{"id":2327,"date":"1960-03-01T06:00:00","date_gmt":"1960-03-01T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-41-n-2-mars-1960-la-direction-des-petites-entreprises\/"},"modified":"2022-09-29T13:02:32","modified_gmt":"2022-09-29T13:02:32","slug":"vol-41-n-2-mars-1960-la-direction-des-petites-entreprises","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-41-n-2-mars-1960-la-direction-des-petites-entreprises\/","title":{"rendered":"Vol. 41, N\u00b0 2 – Mars 1960 – La direction des petites entreprises"},"content":{"rendered":"
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Aujourd’hui, comme toujours, ce qui d\u00e9cide vraiment du succ\u00e8s ou de l’\u00e9chec d’une petite entreprise, c’est le talent et la comp\u00e9tence de son directeur. Les techniques et les trucs du m\u00e9tier sont importants, mais il faut avant tout que celui qui dirige se sente bien dans son \u00e9l\u00e9ment lorsqu’il s’attaque aux probl\u00e8mes et r\u00e8gle la marche de ses affaires.<\/p>\n

Qui trouve-t-on \u00e0 la t\u00eate des petites entreprises\u00a0? Des hommes qui ont commenc\u00e9 par travailler pour les autres, ou qui ont quitt\u00e9 leur poste de directeur de service ou leur sp\u00e9cialit\u00e9 dans une grosse entreprise. Les uns et les autres ob\u00e9issent \u00e0 une m\u00eame ambition, celle d’\u00eatre leurs propres ma\u00eetres. Mais les uns et les autres doivent se plier \u00e0 certaines adaptations\u00a0: les premiers parce qu’ils tiennent maintenant les commandes et qu’il n’y a personne au-dessus d’eux pour aplanir les difficult\u00e9s et prendre les d\u00e9cisions\u00a0; les seconds parce qu’ils ne disposent plus d’un personnel styl\u00e9 pour chaque t\u00e2che.<\/p>\n

Il n’existe pas de type g\u00e9n\u00e9ral du directeur de petite entreprise. Au contraire, chacun d’eux a une personnalit\u00e9 bien distincte et poursuit un but particulier. Les uns d\u00e9sirent une entreprise petite afin d’\u00eatre ma\u00eetres de leur sort. D’autres veulent \u00e9chapper \u00e0 la discipline des soci\u00e9t\u00e9s. D’autres encore cherchent \u00e0 faire de l’argent et estiment que c’est l\u00e0 le meilleur moyen d’y arriver. D’autres enfin ont des aspirations plus nobles\u00a0: ils se d\u00e9vouent \u00e0 la fabrication d’un produit ou \u00e9prouvent une profonde satisfaction \u00e0 assurer un service.<\/p>\n

Les directeurs de petites entreprises doivent souvent faire face \u00e0 de graves difficult\u00e9s parce qu’il surgit des probl\u00e8mes et des questions qu’ils n’ont pas su pr\u00e9voir avant de prendre des d\u00e9cisions importantes. Il ne saurait \u00eatre question dans le pr\u00e9sent Bulletin mensuel <\/em>de donner des renseignements d\u00e9taill\u00e9s sur l’exploitation proprement dite. Il s’agit tout simplement d’\u00e9tudier la fonction de directeur, c’est-\u00e0-dire l’\u00e9l\u00e9ment essentiel dans l’\u00e9volution des petites entreprises, et d’indiquer quelques-unes des questions que devraient se poser les directeurs.<\/p>\n

La direction<\/h3>\n

L’art de la direction exige plusieurs qualit\u00e9s fondamentales, parmi lesquelles il faut ranger l’\u00e9galit\u00e9 d’humeur et la patience. Le propri\u00e9taire d’une petite entreprise doit s’occuper d’une foule de d\u00e9tails d\u00e9sagr\u00e9ables\u00a0; il lui faut assez de souplesse pour pouvoir \u00eatre \u00e0 la fois un bon vendeur, un organisateur et un directeur avis\u00e9. Il doit \u00eatre entreprenant, actif et pr\u00e9voyant. Il a aussi besoin de volont\u00e9 pour \u00eatre juste envers les clients, les cr\u00e9anciers et les employ\u00e9s.<\/p>\n

Il est n\u00e9cessaire d’avoir de l’exp\u00e9rience dans le domaine choisi si l’on veut \u00e9viter les traquenards. Celui qui a tout \u00e0 apprendre en entrant dans le m\u00e9tier aura de la difficult\u00e9 \u00e0 r\u00e9ussir. L’enthousiasme ne suffit pas. Mais gardons-nous de croire que l’exp\u00e9rience se mesure d’apr\u00e8s le temps pass\u00e9 dans un emploi. La qualit\u00e9 compte autant sinon plus que la quantit\u00e9 dans les ann\u00e9es de service. Il y a des gens qui ne feront jamais que r\u00e9p\u00e9ter ind\u00e9finiment une seule et m\u00eame ann\u00e9e d’exp\u00e9rience.<\/p>\n

Quelles sont les responsabilit\u00e9s qu’assume le directeur d’une petite entreprise\u00a0? Il est charg\u00e9 d’\u00e9tablir la marche \u00e0 suivre, d’am\u00e9liorer sa marchandise et ses proc\u00e9d\u00e9s, de vendre ses produits et d’\u00e9quilibrer les ressources et les d\u00e9penses. Il doit pr\u00e9parer l’avenir, agir dans le pr\u00e9sent et tenir d’une main ferme les commandes du pr\u00e9sent et de l’avenir.<\/p>\n

Ces fonctions n\u00e9cessitent des aptitudes sp\u00e9ciales, la rapidit\u00e9 d’action en cas d’urgence, la capacit\u00e9 d’organiser le travail, du tact et un souci constant de se perfectionner.<\/p>\n

M\u00eame lorsqu’on doit tout faire soi-m\u00eame, lorsqu’on n’a pas de personnel, il faut de l’organisation pour que tout se fasse avec ordre. Mais quand le patron s’adjoint un ou deux employ\u00e9s, il importe de r\u00e9partir les t\u00e2ches et d’assigner \u00e0 chacun un travail d\u00e9termin\u00e9. Donner ses instructions au compte-gouttes et au jour le jour, c’est une perte de temps et un coup mortel pour le rendement. Comme le disait lord Macaulay\u00a0: \u00ab\u00a0On a vu des arm\u00e9es prosp\u00e9rer sous les ordres de mauvais commandants, mais jamais sous la direction d’une parlote\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Ce que nous r\u00e9v\u00e8lent les faillites<\/h3>\n

L’\u00e9tude des statistiques nous apprend que la plus grande de toutes les causes de faillite est la faiblesse de la direction dans tel ou tel secteur vital. Par exemple, certaines faillites que l’on croit imputables \u00e0 un manque de capitaux sont dues en r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 un emploi malavis\u00e9 des ressources disponibles. D’autres proviennent de la mauvaise utilisation du mat\u00e9riel, de l’abus du cr\u00e9dit, de l’achat inconsid\u00e9r\u00e9 de mati\u00e8res premi\u00e8res ou de marchandises, du manque de jugement dans l’appr\u00e9ciation des d\u00e9bouch\u00e9s, etc.<\/p>\n

Il suffit pour s’en convaincre de consulter les rapports sur les faillites que publie, chaque ann\u00e9e, la maison Dun and Bradstreet of Canada, Limited, de Toronto. On trouve dans celui de 1958 le tableau suivant des causes de faillite avec leur pourcentage par rapport \u00e0 l’ensemble\u00a0:<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Pourcentage<\/em><\/td>\nCause<\/em><\/td>\n<\/tr>\n
2.2<\/td>\nn\u00e9gligence<\/td>\n<\/tr>\n
0.3<\/td>\nfraude<\/td>\n<\/tr>\n
4.4<\/td>\ninexp\u00e9rience du m\u00e9tier<\/td>\n<\/tr>\n
46.2<\/td>\ninexp\u00e9rience de la direction<\/td>\n<\/tr>\n
12.2<\/td>\nexp\u00e9rience mal \u00e9quilibr\u00e9e<\/td>\n<\/tr>\n
32.9<\/td>\nincomp\u00e9tence<\/td>\n<\/tr>\n
1.3<\/td>\nd\u00e9sastre<\/td>\n<\/tr>\n
0.5<\/td>\nraison inconnue<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Sur les 1,380 faillites enregistr\u00e9es au Canada en 1958, 1,321 appartenaient \u00e0 l’une ou \u00e0 l’autre des quatre cat\u00e9gories suivantes\u00a0: manque d’exp\u00e9rience dans le m\u00e9tier, manque d’exp\u00e9rience dans la direction, exp\u00e9rience mal \u00e9quilibr\u00e9e et incomp\u00e9tence.<\/p>\n

Devant un pareil \u00e9tat de choses, il peut para\u00eetre illogique de dire que la petite entreprise offre des possibilit\u00e9s incomparables dans l’\u00e9conomie du Canada. Et pourtant c’est la v\u00e9rit\u00e9, si l’on a les qualit\u00e9s requises. Il se peut que certains jeunes gens pensent \u00e0 la pension avant d’avoir d\u00e9but\u00e9 dans la vie et \u00e0 se la couler aussi douce que possible en attendant. Mais il y a encore des hommes qui ont le feu sacr\u00e9, la passion de cr\u00e9er et d’entreprendre, l’initiative, le courage, ainsi que les connaissances et le jugement n\u00e9cessaires pour garder bien vivant ce secteur capital de notre mode de vie.<\/p>\n

Ce qu’il faut savoir<\/h3>\n

Quels sont les faits et les situations que le directeur d’une petite entreprise devrait conna\u00eetre\u00a0?<\/p>\n

Tout d’abord, existe-t-il une demande \u00e0 l’\u00e9gard des marchandises ou des services qu’il vend\u00a0? Puis, quelle sup\u00e9riorit\u00e9 peut-il assurer \u00e0 ses marchandises ou \u00e0 ses services par rapport \u00e0 ceux de m\u00eame nature qui se trouvent d\u00e9j\u00e0 dans le commerce\u00a0?<\/p>\n

L’am\u00e9lioration des marchandises doit viser un double but\u00a0: rendre les marchandises plus attrayantes pour les acheteurs et en rendre la fabrication plus \u00e9conomique. Sur le march\u00e9 de notre \u00e9poque, c’est le client qui d\u00e9termine ce qui est \u00ab\u00a0attrayant\u00a0\u00bb. La qualit\u00e9 compte quand m\u00eame. Un fabricant ne peut pas lutter longtemps contre le d\u00e9savantage d’un produit inf\u00e9rieur. On sait avec quel soin les maisons qui r\u00e9ussissent notent les pr\u00e9f\u00e9rences et les r\u00e9pugnances de la client\u00e8le.<\/p>\n

Quels nouveaux articles convient-il d’ajouter \u00e0 ceux que l’on vend d\u00e9j\u00e0\u00a0? Si certaines soci\u00e9t\u00e9s semblent croire que le rapprochement que l’on fait entre elles et la fabrication d’un seul produit soit quelque chose de sacr\u00e9, il est g\u00e9n\u00e9ralement admis qu’il est sage, m\u00eame pour une petite entreprise, de songer \u00e0 \u00e9largir sa base. L\u00e0 o\u00f9 il y a des machines ou de l’espace inutilis\u00e9s – choses qui entra\u00eenent des frais m\u00eame si elles sont improductives – il y a lieu d’\u00e9tudier la possibilit\u00e9 de s’agrandir ou de r\u00e9organiser son entreprise.<\/p>\n

Mais le directeur qui d\u00e9cide de diversifier ses produits s’assurera que chaque nouvel article se suffira \u00e0 lui-m\u00eame. Il doit r\u00e9pondre \u00e0 un but r\u00e9el, et non servir simplement \u00e0 faire marcher les machines. Il doit rapporter un b\u00e9n\u00e9fice, \u00eatre un rempart contre un ralentissement saisonnier ou permettre d’utiliser un sous-produit. Il doit pr\u00e9senter un int\u00e9r\u00eat certain pour les clients\u00a0; l’emporter sur les autres produits de m\u00eame nature.<\/p>\n

Mat\u00e9riaux et stocks<\/h3>\n

Il va sans dire que la bonne administration des mat\u00e9riaux est un \u00e9l\u00e9ment important des prix de revient. Ce principe s’applique \u00e0 tous les stades, depuis la commande des mati\u00e8res premi\u00e8res par le fabricant jusqu’\u00e0 l’exp\u00e9dition, en passant par la r\u00e9ception et la transformation, et depuis la commande du d\u00e9taillant au grossiste jusqu’\u00e0 la livraison, en passant par les \u00e9talages de comptoir. Il importe d’inculquer \u00e0 tous les employ\u00e9s de l’\u00e9tablissement ou de l’atelier le respect des mat\u00e9riaux, parce qu’ils repr\u00e9sentent des sommes bien pr\u00e9cises pour le propri\u00e9taire.<\/p>\n

En mati\u00e8re d’achats, le directeur avis\u00e9 sait que les fonds qui sortent ont autant d’importance que ceux qui entrent, dans la r\u00e9alisation des b\u00e9n\u00e9fices.<\/p>\n

On a accord\u00e9 beaucoup d’attention, ces derni\u00e8res ann\u00e9es, \u00e0 l’op\u00e9ration de l’achat dans le double but d’\u00e9pargner de l’argent et d’accro\u00eetre le rendement. Une r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale que la prudence commande d’observer dans la direction d’une entreprise est que personne ne doit avoir la facult\u00e9 de d\u00e9penser avant de justifier ses d\u00e9penses. En affaires comme dans la direction d’un m\u00e9nage, l’art de bien acheter consiste \u00e0 d\u00e9cider ce qui est n\u00e9cessaire et ce qui ne l’est pas.<\/p>\n

Une entreprise peut faire faillite m\u00eame si ce qu’elle poss\u00e8de a plus de valeur que ce qu’elle doit, tellement ses stocks sont consid\u00e9rables. C’est avec les fonds disponibles qu’on paye les comptes, non avec des avoirs immobilis\u00e9s. Epuiser ses fonds pour faire face aux \u00e9ch\u00e9ances peut entra\u00eener la faillite, m\u00eame si la r\u00e9serve est remplie de marchandises pr\u00eates \u00e0 vendre.<\/p>\n

La production<\/h3>\n

Dans l’examen critique qu’il doit faire p\u00e9riodiquement de son entreprise, l’homme d’affaires fera bien de se poser les questions suivantes\u00a0: mon produit est-il fabriqu\u00e9 selon la meilleure m\u00e9thode, dans le plus bref d\u00e9lai possible, au prix le plus bas et d’apr\u00e8s les plus hautes normes de qualit\u00e9\u00a0?<\/p>\n

Matthew Arnold \u00e9crivait, il y a cent ans\u00a0: \u00ab\u00a0La foi dans la machine est le plus grand danger qui nous menace… comme si la machine avait de la valeur en soi\u00a0\u00bb. Le but de la machine est d’accro\u00eetre la production, et, si elle ne le fait pas ou s’il est impossible d’employer utilement ce qu’elle produit, la machine est un gaspillage qui co\u00fbte cher.<\/p>\n

Pour s’assurer qu’il n’y a pas de gaspillage, le directeur pourra, par exemple, \u00e9tudier les proc\u00e9d\u00e9s employ\u00e9s dans l’utilisation de ses machines. Une \u00e9tude de ce genre a permis \u00e0 un fabricant d’augmenter sa production de 78 p. 100, de r\u00e9duire ses frais de mat\u00e9riaux de 10. p. 100 et d’am\u00e9liorer la pr\u00e9sentation de son produit.<\/p>\n

Une autre cause de gaspillage dans les \u00e9tablissements o\u00f9 l’organisation et la direction laissent \u00e0 d\u00e9sirer, c’est le mauvais emploi du temps. En effet, l’homme d’affaires averti sait employer son temps d’une fa\u00e7on toujours plus profitable gr\u00e2ce \u00e0 la simplification des t\u00e2ches, \u00e0 l’\u00e9limination des doubles emplois et \u00e0 la suppression des op\u00e9rations inutiles. Tout travail qui n’ajoute aucune valeur aux mat\u00e9riaux, qui n’a pour but ni de fournir ni de permettre d’obtenir des renseignements essentiels, est une perte de temps pure et simple.<\/p>\n

La distribution<\/h3>\n

La distribution des produits, voil\u00e0 l’un des aspects les plus n\u00e9cessaires et les plus difficiles de l’activit\u00e9 d’une petite entreprise\u00a0; mais il existe des principes et des pratiques, qui peuvent \u00eatre d’un grand secours.<\/p>\n

Vouloir faire un succ\u00e8s de la distribution, c’est peut-\u00eatre se mettre dans l’obligation p\u00e9nible d’abandonner des habitudes de travail fort commodes. Car le succ\u00e8s d\u00e9pend non seulement du cr\u00e9ateur du produit, de l’ouvrier, du directeur de la fabrication, de l’agent de publicit\u00e9, du vendeur, mais aussi de tout interm\u00e9diaire qui contribue \u00e0 faire parvenir le produit, \u00e0 ses divers stades de transformation, au consommateur. Si tous ne se donnent pas la main pour produire un article de qualit\u00e9 \u00e0 un prix raisonnable, pr\u00e9sent\u00e9 dans un emballage attrayant, il ne saurait \u00eatre question de distribution efficace.<\/p>\n

Toute entreprise, m\u00eame modeste, a besoin de faire de la publicit\u00e9. En effet, qu’il s’agisse d’un produit ou d’un service, comment s’attendre \u00e0 trouver des clients si l’on ne s’occupe pas d’annoncer ce qu’on a \u00e0 vendre\u00a0? Mais la r\u00e9clame ne saurait se faire au petit bonheur. Si on la confie \u00e0 des gens qui en ignorent les premiers principes, on s’expose certainement \u00e0 gaspiller son argent.<\/p>\n

D’autre part, il n’est pas n\u00e9cessaire de d\u00e9penser des sommes fabuleuses. Sait-on que la compagnie Wrigley a commenc\u00e9 \u00e0 faire de la publicit\u00e9 avec $62\u00a0; Waterman avec $65 et Borden avec $513\u00a0? On peut se guider sur les sommes que d’autres entreprises consacrent \u00e0 annoncer des produits analogues.<\/p>\n

Il importe de consulter une agence de publicit\u00e9, afin de savoir quel serait le meilleur moyen \u00e0 employer\u00a0: la lettre circulaire, le journal, la radio, la t\u00e9l\u00e9vision, la revue d’int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral, la revue technique, l’affiche, le d\u00e9pliant, l’\u00e9talage publicitaire, ou tout simplement une combinaison judicieuse de quelques-uns de ces moyens.<\/p>\n

Toutefois l’annonce doit avoir un but\u00a0: faire conna\u00eetre un nouveau produit, lancer une nouvelle application, \u00e9tablir la r\u00e9putation d’une entreprise, etc. La r\u00e9clame sans objet n’est gu\u00e8re profitable.<\/p>\n

Se fixer un objectif<\/h3>\n

L’entreprise vraiment florissante est celle qui suit un programme judicieusement \u00e9labor\u00e9 en vue d’atteindre un but bien d\u00e9termin\u00e9. Les vents, m\u00eame favorables, ne sont d’aucune utilit\u00e9 au marin qui vogue sans destination.<\/p>\n

En affaires comme dans les voyages, il faut toujours partir d’un point connu, qu’on ne peut d\u00e9terminer qu’\u00e0 l’aide de notes ou de dossiers. Certains hommes d’affaires semblent avoir les dossiers en horreur – probablement par paresse ou ineptie – alors que d’autres \u00e9vitent soigneusement d’en tenir pour ne pas avoir \u00e0 contempler le tragique de leur situation. On n’a qu’\u00e0 \u00e9tudier l’histoire du monde des affaires pour constater que nombre d’entreprises prometteuses ont fait faillite parce que leurs dirigeants n’avaient cure de la tenue des livres.<\/p>\n

Les fournisseurs et les banques exigent d’habitude un relev\u00e9 de compte avant d’accorder du cr\u00e9dit\u00a0; certains minist\u00e8res de l’\u00c9tat demandent m\u00eame des comptes rendus p\u00e9riodiques. Il n’est pas n\u00e9cessaire que la tenue des livres soit bien d\u00e9taill\u00e9e\u00a0; la simplicit\u00e9 est ici de mise, pourvu qu’elle s’allie \u00e0 la r\u00e9gularit\u00e9 et \u00e0 l’exactitude. Celui dont l’entreprise ne n\u00e9cessite pas la pr\u00e9sence continuelle d’un comptable serait sage de s’assurer les services d’une personne r\u00e9ellement comp\u00e9tente pour balancer ses livres une ou deux fois par semaine.<\/p>\n

On pourrait ajouter qu’une des techniques les plus avantageuses dans la direction des affaires, est celle qui consiste \u00e0 \u00e9tablir un budget. En effet, sans budget, il est \u00e0 peu pr\u00e8s impossible de pourvoir aux trois sortes de fonds de roulement requis\u00a0: ordinaires, saisonniers et sp\u00e9ciaux.<\/p>\n

Quoi qu’en disent ses d\u00e9tracteurs, le budget n’est pas une camisole de force. C’est plut\u00f4t un indicateur qui peut servir de guide en face d’une situation nouvelle. Il constitue un excellent moyen de contr\u00f4le. Il permet d’\u00e9viter le gaspillage. C’est un signal de s\u00e9curit\u00e9 en temps de prosp\u00e9rit\u00e9 comme en cas de ralentissement\u00a0; il nous indique le but \u00e0 atteindre et la mesure o\u00f9 nous nous en approchons.<\/p>\n

Tout budget doit pr\u00e9voir des \u00e9conomies. L’outillage s’use d’une fa\u00e7on continue et doit \u00eatre renouvel\u00e9. Chaque ann\u00e9e les hommes d’affaires ont \u00e0 d\u00e9cider quelle proportion de leur capacit\u00e9 de production devra \u00eatre consacr\u00e9e \u00e0 assurer la production \u00e0 venir. C’est cette somme qu’il faut \u00e9pargner pour avoir le capital n\u00e9cessaire.<\/p>\n

Le cr\u00e9dit est tr\u00e8s utile pour faire de l’argent. Cependant on devrait \u00e9viter de l’employer pour pallier les d\u00e9ficiences de la direction ou de la production, car c’est une habitude qui devient vite tyrannique, un cercle vicieux qui peut \u00eatre la source de nombreux ennuis et de d\u00e9sastres.<\/p>\n

Ceux qui ont de l’argent \u00e0 pr\u00eater – les banques charte du Canada sont, de fait, les principaux organismes qui consentent des pr\u00eats \u00e0 court terme – sont tout dispos\u00e9s \u00e0 avancer les sommes n\u00e9cessaires pour activer la production. Si un petit industriel est en mesure de prouver que le volume de ses ventes repr\u00e9sente un b\u00e9n\u00e9fice raisonnable par rapport au co\u00fbt de sa production, que le montant des capitaux d’apport est assez consid\u00e9rable et qu’il a un bon syst\u00e8me de comptabilit\u00e9 et de dossiers, il aura peu de difficult\u00e9 \u00e0 obtenir un pr\u00eat \u00e0 court terme, compte tenu de ses besoins l\u00e9gitimes. Il faut \u00e9videmment que le capital de roulement soit assez respectable, afin que le banquier n’ait pas \u00e0 craindre que l’entreprise devienne la proie d’\u00e9ch\u00e9ances trop pressantes. Ech\u00e9ances et manque de disponibilit\u00e9s font rarement bon m\u00e9nage.<\/p>\n

Pour ce qui est du cr\u00e9dit \u00e0 la client\u00e8le, le v\u00e9ritable sens des affaires exige une parfaite connaissance de la situation financi\u00e8re du client, ainsi qu’une v\u00e9rification r\u00e9guli\u00e8re des comptes afin de pouvoir noter et corriger les d\u00e9rogations au mode de paiement convenu.<\/p>\n

Le cr\u00e9dit co\u00fbte cher, car l’argent se trouve ainsi immobilis\u00e9 et, si l’entreprise en a soudain besoin, il lui faut emprunter et payer de l’int\u00e9r\u00eat\u00a0; d’autre part, la tenue des comptes du client entra\u00eene aussi des frais\u00a0; enfin, il faut toujours compter avec les mauvaises cr\u00e9ances.<\/p>\n

Le dynamisme en affaires<\/h3>\n

Les entreprises, comme les directeurs d’entreprise, ne peuvent rester au m\u00eame point. Apr\u00e8s tout, les meilleures m\u00e9thodes et techniques imaginables ne sont que des moyens m\u00e9caniques\u00a0; il faut encore r\u00e9fl\u00e9chir, dresser des plans et les mettre \u00e0 ex\u00e9cution.<\/p>\n

L’entreprise doit non seulement suivre le progr\u00e8s, mais si possible le devancer. Dans le monde des affaires les changements sont fr\u00e9quents\u00a0; il s’agit de savoir en tirer parti. Il faut \u00e9viter de se cramponner avec trop d’opini\u00e2tret\u00e9 \u00e0 des opinions rigides sur les possibilit\u00e9s de succ\u00e8s. D\u00e8s qu’on entend parler d’un nouveau point de vue, il faut l’\u00e9tudier soigneusement, parce qu’il se peut que ce qui ne semblait \u00eatre qu’un changement sans importance soit le d\u00e9but d’une nouvelle tendance fondamentale.<\/p>\n

Voici des faits qui ne peuvent manquer d’int\u00e9resser le directeur d’entreprise clairvoyant\u00a0: (1) Chaque ann\u00e9e le Canada compte des milliers de nouveaux clients, c’est-\u00e0-dire tous les jeunes de 20 \u00e0 24 ans qui commencent \u00e0 gagner. (2) On compte 260,000 personnes qui se marient chaque ann\u00e9e, d’ou une multitude de nouveaux foyers qui repr\u00e9sentent une client\u00e8le int\u00e9ressante. (3) Les gens changent de quartier, de ville, voire de province. De 1946 \u00e0 1955, on a enregistr\u00e9 323,350 d\u00e9placements d’une province \u00e0 l’autre. (4) Environ 100,000 immigrants sont entr\u00e9s au Canada l’an dernier.<\/p>\n

Il est donc \u00e9vident que le march\u00e9 ne reste pas stationnaire, car on d\u00e9couvre continuellement des besoins nouveaux, des clients nouveaux. Il se peut que des m\u00e9thodes jug\u00e9es excellentes il y a cinq ans soient maintenant d\u00e9su\u00e8tes. M\u00eame les clients subissent des transformations\u00a0; eux aussi aspirent \u00e0 am\u00e9liorer leur sort et, en satisfaisant un de leurs besoins, on en cr\u00e9e de nouveaux.<\/p>\n

C’est par l’\u00e9tude de tous ces faits et principes, et non pas par des innovations purement fantaisistes, que la petite entreprise florissante r\u00e9ussit \u00e0 aller de l’avant. Elle pr\u00e9voit les changements, au lieu d’attendre qu’on les lui impose. Elle garde les yeux fix\u00e9s sur le chemin \u00e0 parcourir et non sur celui qu’elle vient de franchir.<\/p>\n

M\u00eame dans les moments difficiles, lorsque, comme la reine rouge, dans De l’autre c\u00f4t\u00e9 du miroir<\/em>, il faut courir \u00e0 toutes jambes pour rester \u00e0 la m\u00eame place, on ne gagne rien \u00e0 s’apitoyer sur son propre sort. La n\u00e9cessit\u00e9 pousse souvent \u00e0 une certaine audace qui permet d’accomplir de grandes choses avec des moyens limit\u00e9s.<\/p>\n

En somme, les plus grandes ressources de la petite entreprise ce sont les qualit\u00e9s personnelles du propri\u00e9taire ou du directeur. Elles sont l\u00e0 \u00e0 port\u00e9e de la main, dans l’entreprise m\u00eame. Pourquoi chercher au loin, comme dans le fameux conte arabe, selon lequel un homme, pris par la fi\u00e8vre des diamants, vend sa ferme et erre toute sa vie sans jamais en trouver, tandis que celui qui ach\u00e8te sa vieille ferme y d\u00e9couvre pr\u00e9cis\u00e9ment une mine de diamants d’une richesse fabuleuse.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[32],"class_list":["post-2327","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-32"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 41, N\u00b0 2 - Mars 1960 - La direction des petites entreprises - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-41-n-2-mars-1960-la-direction-des-petites-entreprises\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 41, N\u00b0 2 - Mars 1960 - La direction des petites entreprises\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Aujourd’hui, comme toujours, ce qui d\u00e9cide vraiment du succ\u00e8s ou de l’\u00e9chec d’une petite entreprise, c’est le talent et la comp\u00e9tence de son directeur. 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