{"id":2381,"date":"1960-11-01T00:00:00","date_gmt":"1960-11-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-41-n-9-novembre-1960-le-metier-dadministrateur-subalterne\/"},"modified":"2022-10-17T19:01:49","modified_gmt":"2022-10-17T19:01:49","slug":"vol-41-n-9-novembre-1960-le-metier-dadministrateur-subalterne","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-41-n-9-novembre-1960-le-metier-dadministrateur-subalterne\/","title":{"rendered":"Vol. 41, N\u00b0 9 – Novembre 1960 – Le m\u00e9tier d’administrateur subalterne"},"content":{"rendered":"
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Le pr\u00e9sent Bulletin mensuel s’adresse \u00e0 ceux qui estiment que l’on ne na\u00eet pas administrateur, mais qu’on le devient avec le temps. Il n’est pas pour ceux qui pensent que la science de l’administration est un don h\u00e9r\u00e9ditaire ou une gr\u00e2ce d’\u00e9tat promise \u00e0 celui qui en a besoin. <\/p>\n

Les jeunes gens et les jeunes filles qui ont l’ambition d’aller de l’avant dans les affaires m\u00e9ritent tous les encouragements. Quels que soient les changements de la vie \u00e9conomique, il y aura toujours des d\u00e9bouch\u00e9s offerts aux jeunes qui ont d\u00e9velopp\u00e9 leurs talents d’administrateur et qui se sont pr\u00e9par\u00e9s aux fonctions de direction. <\/p>\n

Qu’entend-on par administrateur subalterne\u00a0? Quiconque est appel\u00e9, dans son travail, \u00e0 faire usage de son jugement propre dans l’emploi du personnel ou dans l’exp\u00e9dition des affaires. Ce peut \u00eatre un chef d’\u00e9quipe, un contrema\u00eetre, un surveillant, un directeur de service ou de division, ou un adjoint \u00e0 l’administrateur en chef. <\/p>\n

Quel que soit le nom qu’on lui donne, cet employ\u00e9 est responsable de la bonne ex\u00e9cution de sa t\u00e2che et doit lib\u00e9rer son sup\u00e9rieur des d\u00e9tails courants pour qu’il se consacre aux grands probl\u00e8mes de l’entreprise. Le subalterne fait, dans son domaine, tout ce que le chef lui-m\u00eame ferait s’il \u00e9tait l\u00e0. <\/p>\n

Le moindre petit commis peut critiquer. Il lui est souvent facile de dire o\u00f9 son patron a tr\u00e9buch\u00e9 et o\u00f9 les ouvriers auraient pu faire mieux. Mais l’administrateur subalterne n’agit pas ainsi. C’est lui qui doit emp\u00eacher son patron de faire des faux pas et veiller \u00e0 la bonne qualit\u00e9 du travail de son personnel. <\/p>\n

Il est essentiel que l’administrateur subalterne sache manier les hommes. Il doit non seulement s’assurer la collaboration des membres de son \u00e9quipe, mais encore les amener \u00e0 accomplir leurs meilleurs efforts et \u00e0 faire converger ces efforts vers un but commun. S’il parvient \u00e0 tracer une voie que d’autres suivront, il aura fait beaucoup pour eux, pour l’entreprise et pour lui-m\u00eame. <\/p>\n

Les qualit\u00e9s fondamentales<\/h3>\n

On a coutume de r\u00e9sumer ainsi les fonctions de l’administrateur\u00a0: inventer, commander et contr\u00f4ler. <\/p>\n

Il convient de souligner l’action de cr\u00e9er ou d’inventer. L’administrateur id\u00e9al est celui qui con\u00e7oit des id\u00e9es et les r\u00e9alise. Au second rang, mais encore en bonne place, figure l’administrateur capable d’accepter et d’adapter les suggestions intelligentes et de les mettre en pratique. Derri\u00e8re eux, et \u00e0 peu pr\u00e8s sans valeur aux fins de la direction, viennent ceux qui ne peuvent imaginer ni innovations ni am\u00e9liorations, ni se servir des id\u00e9es des autres. <\/p>\n

L’administrateur de la premi\u00e8re cat\u00e9gorie poss\u00e8de plusieurs qualit\u00e9s personnelles\u00a0: la patience, la ma\u00eetrise de soi, la pers\u00e9v\u00e9rance, l’assurance et le sens des valeurs. <\/p>\n

Sans ces qualit\u00e9s essentielles, personne ne peut exercer les trois t\u00e2ches sans fin de la direction\u00a0: appliquer sa science et son habilet\u00e9 technique \u00e0 une mati\u00e8re ou un service\u00a0; ordonner syst\u00e9matiquement des op\u00e9rations\u00a0; organiser une collaboration soutenue. <\/p>\n

Comment l’administrateur subalterne va-t-il montrer sa valeur. L’un des meilleurs moyens de le faire consiste \u00e0 \u00e9pargner le temps de son sup\u00e9rieur. Avant d’aller lui soumettre un probl\u00e8me, il essaiera d’abord de s’en abstenir. S’il doit le faire, il choisira le moment o\u00f9 cela d\u00e9rangera le moins le patron. Et lorsqu’il ira effectivement, il aura soin d’avoir une vue compl\u00e8te de son probl\u00e8me, et non pas d’apporter simplement de vagues suggestions. Les projets b\u00e2cl\u00e9s vous feront voix sous un jour d\u00e9favorable. <\/p>\n

La personnalit\u00e9<\/h3>\n

La personnalit\u00e9 est la qualit\u00e9 par excellence de l’administrateur. C’est elle qui permet d’\u00e9tablir un rapport entre un besoin et le r\u00e9sultat des recherches, et d’en tirer un plan pratique. <\/p>\n

Plus il entrera de qualit\u00e9s personnelles dans son travail, mieux l’administrateur subalterne r\u00e9ussira. Le succ\u00e8s ou l’\u00e9chec de toute oeuvre d’envergure tient \u00e0 l’adresse individuelle, aux dons et aux qualit\u00e9s de chef de celui qui la met au point. <\/p>\n

La personnalit\u00e9 exige une volont\u00e9 bien disciplin\u00e9e, qui sait accepter et refuser, non pas par ent\u00eatement, mais avec la d\u00e9termination que conf\u00e8re l’examen consciencieux du pour et du contre. Cette qualit\u00e9 ne peut \u00eatre que l’aboutissement d’une bonne formation intellectuelle. <\/p>\n

La personnalit\u00e9 suppose aussi la fermet\u00e9 d’esprit. Balzac nous dit de Phil\u00e9as Beauvisage qu’il \u00ab\u00a0cachait sous un d\u00e9luge de lieux communs\u00a0… une faiblesse de caract\u00e8re qui ne peut \u00eatre exprim\u00e9e que par le mot un peu vieilli de girouette\u00a0\u00bb. Cette figure est sans doute un clich\u00e9, mais elle d\u00e9crit admirablement bien l’homme qui ne sera jamais administrateur. <\/p>\n

Le fait d’avoir un esprit port\u00e9 \u00e0 l’optimisme est un avantage. Personne n’aime travailler pour un pessimiste. Le bon administrateur est plein d’entrain et cherche toujours des occasions de mettre ses talents \u00e0 profit. <\/p>\n

L’occasion favorable n’est rien d’autre qu’un concours sp\u00e9cial de circonstances qui permet aux d\u00e9brouillards et aux caract\u00e8res \u00e9nergiques de montrer leur sup\u00e9riorit\u00e9. <\/p>\n

Ce n’est pas dans une industrie, une entreprise ou une profession en particulier qu’il faut chercher des possibilit\u00e9s extraordinaires, mais en nous-m\u00eame. Les plus belles possibilit\u00e9s sont \u00e0 la port\u00e9e de la main de l’homme comp\u00e9tent, clairvoyant et d\u00e9termin\u00e9 \u00e0 agir. Mais la comp\u00e9tence ne s’acquiert que par des \u00e9tudes continuelles\u00a0; la clairvoyance est l’art de voir ce qui \u00e9chappe aux autres\u00a0; la volont\u00e9 d’agir na\u00eet du plaisir que l’on \u00e9prouve \u00e0 s’attaquer aux difficult\u00e9s et \u00e0 les vaincre, ce qui est l’une des plus grandes joies humaines. <\/p>\n

L’ambition<\/h3>\n

L’homme qui est promu au rang d’administrateur subalterne ne doit pas s’endormir sur ses lauriers. <\/p>\n

L’ambition est quelque chose de dynamique\u00a0; elle a un but en vue et recherche les moyens de l’atteindre. C’est la force motrice de l’employ\u00e9 qui veut exceller en r\u00e9alit\u00e9 et non pas seulement en apparence. <\/p>\n

L’avancement id\u00e9al est celui o\u00f9 l’on trouve, d’une part, des sup\u00e9rieurs qui vous \u00e9l\u00e8vent parce qu’ils ont besoin de votre aide et, d’autre part, des coll\u00e8gues qui vous appuient parce qu’ils croient en vous et qu’ils vous aiment. <\/p>\n

L’ambition bien comprise n’est pas une passion f\u00e9brile de r\u00e9ussir, car l’homme dont l’ambition est effr\u00e9n\u00e9e tient non pas \u00e0 rendre service \u00e0 ses sup\u00e9rieurs et \u00e0 ses inf\u00e9rieurs, mais uniquement \u00e0 surpasser les autres. <\/p>\n

Notre ambition doit \u00eatre en rapport avec notre capacit\u00e9. Il ne faut forcer ni l’une ni l’autre, de peur de ressembler \u00e0 l’\u00e2ne de la fable. Nous devons accorder notre d\u00e9sir avec notre vie quotidienne, ou encore faire en sorte d’adapter notre vie \u00e0 notre d\u00e9sir. S’il y a conflit ou d\u00e9s\u00e9quilibre entre les deux, nous en souffrirons, et notre famille aussi. <\/p>\n

On ne gagne rien \u00e0 \u00eatre trop ambitieux et \u00e2pre au gain, \u00e0 vivre dans une fi\u00e8vre perp\u00e9tuelle. Si le d\u00e9sir de r\u00e9ussir devient trop fr\u00e9n\u00e9tique ou trop ext\u00e9nuant, il ne peut plus \u00eatre l’aiguillon d’une activit\u00e9 f\u00e9conde. <\/p>\n

Sir Walter Scott nous raconte que lorsque la reine Elisabeth Ire donna une bague \u00e0 Walter Raleigh, ce dernier s’en servit pour graver le vers suivant sur une des fen\u00eatres du palais\u00a0: \u00ab\u00a0Je voudrais bien monter, mais j’ai peur de tomber\u00a0\u00bb, vers auquel la reine ajouta cette rime\u00a0: \u00ab\u00a0Si le coeur vous manque, mieux vaut vous en garder\u00a0\u00bb. <\/p>\n

\u00c0 mesure qu’il avance, l’administrateur subalterne doit se rappeler que c’est son rendement qui d\u00e9termine sa valeur. S’il ne parvient pas \u00e0 accomplir sa t\u00e2che, son prestige ne tarde pas \u00e0 d\u00e9cliner. <\/p>\n

Pr\u00e9paration au r\u00f4le de chef<\/h3>\n

Votre pr\u00e9paration doit \u00eatre adapt\u00e9e \u00e0 vos espoirs et \u00e0 l’importance de l’entreprise qui vous int\u00e9resse. Vous avez une forteresse \u00e0 escalader\u00a0; assurez-vous d’abord que vos \u00e9chelles sont assez longues. <\/p>\n

La pr\u00e9paration consiste \u00e0 \u00e9tendre le champ de nos connaissances. Il faut savoir non seulement quelles sont les exigences de l’emploi, mais encore si nous sommes \u00e0 la hauteur de ces exigences et comment nous pouvons nous pr\u00e9parer \u00e0 y r\u00e9pondre avec succ\u00e8s. <\/p>\n

Il serait t\u00e9m\u00e9raire de penser qu’il est possible de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes compliqu\u00e9s, de triompher de concurrents retors ou de diriger une \u00e9quipe, sans travail et sans pr\u00e9paration. Un chef d’orchestre n’est pas oblig\u00e9 de savoir jouer de tous les instruments, mais il doit conna\u00eetre le son qu’ils rendent entre les mains d’un bon musicien et l’effet qu’on peut tirer de leur r\u00e9union. <\/p>\n

Efforcez-vous de vous mettre au diapason de votre chef. Apprenez d’abord les grands principes des affaires, puis assimilez-en les d\u00e9tails. Ne comptez pas sur les autres pour vous les enseigner, parce que la clef du succ\u00e8s, c’est l’\u00e9tude. Si vous n’avez aucune initiative, comment en donnerez-vous aux autres\u00a0? Vous r\u00e9ussirez peut-\u00eatre \u00e0 diriger un certain nombre de subalternes, mais vous ne ferez jamais un v\u00e9ritable chef. <\/p>\n

Un mois consacr\u00e9 \u00e0 l’\u00e9tude consciencieuse de vos d\u00e9ficiences, de vos capacit\u00e9s, de votre personnalit\u00e9 et de vos ambitions vaudra mieux que des ann\u00e9es de t\u00e2tonnements st\u00e9riles. Si vous avez des doutes sur vos aptitudes et votre vocation de chef, tirez la question au clair. Vous ne serez jamais un bon administrateur si vous n’\u00eates pas s\u00fbr de vous-m\u00eame. <\/p>\n

Tout administrateur doit \u00eatre capable de s’examiner franchement et de profiter de ses erreurs. Ce n’est pas en se contentant d’\u00eatre spectateur qu’il pourra s’am\u00e9liorer. Le bon administrateur est toujours plus ou moins fils de ses oeuvres. <\/p>\n

Vertus \u00e0 cultiver<\/h3>\n

Le jeune homme qui aspire \u00e0 un poste d’administrateur doit apprendre \u00e0 ob\u00e9ir. La vieille maxime \u00ab\u00a0Pour savoir commander, il faut d’abord avoir appris \u00e0 ob\u00e9ir\u00a0\u00bb est toujours d’actualit\u00e9. Mais l’ob\u00e9issance est une vertu qui ne s’acquiert que par la pratique. <\/p>\n

La patience est \u00e9galement n\u00e9cessaire. C’est l\u00e0 une vertu qui embrasse beaucoup de choses\u00a0: elle suppose la sant\u00e9 mentale, la maturit\u00e9 et l’urbanit\u00e9. <\/p>\n

Il nous faut \u00eatre patients m\u00eame lorsqu’on nous demande d’accomplir des t\u00e2ches qui nous paraissent indignes de nous ou de notre talent. Dans un orchestre philharmonique n’incombe-t-il pas parfois \u00e0 de grands artistes de ne fournir que la musique d’accompagnement pour les choeurs ou les solos. <\/p>\n

L’impatience n’est pas un indice de grandeur d’\u00e2me. Il faut savoir imiter le soleil, qui r\u00e9pand sa chaleur bienfaisante sur tous les \u00eatres et tous les objets, m\u00eames les plus humbles et les plus petits. <\/p>\n

L’administrateur subalterne a aussi besoin de tact. Il doit faire preuve de courtoisie, afin de temp\u00e9rer ses ordres. Jamais il n’accueillera une id\u00e9e avec d\u00e9dain, m\u00eame si elle semble ridicule. Au contraire, il en tiendra compte et en discutera les m\u00e9rites. Pour ce qui est des plaintes, il les \u00e9tudiera avec justice et sollicitude. Il n’h\u00e9sitera pas \u00e0 s’excuser de ses erreurs. <\/p>\n

Les d\u00e9cisions<\/h3>\n

L’administrateur subalterne qui poss\u00e8de plusieurs de ces vertus est en mesure d’affronter l’\u00e9preuve finale\u00a0: l’acceptation des responsabilit\u00e9s. <\/p>\n

Prendre une d\u00e9cision, c’est en quelque sorte s’engager. Il faut donc commencer par v\u00e9rifier les faits rigoureusement et supputer ensuite tous les r\u00e9sultats possibles. On ne peut pas toujours s’en tenir aux r\u00e8gles \u00e9tablies, car les faits peuvent fort bien contredire les th\u00e9ories et les statistiques. Quand le sondeur annonce qu’on navigue par quatre brasses, le capitaine ne doit plus se fier \u00e0 sa carte marine, qui en indique six. <\/p>\n

Lorsque vient le temps de prendre une d\u00e9cision qui vous oblige \u00e0 accepter certaines responsabilit\u00e9s, rien n’est plus r\u00e9confortant que de savoir que vous pouvez compter sur le respect et l’appui de ceux qui vous entourent. Si tout le monde pousse \u00e0 la roue et que l’on vous estime autant comme homme que comme chef, vous pouvez \u00eatre tranquille. <\/p>\n

De nos jours, bien peu de grands dirigeants croient \u00e0 l’efficacit\u00e9 des m\u00e9thodes dictatoriales. Dans l’arm\u00e9e, dans le fonctionnarisme et m\u00eame dans les affaires, personne ne peut accomplir d’exploits glorieux ni rendre de services signal\u00e9s sans le concours de ses subordonn\u00e9s. <\/p>\n

Pour y arriver, il faut faire dispara\u00eetre les frictions et les conflits. La coop\u00e9ration est l’affaire de tout le monde, des patrons comme des employ\u00e9s. On ne l’obtient pas simplement en donnant des ordres, mais par ses qualit\u00e9s personnelles. <\/p>\n

L’administrateur subalterne doit s’habituer \u00e0 pouvoir changer d’avis. Il est bon d’avoir de la suite dans les id\u00e9es, mais pas au point de commettre des erreurs. Si vos collaborateurs apportent des preuves irr\u00e9futables, n’h\u00e9sitez pas \u00e0 modifier vos vues en d\u00e9pit des critiques. Celui qui s’ent\u00eate dans ses opinions ne tarde pas \u00e0 constater que le monde continue de progresser et que c’est lui qui reste en arri\u00e8re. \u00ab\u00a0C’est \u00e0 leur ent\u00eatement stupide, \u00e9crit Emerson, qu’on reconna\u00eet les sots.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Prenez le temps de r\u00e9fl\u00e9chir<\/h3>\n

Il faut apprendre \u00e0 adopter une attitude positive en cet \u00e2ge de transition, o\u00f9 nous sommes fort tent\u00e9s de chercher \u00e0 transiger et de suivre le courant. Les hommes d’\u00c9tat de l’ancienne Ath\u00e8nes ont eu les m\u00eames probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre, mais ils avaient une r\u00e8gle de conduite qui vaut encore de nos jours\u00a0: m\u00e9priser la fausse objectivit\u00e9, qui consiste \u00e0 tenir un juste milieu entre deux opinions contraires, ind\u00e9pendamment de leur v\u00e9rit\u00e9. <\/p>\n

Si vous passez votre temps \u00e0 m\u00e9nager la ch\u00e8vre et le chou ou \u00e0 toujours utiliser les m\u00eames m\u00e9thodes sous pr\u00e9texte qu’elles ont donn\u00e9 de bons r\u00e9sultats, vous n’avez pas l’\u00e9toffe d’un administrateur. Au lieu de vous contenter de la m\u00eame formule, demandez-vous chaque fois si cette formule s’applique dans le cas pr\u00e9sent ou si, au contraire, les conditions n’ont pas chang\u00e9. <\/p>\n

Tout cela exige \u00e9videmment la largeur d’esprit n\u00e9cessaire pour pr\u00eater attention \u00e0 l’opinion des autres et surtout en tenir compte. D’ailleurs il n’y a que les m\u00e9diocres qui soient absolument s\u00fbrs d’eux-m\u00eames\u00a0; le v\u00e9ritable administrateur est enclin \u00e0 croire que sa solution n’est pas n\u00e9cessairement la meilleure. <\/p>\n

C’est pourquoi il prend le temps de faire un peu de m\u00e9ditation. M\u00eame si ce n’est pas le mot qu’il emploie, il n’en tient pas moins \u00e0 s’\u00e9loigner quelquefois du bruit et de ses occupations pour avoir une meilleure vue d’ensemble de la situation, \u00e0 rechercher un lieu de paix et de tranquillit\u00e9 pour se pr\u00e9parer \u00e0 faire face \u00e0 l’avenir et \u00e0 l’impr\u00e9vu. Robert N. Hilkert, premier vice-pr\u00e9sident de la Federal Reserve Bank de Philadelphie, avait l’habitude de dire \u00e0 ses collaborateurs \u00ab\u00a0La m\u00e9ditation est probablement l’une de nos meilleures techniques administratives\u00a0\u00bb. <\/p>\n

Il y a des gens qui semblent avoir peur de r\u00e9fl\u00e9chir. Le midi, au restaurant, ils bourrent la bo\u00eete \u00e0 musique de pi\u00e8ces de monnaie pour \u00e9viter le silence propice \u00e0 la r\u00e9flexion\u00a0; le soir, c’est \u00e0 la t\u00e9l\u00e9vision qu’ils font appel, et le reste du temps, ils bavardent ou se contentent d’\u00e9couter l’appareil de TSF qu’ils portent dans leur poche. Ces gens-l\u00e0 ne pensent pas, ne cherchent pas d’id\u00e9es, ne font aucun effort pour cultiver leur sens des valeurs. <\/p>\n

L’administrateur subalterne est d’un genre bien diff\u00e9rent\u00a0: ses facult\u00e9s sont toujours en \u00e9veil. Dou\u00e9 d’un esprit m\u00e9thodique, qui se pla\u00eet \u00e0 tout analyser, il sait mettre de l’ordre autour de lui, et il n’h\u00e9site pas \u00e0 innover. <\/p>\n

Il ne faut donc pas s’\u00e9tonner s’il atteint \u00e0 une certaine dignit\u00e9. Il est s\u00fbr de ses actes et n’a pas besoin de se vanter. On appr\u00e9cie ce qu’il fait, mais l’adulation le laisse indiff\u00e9rent. On l’estime \u00e0 cause de sa valeur propre et non d’apr\u00e8s ce qu’il pourrait se croire. <\/p>\n

Les relations avec le personnel<\/h3>\n

Interrog\u00e9s, il y a quelques ann\u00e9es, par la revue Fortune<\/em>, sur les qualit\u00e9s qui contribuent le plus \u00e0 leur succ\u00e8s personnel, les administrateurs ont d\u00e9clar\u00e9 qu’il est plus important de savoir manier les employ\u00e9s que de savoir prendre des d\u00e9cisions ou de poss\u00e9der des connaissances techniques. <\/p>\n

La t\u00e2che principale de l’administrateur subalterne consiste \u00e0 obtenir le meilleur rendement possible de ses subordonn\u00e9s. Il lui faut formuler ses ordres et ses instructions en tenant compte des difficult\u00e9s qui peuvent se pr\u00e9senter, de fa\u00e7on \u00e0 s’assurer le maximum de collaboration. <\/p>\n

Vous aurez donc tout lieu de vous f\u00e9liciter si vos employ\u00e9s, auxquels vous venez de donner vos instructions, quittent votre bureau pleins d’enthousiasme et de confiance\u00a0; s’ils savent exactement ce que vous attendez d’eux\u00a0; et s’ils sont certains que vous faites votre part. <\/p>\n

Ce qui m\u00e9contente le plus le personnel, c’est de voir l’administration prendre une attitude n\u00e9gative, dire habituellement non \u00e0 n’importe quelle demande, \u00e9carter syst\u00e9matiquement les suggestions, tarder inutilement \u00e0 faire conna\u00eetre ses d\u00e9cisions, donner des instructions insuffisantes, et laisser ainsi le personnel se d\u00e9brouiller tout seul. <\/p>\n

L’administrateur subalterne ne doit pas imiter le sergent qui fait manoeuvrer son peloton au terrain d’exercice. Si les soldats ob\u00e9issent comme des automates \u00e0 chacun des commandements du sergent, l’administrateur, lui, s’attend \u00e0 une r\u00e9action intelligente. <\/p>\n

D’autre part, chacun sait par exp\u00e9rience personnelle que rien n’est plus agr\u00e9able que d’avoir un patron qui, d\u00e9sireux de vous voir r\u00e9ussir, n’h\u00e9site pas \u00e0 vous aider et est le premier \u00e0 se r\u00e9jouir de vos succ\u00e8s. <\/p>\n

Mais pour obtenir ce qu’il veut, il est indispensable au jeune administrateur de savoir communiquer ses id\u00e9es, en particulier d’avoir le talent d’exposer clairement des directives compliqu\u00e9es ou des instructions confuses. <\/p>\n

Et nous en arrivons ainsi au point d\u00e9cisif\u00a0: celui d’obtenir des r\u00e9sultats. La valeur de l’administrateur subalterne n’est pas d\u00e9termin\u00e9e par le nombre de ses rapports et de ses notes de service, mais bien par la fa\u00e7on dont il sait saisir imm\u00e9diatement l’essentiel d’un probl\u00e8me, prendre rapidement une d\u00e9cision, bien expliquer le r\u00f4le de chacun et mettre tout le monde \u00e0 l’oeuvre. <\/p>\n

L’administrateur vraiment digne de ce nom est un homme d’action. Il ne se contente pas d’attendre placidement ce qui va arriver, mais il va au-devant des coups et des id\u00e9es. <\/p>\n

\u00c9tude et perfectionnement<\/h3>\n

Quand on veut progresser, on ne peut compter exclusivement sur l’exp\u00e9rience quotidienne. M\u00eame si vous remplissez vos fonctions fort convenablement, vous pouvez avoir l’impression d’\u00eatre toujours au m\u00eame point. \u00ab\u00a0La valeur d’un homme d\u00e9pend essentiellement de son esprit de d\u00e9termination. Tout le reste – syst\u00e8mes, cartes de pr\u00e9sence, chronom\u00e8tres, \u00e9conomie de temps et d’effort – ne vaut absolument rien sans le feu de la d\u00e9termination.\u00a0\u00bb Ce passage est tir\u00e9 d’un manuel de l’Alexander Hamilton Institute, une des plus vieilles institutions de formation pour les hommes d’affaires. <\/p>\n

Si vos ambitions ont un but clair et bien d\u00e9fini, vous \u00e9largirez vos horizons en vous renseignant sur une foule de choses. Vous saurez vous int\u00e9resser \u00e0 tout ce qui est humain, et non pas vous limiter \u00e0 votre profession. Seule une vaste culture intellectuelle permettra \u00e0 vos id\u00e9es de se d\u00e9velopper et de s’\u00e9panouir. <\/p>\n

L’homme qui occupe un poste sup\u00e9rieur dans les affaires ne craint pas de lire les bons livres m\u00eame s’ils n’appartiennent pas \u00e0 sa sp\u00e9cialit\u00e9. Il n’a pas peur des grands mots et des nobles id\u00e9es qu’il y trouve, comme l’honneur, l’int\u00e9grit\u00e9, la justice, l’enthousiasme. <\/p>\n

L’\u00e9tude rend la vie agr\u00e9able et aide \u00e0 surmonter les difficult\u00e9s. C’est encore un des meilleurs moyens \u00e0 prendre pour jouer un r\u00f4le de premier plan et s’affirmer comme bon administrateur. <\/p>\n

\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[32],"class_list":["post-2381","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-32"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 41, N\u00b0 9 - Novembre 1960 - Le m\u00e9tier d'administrateur subalterne - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-41-n-9-novembre-1960-le-metier-dadministrateur-subalterne\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 41, N\u00b0 9 - Novembre 1960 - Le m\u00e9tier d'administrateur subalterne\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Le pr\u00e9sent Bulletin mensuel s’adresse \u00e0 ceux qui estiment que l’on ne na\u00eet pas administrateur, mais qu’on le devient avec le temps. 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