{"id":2245,"date":"1973-06-01T00:00:00","date_gmt":"1973-06-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-54-n-6-juin-1973-un-art-quil-faut-apprendre-la-gestion\/"},"modified":"2022-10-17T20:03:12","modified_gmt":"2022-10-17T20:03:12","slug":"vol-54-n-6-juin-1973-un-art-quil-faut-apprendre-la-gestion","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-54-n-6-juin-1973-un-art-quil-faut-apprendre-la-gestion\/","title":{"rendered":"Vol. 54, N\u00b0 6 – Juin 1973 – Un art qu’il faut apprendre\u00a0: la gestion"},"content":{"rendered":"
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Formatage PDF<\/a> <\/p>\n

Si la cr\u00e9ation de cadres dirigeants \u00e9tait uniquement une question d’h\u00e9r\u00e9dit\u00e9, le monde des affaires aurait une foule d’\u00ab\u00a0offres d’emplois\u00a0\u00bb \u00e0 annoncer. M\u00eame si quelqu’un a des aptitudes inn\u00e9es pour le commandement, il lui faudra acqu\u00e9rir beaucoup d’autres qualit\u00e9s par le travail et par l’\u00e9tude. <\/p>\n

On ne na\u00eet pas chef, on le devient. Les aspirants acqui\u00e8rent d’abord de solides connaissances de base \u00e0 l’\u00e9cole, puis ils apprennent les techniques et se mettent en train dans les \u00e9coles de commerce\u00a0; certains suivent ensuite un cours d’administration \u00e0 l’universit\u00e9\u00a0; une fois leurs \u00e9tudes termin\u00e9es, ils s’agrippent au premier barreau de l’\u00e9chelle et continuent de s’instruire degr\u00e9 par degr\u00e9 dans le m\u00e9tier. <\/p>\n

Qu’attend-on du chef ou de l’administrateur\u00a0? Que, dans les limites des principes directeurs de son entreprise et du budget dont il dispose, il assure l’ex\u00e9cution du travail de son service ou de sa direction en liaison avec l’activit\u00e9 des autres sections de l’\u00e9tablissement, de fa\u00e7on \u00e0 produire des biens ou des services de mani\u00e8re rentable. <\/p>\n

Quel que soit le genre d’affaire dont il s’agisse, les fonctions de l’administrateur demeurent fondamentalement les m\u00eames. Les principes qui r\u00e9gissent la direction des entreprises s’appliquent au petit bureau comme \u00e0 la grande usine\u00a0; seul le volume de travail est diff\u00e9rent. Il se peut que les produits que fabrique une maison soient tout autres que ceux de la derni\u00e8re soci\u00e9t\u00e9 o\u00f9 a travaill\u00e9 un chef de service, mais cela est sans importance\u00a0: c’est sa comp\u00e9tence professionnelle qui compte avant tout. <\/p>\n

Certains recommandent d’\u00e9tudier ce qu’ont fait les personnes illustres pour assurer la r\u00e9ussite de leurs carri\u00e8res. Le conseil est bon s’il se limite \u00e0 l’esprit, \u00e0 l’audace et au courage qui sont n\u00e9cessaires\u00a0; mais l’imitation dans la pratique des m\u00e9thodes et des proc\u00e9d\u00e9s employ\u00e9s par d’autres est une op\u00e9ration d\u00e9licate. <\/p>\n

L’administrateur doit se former lui-m\u00eame selon un plan o\u00f9 entrent non seulement les techniques de l’administration, mais tous les dons particuliers qu’il poss\u00e8de. Il pourra, par exemple, \u00eatre un sp\u00e9cialiste dans un domaine restreint, ou encore un coordonnateur des sp\u00e9cialit\u00e9s des autres, charg\u00e9 de canaliser le vaste secteur de leurs activit\u00e9s vers les circuits de production. <\/p>\n

Beaucoup de qualit\u00e9s – dont certaines ne sont pas mesurables sur les graphiques et les tableaux – contribuent \u00e0 assurer la valeur d’un chef. Citons-en quelques-unes qui semblent d’application universelle\u00a0: un sens tr\u00e8s vif des responsabilit\u00e9s, le courage moral, la volont\u00e9 de mener les choses \u00e0 bien malgr\u00e9 les obstacles, le jugement, la rapidit\u00e9 de pens\u00e9e engendrant l’efficacit\u00e9 d’action, le souci de la perfection, le z\u00e8le dans la recherche des am\u00e9liorations pour sa soci\u00e9t\u00e9 ou son entreprise. <\/p>\n

Le principal souci du chef n’est pas celui des choses, mais celui des personnes. On l’appr\u00e9ciera sans doute par la quantit\u00e9 et la qualit\u00e9 des produits que son bureau et ou son usine achemine vers le service d’exp\u00e9dition, mais ce sont les employ\u00e9s – ses collaborateurs – qui am\u00e8nent les marchandises jusque-l\u00e0. <\/p>\n

Pr\u00e9ciser son objectif<\/h3>\n

La formation de chef ne s’acquiert pas une fois pour toutes dans la vie. Les connaissances vieillissent vite. Il importe de rechercher sans cesse des donn\u00e9es nouvelles, des aper\u00e7us nouveaux. <\/p>\n

Ce qu’il faut, c’est v\u00e9rifier p\u00e9riodiquement s’il y a des secteurs de comp\u00e9tence ou de connaissance, ou des attitudes o\u00f9 l’on d\u00e9c\u00e8le des faiblesses, puis s’appliquer \u00e0 les am\u00e9liorer. Le perfectionnement de vos talents administratifs ne sera pas tr\u00e8s rapide si vous commencez \u00e0 la lettre \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb de l’encyclop\u00e9die avec la d\u00e9termination de travailler fermement jusqu’\u00e0 la derni\u00e8re page de la lettre \u00ab\u00a0Z\u00a0\u00bb. C’est peut-\u00eatre au mot \u00ab\u00a0communication\u00a0\u00bb, lettre \u00ab\u00a0C\u00a0\u00bb, ou \u00e0 l’expression \u00ab\u00a0qualit\u00e9 de chef\u00a0\u00bb, lettre \u00ab\u00a0Q\u00a0\u00bb, que se trouve la solution de votre probl\u00e8me. <\/p>\n

L’id\u00e9e de base de tous vos efforts de perfectionnement est celle de votre \u00e9panouissement personnel. Selon Bertrand Russell, \u00ab\u00a0les jeunes gens les plus intelligents des pays occidentaux semblent \u00e9prouver le genre de chagrin qu’entra\u00eene pour eux l’impossibilit\u00e9 de trouver des emplois adapt\u00e9s \u00e0 leurs plus grands talents.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Vos fonctions et vous \u00eates uniques au monde. M\u00eame si le recensement indique qu’il y en a beaucoup d’autres dans votre m\u00e9tier, vous ne r\u00e9ussirez que dans la mesure o\u00f9 vous marquerez ce que vous faites du sceau de votre esprit, de votre personnalit\u00e9 et de vos dons. <\/p>\n

Le fait d’occuper un poste de chef oblige \u00e0 \u00e9tablir des objectifs non seulement pour soi, mais pour son service. Et ces objectifs, il faut les revoir continuellement pour faire face aux circonstances et aux normes nouvelles. Il importe de disposer d’un syst\u00e8me de r\u00e9troinformation pour demeurer attentif \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 des changements et d’un apport continuel de connaissances pour se pr\u00e9parer \u00e0 les affronter. <\/p>\n

Une grande partie de l’activit\u00e9 d’un chef consiste \u00e0 travailler d’arrache-pied. Ce que le public prend pour de l’intelligence intuitive n’est que le r\u00e9sultat de recherches approfondies et assidues. <\/p>\n

C’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui fait la force du dirigeant. Inspirer l’esprit de collaboration dans une position forte appuy\u00e9e sur le savoir est certes plus profitable et plus agr\u00e9able que de donner des ordres dans une position faible. <\/p>\n

Si vous \u00eates le responsable, assumez vos responsabilit\u00e9s. Que votre d\u00e9termination d’accomplir la t\u00e2che dont vous \u00eates charg\u00e9 ne fasse aucun doute. Tenter d’obtenir la collaboration des employ\u00e9s ne veut pas dire tol\u00e9rer que l’on d\u00e9sob\u00e9isse volontairement \u00e0 vos instructions. Mais sachez donner le bon exemple. Dans son Livre des snobs<\/em>, Thackeray cite le cas d’un homme dont l’unique bonne action dans toute sa vie fut de donner sans le vouloir un exemple \u00e0 ne pas imiter. <\/p>\n

Une des t\u00e2ches essentielles qui incombe au cadre dirigeant est sans contredit celle de s’assurer la collaboration effective de son personnel. Il doit dans un effort patient et terre-\u00e0-terre apprendre et appliquer les principes \u00e0 suivre pour gagner la participation de tous \u00e0 la fabrication d’un produit de haute qualit\u00e9. Cela exige qu’il fixe \u00e0 son \u00e9quipe un objectif commun bien d\u00e9termin\u00e9. <\/p>\n

L’image d’un groupe d’ouvriers travaillant sous la discipline et la direction d’un contrema\u00eetre ne donne pas une id\u00e9e exacte du travail d’\u00e9quipe. Ce genre de travail ne peut \u00eatre que le fruit d’efforts volontaires unis pour soutenir une m\u00eame cause. <\/p>\n

Id\u00e9es et probl\u00e8mes<\/h3>\n

En formant les autres, vous devrez continuer \u00e0 accro\u00eetre vos propres connaissances. <\/p>\n

Les id\u00e9es nouvelles que vous recueillez il importe de les m\u00ealer \u00e0 vos anciennes id\u00e9es et de les brasser quelque peu. C’est un excellent moyen d’emp\u00eacher son esprit de s’encro\u00fbter dans la routine. <\/p>\n

Un jour qu’aucune t\u00e2che urgente ne vous presse, jetez un coup d’oeil circulaire dans votre bureau ou votre atelier pour voir s’il n’y aurait pas quelque chose \u00e0 am\u00e9liorer. Ayez un bloc sous la main pour prendre des notes. Choisissez une de vos r\u00e9flexions et consid\u00e9rez-la comme un probl\u00e8me. Que savez-vous \u00e0 son sujet\u00a0? Quelles sont les solutions que vous avez essay\u00e9es et pourquoi n’ont-elles, pas r\u00e9ussi \u00e0 r\u00e9soudre le probl\u00e8me\u00a0? Notez ensuite toutes les id\u00e9es qui vous viennent \u00e0 l’esprit concernant d’autres fa\u00e7ons d’aborder le probl\u00e8me. Faites-en l’appr\u00e9ciation. Rejetez celles que vous jugez irr\u00e9alisables, mais consignez les faits qui motivent votre jugement. Ecartez-en d’autres qui seraient possibles sans telle ou telle raison. Peut-\u00eatre serez-vous heureux de les retrouver plus tard pour les combiner avec des id\u00e9es nouvelles. Celles qui restent m\u00e9ritent d’\u00eatre examin\u00e9es\u00a0… et vous avez mis a contribution votre pouvoir cr\u00e9ateur. <\/p>\n

Les id\u00e9es dont on veut se servir dans l’administration doivent soutenir l’\u00e9preuve de la logique. Les th\u00e9ories fond\u00e9es sur des donn\u00e9es insuffisantes ou non contr\u00f4l\u00e9es seront inop\u00e9rantes, sans compter qu’elles causent beaucoup d’\u00e9moi lorsqu’un chef les impose \u00e0 ses employ\u00e9s. <\/p>\n

L’art de manier les faits est aussi important que l’art de manier une entreprise. Classez-les selon un certain ordre dans votre esprit. Recherchez votre solution en vous posant des questions pour conna\u00eetre les points forts et les points faibles des divers faits donn\u00e9s. En allant au fond des choses vous constaterez peut-\u00eatre que le centre du probl\u00e8me n’est pas o\u00f9 vous pensiez qu’il se trouvait et qu’il faut le red\u00e9finir. <\/p>\n

Une attitude positive<\/h3>\n

Le dirigeant qui est r\u00e9solu \u00e0 faire oeuvre cr\u00e9atrice dans son m\u00e9tier doit veiller \u00e0 aborder les \u00e9v\u00e9nements et les difficult\u00e9s de fa\u00e7on positive. Les attitudes n\u00e9gatives sont d\u00e9sastreuses pour qui cherche \u00e0 am\u00e9liorer sa comp\u00e9tence administrative. <\/p>\n

Celui qui a une \u00e9tiquette pour tout et qui y classe automatiquement les suggestions s’impose aussi un d\u00e9savantage. Il a cess\u00e9 de se donner la peine d’observer. Il ne s’est pas rendu compte que l’imitation servile des \u00ab\u00a0pr\u00e9c\u00e9dents\u00a0\u00bb est une fa\u00e7on m\u00e9diocre de vivre, puisqu’elle supprime la r\u00e9flexion, l’imagination et le perfectionnement qui caract\u00e9risent la vie int\u00e9grale. <\/p>\n

Certaines personnes ont l’esprit tranquille parce qu’il y a dix ans elles ont fait l’inventaire et d\u00e9cid\u00e9 d’accepter la r\u00e9alit\u00e9 du changement dans leur milieu et leurs techniques et de s’y adapter. Mais les changements ont entra\u00een\u00e9 la modification des lois qui r\u00e9gissent le changement. Une r\u00e9\u00e9valuation s’impose, parce que le changement est aujourd’hui plus rapide et plus radical et qu’il touche de plus vastes secteurs qu’auparavant. <\/p>\n

Certes, tout changement ne peut pas \u00eatre qualifi\u00e9 de \u00ab\u00a0progr\u00e8s\u00a0\u00bb. Il faut savoir distinguer. Le progr\u00e8s est un mot dont la d\u00e9finition est assez simple\u00a0: c’est un changement en mieux. Un chef est une personne qui se h\u00e2te dans la voie de l’am\u00e9lioration. C’est tout le contraire d’un signal de direction, fig\u00e9 dans l’immobilit\u00e9 en un lieu donn\u00e9. Il a besoin de d\u00e9montrer qu’il est capable de marcher le premier vers la destination o\u00f9 il conduit les autres. <\/p>\n

Certains plaindront peut-\u00eatre le cadre dirigeant que la pression des circonstances oblige \u00e0 \u00eatre toujours sur la br\u00e8che, mais qu’est-ce que cela veut dire\u00a0? Tout simplement qu’il a une foule de choses \u00e0 faire faire pour une certaine date. La solution, c’est de savoir am\u00e9nager son temps. Dressez la liste des choses qu’il faut faire. Eliminez ce qui peut l’\u00eatre en d\u00e9l\u00e9guant les t\u00e2ches \u00e0 d’autres. Ecartez tout ce qui n’annonce pas un r\u00e9sultat en rapport avec l’effort \u00e0 accomplir. Fixez des priorit\u00e9s pour les t\u00e2ches qui restent. Etablissez-en l’horaire. Faites-les. <\/p>\n

Un programme est n\u00e9cessaire, particuli\u00e8rement pour celui qui projette de faire des choses nouvelles. Il est plus facile de franchir des limites interdites jusque-l\u00e0 avec un programme fond\u00e9 sur l’observation et l’\u00e9tude que de s’aventurer sans carte dans un territoire inconnu. <\/p>\n

Il convient de mentionner aussi le programme personnel. Le chef constatera que le fait de r\u00e9diger des consignes pour lui-m\u00eame lui permettra de s’\u00e9claircir les id\u00e9es, d’\u00e9viter les digressions et de concentrer son attention l\u00e0 o\u00f9 c’est n\u00e9cessaire. Les principaux points \u00e0 souligner sont\u00a0: la nature de son travail et de ses fonctions\u00a0; ses responsabilit\u00e9s envers son sup\u00e9rieur, ses compagnons de travail et le public qu’il sert. <\/p>\n

Cette \u00e9tude offrira au directeur l’avantage de se situer \u00e0 coup s\u00fbr dans son milieu de travail. Il analysera ensuite la responsabilit\u00e9 qui lui incombe au sein du r\u00e9seau. <\/p>\n

L’aspirant chef pourra utilement tenir un dossier des \u00e9ch\u00e9ances de m\u00eame qu’un calendrier de travail. Il s’\u00e9crira ou se dictera des notes qui lui rappelleront de contr\u00f4ler le cheminement de ses projets. Sa secr\u00e9taire les d\u00e9posera dans des chemises dat\u00e9es et lui pr\u00e9sentera chaque matin la note du jour. <\/p>\n

La grande t\u00e2che<\/h3>\n

Dans un monde en transformation acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e, le m\u00e9canisme des affaires peut changer de mois en mois, mais les principes de la gestion demeurent. <\/p>\n

Tout administrateur doit \u00eatre un preneur de d\u00e9cision, un planificateur, un organisateur et un homme qui voit \u00e0 ce que les choses soient faites. Il doit avoir une grande perspicacit\u00e9, pour discerner les possibilit\u00e9s de d\u00e9veloppement de l’entreprise. Il lui faut surveiller la production et bien conna\u00eetre la politique de sa firme, ses programmes et ses possibilit\u00e9s. Il est responsable des r\u00e9sultats dans tous ces secteurs. <\/p>\n

Ce qui surpasse de beaucoup en importance toutes les autres qualit\u00e9s du dirigeant, ce sont ses rapports avec les gens. Nul, si dou\u00e9 ou si puissant soit-il, ne peut atteindre ou conserver un poste sup\u00e9rieur dans les affaires ou la politique sans le concours des efforts des autres. En faisant cette affirmation, il y a deux mille ans, Cic\u00e9ron posait un principe fondamental pour le chef d’aujourd’hui. <\/p>\n

Avoir de l’influence aupr\u00e8s des gens plut\u00f4t qu’exercer son pouvoir sur eux est pour le dirigeant la meilleure fa\u00e7on de s’acquitter de ses fonctions. Le chef doit avoir de l’empathie, c’est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 non seulement de voir ce qui est \u00e0 la surface des actions, bonnes ou mauvaises, d’autrui, mais de ressentir ce qu’il y a derri\u00e8re, c’est-\u00e0-dire leurs causes et leurs fins. <\/p>\n

Les relations humaines avec les employ\u00e9s obligent le chef \u00e0 tenir compte de leurs suggestions et de leurs plaintes. <\/p>\n

Lorsqu’un employ\u00e9 vient vous faire part d’une plainte, d’une demande ou d’une id\u00e9e, consid\u00e9rez sa d\u00e9marche comme importante, car elle l’est vraiment \u00e0 ses yeux. Ne permettez pas que l’on vous d\u00e9range\u00a0: dites \u00e0 votre secr\u00e9taire de noter les appels t\u00e9l\u00e9phoniques et fermez votre porte. Pour l’employ\u00e9 qui a un grief, c’est ce qu’il a dans l’id\u00e9e qui importe\u00a0; alors \u00e9coutez-le avec attention et bienveillance. Il s’agit peut-\u00eatre d’un grief banal ou non fond\u00e9, mais la pens\u00e9e de ce grief irrite l’employ\u00e9 et nuit \u00e0 son travail, de sorte qu’il faut vous en occuper. <\/p>\n

M\u00eame l’acte courant de donner des ordres m\u00e9rite attention. Il y a bien des mani\u00e8res de communiquer des instructions, mais il n’y en a qu’une qui soit la bonne dans une situation donn\u00e9e. Dans une usine ou un bureau qui fonctionne bien, on n’a pas encore trouv\u00e9 de meilleure m\u00e9thode que de donner l’impression aux employ\u00e9s qu’ils font partie int\u00e9grante de l’entreprise. <\/p>\n

Un cas sp\u00e9cial<\/h3>\n

Tout \u00eatre humain est enclin \u00e0 se consid\u00e9rer comme un cas sp\u00e9cial\u00a0; aussi le cadre doit-il manifester un int\u00e9r\u00eat v\u00e9ritable pour les id\u00e9es, les connaissances et les opinions de son personnel. Il s’appliquera \u00e0 amener ses employ\u00e9s \u00e0 trouver dans leur travail le m\u00eame sentiment de dignit\u00e9 qu’il puise lui-m\u00eame dans le sien. <\/p>\n

Que d\u00e9sire un employ\u00e9\u00a0? La chance d’utiliser ses talents, d’\u00eatre cr\u00e9ateur et d’apprendre des choses nouvelles. Il n’appartient pas au chef de refaire les membres de son personnel, mais de fournir \u00e0 chacun d’eux la possibilit\u00e9 de progresser selon sa capacit\u00e9 et ses go\u00fbts. <\/p>\n

Le cadre tiendra compte de cette r\u00e9alit\u00e9 et essaiera d’apporter \u00e0 ses employ\u00e9s les quatre satisfactions suivantes\u00a0: 1\u00b0 Un sentiment d’estime de soi, en les remerciant du travail bien accompli\u00a0; 2\u00b0 La chance de s’\u00e9panouir, en les encourageant \u00e0 utiliser leurs qualit\u00e9s et leurs talents les meilleurs\u00a0; 3\u00b0 L’incitation de la nouveaut\u00e9, en leur confiant de temps en temps des t\u00e2ches diff\u00e9rentes\u00a0; 4\u00b0 Une impression de libert\u00e9, en leur offrant l’occasion de prendre leurs propres d\u00e9cisions. <\/p>\n

Les chefs \u00e9clair\u00e9s ne concentrent pas leur attention sur le pr\u00e9sent au point de renoncer \u00e0 prendre en consid\u00e9ration la valeur potentielle d’un employ\u00e9. C’est l\u00e0 quelque chose qui s’ajoute \u00e0 son r\u00f4le imm\u00e9diat et observable, une prime pourrait-on dire. Il faut habituer l’employ\u00e9 \u00e0 travailler avec intelligence et comp\u00e9tence dans son poste actuel, mais aussi le pr\u00e9parer \u00e0 assumer des responsabilit\u00e9s plus grandes. <\/p>\n

La communication<\/h3>\n

Les employ\u00e9s travailleront avec enthousiasme pour un patron qui sait et leur dit o\u00f9 ils vont, lui et eux. Cette information engendre l’encouragement et la solidarit\u00e9 qui d\u00e9coulent de la communaut\u00e9 de vues. <\/p>\n

Toute \u00e9quipe de travail a le droit de conna\u00eetre et de comprendre clairement et de fa\u00e7on certaine ce que l’on attend d’elle, quel r\u00f4le est attribu\u00e9 \u00e0 chacun de ses membres et comment l’activit\u00e9 de tous s’harmonise avec la production des autres \u00e9quipes. Cette exigence para\u00eet si \u00e9l\u00e9mentaire qu’il semble superflu d’en parler, mais il est \u00e9tonnant de constater, en regardant autour de soi, combien d’efforts ont \u00e9chou\u00e9 ou ont \u00e9t\u00e9 bousill\u00e9s faute d’en tenir compte. <\/p>\n

Le silence sur les questions qui int\u00e9ressent les employ\u00e9s – et presque tous les changements apport\u00e9s \u00e0 l’administration ou au personnel sont importants pour eux – est un moyen s\u00fbr de s’ali\u00e9ner leur sympathie. Il ne faut pas leur laisser le soin de se renseigner par les potins ou en lisant leurs journaux\u00a0; en tant qu’associ\u00e9s dans l’entreprise, ils ont le droit d’\u00eatre inform\u00e9s d’avance ou au moins en temps voulu par une note ou un avis affich\u00e9. <\/p>\n

S’il existe des motifs moraux et pratiques de communiquer les renseignements, il y a aussi d’importantes raisons de les \u00e9noncer de fa\u00e7on intelligible. Il importe de bannir des comptes rendus et des circulaires les expressions brumeuses et les explications floues. <\/p>\n

Savoir et intelligence<\/h3>\n

La sup\u00e9riorit\u00e9 dans un emploi suppose une base solide de connaissances. Il serait insens\u00e9 de compter sur le hasard pour assurer son avancement, mais on peut toujours croire, comme l’a fait Pasteur, que \u00ab\u00a0la fortune favorise l’esprit qui est pr\u00eat\u00a0\u00bb. <\/p>\n

Le cadre dirigeant doit avoir non seulement l’exp\u00e9rience, qui est la connaissance des cas et des faits particuliers, mais aussi la science, qui est la connaissance des principes universels. <\/p>\n

Le savoir de vaste envergure s’acquiert en observant et en rangeant dans son esprit les renseignements qui ne sont pas imm\u00e9diatement utilisables. Il importe, naturellement, d’user de discernement dans l’engrangement des donn\u00e9es. Une t\u00eate pleine de mat\u00e9riaux non contr\u00f4l\u00e9s et d\u00e9sordonn\u00e9s ne peut gu\u00e8re pr\u00e9tendre \u00e0 autre chose qu’un pr\u00e9tentieux \u00e9talage d’\u00e9rudition. <\/p>\n

C’est l’intelligence qui met le savoir en oeuvre. Son r\u00f4le est de saisir les relations, de percevoir les objets et les \u00e9v\u00e9nements qui comptent et d’en d\u00e9celer les liens. Il y a des choses importantes que seules pourront comprendre les personnes dou\u00e9es d’une certaine intelligence\u00a0; ne vous attendez donc pas \u00e0 trouver la m\u00eame capacit\u00e9 de compr\u00e9hension chez tous les employ\u00e9s. Autrement, o\u00f9 serait votre sup\u00e9riorit\u00e9\u00a0? <\/p>\n

L’appr\u00e9ciation d’une situation d\u00e9pend en grande partie de l’esprit d’observation dont vous avez fait preuve en pr\u00e9sence de situations analogues, ce qui ne veut pas dire que toute votre exp\u00e9rience pass\u00e9e soit valable dans les circonstances comparables d’aujourd’hui. Il convient de pr\u00e9lever la fraction de cette exp\u00e9rience qui est applicable en l’esp\u00e8ce. Les connaissances acquises en ex\u00e9cutant une t\u00e2che il y a vingt ans doivent c\u00e9der la place \u00e0 des m\u00e9thodes nouvelles \u00e0 la lumi\u00e8re des conditions nouvelles, de l’am\u00e9lioration des instruments de travail et du progr\u00e8s des syst\u00e8mes de travail. <\/p>\n

L’\u00e9nergie n\u00e9cessaire pour accomplir un excellent travail d’administration demande de la r\u00e9solution ainsi que de la vigueur physique, de la pond\u00e9ration d’esprit et du d\u00e9vouement. Il se peut qu’un chef devienne si passionn\u00e9 pour son m\u00e9tier que seule une tr\u00e8s grande fatigue parviendra \u00e0 l’en \u00e9loigner, mais le travail est soumis \u00e0 la loi de la d\u00e9sutilit\u00e9 croissante\u00a0: la qualit\u00e9 diminue. Pourtant, il serait funeste \u00e0 ses aspirations que le chef se laisse tromper par les discours publics ou de la t\u00e9l\u00e9vision qui nous promettent pour demain plus de bien-\u00eatre, plus de loisirs et plus d’argent. Autant de choses, nous disent les bonimenteurs, qui s’obtiendront, non par le travail honn\u00eate et ardu, mais par la l\u00e9gislation ou par une mixtion stimulante facile \u00e0 prendre. <\/p>\n

Rechercher la stabilit\u00e9 \u00e9motive<\/h3>\n

Il est peu sage de se laisser guider par son temp\u00e9rament. Cela peut m\u00eame \u00eatre d\u00e9sastreux. L’homme, et tout particuli\u00e8rement le chef, qui est sujet \u00e0 des lubies et qui, en s’y laissant aller, provoque du d\u00e9sordre autour de lui ou fait perdre son \u00e9quipe est un trublion. <\/p>\n

Il faut au chef de la stabilit\u00e9 \u00e9motive. Il doit savoir garder son sang-froid dans les moments de tension, s’occuper des employ\u00e9s et des clients dans un climat de calme, de confiance et de courtoisie. L’analyse de soi pouss\u00e9e \u00e0 l’extr\u00eame peut miner la stabilit\u00e9, bien qu’il soit souvent n\u00e9cessaire de rechercher en nous-m\u00eame la cause d’une erreur. <\/p>\n

Il y a, comme dans tous les domaines de la nature, des limites \u00e0 observer. Nous devons \u00e9viter d’outrepasser nos attributions, de critiquer plus que n\u00e9cessaire ou d’\u00eatre plus entreprenant que ne l’exige la situation. Du c\u00f4t\u00e9 positif, le chef doit d\u00e9cerner les \u00e9loges qui sont vraiment m\u00e9rit\u00e9s sans verser dans la flatterie, se montrer bienveillant pour ses employ\u00e9s sans jamais t\u00e9moigner de favoritisme ou de pr\u00e9dilection, \u00eatre ferme sans tomber dans la rigidit\u00e9, faire face aux situations avec \u00e9nergie, mais non en dictateur. <\/p>\n

La loi de la restriction est une bonne r\u00e8gle \u00e0 suivre. Tout ce qui va au-del\u00e0 du n\u00e9cessaire est de trop. En prenant une photographie, il importe de regarder dans le viseur pour voir non seulement ce qui doit entrer dans l’image, mais aussi, ce qui est encore plus important, ce qu’il faut exclure. <\/p>\n

L’homme qui r\u00e8gle sa vie selon les principes fondamentaux de la gestion a l’esprit rempli d’activit\u00e9s bien programm\u00e9es. Rien ne peut lui ravir le bonheur qu’il \u00e9prouve \u00e0 diriger avec succ\u00e8s un travail important. Il est alors quelqu’un, et non pas un simple rouage. <\/p>\n

\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[45],"class_list":["post-2245","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-45"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 54, N\u00b0 6 - Juin 1973 - Un art qu'il faut apprendre\u00a0: la gestion - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-54-n-6-juin-1973-un-art-quil-faut-apprendre-la-gestion\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 54, N\u00b0 6 - Juin 1973 - Un art qu'il faut apprendre\u00a0: la gestion\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Formatage PDF Si la cr\u00e9ation de cadres dirigeants \u00e9tait uniquement une question d’h\u00e9r\u00e9dit\u00e9, le monde des affaires aurait une foule d’\u00ab\u00a0offres d’emplois\u00a0\u00bb \u00e0 annoncer. 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