{"id":2267,"date":"1961-05-01T00:00:00","date_gmt":"1961-05-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-42-n-4-mai-1961-les-relations-humaines-dun-contremaitre\/"},"modified":"2022-10-17T19:02:24","modified_gmt":"2022-10-17T19:02:24","slug":"vol-42-n-4-mai-1961-les-relations-humaines-dun-contremaitre","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-42-n-4-mai-1961-les-relations-humaines-dun-contremaitre\/","title":{"rendered":"Vol. 42, N\u00b0 4 – Mai 1961 – Les relations humaines d’un contrema\u00eetre"},"content":{"rendered":"
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Pourquoi les hommes capables d’exercer des fonctions de direction dans les cadres inf\u00e9rieurs d’une entreprise sont-ils si rares\u00a0? <\/p>\n

Nommer un contrema\u00eetre, ce n’est pas accorder le poste \u00e0 l’employ\u00e9 le plus ancien, mais choisir l’homme qui a le don de conduire les autres. De la fa\u00e7on dont les contrema\u00eetres s’acquittent de leurs fonctions de conduite d\u00e9pend le succ\u00e8s ou l’\u00e9chec de la compagnie pour laquelle ils travaillent. <\/p>\n

Le contrema\u00eetre est la clef de vo\u00fbte de la production. Il doit assurer la soudure entre la responsabilit\u00e9 de sa seule t\u00e2che et la responsabilit\u00e9 du travail des autres. Il a besoin, pour r\u00e9ussir cette jonction, d’\u00e9quilibre, de sagesse, de souplesse d’esprit, de courage et d’\u00e9nergie, en plus des techniques de sa sp\u00e9cialit\u00e9. <\/p>\n

Le pr\u00e9sent Bulletin mensuel <\/em>porte sur les relations humaines des contrema\u00eetres. Il traite essentiellement de l’exercice de cette fonction dans les usines ou les ateliers, mais les principes qu’il expose s’appliquent \u00e9galement aux succursales et aux bureaux, aux organismes de toutes sortes et m\u00eame au foyer, c’est-a-dire partout o\u00f9 une personne est charg\u00e9e d’en diriger ou d’en surveiller d’autres. Nous sommes tous appel\u00e9s \u00e0 \u00eatre chefs \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre, comme parents, instituteurs, administrateurs, etc. <\/p>\n

Une chose est certaine\u00a0: on ne na\u00eet pas contrema\u00eetre, mais on peut le devenir. Il faut pour cela apprendre \u00e0 pr\u00e9voir, \u00e0 organiser, \u00e0 diriger et \u00e0 contr\u00f4ler. Le contrema\u00eetre, en effet, ne travaille pas avec des machines, mais avec des \u00eatres humains. Il est le lien entre les travailleurs et la direction\u00a0; il remplit le poste le plus \u00e9lev\u00e9 parmi les ouvriers et occupe le premier \u00e9chelon dans la hi\u00e9rarchie de l’administration. <\/p>\n

Il serait fatal pour nos aspirations, \u00e0 l’\u00e9poque o\u00f9 nous vivons, de consid\u00e9rer le travail du contrema\u00eetre comme celui d’un agent de police, dont l’unique mission serait de faire respecter des lois et des r\u00e8gles. Le bon contrema\u00eetre doit \u00eatre dou\u00e9 d’intelligence, de comp\u00e9tence administrative, du pouvoir d’entra\u00eener les autres par ses qualit\u00e9s personnelles. C’est le gardien du moral de l’entreprise. Il joue un r\u00f4le de premier plan dans les relations entre la direction et la main-d’oeuvre. <\/p>\n

Les relations humaines<\/h3>\n

Les relations humaines sont bonnes quand les gens s’entendent bien. <\/p>\n

N’oublions jamais qu’il y a dans tout travailleur une personne humaine. Il s’agit de voir cette personne et de s’int\u00e9resser sincerement \u00e0 elle, de se montrer g\u00e9n\u00e9reux et encourageant \u00e0 son \u00e9gard, de lui donner le sentiment qu’elle appartient \u00e0 notre \u00e9quipe. <\/p>\n

Pour votre bien comme pour celui de l’entreprise, ne vivez pas dans un monde \u00e0 part, o\u00f9 les subordonn\u00e9s craignent de s’aventurer. Que votre fauteuil de contrema\u00eetre ne soit pas un tr\u00f4ne. Quittez votre poste ou votre pupitre de temps \u00e0 autre afin de vous mettre plus \u00e0 la port\u00e9e de votre personnel. <\/p>\n

La meilleure entreprise o\u00f9 l’on puisse travailler, celle aussi o\u00f9 s’effectue le meilleur travail, est l’entreprise o\u00f9 l’esprit d’\u00e9quipe est le plus fort. <\/p>\n

Pour des raisons que nous sommes loin de bien comprendre, lorsqu’un groupe de personnes devient une \u00e9quipe, sa capacit\u00e9 de production s’en trouve \u00e9tonnamment accrue, m\u00eame si chacun accomplit une t\u00e2che individuelle. <\/p>\n

Seuls peuvent atteindre ce r\u00e9sultat les contrema\u00eetres qui savent s’assurer la collaboration de leurs groupes de travail par leur loyaut\u00e9, leur amabilit\u00e9 et leur d\u00e9vouement. <\/p>\n

Le contrema\u00eetre n’embauche pas seulement les bras, mais l’ouvrier tout entier. On peut acheter le temps d’un homme, on peut m\u00eame acheter un nombre pr\u00e9cis de mouvements muscuiaires sp\u00e9cialis\u00e9s par heure, mais l’enthousiasme, l’initiative, la fid\u00e9lit\u00e9 ne s’ach\u00e8tent pas. Ils se gagnent. <\/p>\n

Il y a encore des chefs durs \u00e0 cuire qui croient tirer le maximum de rendement de leurs hommes en for\u00e7ant l’allure et en morig\u00e9nant ceux qui sont lents, mais le contrema\u00eetre qui cherche s\u00e9rieusement \u00e0 accro\u00eetre la production en qualit\u00e9 et en quantit\u00e9 sait qu’il n’y r\u00e9ussira qu’en obtenant le concours spontan\u00e9 et int\u00e9ress\u00e9 de ses subordonn\u00e9s. <\/p>\n

Appartenir \u00e0 un groupe, ce n’est pas simplement avoir sa carte de membre. C’est avant tout une attitude que le chef doit susciter et encourager en d\u00e9passant les techniques pour mieux exciter l’int\u00e9r\u00eat de ses \u00e9quipiers et \u00e9veiller leur d\u00e9sir de collaborer. Ainsi na\u00eet un d\u00e9vouement qui transcende les int\u00e9r\u00eats personnels. <\/p>\n

Le sentiment d’effectuer un travail d’\u00e9quipe demeurera bien vivant si chaque employ\u00e9 a assez de responsabilit\u00e9s pour avoir conscience de son importance. Savoir faire ex\u00e9cuter le travail le mieux possible par ses subordonn\u00e9s tout en leur permettant de s’affirmer, voil\u00e0 un art que doit cultiver tout contrema\u00eetre d\u00e9sireux de r\u00e9ussir. <\/p>\n

L’appui des subordonn\u00e9s<\/h3>\n

Si haut plac\u00e9 que soit un homme dans la hi\u00e9rarchie de l’administration, il ne peut \u00eatre un bon chef que s’il comprend les vues et les probl\u00e8mes des employ\u00e9s inf\u00e9rieurs de son entreprise. Le contrema\u00eetre, qui vit tout pr\u00e8s de ses ouvriers, doit avoir une profonde intelligence de ces choses. Comme le capitaine d’une \u00e9quipe de curling ou le chef de nage d’une embarcation, il doit conna\u00eetre les points forts et les points faibles de ses hommes, les encouragements qui les am\u00e8neront \u00e0 faire tout leur possible, les limites qu’il ne saurait d\u00e9passer. <\/p>\n

Pour avoir de bons ouvriers et les garder, il faut que le contrema\u00eetre fasse plus que jouer au grand fr\u00e8re. Cultiver les ouvriers, entretenir de bonnes relations avec eux, ce n’est pas adopter une attitude hypocrite \u00e0 leur \u00e9gard. Au contraire, c’est faire un effort sinc\u00e8re pour comprendre leurs probl\u00e8mes et leur donner l’impression que l’on s’int\u00e9resse vraiment \u00e0 eux. Il faut chez le contrema\u00eetre un d\u00e9sir r\u00e9el de les aimer et de se faire aimer d’eux. <\/p>\n

Comment le contrema\u00eetre obtiendra-t-il que son \u00e9quipe lui accorde l’appui qu’il d\u00e9sire\u00a0? C’est l\u00e0 un don naturel chez l’homme intelligent. Il s’agit de tenir compte, dans ses pens\u00e9es et dans ses actes, du fait que chacun de ses employ\u00e9s s’efforce de se faire une place dans un monde chaotique et confus, qu’il cherche le bonheur pour lui et sa famille, qu’il a soif de compr\u00e9hension. <\/p>\n

Chaque membre de l’\u00e9quipe a un int\u00e9r\u00eat pratique et bien concret dans la direction qu’assure le contrema\u00eetre, et il a droit \u00e0 la direction la plus comp\u00e9tente dont celui-ci est capable. Les employ\u00e9s mettent leurs journ\u00e9es de travail entre ses mains. Ils sont en droit de s’attendre que leur chef \u00e9tudie sa profession et se tienne au courant des derniers progr\u00e8s. <\/p>\n

Dans ses relations avec ceux qui sont sous ses ordres, le contrema\u00eetre constatera que la vielle maxime \u00ab\u00a0noblesse oblige\u00a0\u00bb est fondamentale. Sa situation l’oblige \u00e0 les traiter non pas seulement avec justice, mais avec g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9. Quiconque est plac\u00e9 sous son autorit\u00e9 se trouve \u00e9galement sous sa protection. <\/p>\n

La discipline<\/h3>\n

Les membres d’un groupe ne peuvent vivre ensemble, et encore moins travailler avec succ\u00e8s, sans une direction organis\u00e9e. La soci\u00e9t\u00e9 elle-m\u00eame retournerait \u00e0 la loi de la jungle si nous n’avions pas de r\u00e8gles pour gouverner notre conduite. <\/p>\n

Pendant son apprentissage le contrema\u00eetre a acquis la connaissance du premier principe du commandement\u00a0: l’ob\u00e9issance. Mais la discipline est plus qu’une ob\u00e9issance aveugle. Le mot a la m\u00eame racine que \u00ab\u00a0disciple\u00a0\u00bb, et le disciple est celui qui suit l’enseignement et l’exemple d’un ma\u00eetre respect\u00e9. <\/p>\n

La t\u00e2che de mettre de la discipline dans une entreprise incombe de toute \u00e9vidence \u00e0 l’administration. Ceci veut dire, pour le contrema\u00eetre, qu’il doit faire en sorte que chaque homme accomplisse sa juste part du travail, que chacun contribue \u00e0 faire r\u00e9gner l’ordre et la propret\u00e9, que chacun ait la volont\u00e9 de collaborer avec l’\u00e9quipe et que chacun ait \u00e9gard aux d\u00e9sirs et aux sentiments de ses co\u00e9quipiers. <\/p>\n

Il arrive, assez rarement cependant, que l’on rencontre des contrema\u00eetres pour qui discipline est synonyme de vacarme et de violence. Mais on s’accorde \u00e0 reconna\u00eetre que le contrema\u00eetre tyrannique impose une discipline tr\u00e8s s\u00e9v\u00e8re pour l’une ou l’autre des raisons suivantes\u00a0: il ne conna\u00eet pas d’autre fa\u00e7on de se faire ob\u00e9ir\u00a0; il craint de d\u00e9roger en paraissant trop humain\u00a0; il \u00e9prouve une secr\u00e8te satisfaction \u00e0 rendre la vie dure aux autres. <\/p>\n

Le contrema\u00eetre qui est vraiment chef est d’une meilleure p\u00e2te. Son autorit\u00e9 persuasive, son entrain, son exemple lui font \u00e9viter cet \u00e9cueil. Ce contrema\u00eetre devra parfois ordonner \u00e9nergiquement \u00e0 ses employ\u00e9s de terminer un travail pour telle ou telle heure. Mais dans ce cas il mettra toujours de la bienveillance dans sa rigueur. Ses subordonn\u00e9s respecteront ses exigences sans s’en irriter. <\/p>\n

\u00c9loges et critiques<\/h3>\n

Les \u00e9loges et les encouragements constituent sans doute le moyen par excellence de favoriser le bon moral chez ceux qui sont sous nos ordres. Les compliments d’un sup\u00e9rieur ont une grande importance. Ils engendrent la loyaut\u00e9 et incitent le travailleur \u00e0 pers\u00e9v\u00e9rer. <\/p>\n

Prenez donc le temps de f\u00e9liciter vos hommes de l’int\u00e9r\u00eat qu’ils manifestent pour leurs m\u00e9tiers. Adoptez une attitude positive. Louez avec r\u00e9serve si les circonstances l’exigent, mais jamais avec ti\u00e9deur. Recherchez d’abord ce qui est bien fait dans un travail et complimentez-en l’auteur\u00a0; puis, par contraste, signalez ce qui est mal fait et expliquez comment il est possible d’atteindre l\u00e0 aussi les m\u00eames bons r\u00e9sultats. <\/p>\n

Accordez \u00e0 chacun le m\u00e9rite qui lui revient. S’attribuer le m\u00e9rite du travail d’un de ses hommes, c’est d\u00e9truire son initiative et vous diminuer \u00e0 ses yeux et \u00e0 ceux de ses compagnons. Le m\u00e9rite du contrema\u00eetre, c’est de former un personnel comp\u00e9tent. <\/p>\n

Que votre action soit constructive. Donnez clairement \u00e0 entendre par votre conduite que vous ne cherchez pas tout le temps \u00e0 prendre votre personnel en d\u00e9faut, mais \u00e0 lui aider \u00e0 mieux accomplir son travail. Montrez que vos r\u00e9primandes sont en r\u00e9alit\u00e9 des compliments parce qu’elles indiquent que le travailleur a des qualit\u00e9s \u00e0 faire valoir. <\/p>\n

La patience est une qualit\u00e9 que tout contrema\u00eetre doit cultiver. Quand un employ\u00e9 vient se plaindre, mettez vos papiers de c\u00f4t\u00e9, afin de bien lui faire voir que vous lui accordez toute votre attention. Le contrema\u00eetre qui cherche \u00e0 \u00e9carter un grief, risque de passer pour un pr\u00e9tentieux, un indiff\u00e9rent ou quelqu’un qui a peur des responsabilit\u00e9s. <\/p>\n

Si une plainte vous parait manifestement injustifi\u00e9e ou mesquine, prenez le temps de vous calmer et de ma\u00eetriser vos \u00e9motions avant de r\u00e9pondre. Vous devez \u00eatre capable de vous dominer vous-m\u00eame si vous voulez dominer les autres. <\/p>\n

Relations avec les coll\u00e8gues<\/h3>\n

Le contrema\u00eetre doit faire face, dans son service, \u00e0 de nombreux probl\u00e8mes qui ont des ramifications dans les autres services. Ces probl\u00e8mes peuvent se r\u00e9gler de deux fa\u00e7ons\u00a0: par voie d’accord entre les chefs de service ou par d\u00e9cision \u00e9manant de l’autorit\u00e9 sup\u00e9rieure. <\/p>\n

Il est toujours pr\u00e9f\u00e9rable, pour les contrema\u00eetres comme pour l’entreprise, que l’on en arrive \u00e0 r\u00e9soudre les questions qui concernent plusieurs services par un g\u00e9n\u00e9reux \u00e9change de renseignements et la conciliation des vues de tous les int\u00e9ress\u00e9s. <\/p>\n

L’emploi de la persuasion est souvent de la plus haute importance dans nos relations avec nos coll\u00e8gues. Il importe cependant de partir du bon pied. Tout d’abord, il faut supposer que les autres contrema\u00eetres ont des intentions droites, qu’ils sont bien au fait des programmes et des buts de la compagnie, qu’ils connaissent parfaitement les techniques dei leur propre service. Ce n’est qu’ensuite que l’on peut faire des avances, proposer sa collaboration, offrir des renseignements. <\/p>\n

La haute direction doit veiller \u00e0 ce que les contrema\u00eetres ne demeurent pas isol\u00e9s. Les contrema\u00eetres ont besoin de se faire appr\u00e9cier et de sentir qu’ils font partie d’un groupe. Aussi les bons dirigeants doivent-ils leur faire pleinement confiance et les consulter sur tout ce qui int\u00e9resse leur service. Il est bon aussi que les contrema\u00eetres aient l’occasion de se r\u00e9unir p\u00e9riodiquement pour discuter des programmes et des projets de leur entreprise. <\/p>\n

Les renseignements<\/h3>\n

Le contrema\u00eetre autocratique d’autrefois s’effor\u00e7ait de garder la haute main sur la diffusion des renseignements. Il s’arrangeait toujours pour n’en communiquer qu’une partie, afin de donner l’impression qu’il \u00e9tait dans le secret des grands patrons. Or, rien ne pouvait \u00eatre plus pu\u00e9ril ni plus idiot. Les ouvriers finissaient fatalement par conna\u00eetre la v\u00e9rit\u00e9, et ses cachotteries ne servaient en fin de compte qu’\u00e0 le rendre ridicule. <\/p>\n

La bonne communication des renseignements a pour but de constituer une \u00e9quipe de travailleurs comp\u00e9tents et enthousiastes. La chose n’a pas besoin d’\u00eatre bien compliqu\u00e9e, mais, comme les voies de transmission sont multiples, il faut veiller \u00e0 ce que toutes restent libres. <\/p>\n

Les renseignements que le contrema\u00eetre communique \u00e0 ses subalternes doivent, quoi qu’il lui en co\u00fbte, toujours porter leurs fruits. La direction peut fort bien s’\u00e9vertuer \u00e0 r\u00e9diger des textes interminables sur les programmes et les objectifs, mais tous ces beaux efforts seront vains si l’homme de premi\u00e8re ligne qu’est le contrema\u00eetre ne prend pas le soin d’expliquer \u00e0 ses ouvriers comment les mettre en pratique dans leur travail quotidien. <\/p>\n

Pour bien renseigner, il faut d’abord \u00e9couter. \u00c9couter ce que les ouvriers ont \u00e0 dire, voil\u00e0 par o\u00f9 il faut commencer pour les comprendre. <\/p>\n

Le bon contrema\u00eetre s’int\u00e9resse \u00e0 tous les probl\u00e8mes de ses employ\u00e9s, qu’il s’agisse du m\u00e9contentement de l’un, des malheurs domestiques de l’autre ou des dol\u00e9ances de celui qui se croit pers\u00e9cut\u00e9 par ses compagnons. Il sait tr\u00e8s bien que les petites difficult\u00e9s cr\u00e9ent parfois de graves probl\u00e8mes d’administration et que ce n’est qu’au contact des ouvriers qu’on peut se renseigner \u00e0 fond sur ces importants petits d\u00e9tails. <\/p>\n

La personnalit\u00e9<\/h3>\n

Il suffit de regarder un groupe de contrema\u00eetres pour constater qu’il se trouve entre eux des diff\u00e9renees sociales, \u00e9conomiques et culturelles assez marqu\u00e9es. De fait, il n’y a aucun ensemble de qualit\u00e9s propres qui puisse classer automatiquement un homme daus la cat\u00e9gorie des contrema\u00eetres. <\/p>\n

Il existe pourtant des attributs distinctifs. La bonne administration suppose la maturit\u00e9 de l’imagination, de la sensibilit\u00e9, du jugement, de l’homme tout entier. N’allez pas croire que l’anciennet\u00e9 ou un titre quelconque puisse vous donner le droit d’\u00eatre contrema\u00eetre. Il faut aujourd’hui d\u00e9ployer toute l’intuition, la souplesse d’esprit et la r\u00e9flexion dont on est capable pour conduire des hommes. Et ces qualit\u00e9s d\u00e9coulent de la maturit\u00e9, – qui n’est pas une question d’\u00e2ge ou d’ann\u00e9es de service, mais de d\u00e9veloppement mental. <\/p>\n

Pour faire un contrema\u00eetre de premier ordre, il faut en outre avoir le feu sacr\u00e9, afin de pouvoir puiser en soi-m\u00eame la confiance et l’optimisme pour les communiquer aux autres. Il faut aussi de la discipline personnelle pour donner \u00e0 ses ouvriers l’exemple de la r\u00e9gularit\u00e9, de l’application et du dynamisme. <\/p>\n

Il s’agit en somme d’\u00eatre r\u00e9ellement ce que l’on veut para\u00eetre, m\u00eame quand personne ne nous voit. On pourrait citer \u00e0 ce sujet la remarque c\u00e9l\u00e8bre de l’amiral Jervis qui, lors du combat de Saint-Vincent, ne put s’emp\u00eacher de s’\u00e9crier en voyant la fa\u00e7on dont le capitaine Troubridge manoeuvrait son navire, le Culloden<\/em>\u00a0: \u00ab\u00a0Regardez Troubridge\u00a0! Il se lance \u00e0 l’attaque comme si toute l’Angleterre \u00e9tait l\u00e0 pour l’admirer\u00a0!\u00a0\u00bb <\/p>\n

S’il est vraiment fier de son m\u00e9tier, le contrema\u00eetre saura s’imposer, et le fait de s’imposer constitue un facteur important de la personnalit\u00e9. S’il veut, par exemple, que ses ouvriers fournissent un effort sp\u00e9cial ou accomplissent quelque chose qui sort de l’ordinaire, il ne dira pas que c’est le directeur qui l’exige. Il faut \u00e9viter de se retrancher derri\u00e8re l’autorit\u00e9 d’un sup\u00e9rieur. N’est-il pas infiniment pr\u00e9f\u00e9rable de leur faire comprendre qu’il l’exige pour le plus grand bien de l’\u00e9quipe\u00a0? <\/p>\n

Enfin, le contrema\u00eetre doit pratiquer la droiture et l’impartialit\u00e9, afin que ses hommes ne doutent jamais de sa loyaut\u00e9 \u00e0 leur \u00e9gard. Les employ\u00e9s d\u00e9sirent avoir un contrema\u00eetre respectable et d’une probit\u00e9 ind\u00e9fectible. <\/p>\n

Ne pas rester au m\u00eame point<\/h3>\n

Un grand nombre de ceux qui pourraient \u00eatre de bons contrema\u00eetres ne parviennent jamais \u00e0 le devenir, simplement parce qu’ils font eux-m\u00eames obstacle leur ambition en n\u00e9gligeant certains d\u00e9tails. <\/p>\n

Pour bien diriger les autres, il faut en quelque sorte \u00eatre sans reproche. D’o\u00f9 l’extr\u00eame importance de se surveiller, d’examiner constamment ses relations avec son entourage. Il y en a toujours qui sont prompts \u00e0 la critique, mais on a tout avantage \u00e0 les devancer et \u00e0 voir soi-m\u00eame quels sont les points qui pourraient \u00eatre am\u00e9lior\u00e9s. <\/p>\n

La stabilit\u00e9 \u00e9motive est aussi un pr\u00e9cieux atout. Celui qui a l’humeur \u00e9gale juge toujours mieux les situations, Le contrema\u00eetre trop sujet \u00e0 des sautes d’humeur risque fort de jeter le d\u00e9sarroi parmi ses subordonn\u00e9s et de d\u00e9truire leur esprit d’\u00e9quipe. <\/p>\n

Rire un peu de soi, de ses propres b\u00e9vues, voil\u00e0 un excellent moyen de conserver son bon sens et son \u00e9quilibre. Mais veillons \u00e0 ne jamais nous moquer, devant nos employ\u00e9s, de nos propres responsabilit\u00e9s ou encore des directives de la compagnie. Ce que le chef dit ou fait exerce une singuli\u00e8re influence sur son personnel. <\/p>\n

Un autre point essentiel est de continuer \u00e0 apprendre. C’est l\u00e0 le grand attrait que pr\u00e9sente le poste de contrema\u00eetre, puisqu’il offre une foule de possibilit\u00e9s de s’am\u00e9liorer par soi-m\u00eame et par l’interm\u00e9diaire de ses subordonn\u00e9s. Les hommes qui r\u00e9ussissent sont pr\u00e9cis\u00e9ment ceux qui manifestent un grand d\u00e9sir de s’instruire et qui ne reculent devant aucun effort pour atteindre leur but et mettre leurs connaissances en pratique. <\/p>\n

Il importe, dans ce domaine, de ne pas se limiter \u00e0 certains sujets en particulier, mais de chercher \u00e0 \u00e9largir ses horizons. Se renseigner sur toutes sortes de questions, m\u00eame celles qui ne se rapportent pas \u00e0 son travail, c’est un devoir aussi utile qu’agr\u00e9able pour le v\u00e9ritable chef. <\/p>\n

Tout cela exige beaucoup de travail. Mais la comp\u00e9tence ne s’acquiert qu’\u00e0 ce prix. Contrairement aux \u00e9tudes purement scolaires o\u00f9 il faut s’en tenir \u00e0 un programme rigide, la formation personnelle qu’il s’agit ici de compl\u00e9ter par la lecture, les cours de perfectionnement, la participation aux organisations paroissiales, est beaucoup plus souple et attrayante. <\/p>\n

Le contrema\u00eetre vraiment dynamique est constamment \u00e0 la recherche de voies ou d’id\u00e9es nouvelles, parce qu’il doit marcher de pair avec le progr\u00e8s, s’il ne veut pas rester en arri\u00e8re. Il lui faut conserver la largeur d’esprit n\u00e9cessaire pour faire bon accueil aux nouveaut\u00e9s. <\/p>\n

L’examen de conscience p\u00e9riodique est \u00e9galement une pratique recommandable. Il permet de mesurer les progr\u00e8s accomplis en mati\u00e8re de relations humaines. Cet examen, s’il est sinc\u00e8re, nous cause souvent d’agr\u00e9ables surprises en nous r\u00e9v\u00e9lant toutes les ressources dont nous disposons. <\/p>\n

Commander c’est entreprendre, former, guider, prendre des responsabilit\u00e9s, en un mot \u00eatre toujours sur la br\u00e8che. Le contrema\u00eetre doit consacrer tout son talent et toute son \u00e9nergie \u00e0 ces t\u00e2ches. Son plus grand bonheur n’est pas d’abattre lui-m\u00eame une besogne \u00e9norme, mais bien de se d\u00e9penser totalement \u00e0 faire progresser son \u00e9quipe dans la voie ardue du succ\u00e8s. <\/p>\n

\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[33],"class_list":["post-2267","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-33"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 42, N\u00b0 4 - Mai 1961 - Les relations humaines d'un contrema\u00eetre - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-42-n-4-mai-1961-les-relations-humaines-dun-contremaitre\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 42, N\u00b0 4 - Mai 1961 - Les relations humaines d'un contrema\u00eetre\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Pourquoi les hommes capables d’exercer des fonctions de direction dans les cadres inf\u00e9rieurs d’une entreprise sont-ils si rares\u00a0? 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