{"id":2461,"date":"1955-09-01T00:00:00","date_gmt":"1955-09-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/septembre-1955-la-gestion-financiere-dune-petite-entreprise\/"},"modified":"2022-10-17T18:40:24","modified_gmt":"2022-10-17T18:40:24","slug":"septembre-1955-la-gestion-financiere-dune-petite-entreprise","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/septembre-1955-la-gestion-financiere-dune-petite-entreprise\/","title":{"rendered":"Septembre 1955 – La gestion financi\u00e8re d’une petite entreprise"},"content":{"rendered":"
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Un des gros soucis du g\u00e9rant, dans une petite entreprise, est de maintenir la productivit\u00e9. Les machines co\u00fbtent de l’argent, qu’elles fonctionnent ou non, parce qu’elles se d\u00e9t\u00e9riorent et se d\u00e9modent. Une machine oisive est comme un ouvrier qui ne fait rien\u00a0; on les paye sans en rien retirer. Il est donc essentiel d’organiser le travail et de bien conna\u00eetre tout ce qui se rapporte \u00e0 la production.<\/p>\n

Comme les g\u00e9rants de petites entreprises s’en rendent rapidement compte, un outillage d’utilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale arrive \u00e0 payer ses frais \u00e0 un niveau relativement faible de rendement, tandis que les machines sp\u00e9ciales co\u00fbtent si cher et sont destin\u00e9es \u00e0 produire si abondamment que leur achat n’est justifi\u00e9 que par la n\u00e9cessit\u00e9 d’un gros rendement.<\/p>\n

Voici comment le professeur W. M. Hoad, de l’Universit\u00e9 de Michigan, exprime cette id\u00e9e dans son livre One Hundred and Fifty Questions for a Prospective Manufacturer<\/em>. Prenez, dit-il, un petit atelier avec un certain nombre de diff\u00e9rentes sortes de machines d’utilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale. Si on veut en augmenter le rendement de 25 pour cent, par exemple, il suffit d’installer une nouvelle machine sur quatre. Mais un outillage de machines sp\u00e9ciales fonctionnant \u00e0 plein rendement devra \u00eatre remplac\u00e9 presque enti\u00e8rement par de plus grosses machines pour pouvoir rendre 25 pour cent de plus.<\/p>\n

Rien ne s’oppose \u00e0 l’emploi de machines si elles sont choisies avec soin sous le rapport de l’efficacit\u00e9 et de l’\u00e9conomie de leur rendement. La grosse erreur qui occasionne des pertes aux g\u00e9rants des petites entreprises est de c\u00e9der aveugl\u00e9ment \u00e0 l’attrait de la modernisation.<\/p>\n

Le jugement devra guider votre choix par rapport au travail \u00e0 faire. D\u00e9cidez ce qu’il vous faut, faites venir les agents des manufacturiers, \u00e9coutez leurs conseils, comparez leur opinion avec votre id\u00e9e de ce que vous attendez des machines, et calculez combien de temps il vous faudra pour payer votre achat avec l’augmentation de rendement.<\/p>\n

Financement<\/h3>\n

La jeunesse est optimiste et ne fait g\u00e9n\u00e9ralement pas assez de cas des capitaux et de l’\u00e9conomie. Tous les probl\u00e8mes de financement ne sont pas r\u00e9solus quand on a trouv\u00e9 assez d’argent pour se lancer dans les affaires\u00a0: ce qui importe, c’est le montant qu’il faut pour y rester.<\/p>\n

Il faut deux sortes de capitaux dans une entreprise\u00a0: le capital social et les obligations. Le capital social comprend les fonds avanc\u00e9s par vous, vos associ\u00e9s et les actionnaires, dans l’espoir de faire de l’argent. Ce genre de capital court plus de risques, car il ne touche de dividendes que lorsque toutes les autres cr\u00e9ances ont \u00e9t\u00e9 pay\u00e9es. Les obligataires et autres cr\u00e9anciers, qui sont des pr\u00eateurs, sont mieux prot\u00e9g\u00e9s, mais ils ne re\u00e7oivent g\u00e9n\u00e9ralement qu’un int\u00e9r\u00eat fixe.<\/p>\n

Une enqu\u00eate a d\u00e9voil\u00e9 que le capital social des petites entreprises est g\u00e9n\u00e9ralement insuffisant, de sorte qu’elles doivent avoir recours \u00e0 des emprunts \u00e0 court terme, qui co\u00fbtent tr\u00e8s cher, aux moments difficiles de leur exploitation. C’est alors que le cr\u00e9dit est le plus dur \u00e0 obtenir, parce que l’entreprise n’a pas encore prouv\u00e9 qu’elle \u00e9tait capable de rembourser l’emprunt. Une crise \u00e9conomique vient parfois aggraver l’incertitude.<\/p>\n

Le g\u00e9rant d’une petite entreprise devra utiliser les emprunts comme moyen d’augmenter ses revenus. En g\u00e9n\u00e9ral, il ne faut y recourir que s’il doit en r\u00e9sulter un b\u00e9n\u00e9fice net sup\u00e9rieur aux frais de l’emprunt. Le Manuel des petites entreprises<\/em>, publi\u00e9 gratuitement par le minist\u00e8re du Commerce \u00e0 Ottawa, dit \u00e0 ce sujet\u00a0: \u00ab\u00a0Ce n’est que lorsque votre entreprise se trouve provisoirement dans de graves difficult\u00e9s financi\u00e8res que vous pouvez faire exception \u00e0 cette r\u00e8gle. Dans ce cas, vous pouvez faire un emprunt simplement pour vous sortir de vos difficult\u00e9s. Il faut vous assurer cependant que vos difficult\u00e9s ne sont que provisoires.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Les experts insistent constamment sur la n\u00e9cessit\u00e9 de la prudence dans les emprunts et sur les avantages de se procurer des capitaux par d’autres moyens. Les cr\u00e9dits commerciaux \u00e0 long terme sont une source l\u00e9gitime de fonds pour une petite entreprise qui d\u00e9bute, mais ils pr\u00e9sentent des risques. Le g\u00e9rant d’une petite entreprise n’est pas \u00e0 son aise et ne fait pas de son mieux, quand il est dans la d\u00e9pendance financi\u00e8re des grossistes ou des manufacturiers qui lui font cr\u00e9dit. Il ferait beaucoup mieux de commencer modestement et de progresser petit \u00e0 petit, m\u00eame parcimonieusement, jusqu’au moment o\u00f9 il pourra se payer une plus grande usine, un plus beau bureau ou un meilleur outillage.<\/p>\n

Les erreurs co\u00fbtent cher<\/h3>\n

Le g\u00e9rant d’une petite entreprise apprendra son m\u00e9tier en l’exer\u00e7ant, comme les forgerons. Mais les erreurs co\u00fbtent cher. On peut en \u00e9viter quelques-unes en suivant rigoureusement de bons principes financiers. Quand on observe certains principes fondamentaux, dit R. B. Tower dans son Handbook of Small Business Finance (Superintendent of Documents, Washington<\/em>), \u00ab\u00a0il n’y a aucune possibilit\u00e9 de faillite financi\u00e8re. Plus le petit manufacturier a de difficult\u00e9 \u00e0 les observer, cependant, plus il est certain d’\u00eatre entra\u00een\u00e9 \u00e0 la ruine par l’\u00e9tat de ses finances.\u00a0\u00bb M. Tower cite les trois principes en ces simples termes\u00a0: ne faites pas de trop grosses immobilisations\u00a0; conservez une juste proportion entre le montant net de votre fonds de roulement et vos ventes\u00a0; \u00e9vitez un trop gros stock.<\/p>\n

Dans ces conseils, ce sont les mots \u00ab\u00a0trop gros\u00a0\u00bb qui comptent. C’est une mauvaise \u00e9conomie que de l\u00e9siner quand il s’agit d’augmenter vos affaires. N’h\u00e9sitez pas \u00e0 emprunter quand vous pouvez employer l’argent profitablement et que vous \u00eates capable de le rembourser \u00e0 l’\u00e9ch\u00e9ance.<\/p>\n

Un bon g\u00e9rant saura prendre certaines pr\u00e9cautions. Par exemple, il envisagera l’avenir et fera des plans pour diff\u00e9rentes situations \u00e9conomiques cinq ou six ans \u00e0 l’avance. Il calculera les sommes dont il pourra avoir besoin de mois en mois et peut-\u00eatre tous les six mois. Il sera ainsi mieux en mesure de savoir o\u00f9 il pourra se les procurer.<\/p>\n

Il se prot\u00e9gera contre certains risques par des assurances. Il consultera un expert pour pr\u00e9parer sa d\u00e9claration d’imp\u00f4t sur le revenu, de mani\u00e8re \u00e0 profiter de toutes les d\u00e9ductions permises. Il fera son possible pour entretenir son outillage.<\/p>\n

Cr\u00e9dits bancaires<\/h3>\n

Les banques \u00e0 charte constituent la principale source de pr\u00eats \u00e0 court terme au Canada.<\/p>\n

Pour pouvoir faire des pr\u00eats en toute s\u00e9curit\u00e9 et prot\u00e9ger les d\u00e9posants dont elles pr\u00eatent les fonds, les banques ont besoin de renseignements clairs et exacts sur l’entreprise qui sollicite le pr\u00eat.<\/p>\n

Les banques h\u00e9sitent naturellement \u00e0 ouvrir des cr\u00e9dits aux hommes d’affaires qui n’ont pas ou presque pas engag\u00e9 de leur propre argent dans l’entreprise et n’ont pas encore prouv\u00e9 qu’elle \u00e9tait capable de r\u00e9ussir.<\/p>\n

Les conditions \u00e0 remplir par les emprunteurs varient selon le genre, la situation ou l’importance de l’entreprise. Dans le cas des petites entreprises, une des principales d\u00e9pend de la r\u00e9putation et de l’honn\u00eatet\u00e9 de l’emprunteur. Cela veut dire que celui-ci doit faire son possible pour conserver l’actif de son entreprise de mani\u00e8re \u00e0 pouvoir rembourser son emprunt, et qu’il tient sa parole. \u00ab\u00a0Les banques, dit le Manuel des petites entreprises<\/em>, ne d\u00e9sirent pas faire intervenir la loi, ou saisir et vendre les biens d’une entreprise, pour rentrer dans leurs avances. C’est pourquoi elles ne pr\u00eatent qu’\u00e0 ceux en l’int\u00e9grit\u00e9 desquels elles ont confiance.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Quoique les banques tiennent \u00e0 faire des pr\u00eats, parce que c’est une partie de leur m\u00e9tier, elles exigent certains renseignements fondamentaux sur lesquels elles appuient leur d\u00e9cision. L’emprunteur en fournit quelques-uns\u00a0; les autres sont tir\u00e9s des dossiers de la banque. Ce sont des renseignements sur la r\u00e9putation, la comp\u00e9tence, les capitaux, les garanties, les circonstances et les assurances de l’emprunteur.<\/p>\n

La banque rend service \u00e0 l’emprunteur aussi bien lorsqu’elle lui accorde un pr\u00eat que lorsqu’elle le lui refuse. Dans un cas elle facilite ses affaires, dans l’autre elle le prot\u00e8ge contre une imprudence. Il a \u00e9t\u00e9 prouv\u00e9 en effet que trop de cr\u00e9dit est aussi dangereux que trop peu, et que le cr\u00e9dit accord\u00e9 sans garanties suffisantes peut tourner au d\u00e9triment de l’emprunteur aussi bien que du pr\u00eateur\u00a0; et qu’en d\u00e9finitive c’est la collectivit\u00e9 qui en souffre.<\/p>\n

Le banquier, pesant les demandes de pr\u00eats avec le soin et le jugement que lui conf\u00e8rent ses ann\u00e9es d’exp\u00e9rience, et avec l’aide des renseignements dont dispose sa grande institution, est en mesure d’encourager les bons projets ou d’avertir les emprunteurs trop optimistes.<\/p>\n

Gestion financi\u00e8re<\/h3>\n

Le financement n’est qu’un des nombreux aspects de la gestion, et il est souvent compliqu\u00e9 par le r\u00e9sultat d’une mauvaise administration ou de l’inexp\u00e9rience dans les prises d’inventaire, dans les octrois de cr\u00e9dit, dans les achats, les pr\u00e9visions de ventes, etc.<\/p>\n

La gestion financi\u00e8re, c’est-\u00e0-dire la fa\u00e7on d’employer son argent avec bon sens de jour en jour, est absolument essentielle au succ\u00e8s d’une affaire. Son absence est un important facteur dans les nombreuses faillites commerciales qui se produisent chaque ann\u00e9e. Les actes de faillite et de liquidation se chiffrent \u00e0 2,278 en 1954, plus de 37 pour cent qu’en 1953, avec un total de 53 millions de dollars en cr\u00e9ances impay\u00e9es.<\/p>\n

\u00c9tablissement d’un budget<\/h3>\n

Le moyen le plus facile de bien g\u00e9rer son argent est de faire un budget. Il n’y a rien de plus n\u00e9cessaire \u00e0 la bonne gestion d’une entreprise, et pourtant c’est un moyen d\u00e9plorablement n\u00e9glig\u00e9 par beaucoup de petites entreprises.<\/p>\n

Quand on fait un budget et qu’on calcule en dollars les pr\u00e9visions de ventes, de d\u00e9penses, d’immobilisations, de cr\u00e9dits et autres frais et revenus, on s’inocule pour ainsi dire contre le danger. On regarde en avant et en arri\u00e8re, car c’est avec les chiffres des ann\u00e9es pass\u00e9es qu’on peut estimer ce qu’on pourra faire les ann\u00e9es suivantes. Le budget indique le point d’\u00e9quilibre au-dessous duquel tout ce que nous gagnons par nos ventes \u00e0 un prix sup\u00e9rieur aux frais de production doit \u00eatre employ\u00e9 \u00e0 payer les services, l’outillage, les imp\u00f4ts, etc. Ce n’est qu’au-dessus de ce point que nous avons la chance de commencer \u00e0 mettre quelque chose dans nos poches.<\/p>\n

L’emploi d’un budget dans chaque division de l’entreprise est un moyen tr\u00e8s efficace d’attirer l’attention des ouvriers sur les co\u00fbts, car ils savent qu’ils doivent se conformer au budget ou expliquer pourquoi. C’est important dans une petite entreprise, o\u00f9 les ouvriers peuvent perdre plus avec leurs pelles que le g\u00e9rant ne peut gagner avec un bulldozer.<\/p>\n

La comptabilit\u00e9 des prix de revient a pour but de fournir au g\u00e9rant des renseignements qui servent \u00e0 diriger les op\u00e9rations, \u00e0 choisir entre deux proc\u00e9d\u00e9s, et \u00e0 prendre des pr\u00e9cautions contre les revers.<\/p>\n

Registres commerciaux<\/h3>\n

Beaucoup de g\u00e9rants de petites entreprises ne tiennent pas leurs livres \u00e0 la hauteur d’autres genres d’exploitation, et pourtant une bonne comptabilit\u00e9 est essentielle au succ\u00e8s d’une petite entreprise. De fait, des enqu\u00eates institu\u00e9es dans le but de d\u00e9couvrir la raison de la faillite d’un si grand nombre de petites entreprises au Canada ont d\u00e9voil\u00e9 qu’un grand nombre de celles qui ont sombr\u00e9 tenaient mal leurs livres ou n’en tenaient pas du tout. Le Manuel des petites entreprises <\/em>ajoute\u00a0: \u00ab\u00a0M\u00eame si la tenue des livres n’assure pas le succ\u00e8s, elle permet de se tenir au courant des progr\u00e8s de son entreprise et r\u00e9v\u00e8lera les lacunes de nature \u00e0 mener au d\u00e9sastre si elles ne sont pas d\u00e9couvertes \u00e0 temps.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Une foule d’autres motifs que la bonne administration des affaires vous engagent \u00e0 bien tenir vos livres. Les fournisseurs et les banques exigent un \u00e9tat financier avant d’ouvrir un cr\u00e9dit\u00a0; les r\u00e8glements du fisc exigent un compte rendu pr\u00e9cis de toutes les transactions de l’ann\u00e9e\u00a0; quelques industries doivent faire des rapports p\u00e9riodiques \u00e0 la Division de la douane et de l’accise ainsi qu’\u00e0 d’autres minist\u00e8res\u00a0; et des livres bien tenus sont tr\u00e8s utiles quand on cherche un bailleur de fonds ou un acheteur.<\/p>\n

La vente<\/h3>\n

La vente est l’acte final dans le drame journalier des affaires. \u00c0 quoi serviraient l’invention, le financement, la fabrication, la direction et tout le reste si les marchandises n’\u00e9taient pas vendues. En v\u00e9rit\u00e9, l’habilet\u00e9 dans la vente compense dans une grande mesure l’incomp\u00e9tence dans un autre domaine.<\/p>\n

Savoir vendre, c’est conna\u00eetre ce que les gens d\u00e9sirent et les convaincre que vous pouvez leur fournir un produit de bonne qualit\u00e9 \u00e0 un prix raisonnable. Quoique les b\u00e9n\u00e9fices soient dus \u00e0 beaucoup d’autres facteurs, un fabricant ne saurait durer longtemps s’il a un mauvais produit, ou s’il vend plus cher que ses concurrents.<\/p>\n

Les livres ont encore un autre usage. Ils vous tiennent au courant des ventes pass\u00e9es, de leur niveau et de leur tendance par groupe de marchandises, de l’endroit d’o\u00f9 elles viennent et de leur volume dans chaque localit\u00e9, ainsi que de l’importance relative de chaque d\u00e9bouch\u00e9. Vous y trouverez beaucoup d’autres renseignements, par exemple les frais de vente, les frais d’emmagasinage et les pertes occasionn\u00e9es par les marchandises qui restent sur les \u00e9tag\u00e8res.<\/p>\n

Gr\u00e2ce \u00e0 ces renseignements, le g\u00e9rant est capable de faire un plan de vente plus ambitieux et plus \u00e9conomique, de combler les lacunes, de se lancer dans de nouvelles r\u00e9gions qui promettent de rapporter des b\u00e9n\u00e9fices et d’abandonner celles o\u00f9 les livres indiquent que les ventes reviennent trop cher.<\/p>\n

Les livres indiqueront \u00e9galement si la maison a eu tort ou raison de faire certains cr\u00e9dits. Les cr\u00e9dits trop g\u00e9n\u00e9reux, faiblesse coutumi\u00e8re des petites entreprises, \u00e0 des clients qui finissent par ne plus acheter chez vous, entra\u00eenent de grosses pertes pour la maison et immobilisent des fonds dont elle pourrait avoir grand besoin.<\/p>\n

Pour vendre \u00e0 cr\u00e9dit en toute s\u00e9curit\u00e9, il faut \u00eatre bien au courant de la situation financi\u00e8re de votre client. Quand une petite entreprise vend \u00e0 cr\u00e9dit, elle devrait clairement indiquer dans chaque cas la dur\u00e9e du cr\u00e9dit et recevoir la ferme promesse d’\u00eatre pay\u00e9e \u00e0 telle date. Elle devrait ensuite faire une fiche pour tenir l’oeil sur l’op\u00e9ration et prendre les mesures n\u00e9cessaires pour se faire payer en temps voulu.<\/p>\n

Quand l’occasion de s’agrandir se pr\u00e9sente, le propri\u00e9taire d’une petite entreprise a plusieurs moyens \u00e0 sa disposition, dont les trois suivants sont g\u00e9n\u00e9ralement les plus importants\u00a0: il peut pousser les ventes dans son march\u00e9 actuel\u00a0; il peut chercher de nouveaux d\u00e9bouch\u00e9s pour ses produits actuels, ou offrir de nouveaux produits \u00e0 ses clients actuels ou \u00e0 ceux qu’il a en vue.<\/p>\n

L’avenir<\/h3>\n

Chaque individu normal d\u00e9sire voir l’entreprise qu’il a cr\u00e9\u00e9e continuer \u00e0 prosp\u00e9rer, qu’il en fasse partie ou non, et pourtant bien des gens renvoient leurs plans \u00e0 cet effet jusqu’au moment, h\u00e9las, o\u00f9 il est trop tard. Il y en a qui remettent leur retraite ou leur plans de succession parce qu’ils n’aiment pas \u00e0 y penser.<\/p>\n

Les petites entreprises sont g\u00e9n\u00e9ralement des affaires personnelles ou de famille. Beaucoup d’entre elles seront continu\u00e9es par les fils ou les filles, ou dirig\u00e9es par des associ\u00e9s pour le compte de la famille. Le propri\u00e9taire devrait donc se demander qui fera marcher l’entreprise et avec quels moyens.<\/p>\n

D’abord, il devrait s’occuper s\u00e9rieusement des droits de succession qui sont tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9s de nos jours. Dans le cas de chaque legs, la proportion des droits \u00e0 payer est d\u00e9duite avant le versement du legs. Les droits de succession dus au gouvernement f\u00e9d\u00e9ral ou aux provinces sont ordinairement payables dans les six mois, et l’argent n\u00e9cessaire doit \u00eatre fourni par l’entreprise ou trouv\u00e9 ailleurs.<\/p>\n

On peut effectuer des \u00e9conomies par exemple en cr\u00e9ant un trust donnant la jouissance au principal b\u00e9n\u00e9ficiaire et en partageant le capital plus tard entre les autres. Autrement une succession pourrait \u00eatre consid\u00e9rablement r\u00e9duite par le double paiement des droits, d’abord \u00e0 la mort du testateur et ensuite \u00e0 celle du b\u00e9n\u00e9ficiaire.<\/p>\n

Ce qui nous int\u00e9resse principalement, toutefois, est de nous assurer que l’entreprise continuera de marcher et ne sera pas liquid\u00e9e pour payer les droits de succession. Elle a besoin pour cela de fonds liquides. Un bon moyen est de prendre une police d’assurance \u00e0 cet effet.<\/p>\n

Une entreprise familiale<\/h3>\n

La Montreal Trust Co<\/em>. exprime ainsi cette id\u00e9e dans une brochure intitul\u00e9e\u00a0: Comment conserver votre entreprise dans la famille<\/em>. \u00ab\u00a0La seule fa\u00e7on d’assurer \u00e0 la succession suffisamment d’actif liquide pour acquitter les droits successoraux et autres dettes, est de voir t\u00f4t et sagement \u00e0 son organisation. On ne saurait trop insister sur l’importance pour le propri\u00e9taire d’une entreprise familiale de mettre ses affaires en ordre de bonne heure, alors qu’il jouit d’une bonne sant\u00e9 et qu’il peut encore obtenir de bons r\u00e9sultats en retenant les services d’un sp\u00e9cialiste en successions.\u00a0\u00bb<\/p>\n

La brochure qu’on peut se procurer sur demande \u00e0 n’importe quel bureau de la Montreal Trust Co. et aux succursales de la Banque Royale du Canada explique les avantages de faire un plan pour disposer des successions. Le propri\u00e9taire de l’entreprise est naturellement le mieux au courant pour discuter ses probl\u00e8mes. Gr\u00e2ce aux renseignements de la brochure, les petits propri\u00e9taires pourront r\u00e9ussir \u00e0 \u00e9tablir des principes qui permettront \u00e0 leur entreprise de continuer \u00e0 marcher sur une base solide.<\/p>\n

Le propri\u00e9taire qui d\u00e9sire laisser son entreprise \u00e0 sa famille, ou la voir continuer de marcher apr\u00e8s sa retraite ou sa mort de mani\u00e8re \u00e0 ne pas cesser de produire des revenus, doit garder quatre objectifs en vue. Il doit r\u00e9duire autant que possible les droits \u00e0 payer\u00a0; calculer aussi exactement que possible le valeur r\u00e9elle de sa succession\u00a0; laisser assez de fonds liquides pour payer les droits de succession et autres dettes\u00a0; et prendre les mesures n\u00e9cessaires pour assurer la continuit\u00e9 de gestion de son entreprise. Autrement, sa famille pourrait se trouver en mauvaise posture et \u00eatre oblig\u00e9e de vendre.<\/p>\n

Certains propri\u00e9taires commettent l’erreur de diriger eux-m\u00eames toutes les phases d’exploitation, de sorte qu’\u00e0 leur mort la confusion r\u00e8gne partout. Quand on compte sur un fils pour prendre la suite des affaires, il faut qu’il fasse son apprentissage et qu’on lui laisse une certaine responsabilit\u00e9 de sorte qu’au moment voulu il puisse prendre la direction avec assurance et comp\u00e9tence. Le propri\u00e9taire qui n’a pas de membre de la famille pour lui succ\u00e9der a de ce fait un plus grand probl\u00e8me. Il doit non seulement rompre son successeur aux affaires mais s’assurer qu’il lui restera fid\u00e8le apr\u00e8s sa mort.<\/p>\n

La mesure du succ\u00e8s<\/h3>\n

On pourrait prendre bien des choses en consid\u00e9ration pour juger si un homme a r\u00e9ussi dans ses affaires, mais la r\u00e9ponse \u00e0 quatre questions les r\u00e9sument assez bien.<\/p>\n

1. A-t-il r\u00e9ussi \u00e0 faire ce qu’il avait entrepris\u00a0? Il ne poss\u00e9dait pas le plus gros \u00e9tablissement de son genre, mais il en \u00e9tait probablement satisfait. On ne mesure pas toutes les choses \u00e0 l’aune.<\/p>\n

2. Le volume de ses affaires \u00e9tait-il aussi gros qu’on pouvait s’y attendre \u00e9tant donn\u00e9 sa nature, son milieu, ses possibilit\u00e9s et les d\u00e9sirs du propri\u00e9taire\u00a0?<\/p>\n

3. A-t-il g\u00e9r\u00e9 sagement son entreprise, de sorte qu’il en a retir\u00e9 les b\u00e9n\u00e9fices attendus et qu’il les a utilis\u00e9s pour l’expansion de l’entreprise et le bien-\u00eatre de la famille\u00a0?<\/p>\n

4. A-t-il fait de bons plans pour que l’affaire qu’il a fond\u00e9e continue \u00e0 prosp\u00e9rer apr\u00e8s son d\u00e9part, bien dirig\u00e9e par ceux qu’il a form\u00e9s, et qu’elle produise les revenus qu’il d\u00e9sire pour sa famille\u00a0?<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[27],"class_list":["post-2461","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-27"],"acf":[],"yoast_head":"\nSeptembre 1955 - La gestion financi\u00e8re d'une petite entreprise - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/septembre-1955-la-gestion-financiere-dune-petite-entreprise\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Septembre 1955 - La gestion financi\u00e8re d'une petite entreprise\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Un des gros soucis du g\u00e9rant, dans une petite entreprise, est de maintenir la productivit\u00e9. 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