{"id":2166,"date":"1980-01-01T00:00:00","date_gmt":"1980-01-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-61-n-1-janvier-1980-les-mysteres-de-la-motivation\/"},"modified":"2022-10-17T20:22:40","modified_gmt":"2022-10-17T20:22:40","slug":"vol-61-n-1-janvier-1980-les-mysteres-de-la-motivation","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-61-n-1-janvier-1980-les-mysteres-de-la-motivation\/","title":{"rendered":"Vol. 61, N\u00b0 1 – Janvier 1980 – Les myst\u00e8res de la motivation"},"content":{"rendered":"
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Il y a beaucoup plus dans la motivation que le mythe de la carotte et du b\u00e2ton, surtout \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 les travailleurs tendent \u00e0 s’affirmer davantage. En cherchant comment motiver les gens de notre temps, quelques mots tir\u00e9s du pass\u00e9 ne seraient peut-\u00eatre pas hors de propos…<\/p>\n

Le mot motivation est un terme que l’on associe d’ordinaire \u00e0 la grande entreprise, du fait principalement que les sp\u00e9cialistes de la gestion qui s’occupent de la question sont le plus souvent employ\u00e9s ou consult\u00e9s par des soci\u00e9t\u00e9s importantes. Cette id\u00e9e est d’autant plus regrettable qu’elle contribue \u00e0 brouiller l’appr\u00e9ciation d’une force qui exerce une puissante influence sur le fonctionnement interne d’organismes de toutes sortes, depuis l’ONU jusqu’au magasin de quartier. Que ce soit dans une grande ou une petite entreprise, une \u00e9cole ou une association, quiconque a la responsabilit\u00e9 du travail des autres ou aspire \u00e0 cette fonction aurait profit \u00e0 essayer de comprendre en quoi consiste en somme le processus complexe de la motivation.<\/p>\n

En apparence, rien ne semble plus simple. Motiver les gens, nous dit le dictionnaire, c’est les d\u00e9terminer \u00e0 agir d’une certaine mani\u00e8re. On y parvient en leur donnant un motif de faire ce qu’on leur dit. Rigoureusement parlant, la forme la plus \u00e9l\u00e9mentaire de la motivation serait celle o\u00f9 un bandit vous braque un revolver contre le visage en grommelant\u00a0: \u00ab\u00a0La bourse ou la vie\u00a0\u00bb. Votre assaillant suscite imm\u00e9diatement chez vous un motif de faire exactement ce qu’il veut\u00a0: celui de sauver votre vie.<\/p>\n

Mais la motivation, au sens courant du terme, est d’habitude quelque chose de plus durable. On peut, par exemple, dresser un jeune chien en le motivant \u00e0 \u00e9viter les coups. Les enfants, d’autre part, apprendront que le fait d’\u00eatre \u00ab\u00a0m\u00e9chants\u00a0\u00bb aux yeux des parents leur vaut une fess\u00e9e alors que le fait d’\u00eatre \u00ab\u00a0sages\u00a0\u00bb leur m\u00e9rite une faveur quelconque. Les parents ont instill\u00e9 en eux le douille mobile de la punition \u00e0 \u00e9viter et de la r\u00e9compense \u00e0 obtenir.<\/p>\n

Dans le vocabulaire de la science de la gestion, la m\u00e9thode de la r\u00e9compense et de la punition est connue sous le nom de principe de la \u00ab\u00a0carotte et du b\u00e2ton\u00a0\u00bb, par allusion \u00e0 l’\u00e2ne qu’on fait avancer dans le sens voulu par son ma\u00eetre en lui tendant une carotte et en lui touchant l’arri\u00e8re-train avec le b\u00e2ton. Quant \u00e0 savoir si l’\u00e2ne en arrive jamais \u00e0 manger la carotte, les trait\u00e9s de gestion ne le pr\u00e9cisent pas. Ce qui est certain, c’est qu’il en vient \u00e0 conna\u00eetre le b\u00e2ton.<\/p>\n

La carotte et le b\u00e2ton ont traditionnellement \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9s comme les principaux mobiles de l’homo economicus<\/em>, abstraction dont ont us\u00e9 et abus\u00e9 les \u00e9conomistes de l’\u00c9cole classique pour appuyer leurs th\u00e9ories du dynamisme \u00e9conomique. \u00ab\u00a0Ce qu’avait de bon l’homo economicus<\/em>, \u00e9crit avec un brin de m\u00e9lancolie le philosophe Alfred North Whitehead, c’est que nous savions exactement ce qu’il cherchait.\u00a0\u00bb C’\u00e9tait un \u00eatre timor\u00e9, ayant une peur bleue de risquer de perdre son gagne-pain. Instinctivement cupide par ailleurs, il tentait sans cesse de s’approprier tous les biens et l’argent qu’il pouvait.<\/p>\n

En 1939, Peter Drucker, en qui on a salu\u00e9 le p\u00e8re de la science moderne de la gestion, publiait un livre intitul\u00e9 The End of Economic Man<\/em>, o\u00f9 il affirme que l’int\u00e9r\u00eat \u00e9conomique personnel n’a jamais \u00e9t\u00e9 dans les affaires humaines une force aussi puissante que l’imaginaient les \u00e9conomistes de l’\u00e9poque classique. Ce m\u00eame sp\u00e9cialiste \u00e9crivait nagu\u00e8re\u00a0: \u00ab\u00a0Nous ne savons rien de la motivation. Tout ce que nous pouvons c’est d’\u00e9crire des livres sur le sujet.\u00a0\u00bb La concession est peut-\u00eatre exag\u00e9r\u00e9e, mais le message de Drucker reste essentiellement valable. Il souligne toute la complexit\u00e9 et l’inscrutabilit\u00e9 des motifs qui animent l’homme ou la femme de chair et de sang qui a remplac\u00e9 l’homo economicus<\/em>.<\/p>\n

Il est clair que ce qui motive le travailleur contemporain est beaucoup plus que la carotte du salaire et de l’avancement et le b\u00e2ton de la discipline et de l’ins\u00e9curit\u00e9. Mais il serait insens\u00e9 d’en sous-estimer la valeur relative. L’argent n’est peut-\u00eatre pas tout – sinon les \u00e9toiles de cin\u00e9ma seraient les \u00eatres les plus heureux du monde – mais rien ne d\u00e9montre que le commun des mortels n’\u00e9prouve plus un vif d\u00e9sir du confort et des biens que procure l’argent. Le \u00ab\u00a0b\u00e2ton\u00a0\u00bb, tout au moins, est ce qui nous pousse \u00e0 nous lever le matin et \u00e0 aller travailler m\u00eame si cela ne nous sourit pas. Il est de la nature de l’homme de s’\u00e9viter des ennuis et de vouloir \u00eatre assur\u00e9 d’un travail stable et bien r\u00e9mun\u00e9r\u00e9.<\/p>\n

\u00c0 mobiles m\u00e9diocres, effort m\u00e9diocre<\/h3>\n

Beaucoup de sp\u00e9cialistes en gestion classent la s\u00e9curit\u00e9 financi\u00e8re et d’emploi parmi les mobiles de qualit\u00e9 inf\u00e9rieure, qui n’assurent rien de plus qu’un effort de pi\u00e8tre qualit\u00e9. \u00ab\u00a0Pour obtenir un travail m\u00e9diocre, dit l’un de ces sp\u00e9cialistes, il suffit d’\u00e9peronner <\/em>les gens en les manipulant par la contrainte ou l’attrait de la r\u00e9compense… pour en obtenir un rendement sup\u00e9rieur, il faut les amener \u00e0 s’\u00e9peronner eux-m\u00eames<\/em>…\u00a0\u00bb<\/p>\n

Il en ressort que le r\u00f4le de la motivation en gestion moderne consiste \u00e0 inciter les travailleurs \u00e0 donner leur rendement maximum. Aussi le chef consciencieux doit-il s’appliquer \u00e0 cr\u00e9er et \u00e0 entretenir le climat psychologique qui permettra \u00e0 son personnel de faire de son mieux.<\/p>\n

Cela ne s’atteint que par l’art de diriger. Un chef doit pouvoir provoquer un effort spontan\u00e9 chez ses \u00e9quipiers et leur communiquer la volont\u00e9 de faire pour lui tout leur possible. Le contraire de l’art de diriger est la dictature, dans laquelle on arrache un effort \u00e0 quelqu’un par la seule application de l’autorit\u00e9. Mais l’effort impos\u00e9 risque d’avoir moins d’efficacit\u00e9 que la collaboration volontaire. Et il ne faut pas perdre de vue que les dictatures engendrent invariablement des rebelles charg\u00e9s de les perdre.<\/p>\n

Ce n’est pas la satisfaction qui aiguillonne, mais le d\u00e9sir<\/h3>\n

Les th\u00e9ories sur la fa\u00e7on dont les chefs devraient s’y prendre pour amener les gens \u00e0 s’aiguillonner sont nombreuses, mais aucune ne conteste que la notion fondamentale de motivation d’ordre sup\u00e9rieur aboutissant \u00e0 un rendement sup\u00e9rieur doive germer \u00e0 l’int\u00e9rieur m\u00eame de l’individu. C’est la somme de ses aspirations, de ses valeurs, de son amour propre et de ses susceptibilit\u00e9s personnelles. Il appartient donc \u00e0 chacun d’\u00eatre d\u00e9vou\u00e9 ou r\u00e9ticent selon ses sentiments \u00e0 l’\u00e9gard de son travail.<\/p>\n

Il se peut cependant que quelqu’un se d\u00e9voue inconsciemment si les conditions d’emploi correspondent aux besoins qu’il a au fond de l’\u00e2me. Dans son ouvrage bien connu Motivation et personnalit\u00e9<\/em>, Maslow divise le champ des besoins de l’individu normal en cinq grandes cat\u00e9gories, qui se rapportent au confort mat\u00e9riel, \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9, \u00e0 l’instinct social, \u00e0 la satisfaction de soi et \u00e0 la r\u00e9alisation de son image personnelle. Maslow signale qu’il ne faut pas confondre la satisfaction de ces besoins avec la motivation\u00a0; celle-ci est plut\u00f4t la force qui pousse \u00e0 assurer ou \u00e0 favoriser la satisfaction de ces besoins. Si l’on consid\u00e8re que la motivation de certaines des personnes les plus z\u00e9l\u00e9es dans l’histoire a \u00e9t\u00e9 d’amasser des tr\u00e9sors dans le ciel, on saisira la pens\u00e9e de l’auteur.<\/p>\n

Les trois premi\u00e8res cat\u00e9gories sont assez faciles \u00e0 comprendre. Les gens d\u00e9sirent naturellement les n\u00e9cessit\u00e9s de l’existence, des conditions d’emploi agr\u00e9ables et stables, ainsi qu’un juste salaire. Ils veulent aussi avoir le sentiment d’appartenir \u00e0 un groupe de personnes solidaires et de faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux.<\/p>\n

Les besoins qui entrent dans la cat\u00e9gorie de la satisfaction du moi sont plus difficiles \u00e0 p\u00e9n\u00e9trer. Ils se rattachent au d\u00e9sir de consid\u00e9ration, au prestige, aux possibilit\u00e9s de faire valoir ses meilleurs talents. Dans la pratique ces besoins ne sont pas toujours manifestes pour le patron chez chacun des employ\u00e9s.<\/p>\n

Il arrive aussi que l’on oublie les besoins de r\u00e9alisation de soi d’une personne\u00a0: ceux-ci exigent des paris \u00e0 tenir, la chance d’exercer sa cr\u00e9ativit\u00e9 et une certaine autonomie personnelle. Il va de soi que ni ces besoins ni celui de la satisfaction du moi ne seront jamais combl\u00e9s exclusivement \u00e0 l’int\u00e9rieur du milieu de travail. Toutefois, ils peuvent avoir un puissant effet, en bien ou en mal, sur l’attitude de l’employ\u00e9 envers une t\u00e2che.<\/p>\n

Personne ne dispose d’un assortiment parfaitement uniforme des cinq vari\u00e9t\u00e9s de besoins formul\u00e9es par Maslow. Le fait qu’un travailleur s’int\u00e9resse plus \u00e0 l’argent qu’\u00e0 sa satisfaction personnelle ou plus \u00e0 l’expression de lui-m\u00eame qu’\u00e0 l’aisance mat\u00e9rielle d\u00e9pend en grande partie de son temp\u00e9rament et de ses ant\u00e9c\u00e9dents. De m\u00eame, l’intensit\u00e9 d’un besoin ou d’un autre chez un individu varie selon les circonstances.<\/p>\n

Il en d\u00e9coule que toute tentative de motiver quelqu’un \u00e0 faire son travail de son mieux doit \u00eatre adapt\u00e9e aux besoins de sa personnalit\u00e9 propre. Voil\u00e0 pourquoi aussi la premi\u00e8re personne \u00e0 qui il incombe d’assurer la motivation d’un employ\u00e9 est son chef imm\u00e9diat.<\/p>\n

Si les employ\u00e9s se motivent les uns les autres le climat de travail est id\u00e9al<\/h3>\n

La haute direction d’une entreprise peut contribuer dans une certaine mesure \u00e0 satisfaire les besoins de confort mat\u00e9riel et de s\u00e9curit\u00e9 et \u00e0 encourager le bon rendement. Mais les \u00e9l\u00e9ments intimes et particuliers de la motivation doivent se r\u00e9aliser de jour en jour, sur un plan personnel, entre sup\u00e9rieur et subordonn\u00e9.<\/p>\n

Certains chefs pr\u00e9tendent qu’ils ne peuvent aller plus loin\u00a0; ils protestent qu’ils ne sont ni psychiatres ni nourrices et qu’ils ont \u00e0 se pr\u00e9occuper de choses beaucoup plus pratiques et plus pressantes. Il reste cependant qu’ils ne sauraient se soustraire \u00e0 l’influence de la motivation ou de son contraire, le manque de motivation. La motivation de chaque membre d’une \u00e9quipe de travail est ce qui constitue son moral, et la d\u00e9moralisation, c’est l’\u00e9chec pour un chef d’\u00e9quipe.<\/p>\n

Les enqu\u00eates sur le comportement des travailleurs effectu\u00e9es ces derni\u00e8res ann\u00e9es soulignent l’importance de la motivation au plan horizontal. Elles indiquent que les employ\u00e9s d’aujourd’hui accordent beaucoup d’attention aux difficult\u00e9s \u00e0 vaincre, aux possibilit\u00e9s d’avancement et \u00e0 l’appr\u00e9ciation du rendement\u00a0; qu’ils sont plus dispos\u00e9s que leurs homologues de la g\u00e9n\u00e9ration pr\u00e9c\u00e9dente \u00e0 quitter un emploi qui n’offre pas ces avantages. Le chef conservateur les \u00e9cartera peut-\u00eatre en disant que ce sont des enfants g\u00e2t\u00e9s ou des pr\u00e9tentieux. Mais ce refus de. tenir compte de leurs priorit\u00e9s pourrait bien l’obliger \u00e0 subir les cons\u00e9quences de fr\u00e9quents mouvements de personnel, c’est-\u00e0-dire \u00e0 op\u00e9rer plus ou moins continuellement avec des employ\u00e9s en formation.<\/p>\n

Par contre, les patrons qui font un s\u00e9rieux effort pour comprendre leurs subordonn\u00e9s deviennent eux-m\u00eames mieux motiv\u00e9s, car ils ont ainsi plus de chances de satisfaire leurs besoins d’\u00e9panouissement et d’expression. La motivation doit donc fonctionner dans les deux sens\u00a0: les sup\u00e9rieurs doivent \u00eatre ouverts \u00e0 l’influence de leur subordonn\u00e9s s’ils veulent que ceux-ci soient ouverts \u00e0 la leur. La motivation mutuelle qui d\u00e9coule d’une relation saine entre sup\u00e9rieurs et subordonn\u00e9s engendre le climat de travail id\u00e9al, non seulement pour les premiers int\u00e9ress\u00e9s, mais pour l’entreprise dans son ensemble.<\/p>\n

En d’autres termes, la motivation r\u00e9ciproque fait le bonheur de tous. Et si l’on va au fond des choses, c’est en cela que consiste la motivation.<\/p>\n

Le bonheur du patron tient parfois aux sentiments du personnel<\/h3>\n

Il se peut qu’un chef hi\u00e9rarchique ou un contrema\u00eetre juge qu’il est ridiculement hors de sa comp\u00e9tence d’avoir \u00e0 se demander si ceux qui travaillent pour lui sont heureux ou non. Mais, en fin de compte – \u00e0 moins qu’il ne soit un sadique ou un masochiste, ou les deux \u00e0 la fois – il sera heureux dans son poste suivant qu’ils seront satisfaits ou m\u00e9contents de leur \u00e9tat.<\/p>\n

Seul un effort positif pour les rendre heureux dans leur travail peut susciter le genre de motivation qui lui permettra de d\u00e9passer ses objectifs et d’activer la productivit\u00e9 de son entreprise. Les meneurs qui ont le plus de succ\u00e8s sont toujours ceux qui pr\u00eatent le plus d’attention aux hommes qui les suivent. Si le capitaine s’int\u00e9resse \u00e0 ses \u00e9quipiers, ses \u00e9quipiers s’int\u00e9resseront \u00e0 son sort.<\/p>\n

L’atelier ou le bureau ne semble peut-\u00eatre pas le lieu indiqu\u00e9 pour semer le bonheur, mais le travail tient une place certaine dans l’\u00e9tat \u00e9motif d’une personne. Certains d\u00e9testent leur m\u00e9tier, et il faut les en plaindre\u00a0; la plupart cependant sont relativement satisfaits de leur travail ne serait-ce que pour l’argent qu’il rapporte. M\u00eame ceux qui consid\u00e8rent le travail comme un mal n\u00e9cessaire finissent par admettre, si on les questionne un peu, que ce travail et tout ce qui s’y rattache leur procurent un certain bonheur qu’ils ne conna\u00eetraient peut-\u00eatre pas autrement.<\/p>\n

On peut \u00e9noncer les principes en termes simples et usuels<\/h3>\n

Si le travail en soi augmente notre bonheur, le m\u00e9tier en lui-m\u00eame devient notre motivateur fondamental. Mais, pour qu’il en soit ainsi, il faut l’appr\u00e9cier et en reconna\u00eetre la valeur. Pour le chef ou le responsable, cela suppose un effort continuel pour accentuer l’importance de ce que fait le subordonn\u00e9 dans le contexte de l’entreprise.<\/p>\n

Il existe, pour introduire de la motivation dans un emploi, divers moyens que l’on trouve dans les nombreux volumes consacr\u00e9s \u00e0 cette question. Quiconque s’int\u00e9resse s\u00e9rieusement \u00e0 la motivation ferait bien de consulter les ouvrages qui s’y rapportent et qu’il serait trop long d’\u00e9num\u00e9rer ici. Ces textes ont souvent l’inconv\u00e9nient d’\u00eatre r\u00e9dig\u00e9s dans le jargon professionnel qu’emploient les psychologues et les sp\u00e9cialistes en gestion pour exprimer leurs id\u00e9es. Il est possible pourtant d’\u00e9noncer les principes de la chose avec les bons vieux mots usuels.<\/p>\n

Tout d’abord, la motivation est une question de compr\u00e9hension humaine, celle de la compr\u00e9hension du subordonn\u00e9 par le sup\u00e9rieur. Une fois cette condition r\u00e9alis\u00e9e, elle devient l’action d’encourager les gens \u00e0 accomplir tout ce qui leur est possible pour satisfaire leurs aspirations, c’est-\u00e0-dire plus pr\u00e9cis\u00e9ment leurs espoirs et leurs r\u00eaves. Il faut pour cela leur fournir l’occasion de montrer ce qu’ils peuvent faire. Il importe ensuite de reconna\u00eetre et de r\u00e9compenser leurs efforts dans la mesure o\u00f9 c’est possible \u00e0 l’int\u00e9rieur du syst\u00e8me. Il faut les amener \u00e0 se sentir d\u00e9sir\u00e9s au sein de ce syst\u00e8me. On y parvient en leur montrant combien leur collaboration est pr\u00e9cieuse pour l’ensemble de l’entreprise.<\/p>\n

Cela revient \u00e0 traiter les gens avec le respect d\u00fb \u00e0 leur personnalit\u00e9 et la consid\u00e9ration due \u00e0 leurs sentiments. \u00c0 se soucier des autres, de leur bien-\u00eatre personnel. \u00c0 leur donner la chance de d\u00e9montrer leur savoir-faire m\u00eame si c’est parfois un peu ennuyeux. \u00c0 les encourager et \u00e0 les aider \u00e0 r\u00e9aliser toutes leurs possibilit\u00e9s dans leurs carri\u00e8res.<\/p>\n

\u00c0 la r\u00e9flexion, la motivation ne diff\u00e8re pas beaucoup de l’amiti\u00e9. Un ami essaie de nous comprendre et de nous aider dans la mesure du possible \u00e0 atteindre nos buts. Il se pr\u00e9occupe de notre bonheur et s’efforce autant qu’il peut de nous rendre heureux. Un ami, c’est quelqu’un qui vous appuie et qui sait que vous lui rendrez la pareille.<\/p>\n

Par-dessus tout, un ami c’est celui ou celle qui se d\u00e9range pour faire quelque chose pour vous. Le mobile de ce geste n’est rien d’autre que l’assurance que vous en feriez autant pour lui ou pour elle. Et il en va ainsi de la motivation mutuelle \u00e0 l’usine ou au bureau. Les patrons les plus soucieux de leurs subordonn\u00e9s sont ceux qui en retirent le plus sous forme de travail de haute qualit\u00e9.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[59],"class_list":["post-2166","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-59"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 61, N\u00b0 1 - Janvier 1980 - Les myst\u00e8res de la motivation - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-61-n-1-janvier-1980-les-mysteres-de-la-motivation\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 61, N\u00b0 1 - Janvier 1980 - Les myst\u00e8res de la motivation\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Il y a beaucoup plus dans la motivation que le mythe de la carotte et du b\u00e2ton, surtout \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 les travailleurs tendent \u00e0 s’affirmer davantage. 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