{"id":2405,"date":"1951-10-01T00:00:00","date_gmt":"1951-10-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/octobre-1951-pour-devenir-un-chef\/"},"modified":"2022-10-17T18:37:24","modified_gmt":"2022-10-17T18:37:24","slug":"octobre-1951-pour-devenir-un-chef","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/octobre-1951-pour-devenir-un-chef\/","title":{"rendered":"Octobre 1951 – Pour devenir un chef"},"content":{"rendered":"
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L’ambition de la plupart des jeunes gens est de devenir un chef d’entreprise, car le directeur d’une grosse affaire occupe une place pro\u00e9minente dans la vie \u00e9conomique et sociale du Canada. Notre prosp\u00e9rit\u00e9 nationale et individuelle d\u00e9pend dans une grande mesure de notre succ\u00e8s dans le domaine de l’industrie, du commerce et de la finance sous la direction d’hommes capables. <\/p>\n

Tout le monde n’est pas n\u00e9 pour \u00eatre chef, mais on le devient par l’application et le travail, en \u00e9tudiant les m\u00e9thodes requises et en se perfectionnant. <\/p>\n

Un bureau richement meubl\u00e9 et une plaque grav\u00e9e sur la porte ne suffisent pas pour faire un chef. Cela exige, entre autres choses, du temp\u00e9rament, de l’\u00e9nergie et une bonne sant\u00e9. Un chef a toujours des probl\u00e8mes. Il doit conna\u00eetre son m\u00e9tier, faire preuve de bon jugement et diriger le travail de ses subordonn\u00e9s. Il a besoin d’imagination et de courage. <\/p>\n

La valeur d’un chef est d\u00e9termin\u00e9e par ses qualit\u00e9s particuli\u00e8res. Il n’est pas pay\u00e9 pour le travail qu’il fait, mais pour la somme de ses efforts – son enthousiasme, ses capacit\u00e9s sp\u00e9ciales, ses connaissances, son exp\u00e9rience et son jugement. <\/p>\n

Naturellement, il faut qu’il soit intelligent, quoique les plus capables diff\u00e8rent parfois grandement sous ce rapport. Mais ils poss\u00e8dent tous au plus haut degr\u00e9 la facult\u00e9 d’organiser et de pr\u00e9voir. Ils sont habitu\u00e9s \u00e0 prendre des faits ou des \u00e9v\u00e9nements apparemment isol\u00e9s et \u00e0 reconna\u00eetre les rapports qui existent entre eux. <\/p>\n

On peut dire que ce ne sont pas les grandes qualit\u00e9s intellectuelles, l’\u00e2ge ou les relations qui comptent de nos jours. Le chef d’entreprise appartient \u00e0 une nouvelle sph\u00e8re, dans laquelle le d\u00e9veloppement de ses facult\u00e9s est la cl\u00e9 du succ\u00e8s. <\/p>\n

Le choix d’un chef<\/h3>\n

Le probl\u00e8me dans les affaires est d’engager de bons employ\u00e9s, de les garder, et d’en faire de bons chefs. Les r\u00e9sultats comptent plus que les pr\u00e9f\u00e9rences dans ce choix\u00a0: qu’a fait cet employ\u00e9\u00a0? comment l’a-t-il fait\u00a0? qu’est-il capable de faire aujourd’hui\u00a0? <\/p>\n

Les ann\u00e9es de service ne donnent pas \u00e0 elles seules le droit au titre de chef. C’est, incontestablement, un avantage, mais encore faut-il que l’employ\u00e9 en ait profit\u00e9 intelligemment pour \u00eatre capable d’apercevoir beaucoup de choses qui ne sont pas apparentes \u00e0 tout le monde. Il faut qu’il soit presque dou\u00e9 de clairvoyance pour naviguer sans accident \u00e0 travers les dangereux \u00e9cueils \u00e9conomiques. Il faut qu’il soit capable de faire bon m\u00e9nage avec ses sup\u00e9rieurs et ses subordonn\u00e9s. <\/p>\n

Par-dessus tout, il faut qu’un chef soit capable de mener. Aucune entreprise ne marche toute seule. Elle a besoin d’un chef \u00e0 la t\u00eate qui m\u00e8ne la procession. <\/p>\n

Un chef n’accomplit pas lui-m\u00eame des r\u00e9sultats, mais il inspire tous ceux sous ses ordres. C’est l’effet moral qui compte. Les employ\u00e9s travaillent plus volontiers pour le chef qui est ferme dans ses convictions, et qui r\u00e9affirme mercredi ce qu’il a dit lundi. Le chef d’entreprise doit \u00eatre dou\u00e9 d’un sens d’harmonie int\u00e9rieure, dont il fait preuve dans ses jugements bas\u00e9s sur de bons raisonnements, et dans son attitude \u00e0 l’\u00e9gard de ses affaires et de la soci\u00e9t\u00e9. <\/p>\n

Confiance et ma\u00eetrise de soi<\/h3>\n

Le chef doit avoir confiance en son propre jugement. Il n’arrivera jamais \u00e0 rien s’il faut qu’il demande des conseils avant d’agir, s’il laisse les d\u00e9cisions \u00e0 ses sup\u00e9rieurs, ou s’il demande comment ex\u00e9cuter un ordre. La confiance qu’il \u00e9prouve en lui-m\u00eame est la mesure de ses possibilit\u00e9s, et aucun homme ne d\u00e9passe les limites qu’il s’impose lui-m\u00eame. <\/p>\n

Cette confiance en soi doit \u00eatre r\u00e9elle. On peut arriver \u00e0 bluffer les autres\u00a0; mais rien n’est plus dangereux que de se bluffer soi-m\u00eame par vanit\u00e9 ou par ignorance de ce qu’on est capable de faire. <\/p>\n

Outre la confiance en soi, solidement fond\u00e9e sur la r\u00e9alit\u00e9, il faut \u00eatre ma\u00eetre de soi. Aucun succ\u00e8s dans la vie n’est possible sans ma\u00eetrise de soi-m\u00eame. Elle nous permet de nous adapter aux changements perp\u00e9tuels, \u00e0 faire face \u00e0 l’impr\u00e9vu, et \u00e0 vaincre efficacement les difficult\u00e9s. <\/p>\n

C’est une des qualit\u00e9s les plus difficiles \u00e0 acqu\u00e9rir. Ceux qui vivent dans des circonstances plus humbles peuvent se livrer \u00e0 des actes de violence, chercher querelle \u00e0 leurs voisins, donner libre frein \u00e0 leurs passions, mais cela est interdit \u00e0 un chef car sa r\u00e9putation en souffre et cela fait oublier ses autres qualit\u00e9s. <\/p>\n

La prudence est essentielle \u00e0 un chef. \u00c9videmment, celui qui ne prend jamais de chances ne court pas le risque d’endommager sa r\u00e9putation, mais il ne fera jamais de miracles. Ce n’est pas le genre de prudence que nous voulons dire. Un chef qui est sage, r\u00e9fl\u00e9chit m\u00fbrement et longuement \u00e0 un projet avant d’en confier l’ex\u00e9cution \u00e0 ses subordonn\u00e9s. <\/p>\n

Courage<\/h3>\n

Le chef a \u00e9galement besoin de courage. Un grand nombre de brillants projets n’ont abouti \u00e0 rien parce que leur auteur n’a pas eu le courage de ses convictions. <\/p>\n

Dans les d\u00e9buts, il convient au jeune chef d’entreprise de prendre quelques petites chances pour acqu\u00e9rir le sentiment de confiance que donne l’habitude d’exercer son initiative. Le courage dont il a besoin n’est pas simplement le manque de peur. Celui qui voit clairement tous les risques auxquels il s’expose et d\u00e9cide n\u00e9anmoins d’aller de l’avant, fait r\u00e9ellement preuve de courage. <\/p>\n

La forfanterie ne vaut pas mieux que la l\u00e2chet\u00e9. Courir des risques sans r\u00e9flexion n’est pas une marque de vrai courage. <\/p>\n

Un chef doit savoir prendre des d\u00e9cisions. Nous sommes constamment appel\u00e9s \u00e0 choisir entre ceci et cela. Une d\u00e9cision est toujours in\u00e9vitable, car m\u00eame en d\u00e9cidant de ne rien faire nous avons fait un choix. <\/p>\n

Il n’est pas n\u00e9cessaire de prendre rapidement une d\u00e9cision apr\u00e8s l’autre, quoique cela paraisse naturel chez quelques chefs. Ce qui est plus important est d’\u00eatre capable de d\u00e9cider sagement sans trembler. <\/p>\n

Ce qui compte pour l’avancement est le fait qu’un employ\u00e9 a l’habitude de prendre des d\u00e9cisions <\/em>au lieu de demander \u00e0 ses chefs ce qu’il doit faire<\/em>. Celui qui dit\u00a0: \u00ab\u00a0Voulez-vous que je fasse ceci ou cela\u00a0?\u00a0\u00bb essaie de se faire couvrir par son chef. D’excellentes qualit\u00e9s par ailleurs peuvent faire ignorer certaines d\u00e9faillances, mais l’employ\u00e9 qui manque de confiance en soi et de d\u00e9cision ne fera jamais un bon chef. <\/p>\n

Il va sans dire qu’un bon chef doit \u00eatre un bon administrateur. Dans beaucoup d’entreprises cela est plus important que les connaissances techniques. Un bon administrateur est capable, d’organiser une entreprise et de la faire marcher avantageusement et harmonieusement. <\/p>\n

Le bon chef laisse ses \u00e9motions \u00e0 la maison, et seule sa famille est au courant de ses changements d’humeur. Il est triste d’entendre la secr\u00e9taire d’un chef dire aux employ\u00e9s\u00a0: \u00ab\u00a0N’allez pas chez lui ce matin, il est dans une de ses mauvaises humeurs.\u00a0\u00bb <\/p>\n

La question d’\u00e2ge<\/h3>\n

Il se peut que le besoin de tant de qualit\u00e9s ait contribu\u00e9 \u00e0 faire pr\u00e9f\u00e9rer pour le poste de chef les employ\u00e9s auxquels les ann\u00e9es de service ont conf\u00e9r\u00e9 un certain degr\u00e9 de coordination. L’\u00e2ge, en soi, n’est ni un d\u00e9triment ni un avantage. Beaucoup de chefs sont loin d’\u00eatre finis \u00e0 soixante-cinq ans, tandis que d’autres ont ruin\u00e9 des affaires avant quarante ans. <\/p>\n

L’homme m\u00fbr \u00e9prouve, peut-\u00eatre sans raison, un sentiment d’envie \u00e0 l’\u00e9gard d’hommes plus jeunes. Il n’a pas leur all\u00e9gresse, leur insouciance, leur air de trouver la vie bonne. Mais d’un autre c\u00f4t\u00e9 il a de l’aplomb, l’habitude du monde et la connaissance du coeur humain\u00a0; ce sont la des appoints que, naturellement, ceux qui sont plus jeunes n’ont pas encore acquis. <\/p>\n

Qu’un homme paraisse trop jeune ou trop vieux pour son \u00e2ge d\u00e9pend non pas de la date de sa naissance mais de la maturit\u00e9 et de la souplesse de son esprit. Rien n’emp\u00eache le jeune chef d’acqu\u00e9rir la maturit\u00e9 n\u00e9cessaire pour r\u00e9ussir, et celui qui est plus \u00e2g\u00e9 d’adopter une plus jeune disposition d’esprit et de continuer \u00e0 faire encore mieux son chemin dans la vie. <\/p>\n

La responsabilit\u00e9 de la firme<\/h3>\n

Les qualit\u00e9s personnelles d’un homme, si grandes qu’elles soient, ne comptent pour rien sauf dans le milieu qui leur convient. Rien n’est plus d\u00e9sappointant pour un chef digne de ce nom que d’en recevoir le titre sans l’autorit\u00e9. Le poste ne devrait pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme une r\u00e9compense\u00a0; il est donn\u00e9 \u00e0 un employ\u00e9 dans le seul but de lui permettre d’assumer des responsabilit\u00e9s. <\/p>\n

Chaque employ\u00e9 d’une firme doit savoir exactement de quoi il est responsable, en quoi consiste sa propre autorit\u00e9, et la part de chacun dans la direction. Un chef a le droit d’\u00eatre consult\u00e9. <\/p>\n

Beaucoup de maisons trouveraient avantage \u00e0 faire un inventaire sous ce rapport. Le progr\u00e8s dans le domaine \u00e9conomique, comme dans le domaine politique, consiste \u00e0 remplacer le chaos par l’ordre et la m\u00e9thode. Impossible d’y arriver sans faire des plans. Consid\u00e9rons si les buts et les programmes de la firme ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis. La question para\u00eet acad\u00e9mique, mais sans claire d\u00e9finition, comment les chefs de service peuvent-ils combiner leurs efforts\u00a0? Comment s’attendre \u00e0 leur collaboration ou \u00e0 celle de leur personnel\u00a0? Comment s’assurer que leur temps et leurs efforts sont bien employ\u00e9s\u00a0? Comment \u00e9viter le trop commun d\u00e9sappointement que cause l’abandon d’un projet quand la firme se montre incertaine de son utilit\u00e9\u00a0? <\/p>\n

Le facteur humain<\/h3>\n

Il convient \u00e0 un chef de ne pas faire ce qu’un employ\u00e9 peut bien faire \u00e0 sa place. S’il s’occupe de tous les plus petits d\u00e9tails, il se fait tort \u00e0 lui-m\u00eame et fait tort \u00e0 ses employ\u00e9s. Il n’a pas le temps de s’occuper de questions plus importantes, de faire des plans d’avenir et veiller aux am\u00e9liorations. En outre, il se tue au travail. <\/p>\n

Naturellement, il ne faut pas exag\u00e9rer. Un bon chef n’aime pas se d\u00e9charger de tout, y compris la responsabilit\u00e9 de faire bien marcher son service. Ceux qui font ainsi ont probablement obtenu leur poste par faveur ou par accident, au lieu de le gagner par leur propre m\u00e9rite. <\/p>\n

De tous les probl\u00e8mes qu’un chef est appel\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre, celui des rapports humains l’emporte de beaucoup sur les difficult\u00e9s techniques. <\/p>\n

Aucun trait\u00e9 de psychologie n’enseigne tout ce qu’un chef doit conna\u00eetre \u00e0 ce sujet. Il est bon d’\u00e9tudier, mais seules la pratique et l’exp\u00e9rience donnent de bons r\u00e9sultats. <\/p>\n

Il faut un homme sup\u00e9rieur pour traiter les petits employ\u00e9s de mani\u00e8re \u00e0 gagner et conserver leur respect et leur affection. Il faut un homme qui, au lieu de se plaire \u00e0 tomber sur le dos des incomp\u00e9tents, donne un coup de main \u00e0 la ronde pour que tout marche efficacement. L’int\u00e9r\u00eat qu’il porte \u00e0 ses semblables est le vrai signe d’un bon chef. <\/p>\n

Il est \u00e9galement n\u00e9cessaire de faire bon m\u00e9nage avec les autres chefs. Le jeune ou nouveau chef est souvent tent\u00e9 d’en faire \u00e0 sa t\u00eate plut\u00f4t que de para\u00eetre trop complaisant. Il devrait, au contraire, accueillir gracieusement les marques d’amiti\u00e9 ou les offres de service, chercher \u00e0 comprendre les probl\u00e8mes de ses coll\u00e8gues, leur faire sentir qu’il s’int\u00e9resse vivement \u00e0 leur travail, et accepter de bon coeur m\u00eame les remarques d\u00e9sagr\u00e9ables, si son bon sens lui dit qu’elles sont pour son bien. <\/p>\n

La production d’une entreprise, sous le rapport de la quantit\u00e9 et de la qualit\u00e9, d\u00e9pend apr\u00e8s tout de l’esprit de corps du personnel. <\/p>\n

Quelques parties de plaisir ne suffisent pas \u00e0 faire na\u00eetre, cet esprit de corps. Il faut que chaque employ\u00e9 so\u00eet int\u00e9ress\u00e9 au succ\u00e8s de l’entreprise et y mette du sien. Le mar\u00e9chal Sir William Slim, chef de l’\u00c9tat-Major G\u00e9n\u00e9ral Imp\u00e9rial, a dit \u00e0 ce sujet\u00a0: \u00ab\u00a0Il faut qu’une arm\u00e9e ait des g\u00e9n\u00e9raux pour la diriger, mais si les g\u00e9n\u00e9raux sont les seuls \u00e0 montrer des signes de grandeur, elle remportera peu de victoires.\u00a0\u00bb <\/p>\n

\u00c9loges et reproches<\/h3>\n

Tous les bons chefs cherchent \u00e0 inspirer le d\u00e9vouement au lieu de la peur. Le meilleur moyen pour cela est par des \u00e9loges et des encouragements. Il n’est pas n\u00e9cessaire de distribuer les compliments \u00e0 la pelle, mais d’un autre c\u00f4t\u00e9 il ne faut pas les refuser parce qu’un employ\u00e9 n’en m\u00e9rite qu’une cuiller\u00e9e. <\/p>\n

Pourquoi attendre des miracles avant de faire des compliments. Un petit mot d’encouragement ne peut que pousser un employ\u00e9 \u00e0 faire mieux. La vieille id\u00e9e que \u00ab\u00a0tout va bien si je ne vous fais pas de reproches\u00a0\u00bb n’est plus de mise aujourd’hui. Le chef qui n’adresse la parole \u00e0 ses employ\u00e9s que pour les gronder prend un mauvais moyen de s’en faire aimer. <\/p>\n

Il faut garder une juste mesure dans les reproches. Les bons chefs s’efforcent de ne pas humilier leurs employ\u00e9s, et \u00e9vitent de les mettre en mesure d’admettre qu’ils ont tort. Nous lisons dans une trag\u00e9die grecque\u00a0: \u00ab\u00a0Notre hi\u00e9rarchie, depuis longtemps accoutum\u00e9e \u00e0 la grandeur, sait user son pouvoir avec douceur.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Ceux qui aspirent au poste de chef compromettent leurs int\u00e9r\u00eats s’ils prennent l’habitude de critiquer leurs sup\u00e9rieurs, sauf face \u00e0 face. Aucun homme n’est sans d\u00e9faut, mais les imperfections sont d’autant plus apparentes que l’homme est plus en vue. <\/p>\n

Il est \u00e9galement sage d’\u00e9viter de critiquer les subordonn\u00e9s. Un employ\u00e9 toujours en butte aux reproches n’a aucune tranquillit\u00e9 d’esprit et perd toute envie de s’appliquer \u00e0 son travail. Quand un employ\u00e9 se trompe, il a besoin d’aide. Le seul objet de lui montrer son erreur est le mettre sur la bonne voie. <\/p>\n

Formation des subordonn\u00e9s<\/h3>\n

Le chef avis\u00e9 est toujours \u00e0 la recherche de subordonn\u00e9s capables de le d\u00e9barrasser des d\u00e9tails, de le remplacer en cas d’absence et de l’aider \u00e0 faire des plans. <\/p>\n

Quand un service cesse de fonctionner efficacement en l’absence du chef, c’est qu’il est mal dirig\u00e9. Tous les chefs de service devraient pouvoir s’absenter m\u00eame en temps de crise. Autrement, le chef n’a pas de bons subordonnes, ou bien il prend trop sur lui. <\/p>\n

Le repos<\/h3>\n

Il y a certaines pr\u00e9cautions \u00e0 prendre en faisant son chemin dans les affaires. <\/p>\n

Ce qui distingue g\u00e9n\u00e9ralement les bons chefs est la facilit\u00e9 apparente avec laquelle ils s’acquittent de leurs fonctions. Celui qui est toujours press\u00e9 montre par l\u00e0 qu’il n’est pas \u00e0 la hauteur de sa t\u00e2che. C’est celui qui est paresseux ou incomp\u00e9tent qui est toujours trop occup\u00e9 pour pr\u00eater l’oreille aux conseils. <\/p>\n

La h\u00e2te use le corps et le syst\u00e8me nerveux. Malgr\u00e9 la presse des affaires, il est bon parfois de mettre les freins. Beaucoup trop de chefs s’imaginent qu’ils peuvent ignorer les questions de sant\u00e9, de loisir et de repos. Leur travail et les int\u00e9r\u00eats de l’entreprise priment tout, et ils se disent qu’ils auront toujours le temps de se reposer ensuite. Ils se tuent ainsi \u00e0 la t\u00e2che, et inutilement dans la plupart des cas. <\/p>\n

Ce n’est que lorsque le corps est en excellent \u00e9tat que l’esprit fonctionne bien. Quand un homme est fatigu\u00e9 au point de pouvoir \u00e0 peine lire son journal \u00e0 la fin de la journ\u00e9e, son travail en souffre forc\u00e9ment le lendemain. Quand il devient nerveux et impatient, c’est g\u00e9n\u00e9ralement qu’il a trop forc\u00e9 la machine humaine et qu’il a besoin de repos. <\/p>\n

M\u00e9fions-nous des flatteurs<\/h3>\n

\u00ab\u00a0Mon Bon Monsieur\u00a0\u00bb, dit le Renard, \u00ab\u00a0apprenez que tout flatteur vit aux d\u00e9pens de celui qui l’\u00e9coute.\u00a0\u00bb L’humilit\u00e9 sied aux plus grands. Cela ne veut pas dire qu’il faut s’avilir ou \u00eatre trop d\u00e9bonnaire. Edison a exprim\u00e9 ainsi cette id\u00e9e\u00a0: \u00ab\u00a0Je n’ai pas de conclusion \u00e0 soumettre\u00a0; je m’occupe simplement \u00e0 m’instruire.\u00a0\u00bb Et Robespierre dit que c’est \u00ab\u00a0la prudente r\u00e9solution d’\u00eatre satisfait de poss\u00e9der l’essence du pouvoir, sans para\u00eetre en d\u00e9sirer le rang et les apparats.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Quand un chef s’aper\u00e7oit qu’il a un flatteur dans son bureau, il est temps de se m\u00e9fier. Rien de plus juste que ses subordonn\u00e9s lui disent qu’ils sont fiers de lui, mais sans d\u00e9passer la mesure. D\u00e8s qu’il se montre sensible \u00e0 la flatterie, il court le danger de devenir vaniteux, de perdre la ma\u00eetrise de soi-m\u00eame, et finalement, d’abandonner tout effort de perfectionnement. <\/p>\n

Celui qui se repose sur ses lauriers cesse de faire des progr\u00e8s. C’est une maladie insidieuse dont les sympt\u00f4mes sont l’ind\u00e9cision et la l\u00e9thargie mentale, et dont les effets sont l’arr\u00eat du d\u00e9veloppement et l’inanition intellectuelle. <\/p>\n

Un bon chef doit savoir maintenir l’\u00e9quilibre entre la fatuit\u00e9 et l’exc\u00e8s de modestie. Quand nous nous sentons g\u00ean\u00e9s, m\u00e9contents, chatouilleux, cherchons tout de suite la source du mal. Gardons une sage mesure entre le sentiment de sup\u00e9riorit\u00e9 et celui d’inf\u00e9riorit\u00e9. <\/p>\n

L’id\u00e9al est de combiner la modestie et la vanit\u00e9, et d’acqu\u00e9rir une saine confiance en soi-m\u00eame, et garder ainsi le juste milieu que les psychologues appellent l’ambiversion. Pour y arriver, il faut s’aguerrir, s’instruire, acqu\u00e9rir la maturit\u00e9, ne pas se laisser dominer par ses sentiments, et cultiver la sant\u00e9 du corps et de l’esprit. <\/p>\n

Il faut par cons\u00e9quent continuer \u00e0 apprendre. Malheur au chef qui s’imagine qu’il sait tout. Un bon ouvrier est au sommet de l’\u00e9chelle quand il conna\u00eet son m\u00e9tier, mais la direction des affaires exige des connaissances toujours nouvelles. <\/p>\n

Le chef devrait partager son temps entre le travail et la r\u00e9flexion. La r\u00e9flexion forme l’esprit. Un poste de chef demande un esprit cultiv\u00e9 et, parfois, dix minutes de concentration de la part d’un esprit cultiv\u00e9 et habitu\u00e9 \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir, valent mieux que des ann\u00e9es d’application au travail. <\/p>\n

La mesure du succ\u00e8s<\/h3>\n

Le succ\u00e8s d’un chef se mesure au r\u00e9sultat de ses efforts. Son champ d’action n’a pas de bornes. Il sent toujours qu’il reste beaucoup de territoire \u00e0 conqu\u00e9rir, et le territoire d\u00e9j\u00e0 conquis lui para\u00eet de plus en plus petit chaque ann\u00e9e. Il n’a jamais fini son ouvrage, il n’a pas plus t\u00f4t achev\u00e9 une t\u00e2che qu’il s’attaque \u00e0 une autre, et il sent quelquefois le besoin de s’assurer s’il est \u00e0 la hauteur de ses fonctions \u00e0 ses propres yeux et \u00e0 ceux de la soci\u00e9t\u00e9. <\/p>\n

Dans son chemin vers le succ\u00e8s, il est soumis \u00e0 de rudes \u00e9preuves. Tant qu’il est en bonne sant\u00e9 physique et intellectuelle, il prend plaisir \u00e0 la lutte. Il aime mieux agir en d\u00e9pit plut\u00f4t qu’en faveur des circonstances. Il s’accommode d’une atmosph\u00e8re de rivalit\u00e9 et de trouble. En bon ouvrier, il ne craint m\u00eame pas les \u00e9checs, car ils lui apprennent \u00e0 les \u00e9viter \u00e0 l’avenir. <\/p>\n

Les occasions d’accomplir quelque chose qui en vaut la peine sont nombreuses pour ceux qui savent les saisir. Les occasions, comme la fortune, frappent de temps en temps – et parfois souvent – \u00e0 notre porte. Elles s’offrent aux gens en proportion de leurs capacit\u00e9s, de leur d\u00e9sir et de leur volont\u00e9 d’agir, de leurs connaissances et de leur empressement d’en profiter. Ce sont l\u00e0 des qualit\u00e9s \u00e0 la port\u00e9e de chacun de nous au pays. <\/p>\n

Ce qui compte dans la vie d’un homme est le nombre d’occasions dont il profite. Les petits esprits attendent les grandes occasions, sans se pr\u00e9parer \u00e0 les saisir aux cheveux quand elles arrivent. L’homme avis\u00e9 saisit les petites au fur et \u00e0 mesure qu’elles se pr\u00e9sentent. <\/p>\n

R\u00e9elle satisfaction<\/h3>\n

Gardons-nous de la suffisance, et de l’habitude de prendre les choses comme elles sont. Elles ne donneront jamais cette claire vision du perfectionnement moral et mat\u00e9riel qui est la marque et le symbole du vrai chef. Elles nous indiquent, quand nous les remarquons chez un homme, qu’il est content d’imiter les m\u00e9thodes de l’an dernier ou d’il y a cent ans, de vous regarder s\u00e9v\u00e8rement par-dessus ses lunettes et de dire automatiquement \u00ab\u00a0Non\u00a0\u00bb \u00e0 tout ce qui est nouveau. C’est un esprit n\u00e9gatif, dont il ne faut rien attendre que la stagnation et la d\u00e9t\u00e9rioration. <\/p>\n

S’il y a une chose dont le jeune chef et celui qui a fait son chemin doivent tenir compte, c’est ceci\u00a0: le bon chef d’entreprise \u00e9prouve plus de satisfaction \u00e0 accomplir une t\u00e2che qu’\u00e0 contempler le r\u00e9sultat. L’exaltation que donne le sentiment de mettre un projet \u00e0 ex\u00e9cution est beaucoup plus r\u00e9elle que l’ach\u00e8vement et le prestige. Ce n’est pas un \u00ab\u00a0jeu\u00a0\u00bb, comme on se pla\u00eet \u00e0 l’appeler parfois, mais une mani\u00e8re d’agir et de penser qui est \u00e0 la fois le cr\u00e9do et la r\u00e9compense du chef d’entreprise. <\/p>\n

En ce qui concerne les vues du chef et son but dans la vie, il a besoin d’id\u00e9alisme et de perspective. Il importe qu’il se trace un but honorable, fond\u00e9 sur une honn\u00eate \u00e9valuation de ses qualit\u00e9s, et qu’il ob\u00e9isse fid\u00e8lement aux r\u00e8gles qu’il s’est fix\u00e9. Il \u00e9prouvera, naturellement, la sensation de ne jamais atteindre son but, mais en accomplissant chaque jour sa t\u00e2che quotidienne, il s’en rapprochera continuellement. <\/p>\n

\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[23],"class_list":["post-2405","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-23"],"acf":[],"yoast_head":"\nOctobre 1951 - Pour devenir un chef - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/octobre-1951-pour-devenir-un-chef\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Octobre 1951 - Pour devenir un chef\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"L’ambition de la plupart des jeunes gens est de devenir un chef d’entreprise, car le directeur d’une grosse affaire occupe une place pro\u00e9minente dans la vie \u00e9conomique et sociale du Canada. 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