{"id":2438,"date":"1980-09-01T00:00:00","date_gmt":"1980-09-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-61-n-7-sept-oct-1980-le-dirigeant-en-action\/"},"modified":"2022-10-17T20:24:01","modified_gmt":"2022-10-17T20:24:01","slug":"vol-61-n-7-sept-oct-1980-le-dirigeant-en-action","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-61-n-7-sept-oct-1980-le-dirigeant-en-action\/","title":{"rendered":"Vol. 61, N\u00b0 7 – Sept.\/Oct. 1980 – Le dirigeant en action"},"content":{"rendered":"
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Un patron est-il un chef\u00a0? Certains le sont, d’autres ne le sont malheureusement pas. Tous cependant auraient int\u00e9r\u00eat \u00e0 se consid\u00e9rer comme animateurs de ceux qui travaillent sous leurs ordres. Voici quelques r\u00e9flexions sur le m\u00e9tier de dirigeant dans les affaires et ailleurs…<\/p>\n

L’histoire nous enseigne qu’il n’a jamais exist\u00e9 d’organisation sociale sans chefs. La pr\u00e9sence d’un responsable est aussi naturelle chez les hommes que chez les oiseaux et les abeilles. Dans les affaires humaines, m\u00eame ceux qui rejettent les structures hi\u00e9rarchiques traditionnelles reconnaissent la n\u00e9cessit\u00e9 d’une direction\u00a0; les groupes anarchistes, vou\u00e9s \u00e0 la destruction de l’\u00c9tat, \u00e9lisent couramment des bureaux. Les bolchevistes, partisans acharn\u00e9s de la dictature du prol\u00e9tariat, ont abouti en fin de compte \u00e0 la dictature pure et simple d’un seul homme.<\/p>\n

Comme la cr\u00e8me, semble-t-il, les chefs montent \u00e0 la surface. Mais \u00e0 la diff\u00e9rence de la cr\u00e8me, ils ne sont pas n\u00e9cessairement la meilleure partie du tout. La magie de la domination populaire a servi au moins aussi souvent la cause du mal que celle du bien au cours de l’histoire. L’exemple d’Adolph Hitler vient imm\u00e9diatement \u00e0 l’esprit\u00a0; ce dictateur illumin\u00e9 dont le pouvoir de rallier les masses \u00e0 ses visions pernicieuses a apport\u00e9 des maux immenses \u00e0 l’humanit\u00e9.<\/p>\n

Certains objecteront que les dictateurs comme Hitler et Staline n’\u00e9taient pas de vrais chefs. S’ils ont gouvern\u00e9 \u00e0 l’origine en d\u00e9magogues, ils se sont transform\u00e9s en tyrans d\u00e8s qu’a pr\u00e9valu la corruption absolue du pouvoir absolu. \u00ab\u00a0Le chef et le tyran sont des \u00eatres diam\u00e9tralement oppos\u00e9s\u00a0\u00bb, \u00e9crit le politicologue am\u00e9ricain James MacGregor Burns. Dans son ouvrage de 1978 sur le Leadership<\/em>, Burns \u00e9tablit une nette distinction entre le v\u00e9ritable chef et l’autorit\u00e9 brutale.<\/p>\n

Cela peut sembler une vue par trop id\u00e9aliste de la question, puisque tant de soi-disant chefs sont indubitablement prompts \u00e0 forcer les gens \u00e0 ex\u00e9cuter leurs ordres. Ce qui ne concorde pas avec la th\u00e9orie, sinon toujours avec la pratique, du r\u00e9gime d\u00e9mocratique. Le gouvernement d\u00e9mocratique s’efforce de se garder du pouvoir excessif et de la corruption qui l’accompagne. Dans l’affaire du Watergate, le monde en a vu la d\u00e9monstration dans les faits lorsqu’un personnage aussi important que le pr\u00e9sident des \u00c9tats-Unis a \u00e9t\u00e9 destitu\u00e9 de son poste pour avoir abus\u00e9 de son autorit\u00e9.<\/p>\n

La restriction des pouvoirs a entre autres pour but de contenir l’ambition. Le r\u00e9gime d\u00e9mocratique reconna\u00eet que l’ambition a toujours \u00e9t\u00e9 et restera toujours une force vitale dans les affaires humaines. Mais il essaie de mettre cette force en valeur au mieux des int\u00e9r\u00eats de la population.<\/p>\n

Vue \u00e0 la lumi\u00e8re de l’ambition, la distinction que fait Burns entre tyrans et chefs acquiert un relief saisissant. L’ambition du tyran se centre uniquement sur lui-m\u00eame\u00a0; il lui arrive de se servir des autres pour la r\u00e9aliser, mais ceux-ci ne sont alors que des instruments entre ses mains. Par contre, le chef est ambitieux non seulement pour lui-m\u00eame, mais pour une cause qu’il partage avec ses collaborateurs. \u00c0 tort ou \u00e0 raison, il estime que ses subordonn\u00e9s se trouveront mieux s’ils atteignent leur but commun.<\/p>\n

C’est le mandat re\u00e7u qui oblige les chefs \u00e0 agir de fa\u00e7on responsable. N’occupent-ils pas leur poste que par le consentement des autres\u00a0? Dans une soci\u00e9t\u00e9 d\u00e9mocratique, la responsabilit\u00e9 est le pivot de la direction. Le premier ministre est responsable envers l’\u00e9lectorat\u00a0; le g\u00e9n\u00e9ral envers le pouvoir civil\u00a0; le pr\u00e9sident-directeur g\u00e9n\u00e9ral envers les actionnaires de sa soci\u00e9t\u00e9. Et tout chef est responsable envers ceux qui le suivent, si nombreux ou si rares soient-ils.<\/p>\n

Il serait na\u00eff de pr\u00e9tendre que ce r\u00e9gime exclut toute conduite autocratique. Il y aura toujours des gens qui aiment le pouvoir pour le pouvoir et qui court-circuitent le r\u00e9gime pour favoriser leur ambition. Le tyran refuse de travailler pour une cause commune, et il a une peur pathologique des rivaux. Il \u00ab\u00a0supprime toute sup\u00e9riorit\u00e9, fait dispara\u00eetre les hommes de bien, interdit l’enseignement et l’information, r\u00e9glemente le d\u00e9placement des citoyens et, les tenant en servitude perp\u00e9tuelle, veut qu’ils en viennent \u00e0 s’accoutumer \u00e0 la bassesse et \u00e0 la l\u00e2chet\u00e9…\u00a0\u00bb Ce texte, d\u00fb \u00e0 Aristote, date du IIIe si\u00e8cle av. J.-C., mais ces m\u00e9thodes subsistent toujours.<\/p>\n

Toutefois, si certains tyrans modernes continuent \u00e0 se faire de bonnes places dans les bureaux, les ateliers, les magasins, ils ne sont pas moins expos\u00e9s au renversement que leurs homologues des palais. On les prend parfois pour les chefs qu’ils se croient souvent. Mais ils ne le sont pas parce qu’ils forcent les autres \u00e0 les suivre au lieu de les entra\u00eener<\/em>. Ils recourent \u00e0 l’intimidation, au chantage, \u00e0 la manipulation\u00a0; ils font tout sauf diriger.<\/p>\n

Malheureusement, on confond souvent la direction avec toutes sortes d’autres choses, y compris son contraire. Burns cite une \u00e9tude dans laquelle les personnes interrog\u00e9es ont attribu\u00e9 130 sens diff\u00e9rents \u00e0 ce terme. Sa d\u00e9finition \u00e0 lui est le fruit de longues ann\u00e9es de recherche et de r\u00e9flexion sur le sujet. Elle affirme que la direction est une relation symbiotique entre celui qui dirige et ceux qu’il dirige.<\/p>\n

L’art du possible dans la direction des entreprises<\/h3>\n

\u00ab\u00a0La direction, dit Burns, est ins\u00e9parable des besoins et des buts des dirig\u00e9s.\u00a0\u00bb Sa th\u00e9orie s’\u00e9toffe lorsqu’on pense \u00e0 ce qui se passe en politique d\u00e9mocratique. Les chefs de parti se disputent les \u00e9lecteurs en cherchant \u00e0 cr\u00e9er une symbiose, un sentiment de besoin r\u00e9ciproque avec les partisans. Tout chef intelligent tentera d’adapter ses besoins et ses objectifs \u00e0 ceux de son groupe \u00e9ventuel dans les limites o\u00f9 le principe le permet.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Les chefs sont essentiellement des politiques et doivent traiter avec les forces politiques\u00a0\u00bb, \u00e9crit le psychologue Harry Levinson. Il fait alors r\u00e9f\u00e9rence aux chefs des entreprises ou autres organismes, qui, soutient-il, devraient se consid\u00e9rer avant toute chose comme des dirigeants. En plus de leur t\u00e2che de conqu\u00e9rir un \u00ab\u00a0district\u00a0\u00bb et de le conserver, les chefs-dirigeants doivent pratiquer l’art politique de la conciliation. Ils ont \u00e0 subir des pressions venant d’en haut, d’en bas et parfois du m\u00eame niveau, de la part des autres services. Il faut de la perspicacit\u00e9 politique pour att\u00e9nuer ces pressions.<\/p>\n

Personne n’y \u00e9chappe. Le pr\u00e9sident-directeur g\u00e9n\u00e9ral doit tenir compte des int\u00e9r\u00eats disparates des administrateurs, des autres actionnaires, des employ\u00e9s, des consommateurs, des gouvernements et du grand public. Peut-\u00eatre les cadres moyens concluront-ils avec tristesse qu’ils sont vraiment au centre (comme le jambon dans un sandwich) en constatant qu’ils doivent essayer de satisfaire les exigences de production accrue de la part de la haute direction alors que le syndicat insiste pour faire respecter les r\u00e8glements d’emploi. Si la politique est l’art du possible, elle l’est avant tout dans la direction d’une entreprise.<\/p>\n

La routine, obstacle aux changements requis<\/h3>\n

Il convient de souligner, cependant, que la manoeuvre directoriale est tout autre que ce que l’on appelle commun\u00e9ment les \u00ab\u00a0intrigues de bureau\u00a0\u00bb. La cabale au sein de l’entreprise est g\u00e9n\u00e9ralement antiproductive, alors que l’accroissement de la productivit\u00e9 est le but final du chef qui a \u00e0 coeur les int\u00e9r\u00eats de la compagnie.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Diriger ne signifie pas administrer\u00a0\u00bb, a dit un sp\u00e9cialiste en organisation. Par d\u00e9finition, la mission de la direction est d’aller de l’avant\u00a0; ceux qui administrent sans diriger s’enlisent dans le statu quo. Les \u00ab\u00a0intrigants de bureau\u00a0\u00bb se classent habituellement dans cette cat\u00e9gorie. Le train-train dans lequel ils se complaisent tant peut n’\u00eatre que routine. Il peut d’abord \u00eatre d\u00e9mod\u00e9 et inutile. Mais ils sont experts dans l’art d’utiliser la routine pour faire obstacle aux changements n\u00e9cessaires. Ils ont aussi tendance \u00e0 se tailler des fiefs, et plus ceux-ci sont grands, plus il est difficile de les changer.<\/p>\n

Ils acceptent parfois le changement, mais uniquement s’il fait leur affaire. La direction n’est s\u00fbrement pas leur fait, s’il faut en croire Burns. Ils pensent d’abord \u00e0 eux, et non au bien de l’entreprise ou de ceux qui travaillent avec eux. Leur ambition – et elle est souvent forte – vise \u00e0 des buts individuels et non pas collectifs.<\/p>\n

Mais m\u00eame ceux qui veulent sinc\u00e8rement diriger se voient souvent oeuvrer dans le statu quo malgr\u00e9 leurs d\u00e9sirs. Leur programme est paralys\u00e9 par les occupations quotidiennes, o\u00f9 viennent s’intercaler les probl\u00e8mes courants de d\u00e9pannage. Il ne reste que tr\u00e8s peu de temps pour les fonctions de direction, comme l’organisation et l’entretien du moral du personnel.<\/p>\n

Courir de toutes ses forces pour ne pas reculer<\/h3>\n

Dans une \u00e9tude sur la journ\u00e9e de travail de cinq grands patrons am\u00e9ricains, le sp\u00e9cialiste en gestion Henry Mintzberg constate qu’ils ont rarement le temps de penser \u00e0 autre chose que la question qu’ils ont directement sous les yeux. La moiti\u00e9 des activit\u00e9s qu’ils accomplissent durent moins de neuf minutes, et 10 p. 100 seulement demandent plus d’une heure. Ils \u00ab\u00a0re\u00e7oivent un flot continuel de visiteurs et de courrier d\u00e8s leur arriv\u00e9e le matin et jusqu’\u00e0 leur d\u00e9part le soir\u00a0\u00bb, note Mintzberg. \u00ab\u00a0Pauses caf\u00e9 et d\u00e9jeuners se rattachent in\u00e9vitablement au travail, et des subordonn\u00e9s toujours pr\u00e9sents semblent usurper tous les moments libres.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Et ce rythme fr\u00e9n\u00e9tique n’est pas l’apanage de la haute direction. Une \u00e9tude portant sur 160 cadres, moyens pour la plupart, r\u00e9v\u00e8le qu’ils ne peuvent travailler une demi-heure ou plus sans interruption qu’une fois tous les trois jours environ. La vie de travail des chefs d’\u00e9quipe est encore plus fragment\u00e9e. Une enqu\u00eate concernant 56 contrema\u00eetres, faite aux \u00c9tats-Unis, indique qu’ils accomplissent une moyenne de 583 activit\u00e9s – soit une toutes les 48 secondes – par poste de huit heures.<\/p>\n

Cela revient, semble-t-il, \u00e0 courir de toutes ses forces pour rester o\u00f9 l’on est. Comment, dans ces conditions, quelqu’un peut-il r\u00e9ussir \u00e0 agir en tant que chef\u00a0? La premi\u00e8re r\u00e9ponse \u00e0 cette question serait peut-\u00eatre de se demander si l’on ne se sert pas des travaux courants comme excuse subconsciente pour \u00e9viter les difficiles activit\u00e9s \u00e0 long terme. Parce qu’elle est plus facile, la solution des affaires courantes nous emp\u00eache souvent de nous attaquer aux probl\u00e8mes importants.<\/p>\n

Accorder plus d’attention \u00e0 la direction m\u00eame de l’entreprise exigera peut-\u00eatre un profond remaniement des priorit\u00e9s, mais ce souci devrait \u00e0 bon droit figurer en t\u00eate de liste chez tout bon chef. Le temps libre ne se trouve pas dans le m\u00e9tier de chef, \u00e9crit Mintzberg, il faut le cr\u00e9er\u00a0; l’introduire de force dans le programme. Il importe de pr\u00e9voir r\u00e9solument du temps pour planifier, adopter les changements n\u00e9cessaires, faire appel \u00e0 la motivation des employ\u00e9s et d\u00e9velopper leurs aptitudes, si l’on veut assurer \u00e0 la direction l’importance qu’elle m\u00e9rite.<\/p>\n

Il existe diverses fa\u00e7ons d’\u00e9liminer la besogne courante, y compris un plus grand recours \u00e0 des sp\u00e9cialistes charg\u00e9s de pr\u00e9senter aux cadres des priorit\u00e9s bien con\u00e7ues et des possibilit\u00e9s de d\u00e9cision. Mais le moyen le mieux appropri\u00e9 \u00e0 la bonne direction est la d\u00e9l\u00e9gation des pouvoirs et des t\u00e2ches. La d\u00e9l\u00e9gation exige souvent de la patience de la part du sup\u00e9rieur, qui pourrait peut-\u00eatre mieux et plus facilement ex\u00e9cuter le travail que son d\u00e9l\u00e9gu\u00e9. En regardant t\u00e2tonner un collaborateur inexp\u00e9riment\u00e9 devant une t\u00e2che peu connue, la tentation est toujours forte de la faire ou de la refaire soi-m\u00eame.<\/p>\n

Mais il est sot de pr\u00e9tendre que sa mani\u00e8re \u00e0 soi est la seule fa\u00e7on de faire quelque chose\u00a0; la m\u00e9thode importe moins que l’art de faire ex\u00e9cuter le travail de fa\u00e7on satisfaisante. Si la fonction d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e tourne mal, le chef consciencieux signalera les erreurs dans l’espoir que tout ira bien la prochaine fois. La d\u00e9l\u00e9gation a pour fin de d\u00e9couvrir les nouveaux chefs en les formant \u00e0 un \u00e9ventail d’exp\u00e9rience et de responsabilit\u00e9 toujours plus \u00e9tendu. Beaucoup de chefs n’attachent pas assez d’importance \u00e0 la continuit\u00e9 de la direction dans le poste qu’ils occupent. Il leur faudrait en un certain sens s’extraire de leurs fonctions actuelles en en pr\u00e9parant d’autres \u00e0 les remplacer. La d\u00e9l\u00e9gation est pr\u00e9cis\u00e9ment un moyen de le faire.<\/p>\n

Il semble certes que ce soit l\u00e0 la bonne voie \u00e0 suivre \u00e0 l’\u00e9gard des g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9sentes et futures de travailleurs. Ils sont plus instruits, plus assur\u00e9s et plus sceptiques que jamais auparavant. Les changements de valeurs des deux derni\u00e8res d\u00e9cennies ont amen\u00e9 une vari\u00e9t\u00e9 de forces nouvelles \u00e0 influer sur la direction de tous les types d’institutions. En 1958, Robert Tannenbaum et Warren Schmidt publiaient un article intitul\u00e9 \u00ab\u00a0Comment choisir un style de direction\u00a0\u00bb. En 1973, les auteurs jugeaient n\u00e9cessaire d’y ajouter un addenda \u00e0 la lumi\u00e8re des changements sociaux survenus dans l’intervalle\u00a0: mont\u00e9e de la jeunesse, droits civils, \u00e9cologie, mouvements de consommateurs, int\u00e9r\u00eat pour la qualit\u00e9 de la vie au travail et partout ailleurs.<\/p>\n

Ils en avaient conclu que tout cela demandait plus de souplesse et de discernement dans la direction. \u00ab\u00a0Le chef d’aujourd’hui, disaient-ils, a le plus souvent affaire \u00e0 des employ\u00e9s auxquels il d\u00e9pla\u00eet d’\u00eatre trait\u00e9s comme subalternes, qui trouvent \u00e0 redire \u00e0 tout syst\u00e8me d’organisation, qui s’attendent \u00e0 \u00eatre consult\u00e9s et \u00e0 exercer de l’influence, et qui sont souvent \u00e0 deux doigts de se d\u00e9sint\u00e9resser de l’entreprise, qui a besoin de leur loyaut\u00e9 et de leur d\u00e9vouement.\u00a0\u00bb<\/p>\n

L’employ\u00e9 moderne ne se laisse ni intimider ni berner<\/h3>\n

Si le climat social s’est quelque peu temp\u00e9r\u00e9 depuis cette mise au point, au d\u00e9but des ann\u00e9es 70, le fait demeure qu’une esp\u00e8ce nettement nouvelle de travailleurs a vu le jour. Le foyer et l’\u00e9cole leur ont inculqu\u00e9 l’espoir d’avoir leur mot \u00e0 dire dans les d\u00e9cisions qui les concernent. Ils sont fonci\u00e8rement m\u00e9fiants des mobiles de l’entreprise depuis que les m\u00e9dia soumettent au crible les agissements des gens en place, parfois \u00e0 raison, parfois \u00e0 tort. Ils sont jaloux de leurs droits, r\u00e9els ou per\u00e7us. Ils sont empress\u00e9s \u00e0 r\u00e9clamer une juste part d’avantages et de consid\u00e9ration. Ils veulent \u00eatre trait\u00e9s comme des personnes. Ils ne se laissent pas facilement intimider ou berner.<\/p>\n

Certains se prom\u00e8nent en tee-shirt, exhortant leurs camarades \u00e0 mettre l’autorit\u00e9 en question. M\u00eame s’ils s’abstiennent d’afficher ouvertement leurs sentiments, la majorit\u00e9 d’entre eux souscriraient \u00e0 l’opinion que l’autorit\u00e9 n’a droit qu’au respect qu’elle m\u00e9rite et rien de plus. Le titre inscrit sur une porte et la moquette n’inspirent plus automatiquement la d\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n

Avec l’av\u00e8nement du nouveau type de travailleur, la fonction de dirigeant consiste plut\u00f4t \u00e0 obtenir la collaboration qu’\u00e0 commander l’ob\u00e9issance. Collaboration veut dire un effort volontaire des deux c\u00f4t\u00e9s. Selon les dictionnaires, collaborer c’est \u00ab\u00a0travailler ensemble \u00e0 la m\u00eame fin\u00a0\u00bb. Cela nous ram\u00e8ne exactement \u00e0 la d\u00e9finition de Burns, pour qui la direction est une relation o\u00f9 chef et subordonn\u00e9s partagent les m\u00eames objectifs et les m\u00eames besoins. De nos jours, leurs besoins tendent \u00e0 s’identifier. Des \u00e9tudes r\u00e9centes indiquent que les employ\u00e9s de notre \u00e9poque sont tr\u00e8s soucieux de leur autonomie personnelle, de l’appr\u00e9ciation de leurs efforts et de la possibilit\u00e9 de d\u00e9velopper leurs aptitudes. S’ils ne peuvent satisfaire une partie au moins de ces besoins dans leur travail, l’\u00e9nergie engendr\u00e9e par leur poursuite est perdue pour l’entreprise.<\/p>\n

Dans l’\u00e9tat actuel des choses, un savant en mati\u00e8re de gestion, Douglas McGregor, estime que \u00ab\u00a0la mission essentielle des dirigeants est d’ordonner les conditions d’organisation et les m\u00e9thodes d’exploitation pour que les employ\u00e9s puissent le mieux <\/em>atteindre leurs buts propres en orientant leurs propres <\/em>efforts vers les objectifs de l’entreprise.\u00a0\u00bb Pour le chef, cela suppose une connaissance approfondie de la personnalit\u00e9 individuelle des gens qu’il est appel\u00e9 \u00e0 diriger. Cela comporte aussi l’application de certaines des plus belles valeurs humaines\u00a0: le respect d’autrui, la justice, la consid\u00e9ration et la compr\u00e9hension.<\/p>\n

En derni\u00e8re analyse, les chefs sont fond\u00e9s \u00e0 croire que leurs bons proc\u00e9d\u00e9s envers les autres leur seront rendus. C’est cette r\u00e9ciprocit\u00e9 qui fait la diff\u00e9rence entre un emploi formidable et un emploi passable, et qui inspire les gens \u00e0 redoubler d’effort dans les moments difficiles. Lao-tzu \u00e9tait un po\u00e8te et un philosophe, et non un organisateur-conseil, et il a v\u00e9cu il y a plus de 2 000 ans. Mais il a montr\u00e9 que les principes de la direction des hommes sont \u00e9ternels en \u00e9crivant\u00a0: \u00ab\u00a0Si vous n’honorez pas les autres, ils ne vous honoreront pas\u00a0; mais avec un bon chef, qui parle peu, une fois son travail accompli et son but atteint, ils diront ‘c’est nous qui avons fait cela’.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[59],"class_list":["post-2438","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-59"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 61, N\u00b0 7 - Sept.\/Oct. 1980 - Le dirigeant en action - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-61-n-7-sept-oct-1980-le-dirigeant-en-action\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 61, N\u00b0 7 - Sept.\/Oct. 1980 - Le dirigeant en action\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Un patron est-il un chef\u00a0? 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