{"id":2449,"date":"1991-09-01T00:00:00","date_gmt":"1991-09-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-72-n-5-septembre-octobre-1991-limperatif-de-la-qualite\/"},"modified":"2022-10-17T20:39:26","modified_gmt":"2022-10-17T20:39:26","slug":"vol-72-n-5-septembre-octobre-1991-limperatif-de-la-qualite","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-72-n-5-septembre-octobre-1991-limperatif-de-la-qualite\/","title":{"rendered":"Vol. 72 N\u00b0 5 – Septembre\/Octobre 1991 – L’imp\u00e9ratif de la qualit\u00e9"},"content":{"rendered":"
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Le commerce d’aujourd’hui n’a que peu de rapport avec celui d’antan lorsque les clients n’\u00e9taient l’objet d’aucun \u00e9gard particulier. Sur un march\u00e9 plan\u00e9taire o\u00f9 la qualit\u00e9 est l’\u00e2me de la concurrence, les entreprises canadiennes doivent atteindre l’excellence telle que d\u00e9finie par les normes mondiales…<\/p>\n

La tendance des grands esprits \u00e0 \u00eatre aveugl\u00e9s par l’\u00e9vidence fait qu’ils ont longtemps ignor\u00e9, contrairement \u00e0 votre m\u00e8re, que le sort des nations d\u00e9pend d’une v\u00e9rit\u00e9 de La Palice, \u00e0 savoir qu’\u00e0 long terme la qualit\u00e9 est rentable et la m\u00e9diocrit\u00e9 co\u00fbteuse. Votre m\u00e8re, se pla\u00e7ant bien s\u00fbr du point de vue du consommateur, sait qu’il est \u00e9conomique de payer un peu plus pour un produit de haute qualit\u00e9, car il servira longtemps apr\u00e8s que son fac-simil\u00e9 bon march\u00e9 aura \u00e9chou\u00e9 dans une d\u00e9charge. Les consultants en affaires qui viennent de d\u00e9couvrir ce truisme le proclament en se pla\u00e7ant, eux, du point de vue du producteur, mais le principe reste le m\u00eame.<\/p>\n

Ils affirment que la plupart des difficult\u00e9s des entreprises nord- am\u00e9ricaines face \u00e0 la concurrence internationale ont pour origine un raisonnement fautif qui les a convaincues qu’il est plus rentable de produire des objets de qualit\u00e9 moyenne que de haute qualit\u00e9. Fermement ancr\u00e9e dans les traditions commerciales occidentales, cette conviction fallacieuse indique que le danger le plus pressant qu’elles courent n’est pas la concurrence \u00e9trang\u00e8re mais leurs propres mentalit\u00e9s.<\/p>\n

Parlons, par exemple, de la confiance d\u00e9mesur\u00e9e dans tout ce qui est grand. En affaires, comme pour le sport ou pour la guerre, les Nord-Am\u00e9ricains croient au pouvoir de la quantit\u00e9 qui, invariablement, doit l’emporter sur d’autres qualit\u00e9s, notamment la comp\u00e9tence et la t\u00e9nacit\u00e9. Appliqu\u00e9e au march\u00e9, cette philosophie du \u00ab\u00a0grand\u00a0\u00bb tend \u00e0 obscurcir la notion de qualit\u00e9.<\/p>\n

Autres exemples o\u00f9 on a cru remplacer avantageusement la durabilit\u00e9 et la fiabilit\u00e9 par la d\u00e9mesure et les ornements superflus\u00a0: les voitures bateaux de l’\u00e2ge d’or de l’automobile (ann\u00e9es 1950 et d\u00e9but 1960) par\u00e9es de nageoires et autres accessoires inutiles.<\/p>\n

Ces voitures tr\u00f4nent aujourd’hui dans des salons automobiles, symboles des esprits qui confondaient l’ostentation avec la qualit\u00e9. Elles sont \u00e9galement pr\u00e9texte \u00e0 une le\u00e7on d’\u00e9conomie durement apprise par le secteur automobile nord-am\u00e9ricain, \u00e0 savoir que les clients, et non les vendeurs, sont ceux qui d\u00e9cident de la valeur d’un produit. Les premiers, une fois qu’on leur eut offert des v\u00e9hicules plus discrets, plus petits et plus pratiques, rel\u00e9gu\u00e8rent aussit\u00f4t ces mastodontes aux mus\u00e9es. Le nombre grandissant d’autos import\u00e9es sur le march\u00e9 nord-am\u00e9ricain montre que la qualit\u00e9 n’est pas n\u00e9cessairement co\u00fbteuse et qu’elle peut \u00eatre pr\u00e9sente dans n’importe quelle gamme de produits. Tout est une question de conscience professionnelle et d’ex\u00e9cution soigneuse.<\/p>\n

Si les entreprises nord-am\u00e9ricaines ont oubli\u00e9 l’importance de la qualit\u00e9, c’est sans doute parce que leur mentalit\u00e9 collective s’est form\u00e9e \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 le march\u00e9 semblait sans limite pour le vendeur. Le d\u00e9sir de consommation, contrari\u00e9 par la raret\u00e9 des articles apr\u00e8s la Seconde Guerre mondiale, a \u00e9t\u00e9 suivi par l’explosion du baby-boom. Tout ce qui pouvait \u00eatre fabriqu\u00e9 se vendant rapidement et facilement, le volume devint la pr\u00e9occupation premi\u00e8re des entreprises. Les services du contr\u00f4le de la production \u00e9taient peupl\u00e9s d’employ\u00e9s, baptis\u00e9s \u00ab\u00a0chasers\u00a0\u00bb, dont le r\u00f4le \u00e9tait de s’assurer que les machines fonctionnaient \u00e0 pleine capacit\u00e9. Peu importait la qualit\u00e9 des r\u00e9sultats; le pire pouvait toujours \u00eatre jet\u00e9.<\/p>\n

L’app\u00e9tit pour les biens durables en l’absence de produits import\u00e9s concurrentiels \u00e9tait tel que tomber sur un produit d\u00e9fectueux \u00e9tait pour les consommateurs une question de hasard. Victimes de la publicit\u00e9, ils \u00e9taient sans cesse \u00e0 l’aff\u00fbt de produits \u00ab\u00a0nouveaux et am\u00e9lior\u00e9s\u00a0\u00bb. L’obsolescence planifi\u00e9e devint donc monnaie courante. \u00c0 une \u00e9poque o\u00f9 les appareils m\u00e9nagers, les v\u00eatements et le reste \u00e9taient remplac\u00e9s bien avant d’\u00eatre us\u00e9s, pourquoi se pr\u00e9occuper de durabilit\u00e9 et de fiabilit\u00e9 ? Les fabricants toutefois n’ignoraient pas pour autant le probl\u00e8me des d\u00e9fectuosit\u00e9s. Ils s’effor\u00e7aient d’en limiter le nombre par le contr\u00f4le de la qualit\u00e9. Les v\u00e9rifications et les \u00e9chantillonnages assuraient tant bien que mal que les normes \u00e9taient respect\u00e9es. La qualit\u00e9, au lieu d’\u00eatre int\u00e9gr\u00e9e au produit, \u00e9tait simplement \u00ab\u00a0inspect\u00e9e\u00a0\u00bb.<\/p>\n

C’est le manque de qualit\u00e9 qui est co\u00fbteux<\/h3>\n

Le syst\u00e8me qui pla\u00e7ait la qualit\u00e9 non en t\u00eate des pr\u00e9occupations mais en fin de parcours s’inscrivait dans la tradition du \u00ab\u00a0pays de cocagne\u00a0\u00bb. Il n’y a pas si longtemps, les ressources de l’Am\u00e9rique du Nord semblaient infinies et le gaspillage sans importance. Personne ne prenait en compte le co\u00fbt de la production des d\u00e9fectuosit\u00e9s. Personne non plus ne pensait au climat psychologique cr\u00e9\u00e9 par une entreprise qui tol\u00e9rait, voire trouvait normale, une ex\u00e9cution d\u00e9fectueuse.<\/p>\n

Mise \u00e0 part toute consid\u00e9ration psychologique, la m\u00e9thode qui consiste \u00ab\u00a0\u00e0 inspecter et \u00e0 rejeter\u00a0\u00bb est un proc\u00e9d\u00e9 r\u00e9trograde. Comme l’explique l’\u00e9crivain Lloyd Dobyns dans la revue Smithsonian<\/em>, \u00ab\u00a0on fabrique une flop\u00e9e de produits et on les inspecte pour s\u00e9parer les bons des mauvais. Ces derniers ne peuvent \u00eatre vendus mais ils reviennent cher. Non seulement les inspecteurs sont r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s mais un article inf\u00e9rieur exige la m\u00eame quantit\u00e9 de mati\u00e8re brute, le m\u00eame temps d’utilisation des machines, la m\u00eame attention. C’est ainsi qu’en moyenne un quart du budget d’une usine de fabrication est destin\u00e9 aux r\u00e9parations.\u00a0\u00bb<\/p>\n

M. Dobyns est l’auteur et le narrateur du script d’un documentaire t\u00e9l\u00e9vis\u00e9 aujourd’hui c\u00e9l\u00e8bre, diffus\u00e9 en 1980, et qui a fait de W. Edwards Deming, conseiller en statistiques alors \u00e2g\u00e9 de 79 ans, un h\u00e9ros am\u00e9ricain inattendu. Le \u00ab\u00a0papier blanc\u00a0\u00bb de l’\u00e9mission de 90 minutes de NBC portait un titre qui se passe de commentaire\u00a0: Si le Japon le peut, pourquoi pas nous\u00a0?<\/em><\/p>\n

Certains virent dans l’efficacit\u00e9 japonaise une manifestation du myst\u00e8re de l’Orient<\/h3>\n

M. Deming \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 un h\u00e9ros au Japon, o\u00f9 le prix annuel de rendement porte son nom. Ce sont ses efforts qui visaient \u00e0 assurer leur d\u00e9faite pendant la Deuxi\u00e8me Guerre mondiale, qui attir\u00e8rent l’attention des Japonais. Au cours de la guerre, M. Deming (qui d\u00e9tient un doctorat en physique math\u00e9matique) fit appel \u00e0 ses connaissances en analyse statistique pour \u00e9tablir des programmes destin\u00e9s \u00e0 des techniciens et ing\u00e9nieurs am\u00e9ricains dans le but d’am\u00e9liorer la qualit\u00e9 du mat\u00e9riel de guerre. Ils eurent \u00e9galement pour effet d’accro\u00eetre la productivit\u00e9.<\/p>\n

La th\u00e9orie de la gestion de la qualit\u00e9 appuy\u00e9e sur les statistiques qu’il enseigna aux dirigeants et ing\u00e9nieurs japonais \u00e9tait essentiellement la m\u00eame que celle qu’il avait expliqu\u00e9e \u00e0 ses compatriotes. Ses nouveaux \u00e9l\u00e8ves la prirent \u00e0 coeur; les anciens s’empress\u00e8rent de l’oublier avec l’\u00e9clatement du march\u00e9 de l’apr\u00e8s- guerre.<\/p>\n

M\u00eame si l’industrie nipponne n’avait pas \u00e9t\u00e9 d\u00e9truite par les bombardements am\u00e9ricains, elle aurait occup\u00e9 une pi\u00e8tre position face aux march\u00e9s mondiaux. Les produits japonais \u00e9taient c\u00e9l\u00e8bres pour leur innommable qualit\u00e9. Il \u00e9tait impensable que les fabricants de produits qui n’\u00e9taient que de tr\u00e8s m\u00e9diocres copies puissent devenir une force sur le march\u00e9 international. Ne racontait -on pas que les Japonais avaient rebaptis\u00e9 une ville \u00ab\u00a0Usa\u00a0\u00bb pour que leurs copies bon march\u00e9 de produits am\u00e9ricains puissent porter la mention \u00ab\u00a0MADE IN USA\u00a0\u00bb ?<\/p>\n

Et pourtant, au d\u00e9but des ann\u00e9es 1970, des dirigeants occidentaux de divers secteurs d\u00e9couvrirent tout \u00e0 coup que les Japonais offraient un meilleur rapport qualit\u00e9-prix que leurs propres entreprises. Jugeant qu’il s’agissait d’un accident de parcours, les Occidentaux n’y attach\u00e8rent gu\u00e8re d’importance. Lorsqu’il devint \u00e9vident que ces produits constituaient une menace aussi r\u00e9elle qu’importante, certains y virent une manifestation du myst\u00e8re de l’Orient, ce quelque chose inn\u00e9 \u00e0 la culture japonaise qui permettait d’atteindre des degr\u00e9s de qualit\u00e9 et de productivit\u00e9<\/em> inaccessibles aux Occidentaux, \u00e0 l’exception peut- \u00eatre des Allemands.<\/p>\n

La concurrence devenant de plus en plus \u00e2pre, les entreprises nord- am\u00e9ricaines r\u00e9agirent, fid\u00e8les \u00e0 elles-m\u00eames, en d\u00e9clarant<\/em> que leurs produits \u00e9taient de meilleure qualit\u00e9 et sans que leurs paroles soient suivies par des actes<\/em>. Plus tard, les mots \u00ab\u00a0qualit\u00e9\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0excellence\u00a0\u00bb devinrent des leitmotive, une incantation r\u00e9p\u00e9t\u00e9e dans l’espoir sans doute qu’ils deviendraient r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n

Puisant aux sources d’une culture qui glorifie l’action et divise le monde en perdants et en gagnants, les entreprises occidentales cherch\u00e8rent instinctivement des solutions rapides et d\u00e9cisives \u00e0 leur manque de comp\u00e9titivit\u00e9. Habitu\u00e9es qu’elles \u00e9taient \u00e0 viser des objectifs, elles eurent du mal \u00e0 concevoir que la qualit\u00e9 n’\u00e9tait pas une ligne d’arriv\u00e9e, que l’am\u00e9lioration est un processus sans fin.<\/p>\n

\u00c0 noter que le terme \u00ab\u00a0am\u00e9lioration\u00a0\u00bb n’a pas le m\u00eame sens pour les Japonais que pour les personnes habitu\u00e9es \u00e0 penser en termes de \u00ab\u00a0nouveaux produits am\u00e9lior\u00e9s\u00a0\u00bb. Un t\u00e9l\u00e9viseur plus grand et plus sophistiqu\u00e9 ne constitue pas une am\u00e9lioration mais un perfectionnement. Aux yeux des Japonais, l’am\u00e9lioration se manifesterait dans ce cas par une chute spectaculaire du taux de d\u00e9fectuosit\u00e9s, du nombre d’employ\u00e9s charg\u00e9s des r\u00e9parations et du co\u00fbt des appels de demande d’entretien. Pour eux, l’am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 signifierait \u00e9galement l’am\u00e9lioration de la productivit\u00e9, paradoxe apparent difficile \u00e0 saisir par un grand nombre de dirigeants occidentaux.<\/p>\n

L’id\u00e9al est d’obtenir le r\u00e9sultat voulu d\u00e8s la premi\u00e8re tentative<\/h3>\n

M. Deming affirme que le recours aux statistiques permet d’\u00e9valuer les r\u00e9sultats de n’importe quelle m\u00e9thode puis d’\u00e9laborer et mettre en place des am\u00e9liorations visant \u00e0 obtenir de meilleurs r\u00e9sultats par cette m\u00e9thode. Mais, bien qu’il applique la science des statistiques aux mod\u00e8les de production, il se refuse \u00e0 se laisser guider par l’arithm\u00e9tique pour conduire des affaires. Il estime qu’une concentration \u00e0 court terme sur les r\u00e9sultats d\u00e9tourne de la mission \u00e0 long terme d’une entreprise et nuit \u00e0 la proc\u00e9dure d’am\u00e9lioration permanente qui assure une rentabilit\u00e9 durable. Il se refuse \u00e0 l’usage de mesures de rendement qui transforment les cadres en rivaux et entretiennent l’ins\u00e9curit\u00e9. Ces mesures ont tendance \u00e0 fixer les normes les plus basses, et non les plus hautes, de qualit\u00e9 acceptable.<\/p>\n

Parmi les caract\u00e9ristiques culturelles du monde des affaires occidental que d\u00e9plorent les gurus de la qualit\u00e9 est la propension \u00e0 exploiter les rivalit\u00e9s. L’Economiste<\/em> a remarqu\u00e9, par exemple, que les constructeurs automobiles europ\u00e9ens avaient du mal \u00e0 adopter le syst\u00e8me de stock \u00ab\u00a0juste \u00e0 temps\u00a0\u00bb (JAT) parce que, pour abaisser le prix des pi\u00e8ces, ils mettaient en concurrence plusieurs sous-traitants. Au Japon, toutes les pi\u00e8ces d’une usine automobile proviennent d’un seul fournisseur, qui est virtuellement un associ\u00e9 de la firme automobile pour la conception et la fabrication des composants. Les constructeurs automobiles japonais peuvent donc ainsi b\u00e9n\u00e9ficier de la \u00ab\u00a0fabrication synchronis\u00e9e\u00a0\u00bb, le composant quittant l’usine du fournisseur pour \u00eatre dirig\u00e9 directement vers la cha\u00eene de production. R\u00e9sultat\u00a0: une r\u00e9duction consid\u00e9rable des frais de stockage et de financement des stocks.<\/p>\n

La livraison JAT renforce th\u00e9oriquement le principe directeur de la gestion de la qualit\u00e9, \u00e0 savoir \u00ab\u00a0obtenir le r\u00e9sultat voulu d\u00e8s la premi\u00e8re tentative\u00a0\u00bb. Sans stock en r\u00e9serve, l’exploitation doit approcher la perfection. Les causes de la qualit\u00e9 inf\u00e9rieure ( mat\u00e9riaux bruts, formation, sp\u00e9cifications ou machines d\u00e9fectueuses ) doivent \u00eatre analys\u00e9es imm\u00e9diatement pour \u00e9viter qu’elles ne se reproduisent et assurer la continuit\u00e9 de l’exploitation. Le syst\u00e8me JAT oblige les cadres, les planificateurs et les analystes \u00e0 sortir de leurs tours d’ivoire et \u00e0 confronter sur place les probl\u00e8mes r\u00e9els de l’atelier.<\/p>\n

La gestion d’atelier va \u00e0 l’encontre de la grande tradition commerciale occidentale qui consiste \u00e0 laisser retomber la responsabilit\u00e9 sur les autres. Au Japon, le devoir de rendre compte, qui jadis amenait les leaders \u00e0 faire hara-kiri<\/em>, anime toujours les cadres, qui prennent leurs responsabilit\u00e9s tr\u00e8s \u00e0 coeur. Leurs coll\u00e8gues occidentaux, en revanche, bl\u00e2ment les fournisseurs, le gouvernement, le syst\u00e8me \u00e9ducatif ou les travailleurs pour les d\u00e9fauts de leur soci\u00e9t\u00e9. Selon un sondage r\u00e9alis\u00e9 il y a quelques ann\u00e9es en Californie aupr\u00e8s de cadres qui devaient nommer les responsables de la qualit\u00e9, 55 pour cent r\u00e9pondirent les travailleurs, 25 pour cent les superviseurs, 12 pour cent les ing\u00e9nieurs et les autres sp\u00e9cialistes. Seulement 8 pour cent cit\u00e8rent la direction.<\/p>\n

M. Deming critique durement les cadres qui rejettent sur les travailleurs la responsabilit\u00e9 pour le manque de qualit\u00e9 et de productivit\u00e9. \u00ab\u00a0Depuis que l’industrie existe\u00a0\u00bb, a-t-il \u00e9crit, \u00ab\u00a0tout travailleur sait que la qualit\u00e9 est la sauvegarde de son travail. Il sait qu’un produit de qualit\u00e9 m\u00e9diocre remis \u00e0 un client lui co\u00fbtera son gagne-pain. Il le sait et il vit tous les jours avec cette crainte. Il le sait et pourtant ne peut faire du bon travail car la direction ne le lui permet pas. La direction veut des chiffres, davantage de produits, et au diable la qualit\u00e9.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Constituer des \u00e9quipes de travail \u00e9galitaires<\/h3>\n

Dans le cadre des syst\u00e8mes de gestion de la qualit\u00e9, ce sont les travailleurs eux-m\u00eames qui inspectent ce qu’ils produisent ou fournissent. Selon Tom Peters et Nancy Austin, auteurs de l’ouvrage intitul\u00e9 A Passion for Excellence<\/em>, le fait qu’un travailleur v\u00e9rifie son propre travail est aussi important psychologiquement que pratiquement.<\/p>\n

\u00ab\u00a0La qualit\u00e9 ne peut \u00eatre une technique, m\u00eame hautement perfectionn\u00e9e\u00a0\u00bb, ont-ils \u00e9crit. \u00ab\u00a0Les instruments visant \u00e0 assurer la qualit\u00e9 sont tous pr\u00e9cieux mais ils ne sont efficaces que si les cadres, \u00e0 tous les \u00e9chelons, sont eux-m\u00eames le symbole vivant de la qualit\u00e9, y attachent une extr\u00eame importance, y consacrent une partie importante de leur temps, et s’ils comprennent que, quel que soit l’apport technologique, le contr\u00f4le de la qualit\u00e9 rel\u00e8ve de personnes engag\u00e9es.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Les deux blocs adverses que forment la direction et les travailleurs, qui se croient mutuellement capables du pire, ont frein\u00e9 l’am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 et de la productivit\u00e9 en Am\u00e9rique du Nord. L’admirable magasin britannique Marks and Spencer a mis tout en oeuvre pour cr\u00e9er un climat de collaboration entre son personnel axial et fonctionnel, et montrer sa confiance en supprimant les inspections. Dans certains cas, les superviseurs ont \u00e9t\u00e9 \u00e9limin\u00e9s, remplac\u00e9s par des \u00e9quipes \u00e9galitaires o\u00f9 chaque membre est responsable de la productivit\u00e9, de l’\u00e9tablissement des calendriers, de l’embauche, de la formation, de la r\u00e9partition des ressources, du budget et d’autres t\u00e2ches de \u00ab\u00a0gestion\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Sans aller si loin, d’autres soci\u00e9t\u00e9s ont reconnu la valeur de l’autorit\u00e9 plac\u00e9e au bas des \u00e9chelons. \u00ab\u00a0Les d\u00e9cisions doivent \u00eatre prises au niveau le plus bas possible de l’organisation\u00a0\u00bb, affirme Robert Townsend, dirigeant de g\u00e9nie. \u00ab\u00a0La Charge de la Brigade l\u00e9g\u00e8re n’a pu \u00eatre ordonn\u00e9e que par un officier non pr\u00e9sent sur les lieux.\u00a0\u00bb<\/p>\n

La structure organisationnelle doit favoriser la qualit\u00e9<\/h3>\n

En affaires, \u00eatre au coeur de la m\u00eal\u00e9e signifie \u00eatre pr\u00e8s du client qui, en dernier ressort, d\u00e9cide si une firme fait ce qu’elle doit. Pour mieux prendre conscience du fait qu’un \u00eatre humain est le destinataire de toute production, les consultants recommandent \u00e0 tous les employ\u00e9s d’une organisation de consid\u00e9rer comme un client le coll\u00e8gue qui re\u00e7oit le produit de leur travail. Ce dernier doit \u00eatre servi avec autant d’efficacit\u00e9 et d’empressement qu’un client externe.<\/p>\n

La qualit\u00e9 et la superficialit\u00e9 sont incompatibles, notamment lorsqu’il s’agit d’am\u00e9liorer des produits et des services. L’organisation vou\u00e9e \u00e0 l’excellence s’appuie sur tout un syst\u00e8me o\u00f9 la qualit\u00e9 est partout pr\u00e9sente, aussi bien dans le cadre de la fourniture des pi\u00e8ces et du mat\u00e9riel que des communications et du transport, ou de la formation et de l’\u00e9ducation qui d\u00e9terminent la valeur de la main-d’oeuvre.<\/p>\n

La qualit\u00e9 doit \u00e9galement \u00eatre le principe directeur de l’entreprise. Elle doit \u00eatre omnipr\u00e9sente dans tous les coins de l’organisation et ne pas se limiter \u00e0 de belles paroles. Les discours d’encouragement sur la qualit\u00e9 sont vains si le syst\u00e8me organisationnel d\u00e9courage l’initiative et perp\u00e9tue les rivalit\u00e9s internes. La structure organisationnelle tout enti\u00e8re, de l’\u00e9valuation et r\u00e9mun\u00e9ration du personnel aux m\u00e9thodes comptables et \u00e0 la composition et r\u00e9partition des unit\u00e9s de travail, doit placer la qualit\u00e9 en premier.<\/p>\n

Si l’atteinte de la qualit\u00e9 au sein d’une organisation est concr\u00e8tement une d\u00e9marche complexe, elle proc\u00e8de en fait d’une notion \u00e9l\u00e9mentaire, n’\u00e9tant finalement qu’une question de mentalit\u00e9. Dans toute entreprise, de la multinationale au magasin du coin, la qualit\u00e9 est l’expression, concr\u00e9tis\u00e9e dans les produits et les services, de l’engagement professionnel, de l’int\u00e9grit\u00e9 et du respect t\u00e9moign\u00e9 au client. Or, ces qualit\u00e9s ne doivent pas exister seulement en dehors de l’organisation o\u00f9 le consommateur peut les constater. Pour maintenir une r\u00e9putation d’excellence sur le march\u00e9, les entreprises doivent int\u00e9grer la qualit\u00e9 \u00e0 toutes les facettes de leurs activit\u00e9s internes.<\/p>\n

Ce qui est vrai pour les entreprises l’est \u00e9galement pour les nations. Face \u00e0 la plan\u00e9tarisation du commerce ces derni\u00e8res ann\u00e9es, il est imp\u00e9ratif d’am\u00e9liorer la comp\u00e9titivit\u00e9 internationale du Canada pour maintenir, sinon am\u00e9liorer, le niveau de vie de ce pays.<\/p>\n

Dans un pr\u00e9c\u00e9dent Bulletin de la Banque Royale<\/em> consacr\u00e9 \u00e0 ce sujet (novembre\/d\u00e9cembre 1988), nous avions cit\u00e9 ces paroles inqui\u00e9tantes de Robert Ferchat, alors pr\u00e9sident de Northern Telecom Canada Lt\u00e9e\u00a0: \u00ab\u00a0En Am\u00e9rique du Nord, nous ne poss\u00e9dons pas encore<\/em>, de par notre bagage culturel qui inclut la culture d’entreprise, la conviction intime, profonde et in\u00e9branlable que la qualit\u00e9 est le secret de la comp\u00e9titivit\u00e9, de la survie, de la croissance et de la rentabilit\u00e9.\u00a0\u00bb<\/p>\n

La situation a-t-elle \u00e9volu\u00e9 depuis le discours de M. Ferchat\u00a0? La qualit\u00e9 a certainement \u00e9t\u00e9 l’objet de nombreux discours dans le monde des affaires, mais reste \u00e0 savoir si les actes ont suivi. Quoi qu’il en soit, si les entreprises canadiennes, dans leur ensemble, n’ont pas pris l’engagement voulu \u00e0 l’\u00e9gard de la qualit\u00e9, elles n’ont plus de temps \u00e0 perdre.<\/p>\n

En octobre prochain, mois qui sera d\u00e9di\u00e9 \u00e0 la qualit\u00e9 au Canada, le message sonnera haut et clair que la qualit\u00e9 de classe mondiale est un imp\u00e9ratif national. Ce message ne s’adresse pas seulement \u00e0 la communaut\u00e9 commerciale. Il concerne tous les Canadiens qui travaillent, qui enseignent ou vont \u00e0 l’\u00e9cole, car la somme de leurs prestations d\u00e9terminera en dernier ressort le degr\u00e9 de la qualit\u00e9 canadienne.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[72],"class_list":["post-2449","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-72"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 72 N\u00b0 5 - Septembre\/Octobre 1991 - L'imp\u00e9ratif de la qualit\u00e9 - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-72-n-5-septembre-octobre-1991-limperatif-de-la-qualite\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 72 N\u00b0 5 - Septembre\/Octobre 1991 - L'imp\u00e9ratif de la qualit\u00e9\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Le commerce d’aujourd’hui n’a que peu de rapport avec celui d’antan lorsque les clients n’\u00e9taient l’objet d’aucun \u00e9gard particulier. 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