{"id":2198,"date":"1962-07-01T00:00:00","date_gmt":"1962-07-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-43-n-7-juillet-1962-le-succes-de-la-petite-entreprise\/"},"modified":"2022-10-17T19:23:53","modified_gmt":"2022-10-17T19:23:53","slug":"vol-43-n-7-juillet-1962-le-succes-de-la-petite-entreprise","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-43-n-7-juillet-1962-le-succes-de-la-petite-entreprise\/","title":{"rendered":"Vol. 43, N\u00b0 7 – Juillet 1962 – Le succ\u00e8s de la petite entreprise"},"content":{"rendered":"
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La petite entreprise occupe une place importante dans l’\u00e9conomie du Canada, car elle constitue l’un des traits distinctifs du mode de vie d\u00e9mocratique, o\u00f9 l’homme est libre de faire des choix et d’assurer sa s\u00e9curit\u00e9 par ses propres efforts.<\/p>\n

Il y a toujours eu chez nous une multitude de petits entrepreneurs, d’hommes d’affaires ind\u00e9pendants, fiers de se suffire \u00e0 eux-m\u00eames et de pouvoir r\u00e9ussir au milieu des pires difficult\u00e9s. Ils se caract\u00e9risent par leur esprit de concurrence et leur d\u00e9termination \u00e0 atteindre leur but.<\/p>\n

On trouve encore au Canada, malgr\u00e9 l’augmentation croissante des grosses exploitations industrielles, un tr\u00e8s grand nombre d’adeptes de la petite entreprise, de gens qui ne se limitent pas \u00e0 croire \u00e0 l’entreprise libre et \u00e0 en parler, mais qui la pratiquent en entrant dans les affaires pour leur compte.<\/p>\n

Naturellement, il y en a qui d\u00e9plorent la situation actuelle de la petite entreprise, mais il serait faux de croire que sa disparition est imminente. Nombreux sont les secteurs de notre \u00e9conomie, o\u00f9 les petits ateliers et les petits commerces jouissent toujours d’une existence stable et privil\u00e9gi\u00e9e.<\/p>\n

Nous devons chasser de notre esprit l’id\u00e9e erron\u00e9e que la petite entreprise n’est qu’un mod\u00e8le r\u00e9duit ou une pi\u00e8tre r\u00e9plique de la grande entreprise. C’est un genre sp\u00e9cial, qui demande des qualit\u00e9s et des connaissances particuli\u00e8res. Sa force r\u00e9side dans son individualit\u00e9. Elle ne dispose pas en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale des capitaux, du pouvoir d’achat et des autres attributs qui accompagnent l’envergure, mais elle n’est pas afflig\u00e9e par contre de la bureaucratie tentaculaire des grands \u00e9tablissements, avec sa kyrielle de paperasse et de commis-classeurs. Un seul homme peut la tenir dans la main s’il sait se servir de ses dix doigts.<\/p>\n

L’\u00e2me de la petite entreprise, c’est sa libert\u00e9 et la place qu’elle laisse \u00e0 l’initiative. Si elle vient \u00e0 compter sur l’aide de l’Etat dans des circonstances o\u00f9 elle ne devrait pas le faire, elle perd son ind\u00e9pendance. Il n’est pas exag\u00e9r\u00e9, dans ces conditions, de pr\u00e9voir le jour o\u00f9 le petit entrepreneur devra solliciter une charte officielle avant de s’\u00e9tablir et se soumettre ensuite \u00e0 la tutelle d’un bureau de l’Administration.<\/p>\n

L’\u00e9tude des besoins<\/h3>\n

Comme toutes les autres libert\u00e9s, la libert\u00e9 dont nous venons de parler suppose la responsabilit\u00e9 et l’ind\u00e9pendance. Celui qui ouvre un petit magasin ou une petite usine fera usage de tous les renseignements que l’Etat et l’industrie mettent \u00e0 sa disposition, mais c’est \u00e0 lui seul qu’il appartiendra de porter des jugements et de prendre des d\u00e9cisions.<\/p>\n

L’une des premi\u00e8res choses qu’il faut faire est de proc\u00e9der \u00e0 une \u00e9tude attentive des d\u00e9bouch\u00e9s \u00e9ventuels. Quelle demande existe \u00e0 l’\u00e9gard du produit que l’on se propose de fabriquer ou de vendre\u00a0? Quelle sera cette demande au prix qui sera exig\u00e9\u00a0? \u00c0 moins que l’on n’entrevoie un bon volume d’affaires, compte tenu de la concurrence et \u00e0 un prix assez \u00e9lev\u00e9 pour r\u00e9aliser un b\u00e9n\u00e9fice, les chances de r\u00e9ussite sont tr\u00e8s faibles.<\/p>\n

Cette \u00e9tude du march\u00e9 \u00e9ventuel obligera le petit entrepreneur \u00e0 se renseigner sur les besoins des gens et la mani\u00e8re de les satisfaire. Il ne suffit pas de prendre un produit au hasard, si emball\u00e9 soit-on \u00e0 son sujet, et de d\u00e9cider sans analyse qu’il trouvera des acheteurs. On cite \u00e0 ce propos l’exemple du charcutier qui tenta de vendre, \u00e0 Toronto, des p\u00e2t\u00e9s de porc comme on les fait en Angleterre, mais qui dut adopter le mode de cuisson canadien pour conna\u00eetre le succ\u00e8s.<\/p>\n

Les caprices m\u00eames des clients ont leur importance. Un homme d’affaires peut fort bien ne pas approuver les go\u00fbts du public, n’emp\u00eache qu’il doit s’y plier pour vendre sa marchandise.<\/p>\n

Le petit entrepreneur qui estime ne pas avoir une juste part de la client\u00e8le possible ferait bien de se poser cette question\u00a0: \u00ab\u00a0Mon produit ou mon magasin a-t-il de l’attrait pour la classe de gens que je d\u00e9sire servir\u00a0?\u00a0\u00bb Ce qui est destin\u00e9 aux acheteurs dont le revenu est de $3,000 environ par ann\u00e9e ne dira peut-\u00eatre pas grand-chose \u00e0 ceux qui ont un plus grand pouvoir d’achat, tandis qu’un magasin am\u00e9nag\u00e9 pour plaire aux gens riches pourra \u00e9loigner les petits salari\u00e9s en les intimidant. Beaucoup d’hommes d’affaires ont connu des d\u00e9buts difficiles pour avoir ainsi n\u00e9glig\u00e9 de consid\u00e9rer un produit en fonction d’un groupe de clients d\u00e9termin\u00e9s.<\/p>\n

Les affaires ne sont pas un effort d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9 pour am\u00e9liorer les habitudes des gens. Le mot \u00ab\u00a0affaires\u00a0\u00bb \u00e9voque l’id\u00e9e d’un bilan financier, dont les deux \u00e9l\u00e9ments les plus importants s’appellent \u00ab\u00a0profits\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0pertes\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Le profit ou le b\u00e9n\u00e9fice, qui est la r\u00e9compense des risques assum\u00e9s, n’est pas une r\u00e9compense assur\u00e9e. Il n’est l’apanage que des entreprises qui r\u00e9ussissent \u00e0 triompher des risques, parmi lesquels il y a ceux que l’on peut pr\u00e9voir et surmonter gr\u00e2ce \u00e0 une bonne administration, mais aussi ceux qui surgissent au moment o\u00f9 l’on s’y attend le moins. Le profit est le fruit du travail, de l’effort, mais surtout du jugement.<\/p>\n

Voici quelques-uns des risques les plus courants\u00a0: un concurrent peut fabriquer un meilleur produit ou un produit aussi bon \u00e0 meilleur march\u00e9\u00a0; les besoins des clients peuvent changer\u00a0; les affaires peuvent se mettre \u00e0 mal aller\u00a0; une d\u00e9couverte ou une invention peut rendre un produit ou les capitaux engag\u00e9s inutiles\u00a0; le gouvernement peut augmenter les tarifs douaniers ou les imp\u00f4ts.<\/p>\n

Ces risques s’appliquent \u00e0 toutes les entreprises, mais la petite entreprise y est particuli\u00e8rement expos\u00e9e, car elle conna\u00eet ordinairement quelques ann\u00e9es d’instabilit\u00e9. Pour \u00eatre le mieux en mesure de r\u00e9ussir, le propri\u00e9taire d’une petite entreprise doit se r\u00e9server amplement de temps pour penser d’avance aux probl\u00e8mes d’administration, pour bien s’organiser, pour \u00e9laborer les plans n\u00e9cessaires et pour concilier l’importance relative de l’exploitation et de l’aspect financier de l’entreprise.<\/p>\n

Constituer une \u00e9quipe<\/h3>\n

Le patron d’une petite entreprise doit avoir la science et l’art de garder les bons employ\u00e9s. Le taux des remplacements effectu\u00e9s parmi le personnel peut avoir une grande influence sur le succ\u00e8s de l’\u00e9tablissement.<\/p>\n

La perte d’un employ\u00e9 est toujours plus grave dans une petite entreprise que dans une grande exploitation, car il arrive souvent que la production ou les ventes d\u00e9pendent de ce seul employ\u00e9. Il est possible de rem\u00e9dier \u00e0 une absence temporaire si tout le monde veut y mettre du sien, mais les remplacements sont toujours on\u00e9reux pour l’entreprise.<\/p>\n

Comment se prot\u00e9ger contre l’inconv\u00e9nient d’avoir \u00e0 faire des changements inutiles dans son personnel\u00a0? Un bon moyen est de recourir \u00e0 des tests d’aptitude simplifi\u00e9s, que l’on peut acheter, emprunter ou \u00e9tablir soi-m\u00eame et qui permettent d’\u00e9liminer les ind\u00e9sirables en d\u00e9masquant l’incomp\u00e9tence des mauvais candidats.<\/p>\n

Les agents du personnel de l’industrie insistent de plus en plus sur le fait que dans ce domaine-l\u00e0 aussi il vaut mieux pr\u00e9venir que gu\u00e9rir\u00a0: si l’on choisit ses employ\u00e9s avec soin et si l’on \u00e9tablit de bonnes relations entre eux et l’entreprise, les remplacements deviendront dans la plupart des cas n\u00e9gligeables. On pourra, par exemple, favoriser la fiert\u00e9 du travail bien accompli en reconnaissant le m\u00e9rite des employ\u00e9s particuli\u00e8rement comp\u00e9tents\u00a0; assurer une plus grande s\u00e9curit\u00e9 \u00e0 son personnel\u00a0; faire entrevoir des possibilit\u00e9s d’avancement\u00a0; rendre le milieu de travail aussi agr\u00e9able que possible. L’une des plus importantes sources de satisfaction pour un directeur est de savoir manier ses hommes et en former une \u00e9quipe.<\/p>\n

Noter les r\u00e9sultats<\/h3>\n

Le fait de noter le r\u00e9sultat des op\u00e9rations financi\u00e8res permet au directeur de voir si le rendement est conforme aux pr\u00e9visions. Cela implique trois choses\u00a0: (1) la fixation du but, qui indique ce qu’il faut faire\u00a0; (2) la fa\u00e7on de proc\u00e9der, qui pr\u00e9cise quand et comment quelque chose doit se faire et qui doit s’en charger\u00a0; (3) la v\u00e9rification, qui montre dans quelle mesure le travail a \u00e9t\u00e9 bien ex\u00e9cut\u00e9.<\/p>\n

La direction doit prendre de nombreuses d\u00e9cisions, qui ne peuvent \u00eatre laiss\u00e9es \u00e0 l’intuition ou \u00e0 l’improvisation\u00a0: seuls les faits assurent une base solide \u00e0 l’action. La solution des probl\u00e8mes commerciaux exigent des renseignements pr\u00e9cis\u00a0: l’\u00e9tude des causes des faillites commerciales r\u00e9v\u00e8lent qu’une grande proportion des entreprises qui sont oblig\u00e9es de fermer leurs portes ne tenaient pas les registres voulus ou n’en tenaient pas du tout.<\/p>\n

Il ne faut pas s’imaginer qu’il suffit de tout noter pour r\u00e9ussir, mais c’est un excellent moyen de se tenir au courant des progr\u00e8s de son entreprise et de d\u00e9couvrir des erreurs d’exploitation qui autrement pourraient \u00eatre d\u00e9sastreuses.<\/p>\n

On serait port\u00e9 \u00e0 croire qu’\u00e0 notre \u00e9poque de lumi\u00e8res tous les hommes d’affaires sont convaincus de la n\u00e9cessit\u00e9 de tenir des comptes. Plus de quatre si\u00e8cles se sont \u00e9coul\u00e9s depuis que le V\u00e9nitien Luca di Borgo a \u00e9crit un trait\u00e9 d\u00e9taill\u00e9 de la comptabilit\u00e9 en partie double, et pr\u00e8s de 300 ans ont pass\u00e9 depuis que Savery a publi\u00e9 Le parfait n\u00e9gociant<\/em>, mais beaucoup de directeurs sont de nos jours si absorb\u00e9s par les probl\u00e8mes d’exploitation quotidiens qu’ils oublient de tenir registre des r\u00e9serves en esp\u00e8ces, des stocks, des d\u00e9penses et des comptes \u00e0 recevoir.<\/p>\n

L’\u00e9tablissement d’un budget qui fait ressortir les effets financiers des achats, de la production et des ventes sur l’entreprise, pr\u00e9sente de nombreux avantages en plus de celui de tenir le chef de l’entreprise bien renseign\u00e9. Ce budget soul\u00e8ve souvent des questions fort utiles. La d\u00e9pense projet\u00e9e rapportera-t-elle un b\u00e9n\u00e9fice\u00a0? Cette d\u00e9pense arrivera-t-elle \u00e0 point\u00a0? De quelle autre fa\u00e7on ou dans quel autre service cette somme pourrait-elle \u00eatre d\u00e9pens\u00e9e plus avantageusement\u00a0? Mon budget fait-il une trop large part aux immobilisations\u00a0? Maintient-il une juste proportion entre le fonds de roulement et les ventes\u00a0? Indique-t-il d’o\u00f9 viennent les engagements financiers \u00e0 court et \u00e0 long terme\u00a0?<\/p>\n

La tenue d’un budget facilite la pr\u00e9paration des \u00e9tats financiers, tels que ceux qu’exigent les banques pour consentir une avance. La banque tient \u00e0 comparer les chiffres les plus r\u00e9cents avec les r\u00e9sultats des ann\u00e9es pr\u00e9c\u00e9dentes. Toute modification du capital d’exploitation appelle une explication. Il est certes rassurant de voir un bilan b\u00e9n\u00e9ficiaire, mais il importe aussi de savoir comment les profits ont \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9s et de d\u00e9terminer ce qu’on a fait avec les capitaux mis en oeuvre dans l’entreprise en g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n

L’habitude d’avoir un budget permet en outre de se tenir au courant des \u00e9ch\u00e9ances. On pose souvent la question\u00a0: \u00ab\u00a0Quel est votre position vis-\u00e0-vis du commerce\u00a0; y a-t-il des comptes urgents\u00a0? D’autre part, il n’est pas bon non plus de laisser tra\u00eener une multitude de comptes \u00e0 recevoir. Les recettes courantes d’un commerce qui reposent sur la recouvrabilit\u00e9 de ses ventes constituent l’\u00e2me m\u00eame de l’entreprise.<\/p>\n

L’importance du budget et de l’\u00e9tat financier ne veut pas dire que l’entreprise doive s’encro\u00fbter dans la routine et la paperasserie. Bien au contraire. S’ils sont \u00e9tablis convenablement et avec suite, ces documents ne peuvent que contribuer \u00e0 la bonne marche et au succ\u00e8s des affaires.<\/p>\n

Ce n’est qu’en comparant les r\u00e9sultats mensuels avec les chiffres pr\u00e9vus dans son budget que le chef de la petite entreprise saura si les ventes augmentent, si les mati\u00e8res premi\u00e8res ne lui co\u00fbtent pas trop cher et si ses frais de main-d’oeuvre ne sont pas trop \u00e9lev\u00e9s.<\/p>\n

Surveiller le stock<\/h3>\n

La manutention des marchandises et leur entreposage sont des op\u00e9rations qu’il importe de surveiller. La manutention n’ajoute absolument rien \u00e0 la valeur de base du produit\u00a0; elle lui conf\u00e8re tout simplement son \u00ab\u00a0utilit\u00e9 de lieu\u00a0\u00bb, en le mettant o\u00f9 il doit se trouver au moment voulu. Le directeur devra se faire une r\u00e8gle de r\u00e9examiner p\u00e9riodiquement les m\u00e9thodes d’entreposage de son \u00e9tablissement, afin de s’assurer que la manutention est bien faite et avec le moins de dommages possible.<\/p>\n

Les stocks trop consid\u00e9rables co\u00fbtent cher du seul fait qu’on les garde en magasin. Des statistiques recueillies par le D\u00e9partement du Commerce des \u00c9tats-Unis r\u00e9v\u00e8lent que le co\u00fbt moyen de l’entreposage des marchandises que l’on conserve ordinairement en d\u00e9p\u00f4t dans une entreprise repr\u00e9sente 25 p. 100 de la valeur de ces marchandises et que ce pourcentage se r\u00e9partit comme suit\u00a0: locaux \u00bc p. 100\u00a0; assurance \u00bc p. 100\u00a0; imp\u00f4ts \u00bd p. 100\u00a0; transport \u00bd p. 100\u00a0; manutention et distribution 2\u00bd p. 100\u00a0; d\u00e9pr\u00e9ciation 5 p. 100\u00a0; int\u00e9r\u00eat 6 p. 100\u00a0; vieillissement 10 p. 100.<\/p>\n

Il saute aux yeux, par cons\u00e9quent, que si les stocks ou les mat\u00e9riaux sont mal \u00e9quilibr\u00e9s, cela peut entra\u00eener des ennuis \u00e0 br\u00e8ve \u00e9ch\u00e9ance. Il suffit d’un manque de proportion dans l’achat d’un seul des \u00e9l\u00e9ments qui entre dans la fabrication d’un article pour accro\u00eetre le prix de revient du produit fini.<\/p>\n

Par exemple, s’il est n\u00e9cessaire de garder jusqu’\u00e0 l’exercice suivant une importante quantit\u00e9 de marchandises qui ne se vendent que pendant une seule saison de l’ann\u00e9e, l’argent ainsi immobilis\u00e9 devra \u00eatre remplac\u00e9 \u00e0 grands frais, ou, si la chose est impossible, le manque de fonds obligera l’entreprise \u00e0 restreindre ses affaires jusqu’au moment o\u00f9 le stock en question sera ramen\u00e9 \u00e0 sa juste proportion.<\/p>\n

Le budget o\u00f9 l’on r\u00e9serve la place voulue aux stocks permet au chef d’entreprise de s’\u00e9lever au-dessus de ses affaires et de s’en former une meilleure id\u00e9e d’ensemble. Autrement, il a les yeux tellement riv\u00e9s sur ses op\u00e9rations quotidiennes qu’il ne voit pas les dangers qui le menacent dans ce domaine et qu’il ignore sa situation g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n

Bien organiser l’expansion de l’entreprise<\/h3>\n

Tout en surveillant attentivement tous les points mentionn\u00e9s jusqu’ici, le patron de la petite entreprise doit toujours \u00eatre en qu\u00eate de nouveaux march\u00e9s, o\u00f9 il pourra lancer ses produits selon un programme bien \u00e9tudi\u00e9. Mais il devra faire un essai pr\u00e9alable de sa marchandise aupr\u00e8s du consommateur avant de s’embarquer dans de grosses d\u00e9penses, puis poursuivre son contr\u00f4le afin de s’assurer que l’attitude des clients est favorable et que ceux-ci re\u00e7oivent le service voulu.<\/p>\n

Pour aborder comme il faut la question de l’expansion des affaires, il importe d’avoir pr\u00e9sente \u00e0 l’esprit la r\u00e8gle qui s’applique \u00e0 la plupart des entreprises commerciales\u00a0: deux des principaux facteurs qui entrent en jeu dans la vente en grande quantit\u00e9 sont la rapidit\u00e9 de l’\u00e9coulement et la modicit\u00e9 du profit r\u00e9alis\u00e9 sur chaque article. Il n’y a pas de raison valable qui emp\u00eache le petit magasin ind\u00e9pendant et le petit manufacturier d’utiliser ces instruments de vente avec autant de succ\u00e8s que le magasin \u00e0 succursales ou les grosses usines. Le prix d\u00e9pend tout autant des dons d’administration et d’imagination du vendeur que des efforts d\u00e9ploy\u00e9s par l’entreprise pour produire \u00e0 bon compte. L’\u00e9difice Woolworth de New-York est un monument au g\u00e9nie et \u00e0 l’initiative d’un jeune homme qui a su d\u00e9couvrir la valeur commerciale des cinq cents et des dix cents.<\/p>\n

Le directeur de petite entreprise qui sait sonder le pouls des op\u00e9rations et qui a assez de largeur d’esprit pour profiter des id\u00e9es nouvelles, parviendra rapidement \u00e0 rep\u00e9rer, d\u00e8s leur apparition, les occasions favorables comme les dangers et les points faibles.<\/p>\n

Une publication de la Small Business Administration<\/em>, des Etats-Unis, signale que 90 p. 100 des faillites commerciales sont imputables aux faiblesses de l’administration, et ce fait a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9 par une enqu\u00eate de la maison Dun and Bradstreet. Pourtant, un sur douze seulement des propri\u00e9taires en cause a avou\u00e9 que ses propres erreurs y \u00e9taient pour quelque chose.<\/p>\n

Se renseigner sans cesse<\/h3>\n

Que doit faire le chef d’une petite entreprise pour accro\u00eetre ses chances de succ\u00e8s\u00a0? Il veillera tout d’abord \u00e0 r\u00e9duire les risques de faillite au minimum et \u00e0 augmenter ses possibilit\u00e9s de r\u00e9ussite en se perfectionnant dans l’art de la direction et de l’administration.<\/p>\n

Pour adopter une telle ligne de conduite, il faut \u00eatre capable de reconna\u00eetre que l’on ne sait pas tout. D’ailleurs, l’homme qui ignore qu’il lui reste encore des choses \u00e0 apprendre ne devrait pas \u00eatre dans les affaires. Comme le dit un \u00e9conomiste am\u00e9ricain\u00a0: dans le monde des affaires, les programmes d’\u00e9ducation connaissent \u00e0 peu pr\u00e8s les m\u00eames probl\u00e8mes que dans les cercles paroissiaux\u00a0: ceux qui en ont le plus besoin brillent par leur absence.<\/p>\n

L’homme qui a le plus de chances de r\u00e9ussir dans la petite entreprise est celui qui prend le temps d’\u00e9tudier exactement ce qu’il entend faire de son \u00e9tablissement et les m\u00e9thodes qu’il veut suivre. Comment va-t-il s’y prendre\u00a0? Plusieurs possibilit\u00e9s s’offrent \u00e0 lui\u00a0: (1) il peut profiter des moyens d’instruction qui existent dans sa localit\u00e9, comme les cours du soir\u00a0; (2) il peut pousser son association syndicale ou industrielle ou son organisation commerciale \u00e0 encourager la cr\u00e9ation d’un programme de formation qui r\u00e9pondra \u00e0 ses besoins\u00a0; (3) il peut d\u00e9terminer l’\u00e9cole commerciale la plus proche \u00e0 instituer des cours pour les chefs de petites entreprises\u00a0; (4) il peut suivre un cours par correspondance dans la mati\u00e8re o\u00f9 ses connaissances sont insuffisantes\u00a0; (5) il peut se tracer lui-m\u00eame un programme de lectures, en puisant parmi les nombreux ouvrages consacr\u00e9s aux divers aspects de l’administration commerciale. L’un des meilleurs textes que l’on puisse lire pour commencer est le Manuel des petites entreprises<\/em>, publi\u00e9 par le minist\u00e8re du Commerce, \u00e0 Ottawa, et en vente chez l’Imprimeur de la Reine au prix de 75 cents.<\/p>\n

D’autres voudront en outre faire appel aux secours de l’ext\u00e9rieur. \u00c0 la diff\u00e9rence des grandes exploitations, la petite entreprise ne peut se payer le luxe d’engager des experts conseils ou des sp\u00e9cialistes dans tous ses services. Mais elle pourra peut-\u00eatre b\u00e9n\u00e9ficier des talents qui se trouvent dans son entourage. Les \u00e9coles de commerce de nos universit\u00e9s et de nos coll\u00e8ges sont g\u00e9n\u00e9ralement heureuses de faire profiter les petites entreprises des lumi\u00e8res de leurs professeurs. Leur science et leurs conseils d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9s auront un effet bienfaisant sur la vie de l’entreprise. M\u00eame si tout va relativement bien et s’il n’existe pas de difficult\u00e9s importantes, l’\u00e9tude objective de la situation par un \u00ab\u00a0\u00e9tranger\u00a0\u00bb contribuera la plupart du temps \u00e0 am\u00e9liorer les choses.<\/p>\n

Enfin, comme toujours par le pass\u00e9, les petites entreprises peuvent obtenir, en s’adressant \u00e0 leur banque, une foule de renseignements utiles et toute l’aide financi\u00e8re que leur m\u00e9ritent leur initiative et leur bonne administration. Que vous soyez dans l’industrie de la fabrication ou de la transformation, dans le commerce de gros ou de d\u00e9tail, dans les transports ou la construction, ou encore dans une des industries dites des services, ou si vous avez l’intention de vous y \u00e9tablir, votre banque est toujours \u00e0 votre disposition, si petite que soit votre entreprise.<\/p>\n

Le personnel des banques est particuli\u00e8rement bien pr\u00e9par\u00e9 pour donner de sages conseils dans tout ce qui concerne l’organisation et l’expansion. En plus d’\u00eatre bien au courant des conditions locales, les directeurs de succursales ont acc\u00e8s, par l’entremise de leurs si\u00e8ges sociaux, aux meilleures sources nationales et m\u00eame mondiales de renseignements sur le march\u00e9 mon\u00e9taire et les tendances des affaires.<\/p>\n

Envisager l’avenir avec r\u00e9alisme<\/h3>\n

La seule confiance, qui est parfois tr\u00e8s souhaitable dans les choses ordinaires de la vie, ne peut conduire qu’au d\u00e9sastre dans la direction d’une entreprise. Pour r\u00e9ussir, il faut absolument agir de fa\u00e7on \u00e0 favoriser le progr\u00e8s de ses affaires. M\u00eame si un homme d’affaires s’en tire assez bien par rapport aux r\u00e9sultats de l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente, il y a toujours un concurrent qui surgir ou qui le d\u00e9passe.<\/p>\n

L’histoire des petites entreprises qui ont r\u00e9ussi nous r\u00e9v\u00e8le que le bon administrateur sait profiter des le\u00e7ons d’hier et des \u00e9v\u00e9nements d’aujourd’hui pour pr\u00e9parer l’avenir. Le v\u00e9ritable directeur trouve le temps de r\u00e9fl\u00e9chir. Il fixe des objectifs et \u00e9tablit les moyens par lesquels il entend les atteindre.<\/p>\n

Quelle est la meilleure fa\u00e7on de proc\u00e9der dans ce domaine\u00a0? Si modestes ou si consid\u00e9rables que soient vos capitaux, dressez une liste des choses d\u00e9sirables. En sachant d’avance ce que vous pourrez faire \u00e0 br\u00e8ve \u00e9ch\u00e9ance et ce qui devra attendre \u00e0 plus tard, vous serez mieux en mesure de tirer tout le parti possible de chaque mois de travail, de chaque machine et de chaque ouvrier.<\/p>\n

Le fait de faire des plans et d’organiser ses affaires d’avance ne supprime pas tous les risques, mais il permet au chef d’entreprise de prendre conscience des incertitudes et de leurs cons\u00e9quences \u00e9ventuelles, et partant d’adopter les mesures qui s’imposent. Il sert aussi \u00e0 mettre en lumi\u00e8re les possibilit\u00e9s d’expansion et de succ\u00e8s de l’entreprise.<\/p>\n

Descendant jusqu’au fond des choses, le propri\u00e9taire de l’\u00e9tablissement devra toujours \u00eatre en mesure de r\u00e9pondre aux questions suivantes\u00a0: Quelle est la capacit\u00e9 de production de l’entreprise ou quel devrait \u00eatre le volume d’affaires du magasin\u00a0? Quelles sont les marchandises dont il dispose pour subvenir \u00e0 la consommation actuelle\u00a0? Quels travaux ou commandes y a-t-il en r\u00e9serve pour occuper l’atelier ou les employ\u00e9s\u00a0? Quels sont les mat\u00e9riaux, les approvisionnements et les outils qui seront n\u00e9cessaires.<\/p>\n

Le discernement fait partie int\u00e9grante de l’organisation. C’est la facult\u00e9 de d\u00e9couvrir les meilleures fins et les meilleurs moyens d’y parvenir, le don de distinguer entre ce qui est bon et ce qui ne l’est pas, entre ce qui est n\u00e9cessaire et ce dont on peut se passer.<\/p>\n

Il importe cependant que la mise en oeuvre des plans \u00e0 long terme ne s’effectue pas aux d\u00e9pens des programmes imm\u00e9diats, autrement, l’existence de l’entreprise ne sera peut-\u00eatre pas assez longue pour r\u00e9aliser ces projets d’avenir.<\/p>\n

D’autres aspects de l’administration des petites entreprises ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tudi\u00e9s dans nos Bulletins mensuels <\/em>de juin 1955, septembre 1955 et mars 1960, ainsi que dans notre s\u00e9rie… Utile aux Hommes d’Affaires<\/em>, que l’on peut encore se procurer sur demande.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[34],"class_list":["post-2198","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-34"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 43, N\u00b0 7 - Juillet 1962 - Le succ\u00e8s de la petite entreprise - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-43-n-7-juillet-1962-le-succes-de-la-petite-entreprise\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 43, N\u00b0 7 - Juillet 1962 - Le succ\u00e8s de la petite entreprise\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"La petite entreprise occupe une place importante dans l’\u00e9conomie du Canada, car elle constitue l’un des traits distinctifs du mode de vie d\u00e9mocratique, o\u00f9 l’homme est libre de faire des choix et d’assurer sa s\u00e9curit\u00e9 par ses propres efforts. 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