{"id":2361,"date":"1989-11-01T00:00:00","date_gmt":"1989-11-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-70-n-6-nov-dec-1989-ceux-qui-font-les-entreprises\/"},"modified":"2022-10-17T18:43:06","modified_gmt":"2022-10-17T18:43:06","slug":"vol-70-n-6-nov-dec-1989-ceux-qui-font-les-entreprises","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-70-n-6-nov-dec-1989-ceux-qui-font-les-entreprises\/","title":{"rendered":"Vol 70, N\u00b0 6 – Nov.\/D\u00e9c. 1989 – Ceux qui font les entreprises"},"content":{"rendered":"
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\u00ab\u00a0L’\u00e9l\u00e9ment humain est l’actif le plus pr\u00e9cieux d’une entreprise\u00a0\u00bb. Clich\u00e9 sans doute mais qui correspond \u00e0 une r\u00e9alit\u00e9 dans l’entreprise d’aujourd’hui. Moins de salari\u00e9s pour faire le m\u00eame travail place le facteur humain en t\u00eate des priorit\u00e9s des cadres. <\/p>\n

L’entreprise semble, \u00e0 priori, une entit\u00e9 inanim\u00e9e. L’on parle de \u00ab\u00a0 structures\u00a0\u00bb et de \u00ab\u00a0syst\u00e8mes\u00a0\u00bb organisationnels comme si les soci\u00e9t\u00e9s \u00e9taient des immeubles ou des machines. En r\u00e9alit\u00e9 elles poss\u00e8dent, de par leur nature, toutes les caract\u00e9ristiques de la mati\u00e8re vivante puisqu’elles repr\u00e9sentent avant tout un assemblage d’\u00eatres humains. <\/p>\n

Qu’il s’agisse d’une multinationale ou de l’\u00e9picerie du coin, d’une firme ax\u00e9e sur les profits ou non lucrative, d’une agence sociale ou d’une institution publique, toutes ces organisations ont un point commun\u00a0: elles rassemblent un groupe de personnes qui oeuvre au m\u00eame but et dont chaque \u00e9l\u00e9ment repr\u00e9sente une sp\u00e9cificit\u00e9 unique compos\u00e9e de sentiments, de pens\u00e9es et d’opinions qui lui sont propres. <\/p>\n

Il s’ensuit donc que tout salari\u00e9 doit s’entendre avec des personnalit\u00e9s qui diff\u00e8rent de la sienne. Dans l’exercice de ses fonctions, chacun tisse sa toile de relations complexes. Les patrons doivent s’entendre avec leurs subordonn\u00e9s et vice-versa, les subordonn\u00e9s avec leurs pairs, et les cadres interm\u00e9diaires \u00e9tablir de bons rapports, verticalement et horizontalement. Tous doivent \u00ab\u00a0vivre\u00a0\u00bb ensemble pendant une grande partie de leur journ\u00e9e. <\/p>\n

Comme peuvent en attester m\u00eame les couples les plus unis, vivre avec quelqu’un n’est pas facile. Les \u00eatres humains sont maladroits, illogiques, impr\u00e9visibles; ils ont des pr\u00e9jug\u00e9s, des points sensibles, des marottes, des faiblesses; ils voient le monde \u00e0 travers leurs propres perceptions qui ne sont pas toujours fid\u00e8les \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. Fiers, \u00e0 juste titre, ils t\u00e9moignent parfois d’un orgueil moins justifiable. Ils ne disent pas toujours ce qu’ils veulent dire ou leurs paroles n’expriment pas pr\u00e9cis\u00e9ment leurs pens\u00e9es. <\/p>\n

D\u00e9licates, les relations humaines le sont partout, mais elles sont encore plus malais\u00e9es au travail car l’emploi est crucial pour le salari\u00e9. Dans ce cadre sa sensibilit\u00e9 est exacerb\u00e9e; des hommes et des femmes qui se rient d’un d\u00e9faut de leur voisin passent des nuits blanches, obs\u00e9d\u00e9s par le m\u00eame d\u00e9faut chez un coll\u00e8gue. L’intensit\u00e9 des relations de travail est telle qu’elle peut engendrer la parano\u00efa. <\/p>\n

La malveillance entre coll\u00e8gues, bien que p\u00e9nible, a cependant des cons\u00e9quences moins graves que lorsqu’elle envenime les rapports entre sup\u00e9rieurs et subordonn\u00e9s. Souvent il s’agit, de part et d’autre, d’une inaptitude \u00e0 communiquer. Apr\u00e8s avoir pass\u00e9 sa vie \u00e0 \u00e9couter des antagonistes, le c\u00e9l\u00e8bre juge am\u00e9ricain Louis D. Brandeis a conclu que \u00ab\u00a0neuf graves litiges sur dix sont dus \u00e0 des malentendus, au fait que l’une des parties ne conna\u00eet pas les faits qui importent \u00e0 l’autre ou est incapable de comprendre son point de vue.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Malheureusement, la nature du syst\u00e8me se pr\u00eate \u00e0 l’\u00e9closion de ces quiproquo. Des sondages r\u00e9v\u00e8lent que les salari\u00e9s estiment que leur patron ne les tient pas suffisamment au courant de ce qui influe sur leur travail ou leur carri\u00e8re. Pour paraphraser le juge Brandeis, l’une des parties conna\u00eet des faits qui sont importants pour l’autre mais refuse ou n\u00e9glige de les lui communiquer. Lorsque la nouvelle \u00e9clate, c’est une surprise d\u00e9sagr\u00e9able. Se sentant mis \u00e0 l’\u00e9cart, le salari\u00e9 est peu dispos\u00e9 \u00e0 fournir l’effort minimal exig\u00e9 par son poste et se d\u00e9sint\u00e9resse de la r\u00e9alisation des buts du groupe dont il ne se sent pas membre \u00e0 part enti\u00e8re. <\/p>\n

\u00ab\u00a0Sans un flot permanent d’information de bas en haut et de haut en bas de l’organisation, ni la coop\u00e9ration ni la compr\u00e9hension ne peuvent exister\u00a0\u00bb a \u00e9crit Scott Cutlip, professeur en gestion de l’universit\u00e9 du Wisconsin. Le flot d’information vers les bas est g\u00ean\u00e9 par la structure hi\u00e9rarchique des cadres. Certains renseignements sont jug\u00e9s confidentiels, r\u00e9serv\u00e9s \u00e0 la direction; semblables aux militaires et aux bureaucrates, les cadres accordent une place exag\u00e9r\u00e9e au secret, attitude qui nourrit leur ego en leur conf\u00e9rant de l’importance\u00a0: ils savent quelque chose que leurs subordonn\u00e9s ignorent et, de ce fait, se trouvent parmi le groupe s\u00e9lect des dieux corporatifs. <\/p>\n

Le statut fait \u00e9galement obstacle \u00e0 une prise de d\u00e9cision \u00e9clair\u00e9e. Dans leur ouvrage publi\u00e9 en 1976 et intitul\u00e9 New Ways of Managing Conflict<\/em>, Rensis et Jane Gibson Likert, sp\u00e9cialistes en gestion, ont \u00e9crit\u00a0: \u00ab\u00a0…les leaders mettent souvent tout en oeuvre pour maintenir et exploiter leur statut. Les membres d’un groupe apprennent vite qu’ils ont tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 n’\u00e9couter que le leader. Ils acceptent donc la solution de ce dernier sans explorer d’autres possibilit\u00e9s, \u00e9cartant ainsi toute recherche pouvant aboutir \u00e0 des solutions cr\u00e9atives.\u00a0\u00bb <\/p>\n

La situation, non le patron, dicte ce qui doit \u00eatre fait<\/h3>\n

La notion de statut doit son existence au pouvoir et certains cadres n’h\u00e9sitent pas \u00e0 user de ce pouvoir au risque de nuire indirectement \u00e0 l’organisation. Ils se sentent importants et en position forte lorsqu’ils donnent des ordres et sont ob\u00e9is. En analysant ce qu’elle appelle \u00ab\u00a0la loi de la situation\u00a0\u00bb, Mary Parker Follett pr\u00e9cise qu’\u00ab\u00a0une personne <\/em> ne devrait pas donner d’ordre \u00e0 une autre personne <\/em>\u00a0\u00bb mais ces deux individus devraient ob\u00e9ir aux ordres dict\u00e9s par la situation. Si ces ordres sont simplement une partie int\u00e9grante de la situation, la question de savoir qui les donne et qui les re\u00e7oit ne se pose m\u00eame pas.\u00a0\u00bb <\/p>\n

L’un des principes de cette loi est que la situation \u00ab\u00a0n’appartient \u00a0\u00bb \u00e0 personne en particulier. Les \u00eatres humains ont tendance \u00e0 personnaliser les probl\u00e8mes; les m\u00e9dias ne s’en privent pas, pensons par exemple au \u00ab\u00a0d\u00e9ficit de Bush\u00a0\u00bb. <\/p>\n

En discutant de questions qui touchent au travail, il est sage de s\u00e9parer les probl\u00e8mes de personnalit\u00e9\u00a0: il ne s’agit pas du probl\u00e8me de Pierre ou de Paule mais simplement d’un probl\u00e8me<\/em>, il ne s’agit pas de la solution de Pierre ou de Paule mais de la <\/em> solution. De cette fa\u00e7on, personne n’est \u00e0 bl\u00e2mer pour l’origine d’un probl\u00e8me, ni bless\u00e9 si ses id\u00e9es sont rejet\u00e9es. <\/p>\n

Les cadres de la vieille \u00e9cole peuvent trouver ridicule l’importance accord\u00e9e \u00e0 cette sensiblerie. Qu’importe qu’un individu se sente pers\u00e9cut\u00e9 ou rejet\u00e9 d\u00e8s lors qu’il fait son travail\u00a0? En fait, dans de telles conditions l’employ\u00e9 ne fait pas <\/em> son travail aussi bien qu’il le pourrait. D\u00e9courag\u00e9, il ne donne pas le meilleur de lui-m\u00eame. <\/p>\n

\u00ab\u00a0Par essence, le pouvoir d’influence consiste \u00e0 inciter l’autre \u00e0 participer\u00a0\u00bb a \u00e9crit Henry Overstreet. Les termes \u00ab\u00a0influence\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0participer\u00a0\u00bb forment la base de la terminologie moderne de la gestion. Autrefois l’acte de diriger reposait sur l’autorit\u00e9; les d\u00e9cisions prises au sommet \u00e9taient impos\u00e9es aux \u00e9chelons inf\u00e9rieurs qui \u00e9ventuellement les mettaient \u00e0 ex\u00e9cution. Aujourd’hui on dirige en influen\u00e7ant, c’est-\u00e0-dire que les d\u00e9cisions sont prises avec la participation de ceux qui sont concern\u00e9s. <\/p>\n

La gestion par l’influence est bilat\u00e9rale. Dans une atmosph\u00e8re qui encourage la participation, les subordonn\u00e9s peuvent en quelque sorte \u00ab\u00a0g\u00e9rer\u00a0\u00bb le cadre. Mais il ne s’agit pas de manipulation\u00a0: quand les deux camps conviennent qu’aucune rivalit\u00e9 n’existe entre eux, il s’ensuit automatiquement que le subordonn\u00e9 est libre de prendre les devants. Les deux parties, d\u00e9sireuses de d\u00e9couvrir le meilleur mode d’action, font taire leur amour-propre. Pour r\u00e9ussir, elles doivent \u00eatre conscientes de la nature symbiotique de leurs relations, c’est-\u00e0-dire que, bon gr\u00e9 mal gr\u00e9, elles doivent unir leurs efforts pour accomplir convenablement leur t\u00e2che. <\/p>\n

L’approche du subordonn\u00e9 d\u00e9termine dans une grande mesure la nature des relations\u00a0: \u00ab\u00a0Si vous traitez votre patron comme un \u00eatre tout puissant, il vous traitera comme un enfant. Si vous attendez de lui qu’il r\u00e9solve vos probl\u00e8mes, n’esp\u00e9rez pas qu’il vous accorde beaucoup de latitude. Le plus s\u00fbr moyen d’\u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un adulte responsable est de se conduire comme tel\u00a0\u00bb assure l’Am\u00e9ricain Michel le Boeuf, conseiller en gestion. <\/p>\n

Si les deux parties se conduisent en adultes responsables, elles forment une association qui leur permet d’exploiter leurs points forts tout en compensant pour leurs faiblesses. Deux t\u00eates, c’est-\u00e0- dire deux assemblages de jugement et de comp\u00e9tences, valent mieux qu’une, comme le sait tout un chacun. <\/p>\n

Loin de craindre une usurpation de pouvoir, les cadres bien \u00e9quilibr\u00e9s s’aper\u00e7oivent qu’encourager leurs subordonn\u00e9s \u00e0 devenir autonomes renforce leur propre position en am\u00e9liorant les r\u00e9sultats de la section dont ils sont responsables. Il est \u00e9vident que tout octroi de responsabilit\u00e9 implique des risques; des erreurs sont toujours possibles lorsqu’une personne inexp\u00e9riment\u00e9e s’attaque \u00e0 une nouvelle t\u00e2che. Mais ce sont des risques qui, \u00e0 long terme, portent fruit, car le jour viendra o\u00f9 le subordonn\u00e9 devra assumer une partie ou la totalit\u00e9 des responsabilit\u00e9s de son patron. <\/p>\n

Par ailleurs, compenser pour les faiblesses de son sup\u00e9rieur ouvre de nouvelles possibilit\u00e9s de carri\u00e8re \u00e0 un subordonn\u00e9 en \u00e9largissant son exp\u00e9rience et ses comp\u00e9tences. \u00ab\u00a0Vous n’\u00eates pas tenu d’aimer ni d’admirer votre patron. Simplement ne le ha\u00efssez pas. Vous \u00eates tenu de le g\u00e9rer pour qu’il devienne la ressource qui vous permettra de vous r\u00e9aliser\u00a0\u00bb, conseille Peter Drucker, sp\u00e9cialiste en gestion. <\/p>\n

Un tel appui, malheureusement, n’est pas toujours la r\u00e8gle. La seule certitude que l’on ait avec des sup\u00e9rieurs assoiff\u00e9s d’ambition est qu’ils sont pr\u00eats \u00e0 vous abandonner. <\/p>\n

Si tout le monde \u00e9tait honn\u00eate et franc, si tout le monde tenait ses paroles, travailler avec les autres serait un vrai plaisir. Chacun sait qu’il existe des intriguants, toujours pr\u00eats \u00e0 m\u00e9dire de leurs coll\u00e8gues pour satisfaire leurs propres ambitions. Certains ne sont pas fiables, d’autres sont paresseux ou incomp\u00e9tents et mentiront pour cacher leurs faiblesses. <\/p>\n

Ces r\u00e9alit\u00e9s d\u00e9plaisantes ne pourront dispara\u00eetre tant que les ambitieux n’h\u00e9siteront pas \u00e0 utiliser n’importe quel moyen pour grimper les \u00e9chelons. Cependant leur importance peut \u00eatre r\u00e9duite en cr\u00e9ant une atmosph\u00e8re ouverte, peu propice aux intrigues. L’entreprise y gagnerait. Le jeu du pouvoir perdant de son attrait, le personnel consacrerait toute son \u00e9nergie \u00e0 ses activit\u00e9s, accroissant le rendement et la rentabilit\u00e9 de l’organisation. <\/p>\n

Si les relations de travail sont marqu\u00e9es par un certain nombre de p\u00e9ch\u00e9s par action, elles sont entach\u00e9es d’un nombre au moins \u00e9gal de p\u00e9ch\u00e9s par omission. Les cadres prennent r\u00e9guli\u00e8rement des d\u00e9cisions sans consulter ceux qui doivent les ex\u00e9cuter. Ils ont, se d\u00e9fendent-ils, trop de probl\u00e8mes imm\u00e9diats \u00e0 r\u00e9gler pour prendre le temps de parler aux personnes concern\u00e9es, ne percevant pas, par manque de r\u00e9flexion, qu’une grande partie de ces probl\u00e8mes sont en fait le contrecoup de d\u00e9cisions ant\u00e9rieures prises sans en explorer toutes les ramifications avec le personnel int\u00e9ress\u00e9. <\/p>\n

La tour d’ivoire\u00a0: le pi\u00e8ge des cadres<\/h3>\n

L’ancien responsable de l’Union Pacific Railroad, William M. Jeffers, aimait raconter un incident personnel qui illustre les dangers de la perte de contact avec l’essentiel. Un jour, un m\u00e9canicien de locomotive, qui avait connu Jeffers alors qu’il faisait ses d\u00e9buts, vint le voir pour lui parler d’une id\u00e9e qui permettrait de r\u00e9gler le nouveau mat\u00e9riel. L’esprit ailleurs, Jeffers lui r\u00e9pondit vaguement. Au moment d’ouvrir la porte pour sortir, le vieux cheminot se retourna et lui dit\u00a0: \u00ab\u00a0Bill, prends garde. Tu te crois tellement occup\u00e9 que tu ne prends m\u00eame plus le temps de penser\u00a0!\u00a0\u00bb <\/p>\n

Certains cadres ont du mal \u00e0 croire que la gestion de l’\u00e9l\u00e9ment humain est en t\u00eate de leurs priorit\u00e9s. Les relations humaines \u00e9tant difficiles \u00e0 quantifier et \u00e0 contr\u00f4ler, ils pr\u00e9f\u00e8rent travailler avec des chiffres, du papier, des sch\u00e9mas. Ils croient en la valeur de la consultation tant qu’elle intervient avec des pairs. Leurs bureaux sont des tours d’ivoire qui les isolent des lieux o\u00f9 le travail essentiel s’accomplit. <\/p>\n

L’un des clich\u00e9s favoris de notre temps est que \u00ab\u00a0l’\u00e9l\u00e9ment humain est l’actif le plus pr\u00e9cieux d’une entreprise\u00a0\u00bb. Les tendances actuelles \u00e0 la compression du personnel font de ce lieu commun une v\u00e9rit\u00e9. Lorsque le nombre des employ\u00e9s diminue, chacun d’eux est responsable d’une plus grande portion des fonds de l’organisation. Qu’un ouvrier de jadis maniant la pelle et le pic quitte son emploi, parce qu’il ne s’entendait pas avec le contrema\u00eetre, importait peu. Mais pensez aujourd’hui aux cons\u00e9quences financi\u00e8res de l’arr\u00eat d’une machine de $200,000 parce que son op\u00e9rateur est parti et ne peut \u00eatre aussit\u00f4t remplac\u00e9. <\/p>\n

On pr\u00e9sume commun\u00e9ment que plus une entreprise est informatis\u00e9e, moins elle a besoin de personnel. Ceci est vrai, mais seulement au niveau le plus superficiel. Le fait est que l’investissement dans des installations co\u00fbteuses ne peut \u00eatre justifi\u00e9 que si elles sont utilis\u00e9es par un personnel tr\u00e8s motiv\u00e9. Pour appr\u00e9cier la contribution de l’\u00e9l\u00e9ment humain \u00e0 la productivit\u00e9, il suffit de voir ce qu’il en advient lorsqu’un syndicat ordonne \u00e0 ses membres de travailler en s’en tenant strictement aux r\u00e8gles. <\/p>\n

L’esprit de communaut\u00e9 s’applique \u00e9galement aux entreprises<\/h3>\n

\u00ab\u00a0L’humanit\u00e9 ne progresse que par les accomplissements exceptionnels de l’individu. Et l’individu c’est vous\u00a0\u00bb, d\u00e9clare Charles Towne, r\u00e9dacteur et po\u00e8te am\u00e9ricain. L’organisation n’\u00e9volue que gr\u00e2ce \u00e0 l’effort suppl\u00e9mentaire que l’employ\u00e9 accepte ou refuse de fournir. Les appels unilat\u00e9raux \u00e0 la loyaut\u00e9 n’ont plus l’effet souhait\u00e9. La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration de travailleurs, plus exigeante, ne donne pas \u00e0 l’entreprise le meilleur d’elle-m\u00eame \u00e0 moins que cette derni\u00e8re ne le m\u00e9rite. <\/p>\n

L’une des fa\u00e7ons de s’assurer la loyaut\u00e9 des salari\u00e9s est d’\u00e9tablir des relations humaines qui leur offrent la possibilit\u00e9 de d\u00e9velopper pleinement leur potentiel. La population active s’est transform\u00e9e. De nos jours, tout au moins dans les pays occidentaux, les travailleurs sont mieux \u00e9duqu\u00e9s, plus s\u00fbrs d’eux et conscients de leurs droits que toute autre g\u00e9n\u00e9ration pass\u00e9e. <\/p>\n

Pour les cadres axiaux, ceci signifie adopter un r\u00e9gime de participation, de soutien, d’\u00e9quit\u00e9, de confiance et de franchise. Ceci signifie encourager les employ\u00e9s de tous les \u00e9chelons \u00e0 communiquer leurs id\u00e9es conform\u00e9ment au principe que, seul, l’individu ne peut \u00eatre aussi sage que le groupe. Cette philosophie, bien que nouvelle, devrait \u00eatre facile \u00e0 suivre car elle r\u00e9pond \u00e0 des besoins psychologiques fondamentaux. <\/p>\n

Au tr\u00e9fonds de lui-m\u00eame, l’\u00eatre humain veut s’identifier au groupe, contribuer, s’exprimer et donner libre cours \u00e0 sa cr\u00e9ativit\u00e9. Il veut s’unir aux autres pour atteindre des objectifs communs. Il veut \u00eatre fier de son travail et, partant, \u00eatre fier de lui. <\/p>\n

Pour les cadres \u00e9lev\u00e9s dans la tradition \u00ab\u00a0produisez ou prenez la porte\u00a0\u00bb, que l’un des buts d’une entreprise soit de rendre ses employ\u00e9s heureux semble presque une h\u00e9r\u00e9sie. Pourtant une maison heureuse est une maison florissante, surtout \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 l’accent est mis sur la qualit\u00e9, laquelle ne peut s’obtenir si l’employ\u00e9 n’\u00e9prouve aucun respect pour ses fonctions ni ne se sent lui-m\u00eame respect\u00e9. <\/p>\n

Les cadres traditionnels craignent sans doute qu’en permettant \u00e0 tout un chacun de dire son mot, l’on cr\u00e9e une situation chaotique, incontr\u00f4lable. Pourtant la participation n’est pas l’anarchie. Aucune personne sens\u00e9e ne s’oppose \u00e0 des contr\u00f4les si elle en conna\u00eet la raison d’\u00eatre. <\/p>\n

Les participants de toute organisation savent inconsciemment que \u00ab\u00a0 quelqu’un doit \u00eatre le patron\u00a0\u00bb. Mais aujourd’hui, il ne s’agit plus de r\u00e9genter mais de faire preuve de leadership, c’est-\u00e0-dire stimuler et coordonner les efforts d’un groupe. <\/p>\n

Les vrais leaders proposent plus qu’ils n’imposent. Ils d\u00e9cident en termes g\u00e9n\u00e9raux ce qui doit \u00eatre fait puis \u00e9laborent des plans d’action qui peuvent toujours \u00eatre modifi\u00e9s \u00e0 la lumi\u00e8re de consid\u00e9rations ou d’\u00e9v\u00e9nements ant\u00e9rieurement n\u00e9glig\u00e9s. Ils tentent alors d’\u00e9tablir un consensus sur les mesures \u00e0 prendre, sachant pertinemment que la r\u00e9alisation de leurs objectifs d\u00e9pend de l’\u00e9tendue de l’appui sur lequel ils peuvent compter. Toutefois consensus ne veut pas dire unanimit\u00e9. <\/p>\n

Un parall\u00e8le est souvent \u00e9tabli entre les organisations et les communaut\u00e9s au sein desquelles les citoyens ne sont pas toujours d’accord, ni entre eux ni avec le leadership, mais o\u00f9 chacun reconna\u00eet la n\u00e9cessit\u00e9 de contribuer au bien-\u00eatre g\u00e9n\u00e9ral. Dans une communaut\u00e9 bien dirig\u00e9e, l’individualit\u00e9 de chaque membre est respect\u00e9e et la voix de chacun est \u00e9cout\u00e9e. Nul besoin pour les membres d’aimer leurs prochains. Ils doivent simplement accepter de travailler avec eux en paix une fois que des directives ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finies. \u00ab\u00a0Il nous faut un individualisme qui n’isole pas l’homme de sa communaut\u00e9; il nous faut une communaut\u00e9 qui n’\u00e9touffe pas l’individu,\u00a0\u00bb a \u00e9crit Arthur Schlesinger, historien am\u00e9ricain et conseiller pr\u00e9sidentiel. Remplacez les mots \u00ab\u00a0communaut\u00e9\u00a0\u00bb par \u00ab\u00a0 organisation\u00a0\u00bb et vous obtenez les principes fondamentaux de la gestion organisationnelle d’aujourd’hui. <\/p>\n

\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[70],"class_list":["post-2361","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-70"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol 70, N\u00b0 6 - Nov.\/D\u00e9c. 1989 - Ceux qui font les entreprises - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-70-n-6-nov-dec-1989-ceux-qui-font-les-entreprises\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol 70, N\u00b0 6 - Nov.\/D\u00e9c. 1989 - Ceux qui font les entreprises\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"\u00ab\u00a0L’\u00e9l\u00e9ment humain est l’actif le plus pr\u00e9cieux d’une entreprise\u00a0\u00bb. 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