durable. En tant que société mondiale basée au Canada, notre objectif à RBC est de continuer de dégager des rendements pour les actionnaires qui nous classent dans le premier quartile de notre groupe de référence nord-américain, tout en assurant l'expansion de nos activités au Canada et à l'étranger. Pour cela nous devons :

• continuer de susciter une forte croissance du chiffre d'affaires tout en contenant les frais autres que d'intérêts et en améliorant ainsi notre productivité,
• définir et répartir les ressources et les sources de capital pour la croissance future et
• prendre des décisions difficiles au sujet des secteurs dans lesquels nous voulons investir, particulièrement à l'étranger.

Jusque-là, nos résultats ont été solides. Nos employés ont démontré qu'ils comprennent notre stratégie et assument la responsabilité de l'exécution. Barbara Stymiest vous présentera un compte rendu détaillé des résultats du premier trimestre qui ont été publiés ce matin, mais j'ai le plaisir de vous annoncer des chiffres records pour le trimestre avec un bénéfice net de près de 1,5 milliard de dollars, en hausse de 28 pour cent par rapport à l'année précédente. De plus, nous avons déclaré un dividende en hausse de 6 cents soit de 15 pour cent.

Ces résultats continuent de traduire notre effort pour appliquer une discipline rigoureuse en matière de coûts qui permet de réaliser les économies nécessaires pour investir dans des initiatives futures. Par exemple, au cours des deux dernières années, nous avons ponctionné 860 millions de dollars de coûts de notre système, soit huit pour cent de la masse des frais autres que d'intérêts. Cela a amélioré notre ratio d'efficacité de 520 points de base.

Plus important encore, nous avons réinvesti ces économies dans de nouvelles initiatives qui ont généré une croissance rentable des revenus. En éliminant 1 600 postes dans des fonctions non en contact avec la clientèle depuis 2004, nous avons pu ajouter nettement plus de personnel aux fonctions de vente et de service. Ainsi, alors que nos coûts de personnel globaux sont en hausse de neuf et demi pour cent, nous avons augmenté nos revenus d'environ 16 pour cent, soit de près de trois milliards de dollars.

Pour soutenir la poursuite de la croissance, nous avons récemment modifié notre structure d'entreprise et sommes passés de trois divisions à quatre, trois étant clairement centrés sur la croissance des activités mondiales par lesquelles, l'an dernier, nous avons réalisé un tiers de notre bénéfice net. Les actifs financiers mondiaux devraient pratiquement quadrupler d'ici 2020 et nous voulons être bien placés pour profiter de cette croissance.

Nos quatre divisions sont les Services bancaires canadiens, les Services bancaires américains et internationaux, la Gestion de patrimoine et les Marchés des capitaux.

La division Services bancaires canadiens, qui représente environ 50 pour cent de nos résultats, est composée de nos services financiers canadiens aux particuliers et aux entreprises, des cartes et des solutions de paiement ainsi que notre secteur mondial des assurances. Ces activités occupent une place de tête en termes de part de marché pour pratiquement tous les produits de détail et ont connu une solide croissance des volumes par rapport à l'année précédente.

La division Services bancaires américains et internationaux se compose des unités bancaires à l'extérieur du Canada, notamment RBC Centura aux États-Unis, et de nos opérations bancaires dans les Antilles. Elle englobe aussi notre participation de 50 pour cent dans RBC Dexia, notre coentreprise qui offre des services de garde de titres et des services aux investisseurs destinés à une clientèle institutionnelle et à des particuliers à l'échelle mondiale.

Notre nouvelle division, Gestion de patrimoine, s'appuie sur les fondements de nos entreprises de courtage traditionnel existantes au Canada et aux États-Unis, de nos activités canadiennes de gestion de patrimoine, de fiducie et d'investissement discrétionnaire au Canada et de notre unité de gestion privée globale qui est présente dans 21 pays. À la fin de l'exercice 2006, cette division avait environ 475 milliards de dollars d'actifs de clients administrés, 140 milliards de dollars d'actifs sous gestion et au-delà de 3 500 conseillers financiers.

Et enfin, notre division Marchés des capitaux réunit une vaste gamme de services à l'entreprise et de banque d'investissement, de vente et de négociation, de recherche et de produits connexes ainsi que de services offerts à une clientèle de grandes sociétés, d'administrations publiques et d'investisseurs institutionnels dans le monde entier. Notre secteur des marchés des capitaux n'occupe pas seulement une position de tête au Canada, il est aussi la plateforme qui génère plus de 60 pour cent de ses revenus à l'étranger.

Nous pensons que cette nouvelle structure marque une évolution naturelle et nous permettra de mieux nous concentrer sur la croissance et les investissements dans chacun de nos secteurs. Toutes nos quatre divisions ont une masse critique, une direction solide et des mandats clairs de rendement et de croissance.

Conclusion

J'aimerais conclure en disant quelques mots du rôle vital que jouent nos employés pour faire de notre approche « Le client avant tout » une réalité et produire les résultats dont j'ai parlé ce matin.

La couverture de notre rapport annuel a pour titre Là où notre vision nous mène, ce qui traduit notre vision de « Toujours mériter le privilège d'être le premier choix de nos clients ». La matérialisation de cette vision est du début à la fin l'œuvre de nos employés.

Je suis très conscient que mon propre travail est facilité par l'attachement indéfectible au service à la clientèle et à l'innovation que nos 70 000 employés apportent au travail chaque jour.

Pour soutenir cet engagement, nous avons encouragé une culture davantage fondée sur la collaboration et l'imputabilité, dans laquelle les employés ont le pouvoir de créer une expérience client supérieure. Nous avons réétudié nos processus de sorte qu'ils possèdent les outils pour mieux travailler pour leurs clients. Et nous avons raffiné nos programmes de récompenses et de reconnaissance pour promouvoir des comportements qui nous aident à mieux servir nos clients, tout en permettant à nos employés de bâtir de belles carrières.

Nous croyons que la responsabilité d'entreprise et la bonne gouvernance sont importantes pour notre vision, et nous avons consacré beaucoup de temps de la direction à promouvoir une culture d'intégrité et de développement durable. La couverture du Rapport sur la responsabilité d'entreprise de cette année, que vous trouverez à l'entrée de cette salle, est intitulée Là où nos valeurs nous mènent. Cela traduit le fait que notre vision privilégiant le client repose sur nos valeurs fondamentales de service, de travail d'équipe, de responsabilité, de diversité et d'intégrité.

La notion de développement durable est très en vogue, mais j'espère que, lorsque vous songez à RBC et à nos activités de la dernière année, et en fait, du dernier siècle et quart, vous conviendrez que nous avons contribué à créer une prospérité durable pour nos clients, employés, actionnaires et collectivités.

La durabilité économique, sociale et environnementale représente des objectifs élevés mais réalisables pour toutes les sociétés. Nous croyons que les entreprises qui manifestent un sens du développement durable dans leurs pratiques commerciales et se font les champions de la durabilité environnementale et sociale recueilleront de plus en plus la faveur des investisseurs et des clients.

Une société acquiert sa réputation en agissant toujours comme il se doit, sur une longue période, et nous avons le plaisir de voir que nos programmes et nos initiatives ont continué d'être reconnus au cours de la dernière année. La marque RBC jouit de la confiance des Canadiens et a été classée comme la marque qui a le plus de valeur au pays au cours des trois dernières années. Nous avons consacré des investissements majeurs à la gouvernance d'entreprise et à nos capacités d'assurer la conformité à la réglementation et, en 2006, nous sommes fiers d'avoir été nommés meilleure société du Canada pour la gouvernance d'entreprise par Investor Relations Magazine, et quatrième au Canada par le Globe and Mail. Notre culture d'entreprise a été classée au rang de deuxième plus admirée au Canada dans une étude parue dans Canadian Business Magazine. Pour une troisième année de suite, RBC a été la seule banque canadienne désignée comme une des 100 premières sociétés du monde pour le développement durable et nous continuons de faire partie d'un groupe prestigieux de sociétés figurant dans le Dow Jones Sustainability Index, le FTSE4Good Index et le Jantzi Social Index.

Les diverses réalisations que j'ai mentionnées ce matin sont le reflet d'une entreprise composée de personnes exceptionnelles, qui sont déterminées à représenter notre société avec beaucoup d'intégrité, de professionnalisme et d'énergie.

Au nom du Conseil d'administration et de mes collègues du Groupe de la direction, je tiens à remercier tous nos employés dans le monde entier de leur solide rendement en 2006. J'aimerais aussi remercier notre président du Conseil, David O'Brien, et le Conseil d'administration tout entier de leurs conseils et, en particulier, mon équipe de direction de son soutien. Je travaille avec un groupe incroyable de cadres supérieurs et je demande à Peter Armenio, Janice Fukakusa, George Lewis, Marty Lippert, Barb Stymiest, Jim Westlake, Chuck Winograd et à Elisabetta Bigsby, qui vient juste de prendre sa retraite, de se lever pour que vous puissiez leur marquer votre reconnaissance. Et par-dessus tout, j'aimerais remercier nos 14 millions de clients de placer leur confiance dans notre effectif et de nous confier leurs affaires.

À l'avenir, nous continuerons de voir des tendances qui pourraient transformer notre secteur, notamment l'évolution démographique, le changement de préférences des clients, de nouveaux modèles de prestation des services et la mondialisation. Mais les services financiers ont toujours été un secteur dynamique, et il suffit d'examiner la composition de notre bilan et de notre état des résultats aujourd'hui pour constater combien nous avons changé au fil des ans. Je ne doute pas que nous continuerons de transformer notre société pour tirer parti des tendances qui émergent et que nous continuerons de bénéficier de la croissance globale que le secteur des services financiers devrait connaître à l'avenir.

Et alors que beaucoup de choses ont changé au fil des décennies, il y a un facteur commun qui remonte aux origines humbles de notre société sur le front de mer de Halifax, il y a 138 ans. L'entreprise de demain sera bâtie de la même manière que l'a été l'entreprise d'hier — un client à la fois, une grande expérience après l'autre.

Mesdames et Messieurs, c'est là que nous mène notre vision et j'ai pleinement confiance que la route qui s'ouvre devant nous nous conduira vers de plus grands succès, pour nos clients et pour nos actionnaires.

Je vous remercie.