{"id":2183,"date":"1995-07-01T00:00:00","date_gmt":"1995-07-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-76-n-4-juillet-aout-1995-mentor-ressuscite\/"},"modified":"2022-10-17T20:47:15","modified_gmt":"2022-10-17T20:47:15","slug":"vol-76-n-4-juillet-aout-1995-mentor-ressuscite","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-76-n-4-juillet-aout-1995-mentor-ressuscite\/","title":{"rendered":"Vol. 76, N\u00b0 4 – Juillet\/Ao\u00fbt 1995 – Mentor ressuscit\u00e9"},"content":{"rendered":"
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Le mentor de l’Antiquit\u00e9 a repris du service dans les facult\u00e9s des sciences de la gestion, et tout le monde reconna\u00eet \u00e0 pr\u00e9sent qu’il tient un r\u00f4le cl\u00e9 dans la vie de l’entreprise. Le plus beau, c’est que ce r\u00f4le n’a rien d’une corv\u00e9e… quand il est bien jou\u00e9.<\/p>\n

Qu’est-ce qu’un mentor\u00a0? Pour r\u00e9pondre \u00e0 cette int\u00e9ressante question, il faut remonter jusqu’aux sources de la litt\u00e9rature occidentale. Dans l’Odyss\u00e9e<\/em> d’Hom\u00e8re, Mentor<\/em> est le nom d’un vieil ami d’Ulysse qui prend sous son aile T\u00e9l\u00e9maque, le fils du h\u00e9ros; dans le cours de l’\u00e9pop\u00e9e, Ath\u00e9na, d\u00e9esse guerri\u00e8re, parangon de sagesse, patronne des artistes et artisans, emprunte ses traits pour conduire, \u00e0 travers mille p\u00e9rils, le jeune homme jusqu’\u00e0 son p\u00e8re disparu.<\/p>\n

Ce mot \u00e9voque donc l’image d’un ami sagace, loyal et bienveillant – d’un ma\u00eetre, d’un tuteur et d’un guide qui met son exp\u00e9rience au service d’une autre personne pour l’aider \u00e0 surmonter les dangers et les obstacles sur son chemin. Hom\u00e8re a s\u00fbrement tir\u00e9 ce personnage de la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne, car la figure du mentor a une histoire aussi longue que celle de l’humanit\u00e9. \u00c0 l’\u00e2ge de pierre, d\u00e9j\u00e0, les enfants apprenaient \u00e0 chasser, \u00e0 r\u00e9colter les plantes comestibles et \u00e0 d\u00e9fendre leur famille et leur clan sous la tutelle des a\u00een\u00e9s de la tribu.<\/p>\n

Les premiers mentors au sens moderne du mot ont sans doute \u00e9t\u00e9 des oncles et des tantes, ou encore des cousins adultes. Les parents et les a\u00een\u00e9s d’une famille ont en g\u00e9n\u00e9ral des rapports trop \u00e9motifs avec les cadets pour pouvoir leur parler avec la compr\u00e9hension et la s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 qui caract\u00e9risent le bon mentor. Les proches parents sont plus susceptibles de t\u00e9moigner \u00e0 l’enfant le m\u00e9lange d’affection sinc\u00e8re et d’objectivit\u00e9 indispensable \u00e0 l’exercice de cette d\u00e9licate fonction.<\/p>\n

La soci\u00e9t\u00e9 s’organisant, le r\u00f4le du mentor a peu \u00e0 peu \u00e9chapp\u00e9 au cercle \u00e9troit de la famille, et l’initiation de l’adolescent \u00e0 son futur m\u00e9tier est devenue la responsabilit\u00e9 d’un \u00ab\u00a0ma\u00eetre\u00a0\u00bb ayant fait le m\u00eame parcours dans sa jeunesse. Le plus souvent, celui-ci n’avait aucun lien de parent\u00e9 avec son apprenti; il l’embauchait pour b\u00e9n\u00e9ficier d’une main-d’oeuvre quasi gratuite. Pendant des si\u00e8cles, toutes les techniques avanc\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 enseign\u00e9es de cette mani\u00e8re. L’\u00e9ducation livresque portait uniquement sur des questions religieuses ou philosophiques abstraites.<\/p>\n

Et c’est l\u00e0, dans cette dichotomie entre le concret et l’abstrait, que r\u00e9side la principale diff\u00e9rence entre l’enseignement classique et le \u00ab\u00a0mentorat\u00a0\u00bb, pour employer le vilain n\u00e9ologisme \u00e0 la mode. L’un se base sur les mots, l’autre, sur les actes. Le ma\u00eetre artisan de jadis \u00e9tait souvent presque illettr\u00e9, mais il savait comment appliquer la scie au bois ou l’al\u00e8ne au cuir, et il obligeait son apprenti \u00e0 imiter ses gestes jusqu’\u00e0 ce que celui-ci soit capable de les accomplir en dormant. Or, ce qui s’apprend par la pratique s’oublie moins vite et moins facilement que le savoir puis\u00e9 dans les livres ou acquis par oui-dire.<\/p>\n

Dans beaucoup de pays, l’apprentissage reste le principal syst\u00e8me d’enseignement technique. M\u00eame en Am\u00e9rique du Nord, o\u00f9 l’\u00e9cole s’est substitu\u00e9e au ma\u00eetre \u00e0 presque tous \u00e9gards, il maintient une pr\u00e9sence dans certains m\u00e9tiers complexes dont l’exercice requiert une attestation de comp\u00e9tence.<\/p>\n

Il n’y a pas que l’industrie pour former sa rel\u00e8ve de cette fa\u00e7on, du reste. Les \u00e9tudiants en m\u00e9decine et en droit doivent \u00e9galement faire des stages d’une dur\u00e9e d\u00e9termin\u00e9e sous la tutelle de praticiens chevronn\u00e9s pour obtenir le droit d’exercer. Et que sont, dans nos universit\u00e9s, les directeurs de th\u00e8se sinon des mentors qui attellent le poids de leur savoir et de leur jugement \u00e0 la fougue et \u00e0 l’imagination des \u00e9tudiants pour faire avancer l’humanit\u00e9 sur la voie de la connaissance\u00a0? George Bernard Shaw a admirablement d\u00e9crit la nature de ce rapport dans l’une de ses pi\u00e8ces\u00a0: \u00ab\u00a0Je ne suis pas un professeur, fait-il dire \u00e0 un personnage, mais un compagnon de voyage \u00e0 qui vous avez demand\u00e9 la route et qui a point\u00e9 droit devant – devant lui comme devant vous.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Plus qu’une mode, une cl\u00e9\u00a0: celle de la reproduction sociale<\/h3>\n

Enseignant, le mentor utilise sa profonde connaissance de la psychologie humaine pour inciter ses \u00e9l\u00e8ves \u00e0 cultiver leurs dons. Membre du clerg\u00e9, travailleur social ou b\u00e9n\u00e9vole, il se consacre \u00e0 r\u00e9conforter les personnes en d\u00e9tresse. Et combien parmi nous ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de l’aide d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9e d’un professeur ou d’un entra\u00eeneur d\u00e9termin\u00e9 \u00e0 ce que nous d\u00e9veloppions pleinement nos capacit\u00e9s\u00a0?<\/p>\n

Beaucoup de mentors, et des meilleurs, exercent toutefois hors des cadres officiels, comme cet homme qui avait d\u00e9cid\u00e9 de garder un oeil sur le fils de neuf ans de son voisin, mort pr\u00e9matur\u00e9ment. Pendant plusieurs ann\u00e9es, il l’a encourag\u00e9 \u00e0 bien travailler en classe, il lui a donn\u00e9 des petits boulots et l’a assur\u00e9 qu’il serait toujours pr\u00eat \u00e0 l’\u00e9couter et \u00e0 le conseiller. Lorsque le gar\u00e7on a eu des d\u00e9m\u00eal\u00e9s avec la police, il a plaid\u00e9 sa cause et s’est engag\u00e9 \u00e0 ce que le probl\u00e8me ne se reproduise pas promesse qu’il a fid\u00e8lement tenue. Il croyait simplement faire son devoir de bon voisin et de bon citoyen. En fait, il offrait \u00e0 cet enfant un cadeau sans prix\u00a0: une chance de partir du bon pied.<\/p>\n

Depuis quelques ann\u00e9es, les sciences de la gestion accaparent les droits d’auteur sur ce concept ancien et l’accommodent \u00e0 tellement de sauces qu’il risque de passer pour une autre de ces modes aussi fugitives qu’un feu de Bengale. Or, le mentorat est tout, sauf une th\u00e9orie fumeuse dans un domaine qui n’en manque pas; c’est un r\u00f4le \u00e9minemment pratique et important, une fonction essentielle \u00e0 la survie et au progr\u00e8s de toute forme d’organisation, quelle qu’en soit la raison d’\u00eatre.<\/p>\n

L’historien appelle reproduction sociale le processus par lequel une g\u00e9n\u00e9ration pr\u00e9pare la suivante \u00e0 lui succ\u00e9der en lui transmettant son savoir et son savoir-faire. Les Grecs, p\u00e8res de la philosophie occidentale, voyaient dans cet enseignement un devoir sacr\u00e9. Socrate, par exemple, disait que la connaissance est le bien le plus pr\u00e9cieux et qu’elle doit \u00eatre partag\u00e9e au nom du bien commun.<\/p>\n

Petite ou grande, toute organisation est une communaut\u00e9 qui poss\u00e8de, \u00e0 l’instar du village, du bourg et de la cit\u00e9, des citoyens, une culture, des chefs et des sp\u00e9cialistes. Dans une collectivit\u00e9 bien ordonn\u00e9e, les a\u00een\u00e9s sont tenus de transmettre le fruit de leur exp\u00e9rience aux personnes susceptibles d’en tirer profit, car la communaut\u00e9 a besoin d’un perp\u00e9tuel afflux de sang neuf pour ne pas d\u00e9p\u00e9rir. Dans l’entreprise moderne comme dans toutes les organisations contemporaines, c’est l’accumulation quotidienne de savoirs nouveaux qui assure ce renouvellement constant.<\/p>\n

Quant aux a\u00een\u00e9s, ce sont les cadres et coll\u00e8gues chevronn\u00e9s des \u00ab\u00a0apprentis\u00a0\u00bb, \u00e0 tous les niveaux de la hi\u00e9rarchie. Pour bien tenir leur r\u00f4le, ils doivent \u00eatre convaincus de remplir l\u00e0 une mission capitale, qui fait partie int\u00e9grante de leur travail quotidien. Certaines entreprises le leur font comprendre en affectant un mentor en titre \u00e0 chacune de leurs recrues; ces \u00ab\u00a0compagnons\u00a0\u00bb travaillent souvent au sein d’\u00e9quipes plus larges qui contribuent au processus d’apprentissage et de r\u00e9flexion. Un bon chef d’\u00e9quipe compl\u00e8te normalement cette d\u00e9marche collective par des s\u00e9ances particuli\u00e8res de formation.<\/p>\n

Dans le secteur tertiaire, cependant, le r\u00f4le du mentor n’est presque jamais officialis\u00e9. Les nouveaux cols blancs n’ont s\u00fbrement pas moins besoin d’aide et d’encouragement que les apprentis cols bleus, mais jusqu’\u00e0 tout r\u00e9cemment, leurs patrons ne semblaient pas en avoir conscience. La recrue se pr\u00e9sentait un beau matin et, apr\u00e8s une p\u00e9riode de probation, elle \u00e9tait – ou n’\u00e9tait pas – adopt\u00e9e par un ancien. Quant aux cadres, ils \u00e9taient cens\u00e9s s’impr\u00e9gner de la culture et apprendre les r\u00e8gles du jeu avec l’exp\u00e9rience, comme par osmose.<\/p>\n

Il y a quelques ann\u00e9es, les services avaient assez de temps et de personnel pour s’en remettre ainsi \u00e0 la chance. L’entreprise hyperproductive d’aujourd’hui ne peut plus se permettre pareil luxe, car ses salari\u00e9s sont tellement mobilis\u00e9s qu’ils n\u00e9gligeront forc\u00e9ment l’int\u00e9gration des recrues si aucune plage horaire ou ressource n’est sp\u00e9cifiquement r\u00e9serv\u00e9e \u00e0 cette fonction. La formation et le perfectionnement ne peuvent \u00eatre laiss\u00e9s enti\u00e8rement au hasard ni exclusivement aux soins de tiers; ils requi\u00e8rent un suivi interne aussi constant qu’attentif. On ne peut pas \u00eatre mentor \u00e0 temps partiel.<\/p>\n

Car ce qui distingue le bon mentor, c’est d’abord sa disponibilit\u00e9. Refusant de se laisser enfermer dans la prison dor\u00e9e de son bureau par son \u00e9crasante charge de travail, il circule d’un poste \u00e0 l’autre pour v\u00e9rifier que tout va bien; il t\u00e9l\u00e9phone r\u00e9guli\u00e8rement aux employ\u00e9s en mission \u00e0 l’ext\u00e9rieur; surtout, il garde sa porte grande ouverte. C’est cela qui faisait dire \u00e0 une jeune gestionnaire \u00e0 propos de sa patronne\u00a0: \u00ab\u00a0Elle trouve le tour d’arriver juste au moment o\u00f9 j’ai besoin d’elle et de ne jamais \u00eatre l\u00e0 quand je peux me d\u00e9brouiller toute seule.\u00a0\u00bb Quel compliment\u00a0!<\/p>\n

Le bon mentor se garde bien d’avoir des pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s<\/h3>\n

Comparez-le \u00e0 cette description d’un autre cadre d\u00e9butant\u00a0: \u00ab\u00a0Quand je bute sur un probl\u00e8me, mon patron r\u00e8gle l’affaire et retourne en courant \u00e0 son \u00ab\u00a0vrai\u00a0\u00bb boulot.\u00a0\u00bb Au bout du compte, le pauvre gar\u00e7on n’est pas plus avanc\u00e9 qu’au moment o\u00f9 il a appel\u00e9 \u00e0 l’aide. Les chefs de cette trempe devraient r\u00e9fl\u00e9chir aux cons\u00e9quences de leur attitude sur la comp\u00e9tence et l’assurance de leurs subordonn\u00e9s et prendre exemple sur les vieux ma\u00eetres artisans qui formaient patiemment leurs apprentis jusqu’\u00e0 ce que ceux-ci aient une habilet\u00e9 \u00e9gale \u00e0 la leur. Soit dit en passant, la technologie \u00e9volue si vite de nos jours que les \u00ab\u00a0apprentis\u00a0\u00bb modernes ne sont pas tous des novices. Beaucoup ont des ann\u00e9es d’exp\u00e9rience et occupent des postes importants.<\/p>\n

Pendant longtemps, l’affinit\u00e9 personnelle a d\u00e9termin\u00e9 la relation entre mentor et disciple. Le patron \u00e9lisait un ou plusieurs fils spirituels dont il pilotait attentivement la carri\u00e8re. Les autres \u00e9taient livr\u00e9s \u00e0 eux-m\u00eames. Cela donnait souvent lieu \u00e0 la formation de clans et de cliques qui luttaient sans merci pour chaque parcelle de pouvoir; ceux qui ne voulaient pas participer \u00e0 ces guerres intestines v\u00e9g\u00e9taient aux \u00e9chelons inf\u00e9rieurs. Inutile de dire que le climat \u00e9tait pourri au sein de ces entreprises.<\/p>\n

Sympathie et fermet\u00e9 ne s’excluent pas mutuellement<\/h3>\n

Nous avons tous nos pr\u00e9f\u00e9rences personnelles – cela fait partie de la nature humaine – mais un chef qui entend jouer s\u00e9rieusement son r\u00f4le de mentor ne peut pas se permettre de laisser transpara\u00eetre les siennes. Pour que son service ou son organisation tourne rond, il doit \u00e9touffer ses sentiments et donner une chance \u00e9gale \u00e0 tous ses collaborateurs.<\/p>\n

Du reste, beaucoup d’experts en gestion consid\u00e8rent qu’un mentor trop proche de son pupille n’est pas tr\u00e8s efficace au bout du compte. Ce qui nous s\u00e9duit au premier abord, ce sont les similitudes. Le cadre qui op\u00e8re par affinit\u00e9 personnelle risque donc de produire des copies conformes de lui-m\u00eame, de fid\u00e8les serviteurs plut\u00f4t que des chefs en puissance. La rel\u00e8ve doit pouvoir prendre des initiatives et suivre ses intuitions pour d\u00e9velopper pleinement ses talents.<\/p>\n

Or, comme les parents, le mentor qui couve ses disciples se montre en g\u00e9n\u00e9ral ou trop exigeant ou trop indulgent. Dans la premi\u00e8re hypoth\u00e8se, il peut les ins\u00e9curiser de fa\u00e7on irr\u00e9m\u00e9diable; dans la seconde, il risque de les rendre suffisants, donc n\u00e9gligents. Il vaudrait mieux pour tout le monde qu’il r\u00e9fr\u00e8ne son instinct nourricier et assume le r\u00f4le de l’oncle de bon conseil qui ne refuse jamais de pr\u00eater une oreille compatissante, mais n’essaierait pour rien au monde de dicter leur conduite \u00e0 ses neveux.<\/p>\n

Il y a bien s\u00fbr des employ\u00e9s qui choisissent de flatter la vanit\u00e9 du patron pour s’insinuer dans le cercle de ses familiers, dans l’espoir de monter plus vite. Il appartient au mentor de faire comprendre \u00e0 ces courtisans que leur tactique ne les m\u00e8nera nulle part, sans les blesser ni les priver des conseils et des encouragements auxquels ils ont droit. Sinon, il s’expose \u00e0 ce que le concert de louanges de ses faux amis le rende sourd aux pleurs et aux grincements de dents du reste de son entourage.<\/p>\n

Il faut beaucoup de doigt\u00e9 pour \u00eatre \u00e0 la fois un bon mentor et un patron responsable. Dans le premier de ces deux r\u00f4les, le cadre doit cerner les points faibles de son collaborateur et l’aider \u00e0 les corriger; dans le second, il est tenu de veiller \u00e0 ce que l’employ\u00e9 fasse son travail convenablement. D’o\u00f9 l’importance de le corriger \u00e0 bon escient et de traiter chaque errement ou omission non comme un motif de r\u00e9crimination, mais comme le point de d\u00e9part d’une formation. Puisque les erreurs sont in\u00e9vitables, aussi bien en profiter\u00a0: le chef-mentor analyse le probl\u00e8me avec son prot\u00e9g\u00e9, l’aide \u00e0 trouver une solution et le remet aussit\u00f4t \u00e0 l’ouvrage.<\/p>\n

Rien n’est plus difficile, \u00e0 cet \u00e9gard, que de savoir jusqu’o\u00f9 on doit tendre la perche. Trop d’attention entretient l’apprenti dans une d\u00e9pendance malsaine\u00a0: qu’importe si le travail est b\u00e2cl\u00e9, le patron est l\u00e0 pour tout arranger\u00a0! Trop de distance peut lui donner l’impression qu’on se moque bien de lui voir perdre la face devant la haute direction. Il n’y a pas de pire mentor que celui qui profite de sa position pour faire faire le travail par son subordonn\u00e9 et refuse de le couvrir si l’affaire tourne mal.<\/p>\n

Une source intarissable d’humour et d’amiti\u00e9<\/h3>\n

Le meilleur s’efforce au contraire de temp\u00e9rer la l\u00e9gitime soif d’ind\u00e9pendance de son disciple, de lui faire comprendre qu’il ne doit pas essayer de tout apprendre en m\u00eame temps. L’oisillon qui quitte le nid trop t\u00f4t n’a-t-il pas toutes les chances de p\u00e9rir\u00a0? Comme, par ailleurs, les gens d\u00e9testent se sentir \u00e9pi\u00e9s et aspirent par-dessus tout \u00e0 m\u00e9riter la confiance et le respect de leurs coll\u00e8gues et sup\u00e9rieurs, ce ma\u00eetre sagace sait aussi reconna\u00eetre au besoin que ce qui est fait diff\u00e9remment n’est pas n\u00e9cessairement mal fait.<\/p>\n

L’une des fa\u00e7ons les plus courantes d’exprimer sa m\u00e9fiance consiste \u00e0 accaparer l’information sans raison valable. Les gens ont besoin de savoir pourquoi ils travaillent et comment ils contribuent au succ\u00e8s du groupe. Sinon, ils se d\u00e9motivent. Les organisations ont malheureusement un go\u00fbt tr\u00e8s prononc\u00e9 pour le secret, et beaucoup de patrons peuvent \u00eatre tent\u00e9s de taire des renseignements par pure vanit\u00e9. Le bon mentor, en revanche, veille \u00e0 communiquer toute l’information qu’il juge possible de d\u00e9voiler sans compromettre l’entreprise. Il s’arrange, par exemple, pour que ses collaborateurs soient r\u00e9guli\u00e8rement mis au courant de l’\u00e9volution de la situation, sachant que rien ne stimule davantage l’esprit de solidarit\u00e9.<\/p>\n

La confiance se m\u00e9rite. Pour gagner celle de ses prot\u00e9g\u00e9s, le mentor ne peut pas se contenter de bonnes paroles. Il doit agir. Souvent, cela veut dire intervenir aupr\u00e8s des instances sup\u00e9rieures pour d\u00e9sencombrer le chemin lorsque quelqu’un veut prendre une initiative. Pour ne donner qu’un exemple, le ou la responsable d’un projet aura beaucoup de mal \u00e0 croire aux protestations de confiance de son sup\u00e9rieur si elles ne s’accompagnent pas d’un budget cons\u00e9quent. Le bon mentor se retrouve souvent en train de jouer les m\u00e9diateurs ou les avocats afin d’aplanir les obstacles.<\/p>\n

D’apr\u00e8s tous les conseillers en gestion, une grande partie de la m\u00e9fiance qui r\u00e8gne entre patrons et subordonn\u00e9s tient \u00e0 des probl\u00e8mes de communication. Les premiers devraient se faire un point d’honneur d’\u00e9noncer clairement leurs attentes. Rien n’est plus p\u00e9nible que d’apprendre ce que vous \u00e9tiez cens\u00e9 faire en \u00e9coutant votre sup\u00e9rieur se plaindre am\u00e8rement de ce que vous ne l’ayez pas fait.<\/p>\n

S’il y a des mentors qui d\u00e9\u00e7oivent leurs disciples, l’inverse n’est pas moins vrai, et le ma\u00eetre ne devrait pas h\u00e9siter \u00e0 manifester son d\u00e9sappointement. Sympathie et fermet\u00e9 ne s’excluent pas mutuellement\u00a0! Le bon mentor est exigeant\u00a0: il requiert toujours de son pupille le meilleur de lui-m\u00eame compte tenu de son niveau de d\u00e9veloppement, il ne se laisse pas facilement attendrir, il ne tol\u00e8re pas qu’on abuse de sa bienveillance et il le fait savoir <\/em> tr\u00e8s rapidement pour \u00e9viter les malentendus. Une relation de ce type qui d\u00e9marre sur le mauvais pied a toutes les chances d’\u00e9chouer.<\/p>\n

\u00c0 lire ce qui pr\u00e9c\u00e8de, on peut avoir l’impression que le r\u00f4le du mentor est rude et s\u00e9v\u00e8re. Rien n’est moins s\u00fbr. L’\u00eatre humain aime partager, et l’activit\u00e9 professionnelle ne fait pas exception \u00e0 cette r\u00e8gle de la vie en soci\u00e9t\u00e9. L’existence d’une relation saine entre mentor et disciple – au sens o\u00f9 aucune des parties n’exploite l’autre – vivifie le climat de travail. L’humour, la chaleur humaine, l’amiti\u00e9 s’\u00e9panouissent naturellement dans ce terreau fertile. Le mentor y r\u00e9colte le plaisir et la fiert\u00e9 de participer \u00e0 une cr\u00e9ation. Aristote, autre grand philosophe grec, aimait ses disciples comme un artiste ses oeuvres.<\/p>\n

Fruit de la r\u00e9action sociale contre une id\u00e9ologie qui sacralise l’\u00e9go\u00efsme, la r\u00e9surrection du mentor repr\u00e9sente une victoire bienvenue de tr\u00e8s anciennes valeurs humaines\u00a0: la g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9, l’amour du prochain, le d\u00e9sir de faire un apport durable \u00e0 la communaut\u00e9 chez ceux qui assument ce r\u00f4le; et chez ceux qui b\u00e9n\u00e9ficient de leur soutien, une vertu presque oubli\u00e9e, le respect les a\u00een\u00e9s. Ces principes sont \u00e0 la racine de toutes les formes de civilisation qui ont vu le jour sur notre plan\u00e8te. Les anciens penseurs grecs b\u00e9niraient les nouveaux mentors\u00a0!<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[76],"class_list":["post-2183","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-76"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 76, N\u00b0 4 - Juillet\/Ao\u00fbt 1995 - Mentor ressuscit\u00e9 - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-76-n-4-juillet-aout-1995-mentor-ressuscite\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 76, N\u00b0 4 - Juillet\/Ao\u00fbt 1995 - Mentor ressuscit\u00e9\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Le mentor de l’Antiquit\u00e9 a repris du service dans les facult\u00e9s des sciences de la gestion, et tout le monde reconna\u00eet \u00e0 pr\u00e9sent qu’il tient un r\u00f4le cl\u00e9 dans la vie de l’entreprise. 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