{"id":2261,"date":"1955-05-01T00:00:00","date_gmt":"1955-05-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/mai-1955-le-sentiment-de-la-responsabilite\/"},"modified":"2022-10-17T18:31:28","modified_gmt":"2022-10-17T18:31:28","slug":"mai-1955-le-sentiment-de-la-responsabilite","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/mai-1955-le-sentiment-de-la-responsabilite\/","title":{"rendered":"Mai 1955 – Le sentiment de la responsabilit\u00e9"},"content":{"rendered":"
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Quand les dipl\u00f4m\u00e9s de 1955 feront leurs demandes d’emploi, le service du personnel accordera plus d’attention aux candidats qui se seront montr\u00e9s capables, pendant leurs ann\u00e9es de coll\u00e8ge ou d’universit\u00e9, d’accepter des responsabilit\u00e9s. \u00c0 ceux, par exemple, qui auront fait partie du conseil des \u00e9tudiants ou de la r\u00e9daction du journal de l’\u00e9cole ou qui auront particip\u00e9 \u00e0 l’organisation des sports ou des affaires de leur classe ou de leur institution. Les employeurs prendront de pr\u00e9f\u00e9rence les jeunes gens qui, d’une mani\u00e8re ou d’une autre, sans cela n\u00e9cessairement avec beaucoup d’\u00e9clat, auront fait preuve qu’ils ne craignaient pas les responsabilit\u00e9s.<\/p>\n

Il faut toutes sortes de gens pour faire marcher les affaires. Un homme peut tr\u00e8s bien se d\u00e9brouiller sans pour cela \u00eatre capable de diriger, m\u00eame quand il occupe une situation importante. Le fait est que les jeunes gens – aussi bien que les hommes et les femmes de la classe de ’45 ou de ’35 – capables d’assumer la responsabilit\u00e9 de diriger, d’organiser et d’exp\u00e9dier les affaires, sont peu nombreux et par cons\u00e9quent tr\u00e8s recherch\u00e9s.<\/p>\n

Aucun service commercial ou industriel ne peut marcher tout seul. Il faut un chef. M\u00eame dans un orchestre compos\u00e9 d’excellents instrumentistes il faut un directeur. Quelle que soit la virtuosit\u00e9 des musiciens, ils ont besoin du b\u00e2ton du chef d’orchestre pour jouer \u00e0 l’unisson.<\/p>\n

Quelles sont les qualit\u00e9s n\u00e9cessaires pour \u00eatre capable de prendre des responsabilit\u00e9s\u00a0? Ce sont l’intelligence, la connaissance du coeur humain, l’imagination, l’\u00e9nergie, l’enthousiasme, la rapidit\u00e9 dans la d\u00e9cision, et de bonnes mani\u00e8res. Un proverbe dit qu’une arm\u00e9e de moutons men\u00e9e par un lion vaut mieux qu’une arm\u00e9e de lions men\u00e9e par un mouton.<\/p>\n

Genres de responsabilit\u00e9s<\/h3>\n

On distingue deux sortes de responsabilit\u00e9s dans les affaires\u00a0: le sens des responsabilit\u00e9s de l’homme qui est en train de faire son chemin, et le sens des responsabilit\u00e9s de celui qui est arriv\u00e9 au fa\u00eete de sa carri\u00e8re. Les ann\u00e9es et le succ\u00e8s apportent un sentiment de responsabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale qui remplace l’esprit personnel d’aventure.<\/p>\n

Un jeune homme qui d\u00e9bute dans les affaires a trois moyens de prouver qu’il est capable d’endosser des responsabilit\u00e9s\u00a0: premi\u00e8rement, accepter la responsabilit\u00e9 de ses propres actes\u00a0; deuxi\u00e8mement, d\u00e9montrer qu’on peut compter sur lui en ce qui concerne l’argent, les marchandises ou les t\u00e2ches qu’on lui confie\u00a0; et troisi\u00e8mement, prouver qu’il sait ex\u00e9cuter les ordres g\u00e9n\u00e9raux sans instructions suppl\u00e9mentaires.<\/p>\n

En sa qualit\u00e9 d’\u00eatre sociable, dont l’existence et le bonheur d\u00e9pendent de ses rapports avec d’autres \u00eatres humains, l’homme a des responsabilit\u00e9s envers la soci\u00e9t\u00e9 aussi bien que dans son travail journalier. Nous avons tous un nombre plus ou moins grand de grosses ou petites obligations selon nos talents et notre situation. L’adresse et le savoir peuvent mener \u00e0 la catastrophe sans le balancier de la responsabilit\u00e9 sociale.<\/p>\n

Il faut se tenir en contact avec son milieu et agir honn\u00eatement envers son prochain. L’homme honorable ne se consid\u00e8re pas le centre de l’univers et ne rel\u00e8gue pas tous les autres \u00eatres humains \u00e0 des r\u00f4les secondaires dans le drame personnel de son existence.<\/p>\n

Tout le monde a des charges de famille. Dans l’ordre pratique, cela signifie pourvoir au confort et \u00e0 la sant\u00e9 de la famille, payer les dettes, faire des \u00e9conomies et accro\u00eetre le bien-\u00eatre des membres de la famille quand on le peut.<\/p>\n

Mais toutes ces responsabilit\u00e9s dans les affaires, envers la soci\u00e9t\u00e9 et la famille, reposent sur nos responsabilit\u00e9s envers nous-m\u00eames. Il faut \u00eatre r\u00e9ellement courageux pour accepter d’\u00eatre responsable de tout ce qu’on fait, pour ne pas chercher \u00e0 \u00e9viter les cons\u00e9quences mais vouloir les prendre sur soi. Cela demande de la patience, du courage et de la confiance en soi, trois qualit\u00e9s qui paraissent essentielles pour prendre des responsabilit\u00e9s dans n’importe quel domaine de la vie.<\/p>\n

Nos actes sont r\u00e9gis par notre conscience et nous ob\u00e9issons tous \u00e0 un code personnel. Nous commettons tous des fautes, mais nous reculons devant certaines choses. Notre code les interdit. D’un autre c\u00f4t\u00e9, notre personnalit\u00e9 s’enrichit du bien que nous faisons et auquel nous consacrons nos efforts.<\/p>\n

Ceux qui trouvent la tranquillit\u00e9 d’esprit dans l’ob\u00e9issance \u00e0 leur code personnel, et dont les actions inspirent le respect et la confiance, n’ont pas \u00e0 briguer les faveurs pour faire leur chemin dans la vie. Ils acqui\u00e8rent petit \u00e0 petit la consid\u00e9ration et l’honorabilit\u00e9.<\/p>\n

Dans les affaires<\/h3>\n

Dans les affaires, comme dans la vie, il est essentiel d’apprendre \u00e0 ob\u00e9ir. Celui qui ne conna\u00eet pas l’importance de se conformer \u00e0 des instructions n’est pas digne de commander.<\/p>\n

Les chefs de service ont le droit de s’attendre \u00e0 l’ob\u00e9issance, mais ils doivent penser \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de renforcer le moral de leurs subordonn\u00e9s. Pour cela ils leur laissent une certaine libert\u00e9 d’action et encouragent l’initiative. Dans un de ses romans, Walter Scott fait dire \u00e0 son h\u00e9ros\u00a0: \u00ab\u00a0Je voudrais bien que mon p\u00e8re me laisse un peu plus de libert\u00e9 d’action, ne serait-ce que pour me procurer le plaisir de faire de mon propre gr\u00e9 ce qui lui est agr\u00e9able.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Chacun doit accepter des responsabilit\u00e9s dans son propre domaine et selon sa capacit\u00e9. Il y a une grande diff\u00e9rence entre le r\u00f4le d’un subordonn\u00e9 et le r\u00f4le de son sup\u00e9rieur. Le contrema\u00eetre prend sur lui beaucoup de choses auxquelles ne saurait se hasarder un ouvrier.<\/p>\n

Il est g\u00e9n\u00e9ralement entendu dans les affaires que l’employ\u00e9 rend compte de son travail \u00e0 son chef et que c’est \u00e0 celui-ci qu’incombe la responsabilit\u00e9 de faire faire le travail et de pr\u00e9parer les plans d’ex\u00e9cution.<\/p>\n

Il est dangereux d’aller trop loin comme il est arriv\u00e9 \u00e0 Churchill. Il \u00e9crit dans ses M\u00e9moires\u00a0: \u00ab\u00a0Ma carri\u00e8re \u00e9tait ruin\u00e9e temporairement en 1915 \u00e0 cause des Dardanelles, et une entreprise supr\u00eame fut abandonn\u00e9e, parce que j’avais essay\u00e9 d’ex\u00e9cuter une op\u00e9ration militaire de premi\u00e8re importance tandis que j’occupais une situation subordonn\u00e9e. Il est imprudent de tenter pareilles entreprises.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Ne comptez pas sur les autres<\/h3>\n

Adoptez comme principe de ne pas vous appuyer sur votre chef ou vos coll\u00e8gues.<\/p>\n

Dans les affaires, aucun ouvrier, jeune ou vieux, n’a le droit de s’attendre \u00e0 des faveurs de la part du contrema\u00eetre, et celui-ci a parfaitement raison d’utiliser les ouvriers \u00e0 l’avantage de la compagnie et selon la comp\u00e9tence av\u00e9r\u00e9e de chacun.<\/p>\n

Au contraire, l’employ\u00e9 ambitieux cherche \u00e0 apprendre la technique et les raisons de son travail. Il imite son chef, de fa\u00e7on \u00e0 comprendre ses d\u00e9cisions et les raisons qui le font agir. Il ne lui donne aucune occasion de surveiller son travail pour s’assurer qu’il s’en acquitte parfaitement.<\/p>\n

Quand il devient chef lui-m\u00eame, il se trouve dans des circonstances quelque peu diff\u00e9rentes. Il faut alors qu’il apprenne \u00e0 surveiller de pr\u00e8s un travail accompli par ses subordonn\u00e9s, et \u00e0 faire preuve de vigilance sans toutefois porter atteinte \u00e0 l’autorit\u00e9 qu’il leur a d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e.<\/p>\n

On peut r\u00e9sumer ainsi la responsabilit\u00e9 du chef de service\u00a0: organiser le travail, donner \u00e0 chaque subordonn\u00e9 des instructions pr\u00e9cises, et contr\u00f4ler les r\u00e9sultats. Il a des probl\u00e8mes importants \u00e0 r\u00e9soudre, mais il sait s’entourer de conseillers intelligents et de bons ouvriers pour ex\u00e9cuter le travail qui conduit \u00e0 leur solution.<\/p>\n

La responsabilit\u00e9 n’est pas synonyme de dictature. La persuasion est un atout indispensable pour gagner la bonne volont\u00e9 des ouvriers. Ce n’est pas une m\u00e9thode abstraite de discussion ou de d\u00e9monstration. C’est plut\u00f4t l’art de d\u00e9couvrir les int\u00e9r\u00eats essentiels des gens, et de leur faire comprendre les moyens dont ils disposent et les besoins \u00e0 satisfaire. C’est un moyen reconnu et \u00e9prouv\u00e9 de faire faire le travail \u00e0 la perfection et avec ardeur, ce qui est en somme le but du chef de service.<\/p>\n

La responsabilit\u00e9 du chef et de l’ouvrier ne s’arr\u00eate pas \u00e0 l’ex\u00e9cution du travail. Il faut y mettre tout son talent et s’efforcer de faire le travail encore mieux, d’\u00e9voluer pour ainsi dire, dans notre propre int\u00e9r\u00eat et celui de nos employeurs.<\/p>\n

La responsabilit\u00e9 est une chose vivante, qui cro\u00eet ou d\u00e9p\u00e9rit. Sa croissance chez l’ouvrier se manifeste par le perfectionnement d’un proc\u00e9d\u00e9 ou du rendement de sa machine, par les \u00e9conomies effectu\u00e9es au moyen de meilleures m\u00e9thodes, ou par des suggestions \u00e0 son chef quand leur application d\u00e9passe la port\u00e9e de son champ d’action.<\/p>\n

Une obligation de ce genre est proportionn\u00e9e aux aptitudes de chacun. Quiconque tient \u00e0 \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 digne de confiance est moralement oblig\u00e9 de faire de son mieux quel que soit son emploi. Les gens de talent, du fait que noblesse oblige, y sont particuli\u00e8rement tenus. C’est pour eux non seulement une question d’obligation envers les autres mais envers eux-m\u00eames.<\/p>\n

Handicaps<\/h3>\n

Il y a des gens qui \u00e9vitent les lourdes responsabilit\u00e9s et il y a de nombreuses raisons pour cela.<\/p>\n

Les uns sont paresseux. Ils mettent leur confort personnel au-dessus des n\u00e9cessit\u00e9s de leur t\u00e2che, de sorte qu’ils n’\u00e9prouvent pas les profonds sentiments et ne partagent pas la largeur de vue qui poussent d’autres hommes \u00e0 s’acquitter de leurs responsabilit\u00e9s.<\/p>\n

D’autres sont indiff\u00e9rents. Il n’y a rien de plus exasp\u00e9rant que de voir des employ\u00e9s ou des ouvriers qui se laissent vivre et qui font juste le travail qu’on leur donne.<\/p>\n

D’autres sont sans id\u00e9al ni ambitions. Au lieu de se dire\u00a0: Comment puis-je mettre mes qualit\u00e9s ou mon talent au service de cette compagnie, ils demandent\u00a0: \u00ab\u00a0Quel est votre plan de pension\u00a0? Est-ce que je recevrai des augmentations r\u00e9guli\u00e8rement\u00a0?\u00bb Ils pr\u00e9f\u00e8rent une pitance assur\u00e9e \u00e0 la chance de se d\u00e9brouiller en libert\u00e9 par leurs propres moyens. Ils sont comme la vache qui, menant une vie bien ordonn\u00e9e et sans souci du lendemain, pense que les cerfs et les chevreuils sont des vagabonds sans feu ni lieu.<\/p>\n

D’autres sont \u00e9go\u00efstes. Quand un homme, jeune ou vieux, n’\u00e9prouve plus que \u00ab\u00a0l’envie\u00a0\u00bb de r\u00e9ussir au lieu d’en avoir \u00ab\u00a0la volont\u00e9\u00a0\u00bb, il est sur le point de s’apitoyer sur son propre sort et de perdre le sentiment de la responsabilit\u00e9.<\/p>\n

D’autres sont timides et manquent de confiance en soi. Si vous attendez pour agir que toutes les chances soient de votre c\u00f4t\u00e9, vous ne tenterez jamais rien. \u00ab\u00a0Qui ne risque rien, n’a rien\u00a0\u00bb dit le proverbe. La timidit\u00e9 affaiblit la volont\u00e9, et l’homme timide refuse d’engager sa responsabilit\u00e9 dans une entreprise sauf quand il a des associ\u00e9s susceptibles de partager le bl\u00e2me en cas d’insucc\u00e8s.<\/p>\n

Obstacles au progr\u00e8s<\/h3>\n

Outre les d\u00e9fauts qui emp\u00eachent les gens de profiter des avantages que leur procurerait une part de responsabilit\u00e9 dans les affaires, certaines tournures d’esprit militent contre ceux qui prennent des responsabilit\u00e9s.<\/p>\n

Le danger pour le chef de service, c’est qu’il est tout seul. Il est priv\u00e9 de l’effet salutaire que produit le frottement journalier \u00e0 toutes sortes de gens. Il est enclin \u00e0 s’habituer \u00e0 l’id\u00e9e de sa propre importance que ne rach\u00e8te aucun sentiment d’humilit\u00e9. Il lui arrive de devenir tellement imbu de ses responsabilit\u00e9s qu’il en perd la notion de la r\u00e9alit\u00e9. Parfois, il devient arrogant, supr\u00eame d\u00e9faut.<\/p>\n

L’arrogance est beaucoup plus dangereuse que la simple vanit\u00e9. \u00ab\u00a0C’est, dit lord Beaverbrook dans son r\u00e9cent ouvrage Don’t Trust to Luck<\/em>, le sentiment de comp\u00e9tence et de pouvoir qui ne conna\u00eet pas de frein.\u00a0\u00bb L’homme qui conna\u00eet la valeur r\u00e9elle du pouvoir est satisfait, comme Robespierre, d’en poss\u00e9der l’essence sans para\u00eetre en d\u00e9sirer le rang et l’apparat.<\/p>\n

Un homme de ce calibre sait qu’il n’y a peu de principes absolus dans la nature ou la vie humaine. Il ne consid\u00e8re pas les jugements de certains hommes comme enti\u00e8rement bons et d’autres comme enti\u00e8rement faux, mais prend le juste milieu qu’aucun n’est enti\u00e8rement vrai et aucun enti\u00e8rement faux. De cette mani\u00e8re il est moins port\u00e9 \u00e0 l’arrogance et \u00e0 l’abus du pouvoir.<\/p>\n

Chacun de nous a besoin de l’appui de ses coll\u00e8gues pour arriver au succ\u00e8s, mais ce n’est pas une raison pour demander constamment comment nous devons accomplir la t\u00e2che qui nous a \u00e9t\u00e9 confi\u00e9e. Celui qui dit. \u00ab\u00a0Dois-je-faire ceci ou cela\u00a0?\u00a0\u00bb essaie simplement de rejeter la responsabilit\u00e9 sur les autres et de se mettre \u00e0 couvert.<\/p>\n

L’homme intelligent s’occupe de produire des r\u00e9sultats dans son domaine au lieu d’inventer des pr\u00e9textes. Les \u00ab\u00a0excuses\u00a0\u00bb sont en si mauvaise odeur que beaucoup de chefs refusent de les \u00e9couter, et que des ouvriers qui commettent des erreurs s’abstiennent d’en donner des explications m\u00eame quant celles-ci sont vraies et raisonnables.<\/p>\n

La pratique de la responsabilit\u00e9<\/h3>\n

La pratique est le seul moyen d’acqu\u00e9rir le sentiment de responsabilit\u00e9. Cela demande de l’imagination pour voir les nouvelles perspectives qui s’ouvrent devant nous\u00a0; de la perception, pour reconna\u00eetre les occasions favorables\u00a0; et du jugement, pour d\u00e9cider quelle est la fa\u00e7on dont on veut vivre. Voici une petite exp\u00e9rience \u00e0 la fois int\u00e9ressante et instructive. Prenez un probl\u00e8me, simple ou difficile, qui se pr\u00e9sente dans votre travail journalier, et au-dessus de vos fonctions et de vos responsabilit\u00e9s actuelles. Recueillez les faits pour et contre\u00a0; jugez-les \u00e0 votre mani\u00e8re, puis d\u00e9cidez ce que vous feriez si vous en aviez le choix\u00a0; comparez votre r\u00e9sultat avec ce que votre chef a d\u00e9cid\u00e9\u00a0; repassez l’encha\u00eenement de votre raisonnement pour voir si ce qui est arriv\u00e9 quand la d\u00e9cision a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9e vous fait changer d’id\u00e9e.<\/p>\n

Celui qui cherche \u00e0 se rendre digne d’un poste comportant la responsabilit\u00e9 apprend \u00e0 analyser avec soin et patience les questions auxquelles il doit r\u00e9pondre. Il s’habitue \u00e0 distinguer rapidement entre le n\u00e9cessaire et le superflu. Il \u00e9tudie les motifs qui font agir les hommes et juge les possibilit\u00e9s et les probabilit\u00e9s avec pr\u00e9cision et sans parti pris.<\/p>\n

Le groupe est la meilleure \u00e9cole du monde pour cet apprentissage. Dans un groupe disciplin\u00e9, les caract\u00e8res nerveux et irritables sont mal \u00e0 l’aise. Les membres apprennent \u00e0 dissimuler leurs antipathies et leurs d\u00e9sappointements et \u00e0 garder leur sang froid. Ils s’instruisent sur place. Ils d\u00e9barrassent leur esprit de nombreux pr\u00e9jug\u00e9s et se pr\u00e9parent ainsi \u00e0 raisonner juste \u00e0 mesure qu’ils travaillent \u00e0 leur avancement.<\/p>\n

Les postes de responsabilit\u00e9 demandent du courage. Tous les hommes ont du courage jusqu’\u00e0 un certain point, mais on peut cultiver le courage comme toutes les autres qualit\u00e9s.<\/p>\n

Le chef qui tient \u00e0 obtenir des r\u00e9sultats ne s’expose pas aux dangers les yeux ferm\u00e9s. Au contraire, il \u00e9tudie soigneusement la situation, s’assure qu’il poss\u00e8de l’autorit\u00e9 n\u00e9cessaire, et agit comme si le r\u00e9sultat ne faisait aucun doute. On ne peut pas toujours attendre d’avoir tous les atouts dans la main.<\/p>\n

Le plus grand courage consiste \u00e0 prendre une d\u00e9cision et en accepter la responsabilit\u00e9. Nelson r\u00e9pondit \u00e0 l’Amiraut\u00e9\u00a0: \u00ab\u00a0C’est sur moi seul que repose le bl\u00e2me pour l’ignorance qui a caus\u00e9 mon erreur de jugement\u00a0\u00bb\u00a0; Northcliffe dit \u00e0 ses subordonn\u00e9s\u00a0: \u00ab\u00a0Mieux vaut se tromper que de ne prendre aucune d\u00e9cision\u00a0\u00bb\u00a0; et Churchill, quand on paraissait douter de la sagesse de ses d\u00e9cisions, dit \u00e0 la Chambre des Communes\u00a0: \u00ab\u00a0C’est parce que tout va mal et menace d’aller encore pire que j’exige un vote de confiance\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Justice et jugement<\/h3>\n

Celui qui est responsable du travail de ses subordonn\u00e9s doit prendre garde que personne sous ses ordres ne souffre d’injustice ou ne soit l\u00e9s\u00e9. Il montre en cela la m\u00eame largeur d’esprit que Gengis-Khan envers un de ses g\u00e9n\u00e9raux qui avait perdu une bataille. Gengis-Khan alla avec lui sur le champ de bataille, lui demanda ce qui \u00e9tait arriv\u00e9 et lui montra ses erreurs.<\/p>\n

Les chefs ne perdent pas de temps \u00e0 chercher les fautes, mais prennent toutes les pr\u00e9cautions possibles pour qu’elles ne se reproduisent pas \u00e0 l’avenir. En m\u00eame temps, ils ne poussent pas la g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9 au point d’oublier d’\u00eatre justes, car en pardonnant trop facilement aux coupables ils pourraient faire tort aux \u00ab\u00a0bons.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Chester L. Barnard, pr\u00e9sident de la Fondation Rockefeller, disait il y a quelques ann\u00e9es aux dipl\u00f4m\u00e9s du Massachusetts Institute of Technology<\/em>\u00a0: \u00ab\u00a0La capacit\u00e9 de faire preuve de jugement au moment n\u00e9cessaire est, comme le discernement, ins\u00e9parable de l’id\u00e9e de responsabilit\u00e9. Tout le monde peut parier \u00e0 coup s\u00fbr. Mais peu de gens sont \u00e0 la fois capables de bien juger et de courir le risque de ne pas se tromper.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Pour bien juger, l’homme charg\u00e9 de responsabilit\u00e9s s’appuie sur des exemples. Il aura souvent \u00e0 se lancer dans l’inconnu, sans carte ni boussole, mais quand il trouvera des points de rep\u00e8re, ou les r\u00e9cits de voyageurs plus ou moins dans le m\u00eame cas, il s’en servira. Il profitera des le\u00e7ons de l’exp\u00e9rience en les adaptant aux circonstances du moment. Mais, apr\u00e8s tout, chacun est libre de commettre ses propres erreurs, et c’est l\u00e0 le plus important facteur dans l’acquisition du sens des responsabilit\u00e9s.<\/p>\n

Esprit de suite<\/h3>\n

La suite dans les id\u00e9es est g\u00e9n\u00e9ralement une chose excellente. Mais l’homme d’affaires qui se vante de ne jamais changer d’id\u00e9e ne prouve pas pour cela qu’on peut compter sur lui. Il y en a de plus sages qui sont toujours pr\u00eats, quand ils voient qu’ils se sont tromp\u00e9s, \u00e0 changer d’opinion sans crainte des critiques.<\/p>\n

Pour \u00eatre logique, il faut r\u00e9fl\u00e9chir soigneusement, comparer notre conduite d’aujourd’hui avec celle d’hier et avec celle des autres, par rapport au pr\u00e9sent et au pass\u00e9. La v\u00e9rit\u00e9 change avec les temps et les pays. \u00ab\u00a0V\u00e9rit\u00e9 en de\u00e7\u00e0 des Pyr\u00e9n\u00e9es, erreur au del\u00e0\u00a0\u00bb disait-on au si\u00e8cle de Louis XIV.<\/p>\n

Celui qui sait accepter des responsabilit\u00e9s avoue qu’il est incertain quand il n’est pas s\u00fbr. Il ne pr\u00e9tend pas tout savoir. Il reconna\u00eet la justesse des arguments contre la d\u00e9cision qu’il se pr\u00e9pare \u00e0 prendre aussi bien que la solidit\u00e9 de sa position. Il ne fait pas de promesses qu’il ne peut pas tenir.<\/p>\n

L’homme de cette trempe se rendra compte que son devoir l’oblige \u00e0 accepter des responsabilit\u00e9s, et cela \u00e0 son tour le conduira au pouvoir et au commandement. C’est ce qui s\u00e9pare la m\u00e9diocrit\u00e9 de la renomm\u00e9e. Mais si grand que soit le succ\u00e8s d’un homme dans la vie, il reste toujours responsable de faire faire le travail\u00a0; c’est une t\u00e2che qu’il ne peut pas d\u00e9l\u00e9guer, m\u00eame s’il le voulait.<\/p>\n

Le genre de responsabilit\u00e9 que nous cherchons n’arrive pas toujours \u00e0 point nomm\u00e9. L’occasion se pr\u00e9sente souvent \u00e0 l’improviste, quand on s’y attend le moins. Nous pouvons la h\u00e2ter par le travail, par l’endurance, par les sacrifices, par l’observation, par l’\u00e9tude. Cela suppose la volont\u00e9 de faire des choses d\u00e9sagr\u00e9ables si c’est notre devoir, et la volont\u00e9 de ne pas faire des choses agr\u00e9ables que nous ne devons pas faire.<\/p>\n

Avant de d\u00e9cider de chercher des positions pleines de responsabilit\u00e9s, il est bon de suivre le conseil de F. C. Haddock dans Power of Will<\/em>\u00a0: apprenez en quoi consiste ce que vous vous proposez de faire\u00a0; apprenez ce que signifient l’\u00e9chec et le succ\u00e8s\u00a0; connaissez quelle est votre faiblesse et quels sont vos pouvoirs\u00a0; comparez un moyen d’action avec un autre\u00a0; et comprenez bien, avant de partir, la mani\u00e8re de proc\u00e9der. Puis, partez sans vous arr\u00eater.<\/p>\n

La question d’accepter les responsabilit\u00e9s que nous impose la vie est, apr\u00e8s tout, une simple affaire. Quand arrive le moment de r\u00e9pondre \u00e0 l’appel, il ne s’agit pas de faire de belles phrases mais de prendre une d\u00e9cision. En face d’une situation ou d’une entreprise, la question se pose\u00a0: sommes-nous pr\u00eats ou non \u00e0 en accepter la responsabilit\u00e9\u00a0? D’apr\u00e8s la logique la plus \u00e9l\u00e9mentaire, on ne peut pas accepter et en m\u00eame temps ne pas accepter la responsabilit\u00e9.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[27],"class_list":["post-2261","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-27"],"acf":[],"yoast_head":"\nMai 1955 - Le sentiment de la responsabilit\u00e9 - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/mai-1955-le-sentiment-de-la-responsabilite\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Mai 1955 - Le sentiment de la responsabilit\u00e9\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Quand les dipl\u00f4m\u00e9s de 1955 feront leurs demandes d’emploi, le service du personnel accordera plus d’attention aux candidats qui se seront montr\u00e9s capables, pendant leurs ann\u00e9es de coll\u00e8ge ou d’universit\u00e9, d’accepter des responsabilit\u00e9s. \u00c0 ceux, par exemple, qui auront fait partie du conseil des \u00e9tudiants ou de la r\u00e9daction du journal de l’\u00e9cole ou qui […]\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/mai-1955-le-sentiment-de-la-responsabilite\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"RBC\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2022-10-17T18:31:28+00:00\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Est. reading time\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"17 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/mai-1955-le-sentiment-de-la-responsabilite\/\",\"url\":\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/mai-1955-le-sentiment-de-la-responsabilite\/\",\"name\":\"Mai 1955 - 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