{"id":12138,"date":"2026-01-05T19:28:20","date_gmt":"2026-01-05T19:28:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/?post_type=rbc_tl&p=12138\/turning-disruption-into-momentum-manulifes-ai-flywheel"},"modified":"2026-01-05T19:28:22","modified_gmt":"2026-01-05T19:28:22","slug":"transformer-les-perturbations-en-elan-le-volant-dinertie-de-lia-de-manuvie","status":"publish","type":"rbc_tl","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/leadership-avise\/le-projet-croissance\/transformer-les-perturbations-en-elan-le-volant-dinertie-de-lia-de-manuvie\/","title":{"rendered":"Transformer les perturbations en \u00e9lan\u00a0: le volant d\u2019inertie de l\u2019IA de Manuvie"},"content":{"rendered":"\n
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L\u2019intelligence artificielle (IA) s\u2019appr\u00eate \u00e0 red\u00e9finir la cr\u00e9ation de valeur dans l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9conomie canadienne. Pour comprendre cette transformation, Leadership avis\u00e9 RBC a interview\u00e9 plus de deux douzaines d\u2019entreprises qui jouent un r\u00f4le de premier plan dans la cr\u00e9ation ou le d\u00e9ploiement de l\u2019IA dans le cadre de leur programme pour Ouvrir les esprits : comment les entreprises canadiennes peuvent devenir des chefs de file mondiaux dans l\u2019adoption de l\u2019IA<\/strong><\/a>.<\/strong> <\/em>Le rapport expose les tendances issues de ces conversations.<\/p>\n\n\n\n

En nous appuyant sur ce rapport, notre s\u00e9rie d’\u00e9tudes de cas va un peu plus loin. Nous suivons ici comment Manuvie, un assureur mondial et gestionnaire d’actifs, a utilis\u00e9 l’IA g\u00e9n\u00e9rative comme catalyseur pour repenser la fa\u00e7on dont l’organisation apprend, partage et met \u00e0 l’\u00e9chelle de nouvelles id\u00e9es. L’exp\u00e9rience de l’entreprise montre que l’adoption r\u00e9ussie de l’IA n’est pas seulement un d\u00e9fi technologique, c’est un d\u00e9fi de renforcement des capacit\u00e9s, de gouvernance et d’autonomisation des
personnes de travailler diff\u00e9remment.<\/p>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

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Sommaire<\/h2>\n\n\n\n

Manuvie, un gestionnaire d\u2019actifs mondial dont le si\u00e8ge social est situ\u00e9 au Canada, a vu dans l\u2019IA une occasion d\u2019aller au-del\u00e0 des gains d\u2019efficacit\u00e9 incr\u00e9mentiels et de repenser ses produits et ses activit\u00e9s. La direction a jug\u00e9 le secteur \u00ab trop \u00e0 l\u2019aise \u00bb, a \u00e9tabli l\u2019ambition de devenir un leader en mati\u00e8re de client\u00e8le num\u00e9rique et a consid\u00e9r\u00e9 le grand mod\u00e8le de langage d\u2019OpenAI en 2022 comme un point de bascule. Une s\u00e9ance pratique \u00e0 l\u2019intention de la direction a transform\u00e9 l\u2019IA d\u2019une exp\u00e9rience de niche en un point \u00e0 l\u2019ordre du jour du chef de la direction, signalant que pour avoir une incidence r\u00e9elle, il faudrait une structure, une gouvernance et une int\u00e9gration, et non des projets pilotes ponctuels.<\/p>\n\n\n\n

D\u00e9velopper la capacit\u00e9 d\u2019absorption (infrastructure). <\/strong>Manuvie a cr\u00e9\u00e9 une pile d\u2019apprentissages \u00e0 plusieurs niveaux et a int\u00e9gr\u00e9 environ 200 experts en science des donn\u00e9es et en apprentissage automatique. Elle a aussi utilis\u00e9 des rituels de leadership pour accro\u00eetre le \u00ab stock de connaissances ant\u00e9rieures \u00bb, afin de pouvoir absorber et int\u00e9grer plus rapidement les nouvelles avanc\u00e9es de l\u2019IA.<\/p>\n\n\n\n

Institutionnaliser la capacit\u00e9 d\u2019adaptation (le moteur).<\/strong> Les responsables ont normalis\u00e9 la copie : si une \u00e9quipe cr\u00e9ait quelque chose d\u2019utile, les autres le r\u00e9utilisaient. Cette approche a permis de transformer des victoires isol\u00e9es en strat\u00e9gies communes et de diffuser rapidement les am\u00e9liorations. En int\u00e9grant cette habitude, Manuvie a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 le cycle d\u2019adoption, d\u2019invention, de s\u00e9lection et d\u2019expansion, renfor\u00e7ant ainsi sa capacit\u00e9 d\u2019adaptation et d\u2019innovation.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9quilibrer vitesse et s\u00e9curit\u00e9 (gouvernance ax\u00e9e sur les r\u00e9sultats).<\/strong> Les principes d\u2019IA responsable, les cadres \u00e9largis de gestion du risque li\u00e9 aux mod\u00e8les, les examens interfonctionnels et la t\u00e9l\u00e9mesure en temps r\u00e9el ont permis de traiter l\u2019it\u00e9ration rapide et la surveillance rigoureuse comme des compl\u00e9ments, et non comme des projets pilotes ponctuels.<\/a><\/p>\n\n\n\n

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Nous \u00e9tions au milieu de l\u2019ann\u00e9e 2020. Jodie Wallis, alors chef mondial des analyses de Manuvie, avait convoqu\u00e9 les principaux cadres dirigeants de la soci\u00e9t\u00e9 dans une salle du Conseil \u00e0 Toronto. Elle savait que cette r\u00e9union marquerait un tournant : le dernier grand mod\u00e8le de langage (GML) r\u00e9volutionnaire d\u2019OpenAI, GPT[1]<\/sup><\/a>-2, venait d\u2019\u00eatre lanc\u00e9 et, avec une puissance pr\u00e8s de 100 fois sup\u00e9rieure \u00e0 celle des mod\u00e8les pr\u00e9c\u00e9dents, les implications du GPT-2 allaient bien au-del\u00e0 de la technologie elle-m\u00eame. Pour Manuvie, un assureur de plus de 137 ans fond\u00e9 sur la pr\u00e9cision actuarielle et la discipline au chapitre du risque, la question \u00e9tait de savoir si cette nouvelle capacit\u00e9 serait consid\u00e9r\u00e9e comme une nouveaut\u00e9 passag\u00e8re ou comme le d\u00e9clencheur d\u2019un changement plus profond.<\/p>\n\n\n\n

Pendant des ann\u00e9es, l\u2019IA \u00e0 Manuvie \u00e9tait synonyme de pr\u00e9diction et d\u2019automatisation : mod\u00e8les de tarification, d\u00e9pistage des fraudes, \u00e9valuation des indices. M\u00eame si la fronti\u00e8re avait \u00e9t\u00e9 repouss\u00e9e avec des mod\u00e8les d\u2019apprentissage automatique capables de cr\u00e9er des images hyper r\u00e9alistes<\/a>, ces applications restaient confin\u00e9es au domaine de l\u2019informatique. Elles \u00e9taient utiles et tr\u00e8s impressionnantes, mais restaient dans les limites des attentes.<\/p>\n\n\n\n

Pour Mme Wallis, les grands mod\u00e8les de langage, comme GPT, ont bris\u00e9 ces limites. Con\u00e7us pour un \u00e9change it\u00e9ratif, ils ont cr\u00e9\u00e9 de la valeur non pas gr\u00e2ce \u00e0 un r\u00e9sultat unique, mais gr\u00e2ce \u00e0 un dialogue continu, faisant passer la dynamique de la commande et de la r\u00e9ponse \u00e0 quelque chose qui se rapproche de la collaboration. Les GML pouvaient d\u00e9sormais raisonner avec une cadence semblable \u00e0 celle des humains, invitant \u00e0 la conversation plut\u00f4t qu\u2019aux instructions. La perc\u00e9e n\u2019\u00e9tait pas une \u00ab r\u00e9ponse \u00bb plus raffin\u00e9e, mais la capacit\u00e9 du mod\u00e8le \u00e0 augmenter de mani\u00e8re si fluide la requ\u00eate elle-m\u00eame, g\u00e9n\u00e9rant de nouvelles directions de pens\u00e9e et de d\u00e9couverte.<\/p>\n\n\n\n

Ce passage de t\u00e2ches limit\u00e9es \u00e0 une d\u00e9marche exploratoire ouverte \u00e9tait aussi d\u00e9stabilisant qu\u2019exaltant. Mme Wallis a d\u00e9crit ce moment avec une franchise inhabituelle : \u00ab Notre secteur a \u00e9t\u00e9 trop \u00e0 l\u2019aise. Cette technologie n\u2019est pas qu\u2019un simple outil de plus, elle repr\u00e9sente un tournant. Soit nous l\u2019exploitons, soit nous risquons d\u2019\u00eatre transform\u00e9s par elle. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Autour de la table, les r\u00e9actions ont \u00e9t\u00e9 vari\u00e9es : curiosit\u00e9, enthousiasme, appr\u00e9hension. Le d\u00e9fi \u00e9tait imm\u00e9diat. Manuvie devait-elle consid\u00e9rer l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative comme une exp\u00e9rience marginale ou comme la nouvelle trajectoire de l\u2019entreprise elle-m\u00eame ? Mme Wallis \u00e9tait elle-m\u00eame convaincue de la r\u00e9ponse, mais elle savait aussi que la technologie \u00e9tait encore \u00e0 l\u2019\u00e9tat embryonnaire, peut-\u00eatre trop pour que le conseil d\u2019administration l\u2019accepte pleinement. Ce choix allait imposer des d\u00e9cisions difficiles sur les plans de la strat\u00e9gie, de la gouvernance, de la culture et des investissements, le tout \u00e0 une vitesse fulgurante, \u00e0 mesure que la fronti\u00e8re avan\u00e7ait.<\/p>\n\n\n\n

Dans ces moments de bouleversement technologique, les conseils d\u2019administration se tournent vers des personnalit\u00e9s comme Mme Wallis pour distinguer les tendances passag\u00e8res des forces transformatrices. Contrairement aux technologues-devins populaires \u00e0 l\u2019\u00e9poque, sa t\u00e2che \u00e9tait lourde de cons\u00e9quences : pr\u00e9voir comment l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative pourrait remodeler une institution fond\u00e9e sur la discipline actuarielle et veiller \u00e0 ce que Manuvie saisisse l\u2019occasion plut\u00f4t que d\u2019\u00eatre d\u00e9pass\u00e9e par elle. En cadrant correctement le moment, une nouvelle valeur pouvait \u00eatre lib\u00e9r\u00e9e ; en le sous-estimant, les cons\u00e9quences pouvaient \u00eatre existentielles.<\/p>\n\n\n\n

Mais la pr\u00e9voyance seule ne suffisait pas. Mme Wallis savait qu\u2019aucun m\u00e9mo ni pr\u00e9sentation PowerPoint ne pouvait rendre compte des implications de l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative. Les mots sur une page risquaient d\u2019\u00eatre rejet\u00e9s comme des r\u00e9sum\u00e9s analytiques. La seule fa\u00e7on d\u2019avancer \u00e9tait la confrontation directe. Pour combler ce foss\u00e9, il fallait en faire l\u2019exp\u00e9rience. Heureusement, la technologie elle-m\u00eame offrait une r\u00e9ponse : la possibilit\u00e9 de retourner la boule de cristal et de laisser les sceptiques y jeter un coup d\u2019\u0153il par eux-m\u00eames.<\/p>\n\n\n\n

Elle a donc plac\u00e9 une tablette \u00e9lectronique devant chaque dirigeant, pr\u00e9charg\u00e9e avec le dernier mod\u00e8le d\u2019OpenAI, et les a invit\u00e9s \u00e0 le tester et \u00e0 lui poser les questions qu\u2019ils auraient pu lui poser autrement. La salle est devenue silencieuse lorsque les \u00e9crans se sont allum\u00e9s avec des invites clignotantes. Un par un, les cadres sup\u00e9rieurs de Manuvie ont commenc\u00e9 \u00e0 converser avec GPT-2, observant la g\u00e9n\u00e9ration de r\u00e9ponses fluides en temps r\u00e9el. L\u2019exercice \u00e9tait d\u2019une simplicit\u00e9 d\u00e9sarmante, mais il a chang\u00e9 l\u2019atmosph\u00e8re. En quelques minutes, la conversation est pass\u00e9e de \u00ab est-ce r\u00e9el ? \u00bb \u00e0 \u00ab qu\u2019est-ce que cela signifie pour nous ? \u00bb \u2013 un revirement que des mois de m\u00e9mos et de r\u00e9unions n\u2019auraient jamais pu accomplir.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est la d\u00e9cision de Mme Wallis de faire vivre \u00e0 ses coll\u00e8gues cette nouvelle fronti\u00e8re qui a convaincu la direction. Mais elle savait que la conviction seule ne suffirait pas. Pour porter ses fruits, elle devait \u00eatre int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 l\u2019infrastructure, puis \u00e0 la capacit\u00e9 d\u2019adaptation. Avec cette exp\u00e9rience en salle du Conseil, Mme Wallis a mis en mouvement le m\u00e9canisme (conviction, infrastructure, adaptation) qui allait permettre \u00e0 Manuvie de traverser l\u2019un des changements technologiques les plus profonds de son histoire. Manuvie s\u2019est ainsi jointe \u00e0 un petit groupe de g\u00e9ants de la finance qui positionnent le Canada \u00e0 l\u2019avant-garde de la transformation de l\u2019IA.<\/p>\n\n\n\n

Pour comprendre le d\u00e9roulement de ce parcours, Leadership avis\u00e9 RBC s\u2019est entretenu avec Jason MacDonald, chef du personnel du Bureau du chef de la direction, et Jodie Wallis, aujourd\u2019hui chef mondiale de l\u2019intelligence artificielle de l\u2019entreprise, afin d\u2019explorer comment eux et leurs coll\u00e8gues ont guid\u00e9 un assureur de 72 milliards de dollars \u00e0 travers l\u2019un des changements technologiques les plus profonds de son histoire.<\/p>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

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Top<\/strong> Id\u00e9e no<\/sup> 1 : Montrer, ne pas dire : cr\u00e9er une conviction au sommet<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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Il est essentiel d\u2019obtenir un appui solide de la part des cadres dirigeants d\u00e8s le d\u00e9but de toute initiative transformationnelle. Mme Wallis avait compris que les dirigeants devaient faire l\u2019exp\u00e9rience de l\u2019IA par eux-m\u00eames. Ce faisant, elle a mis en pratique ce que la th\u00e9orie de la diffusion des innovations<\/a> d\u2019Everett Rogers avait d\u00e9montr\u00e9 depuis longtemps : les nouvelles id\u00e9es se r\u00e9pandent plus rapidement lorsqu\u2019elles peuvent \u00eatre mises \u00e0 l\u2019essai (sans risque, dans des conditions de faible risque) et qu\u2019elles sont observables (lorsque les pairs peuvent voir les r\u00e9sultats de leurs propres yeux). Ensemble, ces conditions transforment une technologie abstraite en quelque chose d\u2019assez tangible pour y croire.<\/p>\n\n\n\n

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Une fois que quelques voix respect\u00e9es ont trouv\u00e9 l\u2019outil utile (en posant des questions de suivi, en lisant \u00e0 voix haute des r\u00e9sultats fonctionnels), la possibilit\u00e9 d\u2019essai a \u00e9t\u00e9 satisfaite : les cadres dirigeants pouvaient exp\u00e9rimenter de fa\u00e7on pratique et \u00e0 faible risque. Et comme ces exp\u00e9riences se sont d\u00e9roul\u00e9es en public, l\u2019observabilit\u00e9 s\u2019est impos\u00e9e : les coll\u00e8gues pouvaient observer, comparer les r\u00e9actions et voir le syst\u00e8me fonctionner en temps r\u00e9el. Ce qui aurait pu \u00eatre une exp\u00e9rience en solo est rapidement devenu un moment d\u2019exploration partag\u00e9. Le renforcement entre pairs a permis de dissiper le scepticisme et de susciter la curiosit\u00e9, car la technologie ne semblait plus risqu\u00e9e ou abstraite.<\/p>\n\n\n\n

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Mais la conviction seule ne suffit pas. Pour avoir une incidence, elle devait se traduire par une infrastructure qui permettrait \u00e0 Manuvie d\u2019absorber et d\u2019\u00e9tendre ce que les dirigeants avaient constat\u00e9. C\u2019est l\u00e0 qu\u2019intervient la capacit\u00e9 d\u2019absorption.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\t\n\t

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Infrastructure<\/strong> Id\u00e9e no<\/sup> 2 : Capacit\u00e9 d\u2019absorption : construire une infrastructure de connaissances<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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Une simple d\u00e9monstration, aussi convaincante soit-elle au niveau individuel, s\u2019estompe \u00e0 moins que l\u2019organisation dans son ensemble ne puisse transformer ce qu\u2019elle a vu en une capacit\u00e9 reproductible. C\u2019est l\u00e0 qu\u2019intervient la capacit\u00e9 d\u2019absorption, c\u2019est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 d\u2019une entreprise \u00e0 reconna\u00eetre<\/em> la valeur de nouvelles donn\u00e9es, \u00e0 les assimiler et \u00e0 les appliquer \u00e0 des fins commerciales (l\u2019infrastructure qui rend possible l\u2019adaptation ult\u00e9rieure). Les recherches sur la capacit\u00e9 d\u2019absorption<\/a>, men\u00e9es pour la premi\u00e8re fois par les professeurs Wesley Cohen et Daniel Levinthal dans les ann\u00e9es 1990, mettent en \u00e9vidence deux fondements de cette infrastructure :<\/p>\n\n\n\n

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Les connaissances sont cumulatives et d\u00e9pendent du parcours :<\/strong> elles s\u2019acqui\u00e8rent plus rapidement \u00e0 partir de ce que les gens savent d\u00e9j\u00e0, ce qui signifie que les connaissances ant\u00e9rieures constituent une base pour l\u2019apprentissage futur.<\/p>\n\n\n\n

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L\u2019\u00e9tendue des connaissances \u00e9largit la port\u00e9e de l\u2019absorption :<\/strong> les organisations qui disposent de vastes connaissances ant\u00e9rieures peuvent int\u00e9grer et appliquer plus efficacement les nouvelles id\u00e9es externes.<\/p>\n\n\n\n

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La capacit\u00e9 d\u2019absorption concerne, c\u2019est-\u00e0-dire la constitution d\u2019une base de connaissances et d\u2019activit\u00e9s courantes n\u00e9cessaires pour int\u00e9grer de nouveaux outils. La capacit\u00e9 d\u2019adaptation (dont il est question dans l\u2019id\u00e9e no<\/sup> 3) consiste \u00e0 modifier ou \u00e0 reconfigurer ces activit\u00e9s lorsque la fronti\u00e8re change et que les anciennes voies ne sont plus adapt\u00e9es. Manuvie avait besoin des deux, mais elle a commenc\u00e9 par mettre en place d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment l\u2019infrastructure d\u2019absorption n\u00e9cessaire pour permettre \u00e0 l\u2019organisation d\u2019apprendre. Ce faisant, l\u2019\u00e9quipe de Mme Wallis a consid\u00e9r\u00e9 la culture et les aptitudes comme des piliers aussi importants que la technologie et a con\u00e7u une structure d\u2019apprentissage \u00e0 plusieurs niveaux : <\/p>\n\n\n\n

IA 101 pour toute personne int\u00e9ress\u00e9e,<\/p>\n\n\n\n

r\u00e9dactique avanc\u00e9e et science des donn\u00e9es pour les utilisateurs exp\u00e9riment\u00e9s, et  <\/p>\n\n\n\n

modules personnalis\u00e9s pour les cadres dirigeants, offerts en partenariat avec des universit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

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Elle a ensuite int\u00e9gr\u00e9 l\u2019IA aux rituels de leadership. Par exemple, lors de la conf\u00e9rence mondiale sur le leadership de Manuvie, des cadres sup\u00e9rieurs ont pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 leurs pairs des solutions \u00e9labor\u00e9es par le personnel, cr\u00e9ant ainsi un langage commun s\u2019appliquant aux cas d\u2019usage et \u00e0 la gouvernance. L\u2019objectif n\u2019\u00e9tait pas seulement de sensibiliser, mais aussi de donner \u00e0 tous les niveaux de l\u2019entreprise, du personnel de premi\u00e8re ligne \u00e0 la salle du Conseil, suffisamment de contexte pour reconna\u00eetre les domaines dans lesquels l\u2019IA \u00e9tait pertinente et l\u2019int\u00e9grer dans le travail quotidien.<\/p>\n\n\n\n

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Selon MM. Cohen et Levinthal, Manuvie augmentait de fa\u00e7on constante son stock de connaissances ant\u00e9rieures<\/a>, de sorte que chaque nouvelle vague technologique pouvait \u00eatre absorb\u00e9e et recombin\u00e9e plus rapidement. Les actions de Mme Wallis correspondaient directement aux deux conditions qu\u2019ils d\u00e9crivaient : la formation et les rituels ont rendu l\u2019apprentissage cumulatif en s\u2019appuyant sur ce que le personnel connaissait d\u00e9j\u00e0, et la large participation de l\u2019ensemble du personnel a \u00e9largi la base de connaissances disponibles. Dans un secteur souvent d\u00e9cri\u00e9 comme \u00ab trop \u00e0 l\u2019aise \u00bb, cela a donn\u00e9 \u00e0 Manuvie un avantage distinctif : la capacit\u00e9 de s\u2019appuyer sur de nouveaux outils et de les int\u00e9grer \u00e0 ses activit\u00e9s courantes de fa\u00e7on \u00e0 accumuler des avantages au fil du temps.<\/p>\n\n\n\n

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Mais l\u2019infrastructure seule ne suffit pas.<\/strong> Une fois ces fondations en place, le d\u00e9fi a consist\u00e9 \u00e0 maintenir l\u2019\u00e9lan lorsque la fronti\u00e8re a chang\u00e9 et que les anciennes voies n\u2019\u00e9taient plus adapt\u00e9es. Cela n\u00e9cessitait une capacit\u00e9 diff\u00e9rente : la capacit\u00e9 adaptative, le moteur qui fait tourner le volant.<\/a><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\t\n\t

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Id\u00e9e no<\/sup> 3 : Capacit\u00e9 d\u2019adaptation : le volant de l\u2019innovation<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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Lorsque Roy Gori, chef de la direction de l\u2019\u00e9poque, a averti que le secteur \u00e9tait devenu \u00ab trop \u00e0 l\u2019aise \u00bb, Mme Wallis savait que cette complaisance \u00e9tait dangereuse dans un domaine o\u00f9 de nouveaux mod\u00e8les et de nouvelles applications d\u2019IA \u00e9mergeaient \u00e0 un rythme effr\u00e9n\u00e9, entra\u00een\u00e9s par de nouveaux flux de capitaux massifs. La capacit\u00e9 d\u2019absorption avait d\u00e9j\u00e0 donn\u00e9 \u00e0 Manuvie l\u2019infrastructure n\u00e9cessaire pour apprendre et int\u00e9grer des outils d\u2019IA dans toute l\u2019entreprise. Le d\u00e9fi suivant \u00e9tait l\u2019agilit\u00e9 : faire en sorte que la r\u00e9ponse de l\u2019entreprise aux progr\u00e8s technologiques soit tout aussi rapide et dynamique. L\u2019adoption ne pouvait pas \u00eatre un \u00e9v\u00e9nement ponctuel ; elle devait devenir it\u00e9rative. Cette id\u00e9e a ouvert la voie \u00e0 la capacit\u00e9 d\u2019adaptation, le moteur qui convertit l\u2019adoption en r\u00e9invention continue.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Research underscores why this engine is critical. Prior adoption experience is the single strongest predictor of inventive capacity: organizations learn to invent by first copying. Yet when firms switch paths\u2014moving to new models or methods \u2014performance often dips before it recovers,<\/a> as old mental models stop fitting the new approach. Adaptive capacity is therefore the discipline of riding out that trough and recovering faster, turning temporary disruption into cumulative learning. Manulife operationalized this discipline through a set of deliberate routines. La recherche souligne l\u2019importance de ce moteur. L\u2019exp\u00e9rience ant\u00e9rieure en mati\u00e8re d\u2019adoption est le facteur le plus d\u00e9terminant de la capacit\u00e9 d\u2019innovation : les entreprises apprennent \u00e0 innover en copiant d\u2019abord. Pourtant, lorsque les entreprises changent de cap, en adoptant de nouveaux mod\u00e8les ou de nouvelles m\u00e9thodes, leur rendement baisse souvent avant de se redresser<\/a>, car les anciens mod\u00e8les mentaux ne correspondent plus \u00e0 la nouvelle approche. La capacit\u00e9 d\u2019adaptation consiste donc \u00e0 surmonter ce creux et \u00e0 se redresser plus rapidement, transformant ainsi une perturbation temporaire en apprentissage cumulatif. Manuvie a mis cette discipline en pratique au moyen d\u2019une s\u00e9rie d\u2019activit\u00e9s courantes d\u00e9lib\u00e9r\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

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Adoption<\/strong> \u2192<\/strong> int\u00e9grer de nouveaux outils, pratiques ou mod\u00e8les \u00e9labor\u00e9s ailleurs et les int\u00e9grer aux activit\u00e9s courantes de l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n

S\u00e9lection et expansion \u2192 <\/strong>filtrer ce qui fonctionne, l\u2019int\u00e9grer aux activit\u00e9s courantes et \u00e9tendre les solutions \u00e9prouv\u00e9es \u00e0 toute l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Invention<\/strong> \u2192<\/strong> cr\u00e9er des solutions originales \u00e0 l\u2019interne, sans s\u2019appuyer sur des mod\u00e8les externes.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Manuvie a d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment mis en place cette discipline. S\u2019appuyant sur de solides connaissances en mati\u00e8re d\u2019IA dans l\u2019ensemble de l\u2019entreprise, la direction s\u2019est efforc\u00e9e de faciliter les processus d\u2019adoption en normalisant la copie comme pr\u00e9curseur de l\u2019invention. Mme Wallis a institu\u00e9 des \u00ab marathons de requ\u00eate \u00bb et des conf\u00e9rences de direction au cours desquels les outils con\u00e7us par le personnel \u00e9taient pr\u00e9sent\u00e9s, cr\u00e9ant ainsi un langage commun ax\u00e9 sur la valeur et le risque. Ces rituels ont permis de l\u00e9gitimer l\u2019emprunt, le perfectionnement et l\u2019extension de ce qui fonctionnait, afin que l\u2019adoption ne se limite pas aux premiers enthousiastes, mais qu\u2019elle se r\u00e9percute dans toute l\u2019entreprise. Selon MM. Cohen et Levinthal, il s\u2019agissait d\u2019augmenter constamment le stock de connaissances ant\u00e9rieures de l\u2019entreprise afin que, lorsqu\u2019un changement de cap se pr\u00e9sentait (qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019un nouveau mod\u00e8le, d\u2019une nouvelle plateforme ou d\u2019une nouvelle application), l\u2019organisation puisse l\u2019absorber et l\u2019appliquer plus rapidement.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Deuxi\u00e8mement, Mme Wallis a d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment con\u00e7u un syst\u00e8me permettant un changement de cap en toute s\u00e9curit\u00e9. Une pile ind\u00e9pendante des fournisseurs et compatible avec le nuage permettait de changer de mod\u00e8le \u00ab m\u00eame quotidiennement \u00bb, faisant du changement technologique une routine g\u00e9r\u00e9e plut\u00f4t qu\u2019une r\u00e9initialisation perturbatrice. Les d\u00e9cisions en mati\u00e8re d\u2019expansion \u00e9taient li\u00e9es \u00e0 des r\u00e9sultats commerciaux clairs (augmentation des revenus, r\u00e9duction des co\u00fbts, r\u00e9duction des risques ou productivit\u00e9) de sorte que les r\u00e9orientations cr\u00e9ent de la valeur plut\u00f4t que du bruit.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Enfin, elle a int\u00e9gr\u00e9 une capacit\u00e9 de s\u00e9lection, c\u2019est-\u00e0-dire la discipline n\u00e9cessaire pour \u00e9liminer rapidement les id\u00e9es faibles et d\u00e9velopper celles qui sont gagnantes. Des forums interfonctionnels et un financement ax\u00e9 sur les r\u00e9sultats ont permis de ne pas perdre de vue les \u00e9l\u00e9ments du portefeuille, de sorte que la capacit\u00e9 d\u2019absorption s\u2019est renforc\u00e9e au lieu de s\u2019\u00e9roder.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Ensemble, ces activit\u00e9s courantes ont form\u00e9 la roue de l\u2019innovation de Manuvie : l\u2019exp\u00e9rience d\u2019adoption a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 l\u2019invention ; les activit\u00e9s courantes de s\u00e9lection ont filtr\u00e9 le bruit ; l\u2019architecture flexible a permis un changement de cap en toute s\u00e9curit\u00e9 ; et la boucle a red\u00e9marr\u00e9 de plus belle \u00e0 chaque cycle.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\t\n\t

<\/div>\n\t\n\n\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n
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Id\u00e9e no<\/sup> 4 : Gouvernance responsable : trouver le juste \u00e9quilibre entre rapidit\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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D\u00e8s le d\u00e9part, l\u2019entreprise a fait de la gouvernance responsable de l\u2019IA un choix de conception. En l\u2019absence de r\u00e8gles nationales claires, elle a cr\u00e9\u00e9 ses propres principes et r\u00e8gles d\u2019exploitation en mati\u00e8re d\u2019IA responsable pour s\u2019assurer que l\u2019exp\u00e9rimentation et le d\u00e9ploiement respectent les exigences en mati\u00e8re d\u2019\u00e9thique, de protection des renseignements personnels et de conformit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Manuvie a \u00e9largi ses cadres de gestion du risque li\u00e9 aux mod\u00e8les existants afin de s\u2019attaquer aux d\u00e9fis propres \u00e0 l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative, c\u2019est-\u00e0-dire v\u00e9rifier les fournisseurs tiers, surveiller les r\u00e9sultats afin de d\u00e9celer les biais ou les hallucinations, et exiger des \u00e9valuations continues du rendement pour chaque mod\u00e8le en production. Un comit\u00e9 de gouvernance interfonctionnel a examin\u00e9 les cas d\u2019usage pour d\u00e9tecter les risques li\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9thique et \u00e0 la protection des renseignements personnels, en harmonisant les politiques aux directives mondiales en constante \u00e9volution. La gouvernance a \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e comme processus \u00e9volutif, et non comme politique statique.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Manuvie a consid\u00e9r\u00e9 l\u2019it\u00e9ration rapide et la surveillance stricte comme des compl\u00e9ments, et non comme des compromis. La surveillance continue des mod\u00e8les (suivi de la pr\u00e9cision, de la d\u00e9rive et de l\u2019utilisation) a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9e pour renforcer les contr\u00f4les en temps r\u00e9el. Cette approche ax\u00e9e sur les r\u00e9sultats a permis aux mod\u00e8les de rester en production tant qu\u2019ils respectaient les seuils d\u2019erreurs et de biais, et d\u2019\u00eatre ajust\u00e9s ou retir\u00e9s d\u00e8s qu\u2019ils ne les respectaient plus. L\u2019it\u00e9ration \u00e9tait la bienvenue, mais jamais au d\u00e9triment de la confiance.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Cette approche proactive a permis \u00e0 Manuvie d\u2019\u00e9tendre rapidement et de fa\u00e7on responsable l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative, renfor\u00e7ant ainsi la confiance des \u00e9quipes de conformit\u00e9, de la client\u00e8le et des d\u00e9cideurs, m\u00eame en l\u2019absence de r\u00e9glementation claire. La le\u00e7on plus g\u00e9n\u00e9rale \u00e0 tirer est que les entreprises exer\u00e7ant leurs activit\u00e9s dans des secteurs sensibles ne devraient pas consid\u00e9rer la r\u00e9glementation comme un frein. En s\u2019imposant des principes, en mettant en \u0153uvre une surveillance op\u00e9rationnelle et en d\u00e9montrant aux organismes de r\u00e9glementation qu\u2019il est possible de poursuivre l\u2019innovation de fa\u00e7on responsable, les entreprises peuvent devancer l\u2019incertitude. Pour les d\u00e9cideurs, la le\u00e7on \u00e0 retenir est tout aussi importante : la mise en place d\u2019une surveillance en temps r\u00e9el et de garde-fous ax\u00e9s sur les r\u00e9sultats peut assurer la s\u00e9curit\u00e9 plus rapidement que des contr\u00f4les de conformit\u00e9 ponctuels et normatifs.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

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R\u00e9sultats \u00e0 De l\u2019exp\u00e9rimentation \u00e0 la transformation<\/h2>\n\n\n\n

Un an seulement apr\u00e8s avoir adopt\u00e9 l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative, Manuvie en est venue \u00e0 une adoption g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e \u00e0 une vitesse que peu d\u2019entreprises \u00e9tablies peuvent \u00e9galer. Son assistant propri\u00e9tal, ChatMFC<\/em><\/a>, est pass\u00e9 du stade de projet pilote \u00e0 une quasi-omnipr\u00e9sence : en quelques mois, 40 % de ses employ\u00e9s l\u2019utilisaient chaque mois, et au d\u00e9but de 2025, plus de 75 % de l\u2019effectif mondial \u00e9tait activement mobilis\u00e9 autour des outils, des formations et des cas d\u2019usage li\u00e9s \u00e0 l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative. L\u2019adoption ne s\u2019est pas limit\u00e9e aux \u00e9quipes technologiques ; elle a touch\u00e9 presque toutes les fonctions, qu\u2019il s\u2019agisse des ventes et du service ou des activit\u00e9s administratives.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019incidence sur la productivit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 tout aussi frappante. Dans les centres d\u2019appels, les outils d\u2019IA ont permis de r\u00e9duire de 30 \u00e0 40 secondes la dur\u00e9e moyenne des appels sans diminuer la satisfaction client\u00e8le. Dans toute l\u2019entreprise, l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative n\u2019\u00e9tait plus un projet connexe, elle \u00e9tait int\u00e9gr\u00e9e dans le flux de travail quotidien.<\/p>\n\n\n\n

Les gains en mati\u00e8re de contact client\u00e8le ont \u00e9t\u00e9 encore plus visibles. Les nouveaux conseillers se sont familiaris\u00e9s plus rapidement avec leur travail, en ayant recours \u00e0 l\u2019accompagnement par IA pour s\u2019entra\u00eener et affiner les interactions. Parall\u00e8lement, les conseillers ont rapport\u00e9 que l\u2019IA leur avait permis de se concentrer sur les relations client\u00e8le, produisant un r\u00e9sultat anormal pour une initiative technologique, \u00e0 savoir une efficacit\u00e9 accrue et un engagement humain plus profond. <\/p>\n\n\n\n

Au niveau strat\u00e9gique, la roue \u00e9tait lanc\u00e9e. \u00c0 la mi-2025, Manuvie comptait plus de 35 cas d\u2019usage de l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative en production<\/a> et 70 autres en attente. Les premiers d\u00e9ploiements ont \u00e0 eux seuls g\u00e9n\u00e9r\u00e9 environ 4,7 millions de dollars de b\u00e9n\u00e9fices<\/a>, tandis que le programme de transformation num\u00e9rique plus large (fond\u00e9 sur l\u2019IA) a rapport\u00e9 plus de 600 millions de dollars de b\u00e9n\u00e9fices en 2024<\/a>, sous forme d\u2019\u00e9conomies, de nouvelles ventes et de meilleurs r\u00e9sultats en mati\u00e8re de gestion du risque. Pour l\u2019avenir, l\u2019entreprise anticipe un triplement du rendement de ses investissements dans l\u2019IA<\/a> sur cinq ans. Ces r\u00e9sultats confirment que les choix de conception de Manuvie (mobilisation active des cadres dirigeants, expansion en fonction des r\u00e9sultats, gouvernance selon le principe de version b\u00eata perp\u00e9tuelle) ont transform\u00e9 l\u2019IA, qui est pass\u00e9e d\u2019une nouveaut\u00e9 \u00e0 une capacit\u00e9 institutionnelle.<\/p>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

Chiffres<\/h3>\n\n\n\n
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<\/th><\/th><\/tr><\/thead>
1,6T$<\/strong> <\/td>Actifs <\/strong>sous gestion<\/td><\/tr>
35 M<\/strong><\/td>Clients<\/strong> dans le monde<\/td><\/tr>
53 G$<\/strong><\/td>Capitalisation<\/strong> boursi\u00e8re<\/td><\/tr>
5,1 G$<\/strong><\/td>Revenu<\/strong> net<\/td><\/tr>
38 000<\/strong><\/td>Nombre<\/strong> d\u2019employ\u00e9s<\/td><\/tr>
200<\/strong><\/td>Experts en science<\/strong> des donn\u00e9es et en r\u00e9dactique int\u00e9gr\u00e9s dans toutes les \u00e9quipes<\/td><\/tr>
600<\/strong> M$<\/strong><\/td>Avantages attribu\u00e9s<\/strong> \u00e0 la transformation num\u00e9rique (avec l\u2019IA comme \u00e9l\u00e9ment central) en 2024<\/td><\/tr>
Plus de 75<\/strong><\/td>Cas d\u2019usage <\/strong>de l\u2019IA d\u00e9ploy\u00e9s d\u2019ici la fin de 2025<\/td><\/tr>
75 %<\/strong><\/td>Part de l\u2019effectif mondial de Manuvie mobilis\u00e9 dans l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative<\/td><\/tr><\/tbody><\/table>\n\n\n\n

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T\u00e9l\u00e9charger le rapport<\/h4>\n\n\n\n
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T\u00e9l\u00e9charger<\/a><\/div>\n<\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\n
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Responsable de projet<\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Reid McKay,<\/strong> directeur g\u00e9n\u00e9ral, Politique de technologie, Leadership avis\u00e9 RBC <\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Collaborateurs<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Nora Bieberstein<\/strong>, <\/strong>directrice g\u00e9n\u00e9rale, Programmes strat\u00e9giques, Leadership avis\u00e9 RBC <\/p>\n\n\n\n

Yadullah Hussain<\/strong>, directeur de r\u00e9daction, Leadership avis\u00e9 RBC<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Un merci tout sp\u00e9cial \u00e0 Janice Stein, directrice g\u00e9n\u00e9rale et fondatrice de la Munk School of Global Affairs & Public Policy, ainsi qu\u2019\u00e0 Nicole Harris et Avaani Singh, \u00e9tudiants dipl\u00f4m\u00e9s \u00e0 la Munk School of Global Affairs & Public Policy.<\/p>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\n