{"id":2365,"date":"1993-11-01T00:00:00","date_gmt":"1993-11-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-74-n-6-novembre-decembre-1993-la-planification-et-ses-ecueils\/"},"modified":"2022-10-17T20:43:16","modified_gmt":"2022-10-17T20:43:16","slug":"vol-74-n-6-novembre-decembre-1993-la-planification-et-ses-ecueils","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-74-n-6-novembre-decembre-1993-la-planification-et-ses-ecueils\/","title":{"rendered":"Vol. 74 N\u00b0 6 – Novembre\/d\u00e9cembre 1993 – La planification et ses \u00e9cueils"},"content":{"rendered":"
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La planification est-elle utile\u00a0? Elle ne l’est gu\u00e8re, si l’on en juge par ses \u00e9checs notoires au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es. Mais m\u00eame si la d\u00e9marche est difficile et risqu\u00e9e, elle peut \u00eatre b\u00e9n\u00e9fique. Ne serait-ce qu’en obligeant \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 ce qui compte vraiment \u00e0 long terme…<\/p>\n

De nos jours, il suffit de lire la section \u00e9conomique des journaux pour douter s\u00e9rieusement des avantages de la planification. Les cas sont l\u00e9gion\u00a0: les plans les plus rigoureux tombent \u00e0 l’eau, de grandes entreprises internationales se trouvent au bord de la faillite, des projets de plusieurs milliards de dollars sont menac\u00e9s par une escalade des co\u00fbts, les gouvernements s’attaquent aux programmes sociaux dans l’espoir de r\u00e9duire leurs \u00e9normes d\u00e9ficits. Bien entendu, de telles situations n’avaient jamais \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vues. Tout avait \u00e9t\u00e9 planifi\u00e9, au contraire, pour que les choses se passent bien.<\/p>\n

Si avec la masse d’information et les immenses ressources intellectuelles dont ils disposent, les gouvernements et les entreprises modernes produisent des plans dont les r\u00e9sultats sont si \u00e9loign\u00e9s des objectifs, quelles sont, pour les autres, les chances de succ\u00e8s\u00a0? Il n’est pas ici question des vagues projets que nous faisons tous, mais des plans syst\u00e9matiques, bien \u00e9tudi\u00e9s, r\u00e9fl\u00e9chis, formul\u00e9s par \u00e9crit et appliqu\u00e9s. Dans ce genre de plans, on ne se fie pas \u00e0 la chance ou au temps pour obtenir le r\u00e9sultat d\u00e9sir\u00e9. On s’efforce de parvenir au but en prenant les mesures n\u00e9cessaires au bon moment.<\/p>\n

Beaucoup de plans n’aboutissent jamais, pour bien des raisons. Le fait que nous vivions dans un monde en pleine \u00e9volution, o\u00f9 les hypoth\u00e8ses peuvent \u00eatre facilement boulevers\u00e9es, en est certainement la cause majeure. Il est vrai qu’un bon plan devrait \u00eatre suffisamment souple pour s’accommoder de toutes les \u00e9ventualit\u00e9s, mais il est difficile de penser \u00e0 tout. Par exemple, qui aurait pu pr\u00e9voir l’effondrement abrupt et total de l’ancienne R\u00e9publique d\u00e9mocratique d’Allemagne\u00a0? Que de plans sociaux et \u00e9conomiques ont d\u00fb \u00eatre r\u00e9duits \u00e0 n\u00e9ant par ce virage de l’histoire\u00a0!<\/p>\n

Malgr\u00e9 quelques accrocs in\u00e9vitables, on peut toutefois supposer que la plupart des plans atteignent leurs objectifs. Quand tout va bien, on n’en entend jamais parler. Par contre, lorsque l’\u00e9chec est spectaculaire, le public en prend vite connaissance, d’o\u00f9 son opinion peu flatteuse de la planification. Ceux qui ont des plans de moindre envergure peuvent toutefois tirer des le\u00e7ons int\u00e9ressantes des erreurs commises sur une grande \u00e9chelle.<\/p>\n

Ces le\u00e7ons peuvent ne pas s’appliquer dans tous les cas, mais elles montrent bien le r\u00f4le de l’\u00e9l\u00e9ment humain. M\u00eame si elle semble rationnelle, la planification cache en effet un aspect \u00e9motif. Un examen attentif r\u00e9v\u00e8le que, lorsque des plans \u00e9chouent pour des raisons apparemment mat\u00e9rielles, c’est en fait bien souvent le facteur humain qui est en cause. Certaines raisons peuvent para\u00eetre ridiculement simples, mais elles dissimulent des erreurs de logique et un esprit confus.<\/p>\n

Le fait de prendre ses d\u00e9sirs pour des r\u00e9alit\u00e9s pourrait bien \u00eatre la cause la plus fr\u00e9quente d’\u00e9chec. Celui qui d\u00e9sire ardemment quelque chose va se persuader que ses souhaits sont r\u00e9alisables. Inconsciemment, il ne retiendra que les donn\u00e9es et les chiffres montrant que le projet est faisable. On pourrait penser que c’est le propre de l’adolescence de modeler la r\u00e9alit\u00e9 sur ses espoirs et sur ses r\u00eaves, mais des entreprises de toute envergure commettent la m\u00eame erreur. Les \u00c9tats qui accumulent des d\u00e9ficits consid\u00e9rables en surestimant leurs recettes et en sous-estimant leurs d\u00e9penses prennent aussi leurs d\u00e9sirs pour des r\u00e9alit\u00e9s.<\/p>\n

Les mises en garde semblent par ailleurs tout \u00e0 fait inutiles. Les ouvrages de planification insistent sur la n\u00e9cessit\u00e9 de prendre en compte tous les facteurs possibles. Mais m\u00eame apr\u00e8s que la question a \u00e9t\u00e9 examin\u00e9e sous tous tous les angles, il reste \u00e0 savoir comment l’information sera interpr\u00e9t\u00e9e. Une r\u00e8gle d’or devrait \u00eatre de ne prendre en consid\u00e9ration que les projets qui formulent honn\u00eatement le pire sc\u00e9nario. Mais il est toujours tentant, dans l’\u00e9tude de faisabilit\u00e9, d’accentuer les c\u00f4t\u00e9s positifs et d’ignorer les c\u00f4t\u00e9s n\u00e9gatifs.<\/p>\n

Dans l’histoire, le d\u00e9sastre de la Baie des Cochons, en 1961, est l’un des exemples les plus notoires de planification ayant \u00e9chou\u00e9 parce que ses protagonistes avaient pris leurs d\u00e9sirs pour des r\u00e9alit\u00e9s. Apr\u00e8s l’affaire, le pr\u00e9sident John F. Kennedy avait confi\u00e9 \u00e0 Th\u00e9odore Sorensen, son assistant et futur biographe\u00a0: \u00ab\u00a0Mais comment a-t-on pu croire \u00e0 un tel plan\u00a0?\u00a0\u00bb<\/p>\n

On ajoute des restrictions, des conditions, des exceptions et on fait des modifications pour satisfaire des int\u00e9r\u00eats divergents<\/h3>\n

La r\u00e9ponse est claire\u00a0: on y a cru parce qu’on a voulu y croire. Les meilleurs cerveaux de Washington n’avaient retenu dans les rapports des services secrets que ce qu’ils voulaient y trouver, en faisant abstraction d’une foule d’\u00e9l\u00e9ments n\u00e9gatifs.<\/p>\n

Par ses objectifs contradictoires, le plan de la Baie des Cochons illustrait aussi une autre faiblesse courante. Le pr\u00e9sident Kennedy et ses conseillers voulaient renverser le gouvernement cubain; mais en m\u00eame temps, ils voulaient minimiser et cacher la participation am\u00e9ricaine \u00e0 l’invasion du pays par des troupes d’exil\u00e9s cubains form\u00e9s aux \u00c9tats-Unis. Ces deux objectifs \u00e9tant incompatibles, ni l’un ni l’autre n’a \u00e9t\u00e9 atteint, avec les cons\u00e9quences d\u00e9sastreuses que l’on conna\u00eet. Cet exemple montre bien l’importance, dans la planification, d’un objectif simple, sans \u00e9quivoque et pr\u00e9pond\u00e9rant.<\/p>\n

Dans une planification \u00e0 grande \u00e9chelle, le danger est de vouloir plaire \u00e0 tout le monde. On ajoute des restrictions, des conditions, des exceptions et on fait des modifications pour satisfaire des int\u00e9r\u00eats divergents. D\u00e8s le d\u00e9part, le plan prend donc une orientation diff\u00e9rente de celle pr\u00e9vue \u00e0 l’origine.<\/p>\n

En cherchant \u00e0 tenir compte de consid\u00e9rations multiples, on ne fait que rendre le plan plus rigide. Pour m\u00e9nager tout le monde, on instaure toutes sortes d’obligations. Mais la nature humaine ne s’accommode pas facilement de plans inflexibles\u00a0: les gens trouveront des excuses pour ne pas faire ce qu’on leur demande. Au mieux, ils le feront sans conviction.<\/p>\n

Suivi \u00e0 la lettre, un plan rigide se trouvera probablement vite d\u00e9pass\u00e9 par les \u00e9v\u00e9nements, d’o\u00f9 l’utilit\u00e9 d’un plan de secours. Il importe que le plan initial puisse \u00eatre rajust\u00e9 facilement en fonction de l’\u00e9volution des circonstances et soit suffisamment souple pour permettre de tirer parti des possibilit\u00e9s r\u00e9sultant d’un succ\u00e8s rapide.<\/p>\n

M\u00eame si un plan semble se d\u00e9rouler sans probl\u00e8me, il est conseill\u00e9 d’en faire une \u00e9valuation critique \u00e0 une date fix\u00e9e d\u00e8s l’\u00e9tape de l’application. S’il para\u00eet alors trop compliqu\u00e9 dans la conjoncture, il faut s’efforcer de le simplifier en \u00e9liminant les \u00e9l\u00e9ments accessoires. Il est parfois n\u00e9cessaire de renoncer \u00e0 satisfaire certains int\u00e9r\u00eats pour le bien du plus grand nombre.<\/p>\n

Alors que certains plans sont trop complexes, d’autres peuvent \u00eatre trop simples. Pour certains gestionnaires, il suffit de se fixer des objectifs. Ils vont dire par exemple\u00a0: \u00ab\u00a0Nous voulons accro\u00eetre les b\u00e9n\u00e9fices de dix pour cent, peu importe de quelle fa\u00e7on.\u00a0\u00bb Mais la fa\u00e7on importe. Ils risquent autrement de prendre des d\u00e9cisions qui seront n\u00e9fastes \u00e0 long terme, comme r\u00e9duire la qualit\u00e9 ou les investissements dans la nouvelle technologie, ou encore faire des compromis, qu’ils regretteront plus tard, au niveau de l’\u00e9thique.<\/p>\n

Un plan syst\u00e9matique doit en fait comporter deux parties\u00a0: un objectif strat\u00e9gique et un plan d’action. Ce dernier sp\u00e9cifie les mesures \u00e0 prendre \u00e0 chaque \u00e9tape. Il fait en sorte que les choses se d\u00e9roulent comme voulu et permet aussi d’\u00e9valuer les progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s par rapport \u00e0 l’objectif strat\u00e9gique.<\/p>\n

L’ancienne Union sovi\u00e9tique avait un syst\u00e8me central de planification dont la particularit\u00e9 \u00e9tait de fixer des objectifs sans pr\u00e9ciser la fa\u00e7on de les atteindre. Une anecdote qui a circul\u00e9 en Russie il y a quelques ann\u00e9es montre bien les failles de cette approche. Une grande usine de chaussures d\u00e9passait r\u00e9guli\u00e8rement les quotas de production fix\u00e9s par le comit\u00e9 central de planification, ce qui valut une m\u00e9daille \u00e0 son directeur. C’est plus tard seulement que l’on d\u00e9couvrit que les chaussures fabriqu\u00e9es par l’usine \u00e9taient toutes de la m\u00eame pointure et toutes pour le pied gauche\u00a0!<\/p>\n

L’exp\u00e9rience sovi\u00e9tique illustre bien l’ing\u00e9rence de l’id\u00e9ologie dans la planification. Pour Karl Marx, une action donn\u00e9e devait avoir un r\u00e9sultat donn\u00e9. Il suffisait de pr\u00e9tendre que cela se passait ainsi, m\u00eame si ce n’\u00e9tait pas le cas, les \u00e9v\u00e9nements devant un jour ou l’autre corroborer la th\u00e9orie. Les communistes n’ont pas \u00e9t\u00e9 les seuls \u00e0 fonder leur planification sur la doctrine plut\u00f4t que sur les faits et les probabilit\u00e9s. Dans les mouvements de droite, on estime que la poursuite de l’int\u00e9r\u00eat personnel profitera \u00e0 tous, notion tout aussi discutable. En fait, la planification doit largement sa mauvaise r\u00e9putation au z\u00e8le des th\u00e9oriciens. Elle est surtout efficace lorsqu’il s’agit d’une d\u00e9marche pragmatique dont le but n’est pas de changer le monde, mais de s’adapter \u00e0 la situation.<\/p>\n

Les plans simplistes sont g\u00e9n\u00e9ralement le fait de personnes qui se fient aux statistiques et \u00e0 des renseignements obtenus indirectement, sans tenir compte des conditions r\u00e9elles. Pendant la Premi\u00e8re Guerre mondiale, les commandants alli\u00e9s, install\u00e9s confortablement dans des ch\u00e2teaux de Flandre et de France, dirigeaient de loin, sur des cartes, des op\u00e9rations qui firent des millions de morts et de mutil\u00e9s. Un g\u00e9n\u00e9ral britannique visitant le front pour la premi\u00e8re fois, apr\u00e8s avoir pass\u00e9 des mois \u00e0 \u00e9laborer des tactiques, se serait para\u00eet-il \u00e9cri\u00e9 devant l’horreur du champ de bataille\u00a0: \u00ab\u00a0Mon Dieu, avons-nous vraiment envoy\u00e9 des hommes dans ce carnage\u00a0?\u00a0\u00bb<\/p>\n

Il peut arriver qu’un plan perde son objectif mais continue n\u00e9anmoins \u00e0 se d\u00e9rouler tel que pr\u00e9vu, comme ce fut le cas \u00e0 la bataille de Passchendaele en 1917. Le but initial du commandement britannique \u00e9tait de cerner et d\u00e9truire les forces allemandes par un assaut terrestre combin\u00e9 \u00e0 une op\u00e9ration amphibie derri\u00e8re les lignes ennemies. L’id\u00e9e du d\u00e9barquement ayant \u00e9t\u00e9 abandonn\u00e9e, les g\u00e9n\u00e9raux britanniques n’en ont pas moins poursuivi l’autre moiti\u00e9 du plan, comme si de rien n’\u00e9tait. Dans le feu de l’action, ils avaient compl\u00e8tement perdu de vue l’intention initiale du plan.<\/p>\n

Il est facile de tourner un \u00e9chec en r\u00e9ussite<\/h3>\n

Mais ce n’est pas tout. Ils \u00e9taient tellement r\u00e9solus \u00e0 appliquer leur plan amput\u00e9 de moiti\u00e9 qu’ils s’y sont accroch\u00e9s, m\u00eame lorsqu’il est devenu \u00e9vident qu’ils couraient droit au d\u00e9sastre. Ensuite, ils ont interpr\u00e9t\u00e9 les faits \u00e0 leur fa\u00e7on pour se convaincre et convaincre les autres que tout marchait bien. Le seul probl\u00e8me, d’apr\u00e8s eux, est que l’on ne d\u00e9ployait pas suffisamment d’efforts. Au co\u00fbt de milliers de vies, ils ont donc continu\u00e9 \u00e0 consacrer au plan davantage d’hommes et de mat\u00e9riel.<\/p>\n

La le\u00e7on \u00e0 tirer est que si un plan ne donne aucun r\u00e9sultat, il vaut mieux l’abandonner compl\u00e8tement. Essayer d’en pr\u00e9server certaines parties (ou essayer, pour ses auteurs, de sauver la face) ne fait qu’empirer les choses. Pour emp\u00eacher les esprits but\u00e9s de s’incruster dans l’erreur, il faut que quelqu’un soit charg\u00e9 de contr\u00f4ler les progr\u00e8s du plan et, lorsque ce dernier se r\u00e9v\u00e8le inefficace, puisse \u00e9tablir la v\u00e9rit\u00e9. Trop souvent, dans une entreprise, des gens qui savent parfaitement qu’un plan a \u00e9chou\u00e9 ne vont rien dire parce qu’ils ont peur de d\u00e9plaire \u00e0 leurs sup\u00e9rieurs ou parce qu’ils ne savent pas \u00e0 qui s’adresser.<\/p>\n

Comme le fait remarquer Peter F. Drucker dans son ouvrage Managing for Results, il est facile de tourner un \u00e9chec en r\u00e9ussite. \u00ab\u00a0Trois ans plus tard, personne ne se souvient qu’un produit devait r\u00e9volutionner l’industrie, alors que maintenant les frais d’exploitation sont \u00e0 peine r\u00e9cup\u00e9r\u00e9s. On se rappelle seulement que le produit a \u00e9t\u00e9 ajout\u00e9 accessoirement \u00e0 la gamme et qu’il marche bien.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Ce que la direction ne savait pas<\/h3>\n

Pour \u00e9viter de se faire illusion, il suffit de tenir le personnel bien inform\u00e9 de sorte que, dans l’entreprise, tout le monde sache o\u00f9 en est le plan. Personne ne devrait \u00eatre exclu. Il a \u00e9t\u00e9 abondamment prouv\u00e9 que les employ\u00e9s ne respecteront un plan que s’ils savent parfaitement ce qu’ils doivent faire et pourquoi.<\/p>\n

Il faut aussi qu’ils soient convaincus de l’utilit\u00e9 du plan. Une fa\u00e7on de les faire participer est de les r\u00e9compenser pour leurs efforts. Une autre est de les consulter d\u00e8s le d\u00e9part. Les employ\u00e9s qui participent \u00e0 l’\u00e9laboration d’un plan s’en sentent un peu responsables et montreront plus d’ardeur \u00e0 le mettre en oeuvre.<\/p>\n

En demandant l’avis des personnes en contact avec la client\u00e8le ou les fournisseurs, on \u00e9vite de faire fausse route. Qu’on en juge par le cas de cette entreprise ayant d\u00e9cid\u00e9 de fabriquer un produit dont elle ne pouvait se procurer un composant essentiel qu’aupr\u00e8s d’un seul fournisseur. Ce que la direction ne savait pas, c’est que le fournisseur en question avait l’intention de cesser la production du composant. Elle avait n\u00e9glig\u00e9 de consulter son personnel des achats qui; l’ayant appris par le bouche \u00e0 oreille, aurait tr\u00e8s bien pu la renseigner.<\/p>\n

Non seulement il est imp\u00e9ratif de consulter le personnel directement concern\u00e9 au moment de l’\u00e9laboration du plan, mais il est aussi indispensable de rester en contact avec lui pendant toute la phase d’application. On peut ainsi mieux d\u00e9terminer les aspects \u00e0 modifier en fonction de la situation.<\/p>\n

Un plan doit faire l’objet d’une attention quotidienne de la part de la direction, \u00e0 tous les niveaux. Selon M. John M. Stengrevics, professeur d’administration des affaires \u00e0 l’universit\u00e9 de Boston, m\u00eame les d\u00e9cisions les plus insignifiantes doivent \u00eatre prises \u00e0 la lumi\u00e8re du plan. Les directeurs doivent se demander\u00a0: \u00ab\u00a0Comment cette d\u00e9cision contribuera-t-elle \u00e0 la r\u00e9alisation de mon plan\u00a0?… Comment puis-je m’en servir pour atteindre mes objectifs\u00a0?\u00a0\u00bb M. Stengrevics les invite par ailleurs \u00e0 r\u00e9\u00e9valuer leur plan chaque fois qu’ils y r\u00e9fl\u00e9chissent.<\/p>\n

\u00c0 des \u00e9poques plus tranquilles, on pouvait en toute s\u00fbret\u00e9 reprendre plus ou moins toujours les m\u00eames plans. On supposait que les conditions en vigueur ne changeraient gu\u00e8re. Si l’\u00e9conomie \u00e9tait \u00e0 la hausse ou \u00e0 la baisse, on pr\u00e9voyait que la tendance se maintiendrait et on ne tenait pas compte, ou tr\u00e8s peu, de l’\u00e9volution possible du march\u00e9, des go\u00fbts ou de la technologie. De nos jours, se contenter de reprendre le m\u00eame plan peut \u00eatre fatal. Les sp\u00e9cialistes du domaine conseillent de repenser compl\u00e8tement les hypoth\u00e8ses d’exploitation \u00e0 l’\u00e9laboration de chaque nouveau plan.<\/p>\n

C’est une erreur de croire \u00e0 la permanence des choses, d’autant plus grave que l’id\u00e9e para\u00eet logique. Une autre erreur est de penser que tous les autres sont du m\u00eame avis. C’est le cas de l’homme d’affaires qui, parce qu’un produit lui pla\u00eet, pense que ses clients se montreront tout aussi enthousiastes. Il risque d’apprendre, \u00e0 ses d\u00e9pens, que tout le monde ne r\u00e9agit pas de la m\u00eame fa\u00e7on\u00a0!<\/p>\n

Que le plan concerne une entreprise ou une famille, il doit respecter les m\u00eames r\u00e8gles fondamentales<\/h3>\n

On commet bien souvent des erreurs de ce genre lorsqu’on s’en remet \u00e0 son intuition plut\u00f4t qu’\u00e0 une \u00e9tude approfondie. L’intuition est une qualit\u00e9 merveilleuse, mais elle doit reposer sur des faits. On ne peut planifier sans faire des hypoth\u00e8ses, mais selon les sp\u00e9cialistes, il faut que ces hypoth\u00e8ses soient \u00ab\u00a0bien inform\u00e9es\u00a0\u00bb. On pourrait craindre que de telles pr\u00e9cautions conduisent \u00e0 une prudence excessive, mais c’est plut\u00f4t l’inverse\u00a0: en r\u00e9unissant une masse d’information, on d\u00e9couvre des possibilit\u00e9s qui n’auraient autrement jamais fait surface.<\/p>\n

Il est arriv\u00e9 malheureusement que l’hypoth\u00e8se selon laquelle tout le monde serait du m\u00eame avis ne se confirme que trop bien. Le cas du polypropyl\u00e8ne, dans les ann\u00e9es 1950, est un exemple de mauvaise planification abondamment cit\u00e9 dans les manuels. Il semble que toutes les grandes soci\u00e9t\u00e9s de produits chimiques d’alors, aux \u00c9tats -Unis, aient conclu en m\u00eame temps que ce nouveau produit avait un \u00e9norme potentiel. Elles ont donc toutes construit des usines co\u00fbteuses pour le fabriquer. Le march\u00e9 a \u00e9t\u00e9 inond\u00e9 et les usines ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9duites \u00e0 fonctionner \u00e0 la moiti\u00e9 de leur capacit\u00e9. Si ces soci\u00e9t\u00e9s avaient consult\u00e9 leurs clients et leurs fournisseurs, elles auraient appris les intentions de leurs concurrents, et certaines auraient certainement renonc\u00e9 \u00e0 ce march\u00e9.<\/p>\n

D’un autre c\u00f4t\u00e9, il arrive que les \u00e9tudes et la recherche de l’information soient pouss\u00e9es trop loin. Il s’agit d’un danger \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 la masse de donn\u00e9es informatis\u00e9es est si vaste qu’on peut la consulter ind\u00e9finiment. Le risque est de faire des \u00e9tudes qui prennent si longtemps que lorsque le plan est finalement au point, la possibilit\u00e9 \u00e0 exploiter a disparu. Ce genre de plan ne voit jamais le jour. En fait, bien des plans \u00e9chouent tout simplement parce qu’ils ne sont jamais appliqu\u00e9s. Les conseillers ont remarqu\u00e9 que, depuis que les pr\u00eateurs et les investisseurs demandent des plans d\u00e9taill\u00e9s aux petites et moyennes entreprises, celles-ci ont tendance \u00e0 vite oublier les plans en question d\u00e8s qu’elles entrent en possession des fonds. Les grandes entreprises mettent aussi fr\u00e9quemment leurs plans de c\u00f4t\u00e9 pendant que la direction s’attaque aux probl\u00e8mes quotidiens.<\/p>\n

Si tout cela n’\u00e9tonne personne, c’est que la m\u00eame chose se produit dans la vie personnelle et familiale. Qu’il s’agisse du budget du m\u00e9nage, d’un programme de placement ou d’un r\u00e9gime alimentaire, nous avons tous tendance \u00e0 nous \u00e9carter de nos intentions initiales, \u00e0 nous laisser distraire par les \u00e9v\u00e9nements imm\u00e9diats ou simplement \u00e0 laisser passer les \u00e9ch\u00e9ances. Il faut reconna\u00eetre qu’un plan rigide peut \u00eatre tout aussi d\u00e9sastreux pour une personne que pour une arm\u00e9e. En l’absence de marge de manoeuvre, l’\u00e9chec est presque certain.<\/p>\n

Que le plan concerne une entreprise ou une famille, il doit respecter les m\u00eames r\u00e8gles fondamentales\u00a0: \u00eatre r\u00e9aliste, simple, direct et souple, s’accompagner d’un plan de secours, \u00eatre orient\u00e9 sur l’action et pr\u00e9voir des \u00e9tapes pour certaines t\u00e2ches et interventions. Ne pas observer ces r\u00e8gles, c’est tout simplement r\u00eaver.<\/p>\n

Mais m\u00eame lorsque ces r\u00e8gles sont respect\u00e9es, la planification n’en demeure pas moins risqu\u00e9e et difficile. Les gestionnaires avis\u00e9s connaissent bien tous les obstacles psychologiques qui peuvent l’entraver, et pourtant leurs plans \u00e9chouent souvent. On peut donc se demander si la planification syst\u00e9matique m\u00e9rite les efforts et les d\u00e9penses qu’on lui consacre, sans compter la tension nerveuse.<\/p>\n

Eh bien oui, ne serait-ce que pour une raison purement pragmatique\u00a0: comme nous l’avons d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9, de plus en plus de petites et moyennes entreprises et de professionnels sont oblig\u00e9s de soumettre des plans pour se procurer des fonds. Autant alors prendre leurs plans au s\u00e9rieux et les appliquer.<\/p>\n

Mais m\u00eame lorsque la planification n’est pas obligatoire, elle oblige \u00e0 se concentrer sur ce que l’on veut accomplir et sur l’emploi de ses ressources et aptitudes. Une bonne planification exige de la discipline, des efforts et une bonne connaissance de ses possibilit\u00e9s. Elle ne peut donc qu’\u00eatre b\u00e9n\u00e9fique, que ce soit \u00e0 l’entreprise puissante ou au simple particulier qui cherche \u00e0 mener sa vie au mieux.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[74],"class_list":["post-2365","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-74"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 74 N\u00b0 6 - Novembre\/d\u00e9cembre 1993 - La planification et ses \u00e9cueils - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-74-n-6-novembre-decembre-1993-la-planification-et-ses-ecueils\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 74 N\u00b0 6 - Novembre\/d\u00e9cembre 1993 - La planification et ses \u00e9cueils\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"La planification est-elle utile\u00a0? 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