{"id":2424,"date":"1970-10-01T00:00:00","date_gmt":"1970-10-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-51-n-10-octobre-1970-du-plan-a-laction\/"},"modified":"2022-10-17T19:51:22","modified_gmt":"2022-10-17T19:51:22","slug":"vol-51-n-10-octobre-1970-du-plan-a-laction","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-51-n-10-octobre-1970-du-plan-a-laction\/","title":{"rendered":"Vol. 51, N\u00b0 10 – Octobre 1970 – Du plan \u00e0 l’action"},"content":{"rendered":"
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Comme une page de musique, les plans demeurent sans effet s’ils ne sont pas ex\u00e9cut\u00e9s. Dans les entreprises, les personnes charg\u00e9es d’assurer la mise en action des plans et d’en diriger l’ex\u00e9cution sont les cadres interm\u00e9diaires, les agents de ma\u00eetrise, les contrema\u00eetres et les chefs de service. <\/p>\n

Une fois l’\u00e9tape de la discussion franchie, les manipulations de papiers termin\u00e9es, les grandes lignes du projet trac\u00e9es, il s’agit de passer aux d\u00e9tails et aux particularit\u00e9s de la fabrication. <\/p>\n

L’homme appel\u00e9 \u00e0 faire la soudure entre le laboratoire ou le bureau d’\u00e9tudes et la salle d’exp\u00e9dition aura aussi des plans \u00e0 faire, mais d’une autre sorte. Il a entre les mains la description \u00e9crite de ce que doit \u00eatre le produit fini\u00a0; les d\u00e9penses en argent, en temps et en travail sont calcul\u00e9es\u00a0; il lui faut maintenant prendre le b\u00e2ton de mesure et diriger l’activit\u00e9 de son service avec comp\u00e9tence et intelligence afin d’interpr\u00e9ter la partition des ing\u00e9nieurs avec succ\u00e8s et aussi avec une certaine joie. <\/p>\n

Les trois probl\u00e8mes perp\u00e9tuels du cadre moyen sont\u00a0: le bon usage de sa comp\u00e9tence technique\u00a0; l’agencement m\u00e9thodique des op\u00e9rations\u00a0; l’organisation d’une coop\u00e9ration soutenue, dite travail d’\u00e9quipe. S’il y a d\u00e9s\u00e9quilibre entre ces trois \u00e9l\u00e9ments, aucune autre qualit\u00e9 ne saurait combler cette lacune, et le travail dans son ensemble ne sera pas une r\u00e9ussite. <\/p>\n

C’est ici que se manifeste le talent du cadre moyen. L’une des aptitudes les plus importantes consiste \u00e0 pouvoir comprendre le plan assez bien pour l’accepter comme r\u00e9alisable. Certaines personnes, par exemple, accueilleront un plan en reprenant la vieille rengaine\u00a0: \u00ab\u00a0Cela est fort bien en th\u00e9orie, mais \u00e7a ne va pas en pratique\u00a0\u00bb. C’est l\u00e0 un faux raisonnement, qui ne m\u00e8ne \u00e0 rien. Si une chose ne marche pas dans la pratique, c’est qu’il y a une erreur dans la th\u00e9orie. Quelque chose a \u00e9t\u00e9 oubli\u00e9 ou n’a pas \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vu. Il vaudrait mieux faire r\u00e9viser le plan. <\/p>\n

Il importe d’interpr\u00e9ter les plans en tenant compte de leur objectif. Cela exige parfois certaines modifications, mais il faut agir avec prudence. Nous ne savons pas exactement comment No\u00e9 ex\u00e9cuta les ordres, mais il est \u00e9vident qu’il n’a pas rempli sa mission tout \u00e0 fait selon le plan qu’il avait re\u00e7u. Si l’on prend l’histoire du D\u00e9luge \u00e0 la lettre, il aurait d\u00fb, comme le dit Mark Twain dans ses Lettres de la terre<\/em>, r\u00e9unir, dans son arche de 550 pieds, 146,000 esp\u00e8ces d’oiseaux, de quadrup\u00e8des et d’animaux aquatiques, et plus de deux millions d’esp\u00e8ces d’insectes. <\/p>\n

Adopter et adapter<\/h3>\n

Lorsqu’une m\u00e9thode ne peut \u00eatre adopt\u00e9e et utilis\u00e9e telle quelle, on peut souvent l’adapter avec une facilit\u00e9 \u00e9tonnante en y apportant un petit coup de pouce personnel. Mais s’il s’agit de faire un changement essentiel pour une op\u00e9ration importante, il faut r\u00e9examiner le plan en entier, de a \u00e0 z. <\/p>\n

Voici comment le mar\u00e9chal Montgomery a formul\u00e9 ce principe\u00a0: le plan directeur ne doit jamais \u00eatre si rigide que le commandant en chef ne puisse le modifier pour l’adapter \u00e0 l’\u00e9volution de la situation tactique\u00a0; mais nul autre ne doit \u00eatre autoris\u00e9 \u00e0 le changer selon son bon plaisir. <\/p>\n

Lorsqu’on entreprend la mise \u00e0 ex\u00e9cution d’un plan, ce n’est pas le moment d’\u00eatre timide, mais d’affronter les difficult\u00e9s et d’obtenir toute l’aide n\u00e9cessaire. Ceci n’est pas un signe de manque de confiance en soi, mais de bon sens. <\/p>\n

Les plans peuvent subir des modifications de d\u00e9tail, soit parce que le client a chang\u00e9 d’id\u00e9e au sujet du mod\u00e8le ou de la taille, soit apr\u00e8s plus ample r\u00e9flexion de la part de la direction, soit en raison des difficult\u00e9s r\u00e9v\u00e9l\u00e9es par l’ex\u00e9cution. Presque tous les plans doivent \u00eatre repris en partie \u00e0 la lumi\u00e8re des faits, au fur et \u00e0 mesure de leur mise en action. <\/p>\n

Pour se mettre en route<\/h3>\n

On ne peut bien commencer une t\u00e2che en marchant au d\u00e9bray\u00e9. Partez avec \u00e9nergie. Toute vie est soumise \u00e0 la loi de l’inertie initiale. Il faut plus d’effort pour d\u00e9marrer que pour poursuivre sa course. <\/p>\n

La fortune ne sourit pas \u00e0 ceux qui h\u00e9sitent apr\u00e8s s’\u00eatre pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 accomplir un travail. \u00ab\u00a0Ne regardez pas une chose, conseille un auteur, commencez-la. Ne la remettez pas au lendemain\u00a0: commencez-la. Ne feignez pas que vous avez besoin d’y r\u00e9fl\u00e9chir\u00a0: commencez-la. Mais ne la commencez pas sans entrain\u00a0: mettez toutes les forces que vous pouvez rassembler dans votre coup d’envoi.\u00a0\u00bb <\/p>\n

En abordant une t\u00e2che qui consiste principalement en une s\u00e9rie d’op\u00e9rations que vous avez su ant\u00e9rieurement mener \u00e0 bonne fin, il faut adopter votre allure en quelques secondes. Si vous prenez cinq minutes \u00e0 vous mettre en train pour un travail facile \u00e0 accomplir et connu \u00e0 fond, il y a fort \u00e0 parier qu’il y a quelque chose qui cloche chez vous, dans votre travail ou dans votre entourage. <\/p>\n

Un d\u00e9faut tr\u00e8s voisin de la temporisation ou de la remise \u00e0 plus tard est l’agitation. Certaines personnes ont l’habitude de tourner autour du pot au lieu de se mettre \u00e0 l’ouvrage. Elles devraient recopier et coller sur le mur cette parole du roi Claudius dans Hamlet<\/em>\u00a0: \u00ab\u00a0Ce que nous voulons faire, faisons-le quand nous le voulons.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Il n’y a aucune joie \u00e0 remettre \u00e0 plus tard. Nous n’\u00e9prouvons nul plaisir \u00e0 surseoir \u00e0 nos corv\u00e9es. Les choses inex\u00e9cut\u00e9es nous agacent. Nous risquons d’y perdre notre dignit\u00e9. Sans compter que lorsqu’un amas de t\u00e2ches \u00e0 ex\u00e9cuter s’abat in\u00e9vitablement sur nous, nous souffrons des maux sans fin. <\/p>\n

Il y a deux conseils dont on peut profiter pour combattre le d\u00e9faut courant de remettre \u00e0 plus tard. Le premier est de se compromettre. Ayant promis, par exemple, de finir \u00e0 une date d\u00e9termin\u00e9e, vous vous sentirez oblig\u00e9 par l’honneur \u00e0 tenir parole. Le second consiste \u00e0 ne pas attaquer un amoncellement de travail \u00e0 la fa\u00e7on d’un bulldozer. Fractionnez le monceau en petites unit\u00e9s accessibles et abordez-les une \u00e0 une. On a dit que la meilleure fa\u00e7on de peler un sac de pommes de terre \u00e9tait de commencer \u00e0 peler la premi\u00e8re. <\/p>\n

Apr\u00e8s avoir d\u00e9fini vos objectifs, vous d\u00e9ciderez si vous avez besoin ou non de tracer des plans pour accomplir votre partie du travail. La peine que l’on se donne \u00e0 ce stade, le contr\u00f4le des moindres d\u00e9tails du plan de base ne peuvent que servir \u00e0 am\u00e9liorer le travail. Prenez au moins note des choses \u00e0 accomplir et indiquez les priorit\u00e9s. <\/p>\n

Il n’est pas n\u00e9cessaire d’\u00e9crire des instructions tr\u00e8s d\u00e9taill\u00e9es pour chaque \u00e9tape. \u00c9vitez le travail inutile au cours de la transition entre le plan et l’ex\u00e9cution. Mais si une partie de la t\u00e2che est particuli\u00e8rement compliqu\u00e9e ou comporte un risque sp\u00e9cial d’erreur, faites une description pr\u00e9cise de cette op\u00e9ration. <\/p>\n

Se tracer un programme<\/h3>\n

Lorsqu’arrive le stade de l’ex\u00e9cution du plan, il peut fort bien se produire une certaine commotion. Il importe d’\u00e9tablir autant que possible les proportions et les priorit\u00e9s. Si le d\u00e9roulement du travail n’a pas \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vu avec soin, il y aura probablement de la confusion. <\/p>\n

Le programme g\u00e9n\u00e9ral aura \u00e9t\u00e9 trac\u00e9 dans le plan directeur\u00a0: ach\u00e8vement \u00e0 telle ou telle date. Reste le programme de d\u00e9tail, qui permettra de faire cadrer toutes les parties avec le r\u00e9sultat final. Le travail se subdivise ainsi en op\u00e9rations individuelles que certains contrema\u00eetres appellent des \u00ab\u00a0sous-t\u00e2ches\u00a0\u00bb. <\/p>\n

Si vous avez soin de vous m\u00e9nager une vue compl\u00e8te du travail \u00e0 ex\u00e9cuter, vous ne vous sentirez pas oblig\u00e9 de pousser toutes les \u00ab\u00a0sous-t\u00e2ches\u00a0\u00bb avec la m\u00eame vigueur. Vous pourrez choisir les parties pour lesquelles il faut se presser. Certaines seront men\u00e9es parall\u00e8lement, d’autres \u00e0 la suite les unes des autres. <\/p>\n

R\u00e9partissez les diverses phases de vos travaux selon le temps \u00e0 votre disposition. Par rapport \u00e0 la date limite d’ach\u00e8vement, qu’est-ce qui doit se faire aujourd’hui, demain\u00a0? Il est capital de proc\u00e9der avec m\u00e9thode. Si la nature du travail ne prescrit pas dans quel ordre doivent se d\u00e9rouler les op\u00e9rations, commencez par les choses les plus essentielles. <\/p>\n

Notez les cinq ou six parties saillantes de la t\u00e2che. Puis num\u00e9rotez-les par ordre d’importance. Cela vous prendra cinq minutes. Vous serez alors pr\u00eat \u00e0 attaquer les sous-t\u00e2ches une par une. <\/p>\n

Quel avantage pr\u00e9sente cette m\u00e9thode\u00a0? Vous \u00eates toujours certain de travailler aux choses les plus importantes\u00a0; vous n’avez pas l’esprit tracass\u00e9 par le souci de savoir si c’est la bonne ou la mauvaise que vous \u00eates en train de faire. <\/p>\n

Si le travail comporte plusieurs subdivisions, ayez des notes sur chacune d’elles. La \u00ab\u00a0m\u00e9moire de papier\u00a0\u00bb est encore la plus s\u00fbre. <\/p>\n

Dans certains cas, le programme id\u00e9al est un graphique. Le graphique indique \u00e0 tous o\u00f9 en sont les choses et quels sont les progr\u00e8s accomplis. <\/p>\n

Certains chefs et contrema\u00eetres emploient ce qu’ils appellent la m\u00e9thode du chemin critique. Cette m\u00e9thode indique au moyen de fl\u00e8ches comment les diverses activit\u00e9s de l’op\u00e9ration se rattachent les unes aux autres, \u00e0 quelle date elles doivent commencer et quelle est dans chaque cas la date limite d’ach\u00e8vement. Elle permet de r\u00e9duire au minimum la main-d’oeuvre inactive et de conna\u00eetre d’avance les points de perturbation \u00e9ventuels. <\/p>\n

On utilise dans certains bureaux et certaines usines des tableaux de contr\u00f4le compliqu\u00e9s pour suivre les progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s. Chacun peut s’aviser d’une m\u00e9thode tr\u00e8s simple pour v\u00e9rifier la marche de son travail. <\/p>\n

Pour ne pas s’\u00e9carter de sa route<\/h3>\n

Les navigateurs a\u00e9riens employaient autrefois ce qu’on appelait la m\u00e9thode du point estim\u00e9. Ce proc\u00e9d\u00e9, qui est encore \u00e0 la base de la science de la navigation \u00e0 bord des paquebots, des sous-marins et des avions, consiste, selon un dictionnaire technique, \u00e0 calculer la position du navire d’apr\u00e8s sa vitesse et le temps \u00e9coul\u00e9 depuis sa derni\u00e8re position connue. Pour nous, cela veut dire mettre notre travail en chantier, puis noter \u00e0 quelle vitesse nous avan\u00e7ons, dans quelle direction, \u00e0 quels moments nous avons ralenti, acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 ou chang\u00e9 de cap. <\/p>\n

Cette m\u00e9thode favorise l’organisation. Celui qui travaille de mani\u00e8re ordonn\u00e9e r\u00e9sout plus de probl\u00e8mes, t\u00e2tonne moins, r\u00e9agit moins souvent de fa\u00e7on incorrecte, d\u00e9pense moins de temps et d’efforts. <\/p>\n

Chacun, qu’il soit ouvrier ou dirigeant, voudra \u00e9tudier les qualit\u00e9s de son milieu et de ses instruments. Permettent-ils d’\u00e9pargner du temps et des pas, d’\u00e9viter les lenteurs\u00a0? <\/p>\n

Confucius affirmait il y a 2,500 ans\u00a0: \u00ab\u00a0L’ordre est l’unique loi des cieux.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Les d\u00e9tails mat\u00e9riels ont leur importance dans l’ex\u00e9cution du travail. Un bureau, un pupitre, un \u00e9tabli, un panneau \u00e0 outils bien am\u00e9nag\u00e9s ne peuvent \u00eatre que favorables au bon rendement. Le meilleur truc pour l’agent de ma\u00eetrise c’est de placer les instruments utiles l\u00e0 o\u00f9 l’on peut les trouver facilement et rapidement. All\u00e9gez votre t\u00e2che en \u00e9liminant toutes les entraves possibles sur sa route. Les photos et le bric-\u00e0-brac sur un bureau ajoutent peut-\u00eatre une note pittoresque, mais ce sont en fait des obstacles et des distractions. <\/p>\n

Pour accomplir une t\u00e2che avec comp\u00e9tence, recherchez la simplicit\u00e9 d’agencement. Le temps des lourds pupitres \u00e0 rideau est r\u00e9volu, mais beaucoup de bureaux demeurent encombr\u00e9s de classeurs inutiles remplis de dossiers, de livres empil\u00e9s dans des endroits incommodes, de bo\u00eetes pleines de lettres, d’effets de commerce et de documents, soit en souffrance, soit en rangement provisoire. Certaines personnes, m\u00eame celles qui exercent de hautes fonctions de direction, semblent croire qu’un bureau o\u00f9 s’\u00e9talent revues et papiers \u00e0 lire renforce l’impression d’activit\u00e9 et d’importance qu’ils veulent donner aux visiteurs. <\/p>\n

L’agent de ma\u00eetrise<\/h3>\n

\u00c0 titre d’agent de ma\u00eetrise, vous vous trouvez au point o\u00f9 la th\u00e9orie et les plans aboutissent \u00e0 l’ar\u00eate vive de l’action proprement dite. Les dirigeants ont \u00e9nonc\u00e9 la t\u00e2che qu’ils veulent faire ex\u00e9cuter, ou encore les clients ont command\u00e9 les marchandises qu’ils d\u00e9sirent\u00a0: ce sont les objectifs. Il s’agit maintenant d’arr\u00eater les mesures \u00e0 prendre et de se mettre \u00e0 l’oeuvre. Plantez des jalons pour mesurer le chemin parcouru et celui qui reste \u00e0 faire. Veillez \u00e0 pr\u00e9voir les goulots d’\u00e9tranglement et soyez pr\u00eat \u00e0 les contourner. <\/p>\n

Votre r\u00f4le consiste maintenant \u00e0 interpr\u00e9ter et \u00e0 orienter. Les affaires ne se font pas \u00e0 la mani\u00e8re des assembl\u00e9es municipales, o\u00f9 chacun a son mot \u00e0 dire au sujet de ce qu’il faut faire et sur la fa\u00e7on d’ex\u00e9cuter l’op\u00e9ration. Comme le dit le premier meurtrier au duc de Gloucester dans La Trag\u00e9die du roi Richard III<\/em>\u00a0: \u00ab\u00a0Nous ne nous arr\u00eaterons pas \u00e0 bavarder. Les parleurs ne sont pas des hommes d’action. Soyez s\u00fbr que nous allons jouer du bras, et non de la langue.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Donnez \u00e0 tous ceux qu’int\u00e9resse l’ex\u00e9cution de l’entreprise les instructions n\u00e9cessaires pour assurer la coordination des efforts. Cela s’impose tout particuli\u00e8rement lorsque plusieurs services ou sections sont en cause. Comme dans une pi\u00e8ce, mettez les acteurs sur la voie, afin que chacun sache quand entrer en sc\u00e8ne et commencer \u00e0 remplir son r\u00f4le. <\/p>\n

Vous vous serez d\u00e9j\u00e0 assur\u00e9, avant d’en arriver \u00e0 ce stade, que vous poss\u00e9dez toutes les donn\u00e9es de fait qui vous sont n\u00e9cessaires pour accomplir un travail selon les r\u00e8gles de l’art. Il est peu sage pour l’agent de ma\u00eetrise d’avoir \u00e0 revenir en arri\u00e8re pour obtenir de nouveaux renseignements une fois la t\u00e2che commenc\u00e9e. \u00c0 ce moment, en effet, les grands patrons ont d\u00e9j\u00e0 d’autres choses en vue. <\/p>\n

Vous aurez \u00e9galement v\u00e9rifi\u00e9 si le mat\u00e9riel voulu est disponible et en bon \u00e9tat, et si les fournitures requises sont pr\u00eates ou en route. On ne peut alors se permettre d’attendre apr\u00e8s un fournisseur retardataire. <\/p>\n

R\u00e9partissez la besogne. Vous connaissez d\u00e9j\u00e0 les points forts et les points faibles de votre entreprise. Il vous faut maintenant d\u00e9l\u00e9guer certaines fonctions \u00e0 d’autres, c’est-\u00e0-dire \u00e0 ceux qui vont faire le travail, et collaborer avec d’autres, c’est-\u00e0-dire le personnel d’autres services. <\/p>\n

L’habitude du travail organis\u00e9 et disciplin\u00e9 contribuera fortement \u00e0 assurer votre succ\u00e8s. La t\u00e9nacit\u00e9, qui va parfois jusqu’\u00e0 l’acharnement, permet de pers\u00e9v\u00e9rer jusqu’\u00e0 la fin. La capacit\u00e9 de persister malgr\u00e9 les obstacles, les d\u00e9couragements et les \u00ab\u00a0impossibilit\u00e9s\u00a0\u00bb est la v\u00e9ritable marque des meilleurs agents de ma\u00eetrise. <\/p>\n

Les plans sont-ils men\u00e9s \u00e0 bonne fin\u00a0?<\/h3>\n

Jusqu’ici vous avez examin\u00e9 les op\u00e9rations sur le papier, o\u00f9 les choses se comportent comme on le d\u00e9sire. Vous devez maintenant rechercher si les lois de comportement que vous leur avez prescrites dans votre programme sont valables dans la pratique. Le calcul du temps n\u00e9cessaire, par exemple, n’est pas toujours aussi simple qu’il le semble en th\u00e9orie. Le temps consacr\u00e9 aux sous-t\u00e2ches est-il proportionn\u00e9 \u00e0 leur importance\u00a0? Y a-t-il des fonctions sans rapport qui d\u00e9robent du temps \u00e0 l’op\u00e9ration\u00a0? Le travail courant quotidien ou les t\u00e2ches accessoires distraient-ils votre esprit de l’essentiel\u00a0? <\/p>\n

Faites-vous une r\u00e8gle d’analyser vos actions, de les ronger jusqu’\u00e0 l’os. M\u00e9fiez-vous de la paperasserie, ce fl\u00e9au de bien des agents de ma\u00eetrise. C’est un excellent principe que d’en finir avec un document d\u00e8s que vous le prenez pour la premi\u00e8re fois entre vos mains. Placez-le avec les papiers de m\u00eame nature\u00a0; inscrivez-y un nom ou mettez-le dans une chemise et d\u00e9posez-le dans la bo\u00eete \u00ab\u00a0d\u00e9part\u00a0\u00bb, ou encore glissez-le dans une chemise portant une date et laissez le soin \u00e0 votre secr\u00e9taire ou \u00e0 votre classier de la poser sur votre bureau le jour pr\u00e9vu. <\/p>\n

Il ne faut pas confondre cette mani\u00e8re d’assurer l’ex\u00e9cution du travail avec les petites manifestations d’affairement. Certaines personnes s’abandonnent \u00e0 l’ivresse de l’activit\u00e9 et ne peuvent plus en sortir. D’autres, prenant l’agitation pour l’action, pensent qu’en bougeant continuellement elles ne peuvent qu’avancer et accomplir quelque chose. L’activit\u00e9 n’est pas toujours le contraire de l’inaction. Un homme est inactif quand il fait quelque chose de moins utile que ce qu’il pourrait faire. <\/p>\n

Il est bon d’avoir un plan d’action bien ordonn\u00e9 lorsque les difficult\u00e9s surgissent. La vie serait bien morne si elle ne pr\u00e9sentait pas de probl\u00e8mes. Mais au lieu d’attendre avec appr\u00e9hension qu’ils fondent sur vous, essayez de vous y pr\u00e9parer en y r\u00e9fl\u00e9chissant \u00e0 l’avance. <\/p>\n

Lorsqu’une t\u00e2che ne s’achemine pas vers son ex\u00e9cution comme sur des patins graiss\u00e9s, rien ne sert de s’affoler ou de ronchonner avec m\u00e9lancolie. Creusez toutes les raisons du ralentissement jusqu’\u00e0 ce que vous tombiez sur celle qui compte vraiment. <\/p>\n

Si des influences ext\u00e9rieures viennent interrompre ou entraver votre travail, jaugez la situation et analysez-la\u00a0; agissez avec d\u00e9cision pour vous remettre sur la voie et faire en sorte que votre travail reprenne son cours normal\u00a0: profitez de l’incident et arrangez-vous pour qu’il ne se r\u00e9p\u00e8te pas. Faites appel \u00e0 toutes les ressources disponibles. Tirez tout le parti possible de vos talents, mais ne croyez pas avoir la toute-puissance de tout faire vous-m\u00eame. <\/p>\n

Le niveau de l’ex\u00e9cution<\/h3>\n

Au niveau sup\u00e9rieur de l’\u00e9laboration des plans, l’imagination, l’invention et l’esprit d’aventure ont le champ libre\u00a0; mais lorsque le plan est \u00e9tal\u00e9 sur le bureau ou l’\u00e9tabli, c’est l’ing\u00e9niosit\u00e9, l’art du type artisanal de jadis qui entre en jeu. Sachez ce qui est n\u00e9cessaire, puis attaquez-vous aux d\u00e9tails qui se rapportent \u00e0 votre part du travail. <\/p>\n

Groupez les activit\u00e9s de mani\u00e8re qu’elles se suivent les unes les autres avec le minimum de rupture et d’effort. Si vous avez une lettre \u00e0 \u00e9crire, trouvez les renseignements voulus avant de dicter \u00ab\u00a0Monsieur\u00a0\u00bb. S’il s’agit d’un travail de menuiserie, envisagez-le en entier, du commencement \u00e0 la fin, et rassemblez tout ce qu’il faut \u00e0 pied d’oeuvre. Le meilleur m\u00e9canicien est celui qui sait organiser son travail, qui sait o\u00f9 se renseigner et qui sait quand demander conseil. <\/p>\n

Ex\u00e9cutez le travail de la fa\u00e7on la plus efficace et la plus \u00e9conomique possible. Accordez votre rythme \u00e0 la nature de la t\u00e2che et aux circonstances dans lesquelles vous travaillez. Une allure \u00e9gale, plut\u00f4t qu’une s\u00e9rie de coups de collier, vous permettra de faire le meilleur usage de vos forces, d’accomplir davantage avec le moindre effort. <\/p>\n

Que vous travailliez comme cadre moyen, ou \u00e0 un bureau ou un \u00e9tabli, apprenez \u00e0 oeuvrer en professionnel. Quel que soit votre m\u00e9tier, vous pouvez acqu\u00e9rir un certain art ou la fiert\u00e9 du travail bien fait. Prenez la r\u00e9solution de marquer votre travail de l’empreinte de votre personnalit\u00e9 et de vous \u00e9lever au-dessus de la m\u00e9diocrit\u00e9 o\u00f9 se compla\u00eet celui qui n’est pas un v\u00e9ritable professionnel. M\u00eame \u00e0 l’\u00e2ge de pierre, il existait des hommes qui avaient du m\u00e9tier et qui \u00e9taient fiers des t\u00eates en lame de couteau qu’ils taillaient dans le silex. <\/p>\n

L’homme de m\u00e9tier travaille avec amour. Il conna\u00eet la valeur et la port\u00e9e de son oeuvre, et il \u00e9prouve dans son travail la grandeur d’\u00e2me que donne la satisfaction du devoir accompli. Le mot \u00ab\u00a0efficacit\u00e9\u00a0\u00bb vient du latin \u00ab\u00a0efficio\u00a0\u00bb qui signifie j’accomplis enti\u00e8rement, compl\u00e8tement, triomphalement. On atteint la plus grande efficacit\u00e9 souhaitable lorsqu’une certaine somme d’\u00e9nergie est si bien orient\u00e9e qu’une t\u00e2che est ex\u00e9cut\u00e9e dans le minimum de temps et d’espace possible. <\/p>\n

Tous les pr\u00e9ceptes que renferment les manuels et les m\u00e9thodes sont sans valeur si un homme n’a pas le courage de les appliquer. C’est l\u00e0 une loi de la vie aussi vieille que le premier feu allum\u00e9 par l’homme des cavernes. Emerson r\u00e9sume ainsi ce principe\u00a0: \u00ab\u00a0Rien de grand ne se fait sans enthousiasme\u00a0\u00bb. <\/p>\n

L’enthousiasme suppose un int\u00e9r\u00eat r\u00e9el pour quelque chose, et chacun sait ce que peut faire celui qui porte un v\u00e9ritable int\u00e9r\u00eat \u00e0 une entreprise. L’entrain grandit d\u00e8s que l’on se met \u00e0 l’oeuvre, et une ardeur vivifiante nous anime. L’enthousiasme ajoute l’\u00e9nergie \u00e0 l’int\u00e9r\u00eat, c’est-\u00e0-dire le d\u00e9sir de faire quelque chose et la volont\u00e9 de pers\u00e9v\u00e9rer. <\/p>\n

Une grande satisfaction<\/h3>\n

La satisfaction que l’on retire de l’ach\u00e8vement d’une t\u00e2che constructive est l’une des plus grandes que la vie puisse offrir. <\/p>\n

Les crit\u00e8res en sont les suivants\u00a0: 1\u00b0 Le travail pla\u00eet-il \u00e0 celui qui l’a fait\u00a0? 2\u00b0 Est-il satisfaisant pour celui qui l’a fait faire\u00a0? 3\u00b0 Atteint-il le but auquel il \u00e9tait destin\u00e9\u00a0? Si une oeuvre r\u00e9unit ces trois qualit\u00e9s, elle est bonne. Si elle a en plus du m\u00e9rite en soi, elle est excellente, car cela ennoblit \u00e0 la fois l’ex\u00e9cutant, le destinataire et le travail lui-m\u00eame. <\/p>\n

Les hommes et les femmes qui sont capables d’accomplir quelque chose dans de telles dispositions d’esprit sont tr\u00e8s recherch\u00e9s. Ils ont le talent de pouvoir concentrer leur attention sur les objectifs accessibles dans une situation donn\u00e9e et de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes imm\u00e9diats d\u00e8s qu’ils se posent. <\/p>\n

Dans tous les domaines de la vie intellectuelle ou pratique et \u00e0 tous les niveaux du travail, la soci\u00e9t\u00e9 accorde sa pr\u00e9f\u00e9rence \u00e0 ceux qui accomplissent quelque chose et non \u00e0 ceux qui ne font rien. La vie d\u00e9cerne ses r\u00e9compenses aux hommes qui construisent des b\u00e2timents, d\u00e9chiffrent des inscriptions anciennes, r\u00e9solvent des \u00e9quations, fabriquent des machines, am\u00e9liorent la production agricole, d\u00e9couvrent des m\u00e9dicaments vivifiants, gouvernent une province ou un pays plut\u00f4t qu’\u00e0 ceux qui se convainquent que ces t\u00e2ches sont impossibles en raison de difficult\u00e9s in\u00e9vitables. <\/p>\n

Dans les jeux olympiques, ce ne sont pas les plus beaux, les plus forts, les plus imaginatifs ni les plus loquaces qui remportent la palme, mais ceux qui entrent en lice comme combattants et qui se remuent. Pour passer des plans th\u00e9oriques \u00e0 l’action, il faut se compromettre. Il serait injuste et d\u00e9raisonnable de ne pas vouloir y mettre ce prix. <\/p>\n

\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[42],"class_list":["post-2424","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-42"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 51, N\u00b0 10 - Octobre 1970 - Du plan \u00e0 l'action - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-51-n-10-octobre-1970-du-plan-a-laction\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 51, N\u00b0 10 - Octobre 1970 - Du plan \u00e0 l'action\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Comme une page de musique, les plans demeurent sans effet s’ils ne sont pas ex\u00e9cut\u00e9s. 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