{"id":2189,"date":"1953-07-01T00:00:00","date_gmt":"1953-07-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/juillet-1953-amelioration-et-simplification-du-travail\/"},"modified":"2022-10-17T18:24:20","modified_gmt":"2022-10-17T18:24:20","slug":"juillet-1953-amelioration-et-simplification-du-travail","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/juillet-1953-amelioration-et-simplification-du-travail\/","title":{"rendered":"Juillet 1953 – Am\u00e9lioration et simplification du travail"},"content":{"rendered":"
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Les habitants de l’Am\u00e9rique du Nord peuvent ais\u00e9ment se complaire \u00e0 la pens\u00e9e qu’ils poss\u00e8dent d’abondantes ressources mat\u00e9rielles, une main-d’oeuvre intelligente, des instruments de production ing\u00e9nieux, et qu’ils m\u00e8nent le monde dans la fabrication de grandes quantit\u00e9s de marchandises de toutes sortes depuis les \u00e9pingles jusqu’aux machines \u00e0 calculer \u00e9lectroniques. Mais il suffirait d’un plus haut degr\u00e9 de rendement pour faire encore beaucoup mieux et rendre la vie plus agr\u00e9able en m\u00eame temps.<\/p>\n

Loin de nous l’id\u00e9e de critiquer le pass\u00e9. Nous sommes souvent port\u00e9s \u00e0 faire peu de cas de l’oeuvre de nos devanciers et m\u00eame, dans ce si\u00e8cle de vitesse, \u00e0 d\u00e9daigner les progr\u00e8s d’hier ou d’avant-hier. Mais c’est l\u00e0 une attitude souvent injuste, car le travail ex\u00e9cut\u00e9 il y a cent ans \u00e9tait excellent en vue des faibles moyens dont on disposait alors, tandis que ce que nous avons accompli en 1952 \u00e9tait \u00e0 la hauteur des derniers progr\u00e8s scientifiques et m\u00e9caniques.<\/p>\n

Nous envisageons la possibilit\u00e9 d’avoir de meilleurs produits avec moins d’efforts, moins de temps, moins de danger et \u00e0 moins de frais, et nous comptons sur les progr\u00e8s continuels de la science pour nous en fournir les moyens.<\/p>\n

Il serait ridicule de fixer un taux de rendement comme rem\u00e8de \u00e0 tous les maux et probl\u00e8mes de l’humanit\u00e9. La standardisation de la main-d’oeuvre et des emplois rendrait la vie monotone, lui enl\u00e8verait ses agr\u00e9ments et restreindrait notre libert\u00e9 d’action, sans pour cela faire r\u00e9gner la perfection dans le rendement m\u00e9canique.<\/p>\n

Il ne s’agit pas simplement de standardiser ou non, de simplifier ou non le travail, de faire ou non des \u00e9tudes de temps pour d\u00e9couvrir les mouvements inutiles. Comme en toutes choses, il convient de tenir un juste milieu.<\/p>\n

En abordant la question avec un esprit ouvert, sans pr\u00e9juges ou id\u00e9es arr\u00eat\u00e9es, on constatera qu’un certain degr\u00e9 de standardisation, de simplification et d’analyse, peut contribuer \u00e0 am\u00e9liorer le rendement et \u00eatre en m\u00eame temps avantageux pour l’employ\u00e9, le surveillant, ou chef de service, la compagnie, les clients et les actionnaires.<\/p>\n

L’important est d’inculquer \u00e0 chacun l’habitude de chercher un meilleur moyen de faire son travail.<\/p>\n

Que d\u00e9sirons-nous\u00a0?<\/h3>\n

D’aucuns estiment qu’au lieu d’accro\u00eetre nos besoins et de chercher ensuite \u00e0 les satisfaire, nous devrions nous contenter de moins. C’est une vieille th\u00e9orie. Platon disait \u00e0 son \u00e9poque que l’homme raisonnable sait mod\u00e9rer ses d\u00e9sirs.<\/p>\n

La plupart des gens de l’h\u00e9misph\u00e8re occidental d\u00e9sirent vivre aussi confortablement que possible, et quand ils voient la profusion et la vari\u00e9t\u00e9 de marchandises que produit leur travail, ils se disent qu il n’y a pas de raison de ne pas en profiter.<\/p>\n

Les statistiques publi\u00e9es par le gouvernement donnent la mesure de l’accroissement de productivit\u00e9 au Canada. Depuis 1926 notre production manufacturi\u00e8re a augment\u00e9 de 3,101,000,000 de dollars \u00e0 16,271,000, 000 en 1951, et la main-d’oeuvre de 559,000 \u00e0 1,248,000. La production par ouvrier donne une meilleure id\u00e9e du progr\u00e8s accompli\u00a0: 1926, $5,545\u00a0; 1946, $7,594\u00a0; 1951, $13,043. En m\u00eame temps, notre niveau d’existence s’est am\u00e9lior\u00e9, et toutes sortes de gens ont grimp\u00e9 un jalon ou deux de l’\u00e9chelle sociale.<\/p>\n

Tout le monde n’est pas encore satisfait et libre de soucis, mais en g\u00e9n\u00e9ral, partout ou l’effet de la r\u00e9volution industrielle s’est fait sentir, le r\u00e9sultat a \u00e9t\u00e9 plus avantageux que nuisible pour les ouvriers.<\/p>\n

La r\u00e9volution m\u00e9canique a supprim\u00e9 le travail p\u00e9nible. Elle a fourni des outils auxquels l’ouvrier a communiqu\u00e9 sa dext\u00e9rit\u00e9, et qui lui permettent d’accro\u00eetre sa production avec moins de travail. Il y a 35 ans, lorsqu’un ouvrier partait de chez lui le lundi matin, il commen\u00e7ait une semaine de 58 heures\u00a0; aujourd’hui la moyenne est de 40 heures, et les 18 heures qui restent sont des heures de loisir.<\/p>\n

Mais malgr\u00e9 tous les perfectionnements, nous n’arrivons pas encore \u00e0 produire assez pour faire profiter tout le monde du maximum de bien-\u00eatre. L’humanit\u00e9 ne pourra pas acheter deux fois plus de marchandises tant que la production ne sera pas doubl\u00e9e. Elle sera doubl\u00e9e par la coordination de la main-d’oeuvre, de la direction et de la machine.<\/p>\n

Standardisation<\/h3>\n

Le travail assidu de la main-d’oeuvre, le sage contr\u00f4le de la direction, et le bon fonctionnement des machines ont pour r\u00e9sultat la fabrication en s\u00e9rie d’objets utiles.<\/p>\n

Le grand avantage de la standardisation, du point de vue du producteur et du consommateur, est de rel\u00e9guer les questions d\u00e9j\u00e0 r\u00e9gl\u00e9es \u00e0 l’arri\u00e8re-plan et de laisser nos esprits libres pour attaquer les probl\u00e8mes qui restent encore \u00e0 r\u00e9soudre.<\/p>\n

Quand on voit une m\u00e9nag\u00e8re t\u00e9l\u00e9phoner \u00e0 son \u00e9picier de lui envoyer telle ou telle bo\u00eete de conserves, sachant que c’est une marque brevet\u00e9e\u00a0; quand un industriel peut commander une machine avec la certitude qu’elle cadrera avec son installation\u00a0; quand un comptable peut comparer avec confiance ses r\u00e9sultats avec ceux des comptables d’autres compagnies, \u00e9tant donn\u00e9 que leurs calculs sont bas\u00e9s sur les m\u00eames principes, on se rend compte de l’utilit\u00e9 de la standardisation dans la vie moderne.<\/p>\n

\u00c0 en juger par sa nature, on peut dire que tout d\u00e9faut dans la standardisation est d\u00fb \u00e0 l’application des principes plut\u00f4t qu’aux principes m\u00eames. Il n’est pas raisonnable, par exemple, comme nous l’avons dit si souvent dans nos Bulletins mensuels sur la conservation, de manger notre bl\u00e9 en herbe et de chercher \u00e0 accro\u00eetre notre production actuelle de ressources qui nous manqueront plus tard.<\/p>\n

Prenons un autre aspect de la question, et consid\u00e9rons les standards et la standardisation par rapport aux r\u00e9sultats\u00a0: du moment qu’une machine peut accomplir ce qu’on attend d’elle par comparaison avec autres machines, ne fait-elle par notre affaire m\u00eame si elle n’a pas aussi bon air que les derniers mod\u00e8les\u00a0? Apr\u00e8s tout, comme on l’a dit en plaisantant, il n’est pas n\u00e9cessaire de standardiser \u00ab\u00a0la longueur des jambes\u00a0: il suffit qu’elles arrivent au sol.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Simplification<\/h3>\n

Tout \u00eatre humain \u00e9prouve l’instinct ou le d\u00e9sir de faire les choses de la mani\u00e8re la plus facile. Nos anc\u00eatres, moins raffin\u00e9s que nous sous ce rapport, attribuaient probablement cette tendance \u00e0 la \u00ab\u00a0paresse\u00a0\u00bb, mais aujourd’hui nous l’appelons \u00ab\u00a0meilleur rendement.\u00a0\u00bb La simplification joue un r\u00f4le important dans la satisfaction de nos penchants naturels, car elle modifie non seulement la nature de notre travail manuel, mais la mani\u00e8re dont nous faisons usage de nos mains.<\/p>\n

Quand nous employons notre talent, nos ressources, notre habilet\u00e9 et notre temps de la meilleure mani\u00e8re possible, nous pouvons vraiment dire que nous avons simplifi\u00e9 notre travail. Simplifier consiste \u00e0 user de bon sens pour trouver un meilleur moyen de faire son travail sans perte de temps, d’\u00e9nergie et de mat\u00e9riaux.<\/p>\n

Allan H. Mogensen, directeur de conf\u00e9rences sur la simplification du travail \u00e0 Lake Placid, recommande cette m\u00e9thode de simplifier une t\u00e2che\u00a0: (1) Choisir la t\u00e2che \u00e0 simplifier\u00a0; (2) \u00c9num\u00e9rer chaque partie de la t\u00e2che en d\u00e9tail – faire un sch\u00e9ma d’op\u00e9ration\u00a0; (3) Analyser la t\u00e2che, et ensuite chaque point de la t\u00e2che\u00a0; (4) Deviser la nouvelle m\u00e9thode\u00a0; (5) Appliquer la nouvelle m\u00e9thode.<\/p>\n

Le num\u00e9ro 3 est le plus important. Une analyse raisonn\u00e9e r\u00e9v\u00e8lera les points faibles \u00e0 corriger, tandis que si l’on se contente de dire \u00ab\u00a0tout marche bien, \u00e0 quoi bon s’en faire\u00a0?\u00a0\u00bb la production n’augmentera certainement pas et risquera m\u00eame de diminuer.<\/p>\n

C’est \u00e9videmment \u00e0 la direction qu’incombe le soin de l’enqu\u00eate, mais sans n\u00e9gliger de consulter la main-d’oeuvre, car les ouvriers ont souvent de bonnes id\u00e9es. On obtient souvent de meilleurs r\u00e9sultats en encourageant les suggestions de la part de ceux qui font le travail. Quand un chef de service dirige une op\u00e9ration qui cause des retards, quand il est oblig\u00e9 de mettre plus de surveillants pour \u00ab\u00a0exp\u00e9dier\u00a0\u00bb la besogne, ou quand il a besoin d’une foule de formules et de rapports pour suivre le travail, il est temps de chercher un rem\u00e8de.<\/p>\n

Que doit-il faire dans ce cas\u00a0? Chercher \u00e0 supprimer les op\u00e9rations inutiles, \u00e0 combiner les proc\u00e9d\u00e9s, \u00e0 modifier l’ordre des op\u00e9rations, \u00e0 simplifier le travail, de sorte que tout marche sans anicroche depuis la commande jusqu’\u00e0 la livraison.<\/p>\n

Un bon programme de simplification consiste \u00e0 faire appel \u00e0 la collaboration de tous les employ\u00e9s. Quand tout le monde met la main \u00e0 la p\u00e2te, dit M. Mogensen, on obtient toujours de bons r\u00e9sultats.<\/p>\n

Le chef d’entreprise<\/h3>\n

Qui va organiser tout cela\u00a0? Il faut qu’une arm\u00e9e ait un chef et des aides ainsi que des soldats. Dans une machine, il y a des rouages et des volants.<\/p>\n

C’est le chef d’entreprise qui est l’organisateur dans une affaire. C’est lui qui a les id\u00e9es et qui sait comment les r\u00e9aliser, c’est lui qui observe et qui transforme ses observations en r\u00e9alit\u00e9s.<\/p>\n

Il ne suffit pas de chercher \u00e0 perfectionner le travail des ouvriers pour faire donner un meilleur rendement \u00e0 l’usine. Le chef d’entreprise a \u00e9galement besoin de se perfectionner, de tenir son esprit en \u00e9veil, d’am\u00e9liorer son travail et celui de tous ceux sous ses ordres.<\/p>\n

Le chef d’entreprise moderne doit n\u00e9cessairement conna\u00eetre le c\u00f4t\u00e9 technique de son affaire, mais il doit \u00eatre en outre capable de faire des plans et de les faire ex\u00e9cuter, d’expliquer ses id\u00e9es \u00e0 ses sous-ordres et de les faire adopter, de diriger et d’inspirer confiance, et d’envisager clairement l’avenir.<\/p>\n

En appliquant ces qualit\u00e9s \u00e0 la simplification et \u00e0 l’am\u00e9lioration du travail, le chef d’entreprise doit suivre de bons principes et \u00e9viter les exp\u00e9dients qui, quoique bons pour le moment, cr\u00e9eront des difficult\u00e9s pour l’avenir. Il a besoin de patience, car il faut souvent des mois ou des ann\u00e9es avant que les ouvriers s’habituent \u00e0 ses nouvelles m\u00e9thodes. Il doit savoir reconna\u00eetre la bonne volont\u00e9, malgr\u00e9 les \u00e9checs, et louer les succ\u00e8s, si faibles qu’ils soient. Il aura appris l’art de faire de petites concessions pour arriver \u00e0 son but.<\/p>\n

Le surveillant, qui est dans l’atelier avec les ouvriers, doit \u00eatre doue de qualit\u00e9s \u00e0 peu pr\u00e8s pareilles\u00a0: sympathie, imagination, int\u00e9r\u00eat, ardeur et un sentiment de justice. Sa t\u00e2che consiste principalement \u00e0 prendre le plan du chef de service, sugg\u00e9rer des modifications bas\u00e9es sur son contact journalier avec la main-d’oeuvre et les machines, et \u00e0 mettre le plan \u00e0 ex\u00e9cution.<\/p>\n

Le chef d’entreprise et le surveillant doivent avoir, par-dessus tout, du jugement. Apr\u00e8s avoir commenc\u00e9 \u00e0 mettre un plan \u00e0 ex\u00e9cution, ils doivent savoir o\u00f9 faire des changements \u00e0 mesure qu’ils avancent. Les connaissances techniques et la souplesse intellectuelle rendent le jugement plus facile, mais sans remplacer l’intuition qui montre la bonne voie et fait prendre les d\u00e9cisions convenables.<\/p>\n

Les chefs d’entreprise doivent savoir commander sans imposer de restrictions inutiles.<\/p>\n

La d\u00e9l\u00e9gation de pouvoirs joue un r\u00f4le important dans la direction. Il est toutefois n\u00e9cessaire que chaque subordonn\u00e9 comprenne clairement les devoirs et les pouvoirs qui lui sont d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s et les fasse comprendre \u00e0 ceux qui travaillent sous ses ordres.<\/p>\n

La d\u00e9l\u00e9gation de pouvoirs ne consiste pas seulement \u00e0 dire aux chefs de service\u00a0: \u00ab\u00a0Voici le travail \u00e0 faire et la mani\u00e8re de le faire.\u00a0\u00bb Il vaut mieux, au contraire, les inviter \u00e0 discuter la besogne et leur demander\u00a0: \u00ab\u00a0Pensez-vous que c’est ce qu’il y a de mieux \u00e0 faire, et la meilleure mani\u00e8re de la faire\u00a0?\u00a0\u00bb et ensuite\u00a0: \u00ab\u00a0Alors, marchons.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Le chef d’entreprise imbu de vieilles id\u00e9es est toujours d\u00e9bord\u00e9 de travail et succombe sous le poids de la responsabilit\u00e9 qu’il insiste \u00e0 conserver. Le chef d’entreprise moderne et son surveillant ne font que ce que personne d’autre ne peut faire, et s’occupent \u00e0 agrandir leurs affaires. Ils ne consacrent qu’une faible partie de leur temps \u00e0 diriger et contr\u00f4ler leurs subordonn\u00e9s.<\/p>\n

Une bonne direction se rend compte de la n\u00e9cessit\u00e9 d’avoir des employ\u00e9s comp\u00e9tents. Pour obtenir les meilleurs r\u00e9sultats il faut un si grand fonds d’exp\u00e9rience et tellement de connaissances qu’un seul homme n’est jamais capable de les acqu\u00e9rir toutes. Aucun capitaine de vaisseau ne conna\u00eet l’entr\u00e9e de tous les ports.<\/p>\n

Rendement<\/h3>\n

Qu’entend-on par \u00ab\u00a0rendement\u00a0\u00bb\u00a0?<\/p>\n\n\n\n\n\n
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Le rendement est le r\u00e9sultat d’une certaine somme d’\u00e9nergie appliqu\u00e9e de telle sorte qu’une t\u00e2che est accomplie dans le moindre espace possible et dans le moins de temps possible.<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
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Le rendement d’une machine est le travail\u00a0,utile accompli par la machine par rapport \u00e0 l’\u00e9nergie thermique du combustible n\u00e9cessaire.<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
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La premi\u00e8re d\u00e9finition est tir\u00e9e de la Modern Business Library du Alexander Hamilton Institute\u00a0; la deuxi\u00e8me, d’une conf\u00e9rence par Lewis S. Beattie, surintendant des \u00e9coles secondaires de la province d’Ontario.<\/p>\n

Chaque d\u00e9finition est un excellent guide pour les chefs d’entreprise qui cherchent a travailler mieux et plus facilement.<\/p>\n

Les principes de rendement sont nombreux et ils se tiennent tous. Chacun soutient et renforce l’\u00e9difice\u00a0; chacun est soutenu et renforc\u00e9 par les autres. Ils tiennent compte du fait qu’\u00e9liminer les pertes est aussi important pour le rendement qu’augmenter le gain et qu’il faut \u00e9tablir un juste milieu pour que les clients re\u00e7oivent un bon produit, que les ouvriers soient heureux \u00e0 leur travail, et que les actionnaires touchent de bons dividendes.<\/p>\n

Si nous appliquons les d\u00e9finitions de rendement aux personnes, nous voyons qu’il s’agit de d\u00e9couvrir dans quelles conditions un ouvrier est en mesure de donner son maximum et, par suite, d’atteindre le plus haut degr\u00e9 de rendement pratique, dont sa compagnie tirera profit.<\/p>\n

Plans<\/h3>\n

Un moyen de r\u00e9aliser cet id\u00e9al consiste \u00e0 rendre les t\u00e2ches routini\u00e8res aussi habituelles et automatiques que possible, ce qui laisse du temps pour se r\u00e9cr\u00e9er et se perfectionner. Le rendement peut erre am\u00e9lior\u00e9 de plusieurs mani\u00e8res. Par exemple, des chefs de service trouvent qu’ils font mieux leur travail en s’attaquant d’abord aux t\u00e2ches d\u00e9sagr\u00e9ables ou difficiles. D’autres ont appris \u00e0 varier fr\u00e9quemment leurs occupations et \u00e0 passer d’une fonction \u00e0 une autre. D’autres encore n’ont aucune m\u00e9thode fixe, mais s’attachent \u00e0 travailler assid\u00fbment, en se reposant de temps en temps.<\/p>\n

La concentration est une facult\u00e9 tr\u00e8s utile. Elle s’acquiert en se mettant au travail tout de suite, sans perdre de temps \u00e0 \u00ab\u00a0se mettre en train\u00a0\u00bb comme certains esprits capricieux le pr\u00e9tendent obligatoire. Le comble de la concentration consiste \u00e0 faire une t\u00e2che \u00e0 la fois, en y consacrant tout le temps n\u00e9cessaire.<\/p>\n

Toute m\u00e9thode ayant pour but de rendre notre travail ou celui de notre firme meilleur et plus facile comprend plusieurs facteurs, notamment\u00a0: analyse, plans, consultation, persuasion, instructions, revues et r\u00e9visions.<\/p>\n

D’abord, il faut un objectif. Celui qui ne sait pas o\u00f9 il va, tourne en rond et n’aboutit \u00e0 rien.<\/p>\n

Avant de fixer l’objectif, faites une analyse de votre probl\u00e8me. Quels sont les points faibles de votre organisation. Au premier signe de d\u00e9sordre, faites une liste de toutes les sources possibles de difficult\u00e9s\u00a0: achats, plans d’op\u00e9ration, ventes, relations avec le personnel et le public, etc.<\/p>\n

Examinez ensuite chaque point en d\u00e9tail. Prenez par exemple l’achat de mati\u00e8res premi\u00e8res (pour une grosse usine ou m\u00eame pour le m\u00e9nage)\u00a0: \u00eates-vous satisfait du prix, de la qualit\u00e9, des livraisons\u00a0? Poussez plus loin vos questions. Le prix\u00a0? est-ce le meilleur prix du point de vue de la concurrence\u00a0; payez-vous plus cher parce que vous posez des conditions dont vous pourriez vous dispenser sans nuire \u00e0 votre produit\u00a0; pourriez vous employer d’autres mati\u00e8res premi\u00e8res moins ch\u00e8res qui donneraient un aussi bon r\u00e9sultat\u00a0? La nature de ces questions d\u00e9pend du genre d’affaire dont vous faites l’analyse, mais leur n\u00e9cessit\u00e9 s’impose dans tous les cas.<\/p>\n

Le chef d’entreprise ou le surveillant qui fait une analyse de ce genre, m\u00eame dans une usine qui semble marcher \u00e0 la perfection, trouvera des embouteillages, de la paperasserie, des pertes de temps, et des d\u00e9penses d’\u00e9nergie inutiles.<\/p>\n

Apr\u00e8s avoir fait son analyse, le chef d’entreprise alerte se demandera au sujet de chaque op\u00e9ration en quoi elle consiste, et si elle est effectu\u00e9e au bon endroit par le bon employ\u00e9 au bon moment, ou bien comment pourrait-on faire mieux\u00a0? W. R. Clark, de Simpson-Sears Ltd., estime qu’il convient de pousser encore plus loin les questions. Dans un article de Business Management pour le mois d’avril il recommande \u00e0 ceux qui cherchent \u00e0 perfectionner leur organisation ou leur travail de se demander\u00a0: \u00ab\u00a0Pourquoi en est-il ainsi\u00a0?\u00a0\u00bb et de continuer \u00e0 se demander pourquoi jusqu’\u00e0 ce qu’ils trouvent une r\u00e9ponse satisfaisante.<\/p>\n

Arriv\u00e9 \u00e0 ce point, il est temps d’\u00e9laborer une meilleure m\u00e9thode que celle en cours, et cela implique, apr\u00e8s avoir consulte tous ceux qui aideront \u00e0 faire le changement ou qui en subiront l’effet, tout un travail d’\u00e9limination, de redistribution, de combinaison, de simplification et de standardisation.<\/p>\n

La simplification du travail, invent\u00e9e par M. Mogensen et enseign\u00e9e par lui aux hommes d’affaires \u00e0 Lake Placid, est simplement un moyen d’engager les employ\u00e9s \u00e0 trouver de meilleures m\u00e9thodes et \u00e0 soumettre leurs id\u00e9es. Les meilleurs suggestions viennent invariablement de ceux qui font le travail, quand ils savent qu’elles seront bien re\u00e7ues et qu’ils en ont pris l’habitude.<\/p>\n

Ce n’est pas seulement la volume de sa production qui fait la r\u00e9putation d’une usine, c’est l’esprit de corps de ses ouvriers. Pour engendrer et entretenir cet esprit de corps, il est n\u00e9cessaire que les ouvriers sachent ce que fait la compagnie et pourquoi, ce qui ne va pas et comment y rem\u00e9dier.<\/p>\n

Communication des id\u00e9es<\/h3>\n

Cela exige un bon syst\u00e8me de communication des id\u00e9es dans l’organisation, du pr\u00e9sident aux ouvriers, et des ouvriers au pr\u00e9sident.<\/p>\n

Certains chefs d’entreprise qui ont essay\u00e9 la m\u00e9thode de consultation en liaison avec la communication des id\u00e9es apr\u00e8s de longues ann\u00e9es de r\u00e9gime autocratique, ont \u00e9t\u00e9 surpris de ce qu’ils ont d\u00e9couvert. Peu d’employ\u00e9s se doutaient que la compagnie avait des probl\u00e8mes. Comment l’auraient-ils su, puisque personne ne leur en avait rien dit. Ils ne savaient pas que leur travail pouvait \u00eatre rendu plus facile. Beaucoup d’entre eux n’avaient qu’une vague id\u00e9e du travail qu’ils faisaient ou de sa port\u00e9e.<\/p>\n

Le magazine Office Executive<\/em>, publication officielle de la National Office Management Association, raconte une bonne histoire \u00e0 ce sujet\u00a0: \u00ab\u00a0Dans une de nos usines, dit l’auteur, un de nos chefs de bureau entendit dire \u00e0 une st\u00e9nographe, \u00ab\u00a0Voil\u00e0 des ann\u00e9es que je tape ces rapports sur la production journali\u00e8re, hebdomadaire, mensuelle et annuelle de la production de saumons. Qu’est-ce donc qu’un saumon\u00a0?\u00a0\u00bb<\/p>\n

La clart\u00e9 et la pr\u00e9cision sont n\u00e9cessaires. Tous les chefs de service devraient \u00eatre capables d’exprimer leurs suggestions, instructions et requ\u00eates en termes simples que tout le monde peut comprendre.<\/p>\n

Qu’il s’agisse de d\u00e9crire une d\u00e9couverte, de transmettre une id\u00e9e, d’\u00e9veiller l’int\u00e9r\u00eat, de solliciter la collaboration, de donner un ordre ou de persuader\u00a0: la r\u00e8gle est la m\u00eame. Les abstractions et les th\u00e8ses doivent \u00eatre \u00e9vit\u00e9es dans la communication des id\u00e9es dans les affaires\u00a0; il est beaucoup plus utile de pressentir les int\u00e9r\u00eats des employ\u00e9s, de les rattacher \u00e0 ceux de la compagnie, et d’exprimer ses id\u00e9es en termes compr\u00e9hensibles.<\/p>\n

Le r\u00e9sultat<\/h3>\n

Il est essentiel, en essayant de rendre le travail meilleur et plus facile, de rester dans la bonne voie. La partie la plus importante du train est la locomotive. Il est essentiel que la locomotive reste sur les rails.<\/p>\n

L’homme d’affaires a besoin de rails, lui aussi. Il doit avoir une philosophie, un code, un sentiment de direction, en rapport avec sa personnalit\u00e9, ses affaires et son milieu.<\/p>\n

O\u00f9 va-t-il\u00a0? Il faut qu’il aille quelque part. Nous vivons dans une \u00e9poque o\u00f9 il est impossible de dire au sujet d’une question importante\u00a0: \u00ab\u00a0Voil\u00e0 qui est r\u00e9gl\u00e9.\u00a0\u00bb Nous adoptons tous les jours de nouveaux crit\u00e8res\u00a0: de rendement, de position sociale, de succ\u00e8s financier, de relations ouvri\u00e8res.<\/p>\n

Quelles sont les difficult\u00e9s\u00a0? Une bonne direction s’occupera de d\u00e9couvrir les probl\u00e8mes qu’elle a, ou qu’elle pourra avoir a r\u00e9soudre, et fera un plan pour en trouver la solution.<\/p>\n

Une riche r\u00e9compense attend l’ouvrier ou le chef qui conna\u00eet son m\u00e9tier, qui est au courant des responsabilit\u00e9s qui lui incombent, et qui pr\u00e9voit les possibilit\u00e9s que lui offre l’avenir dans sa situation.<\/p>\n

En faisant bien notre travail d’aujourd’hui, nous apprenons \u00e0 faire mieux celui de demain, et nous nous perfectionnons sans cesse. Le perfectionnement de notre travail n’a pas de fin, et chaque pas en avant soulage non seulement l’effort purement physique mais procure une sorte de satisfaction intellectuelle qui nous fait mieux go\u00fbter les joies de la vie.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[25],"class_list":["post-2189","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-25"],"acf":[],"yoast_head":"\nJuillet 1953 - Am\u00e9lioration et simplification du travail - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/juillet-1953-amelioration-et-simplification-du-travail\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Juillet 1953 - Am\u00e9lioration et simplification du travail\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Les habitants de l’Am\u00e9rique du Nord peuvent ais\u00e9ment se complaire \u00e0 la pens\u00e9e qu’ils poss\u00e8dent d’abondantes ressources mat\u00e9rielles, une main-d’oeuvre intelligente, des instruments de production ing\u00e9nieux, et qu’ils m\u00e8nent le monde dans la fabrication de grandes quantit\u00e9s de marchandises de toutes sortes depuis les \u00e9pingles jusqu’aux machines \u00e0 calculer \u00e9lectroniques. 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