{"id":2149,"date":"1963-01-01T00:00:00","date_gmt":"1963-01-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-44-n-1-janvier-1963-la-decision-dans-la-conduite-des-affaires\/"},"modified":"2022-10-17T19:24:35","modified_gmt":"2022-10-17T19:24:35","slug":"vol-44-n-1-janvier-1963-la-decision-dans-la-conduite-des-affaires","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-44-n-1-janvier-1963-la-decision-dans-la-conduite-des-affaires\/","title":{"rendered":"Vol. 44, N\u00b0 1 – Janvier 1963 – La d\u00e9cision dans la conduite des affaires"},"content":{"rendered":"
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La conduite d’une entreprise consiste essentiellement \u00e0 prendre des d\u00e9cisions. Son objet propre est de faire des choix entre les divers moyens que l’on peut prendre pour atteindre une fin.<\/p>\n

Fait assez paradoxal, malgr\u00e9 tous les progr\u00e8s techniques de notre \u00e9poque, l’avenir r\u00e9serv\u00e9 aux hommes dou\u00e9s d’un talent sp\u00e9cial pour prendre des d\u00e9cisions ou vers\u00e9s dans l’art de l’administration demeure toujours aussi prometteur qu’autrefois.<\/p>\n

La pratique des affaires dans une \u00e9conomie comme la n\u00f4tre exige non seulement de l’imagination et du courage, mais aussi de la pr\u00e9voyance et du jugement. Seul l’homme qui sait faire entrer toutes ces qualit\u00e9s dans ses d\u00e9cisions contribue vraiment au progr\u00e8s de l’entreprise dont il fait partie.<\/p>\n

Le principe fondamental de la conduite des affaires est en somme assez simple \u00e0 \u00e9noncer\u00a0: l’administrateur commercial a pour r\u00f4le de d\u00e9couvrir et de d\u00e9finir les probl\u00e8mes, de les analyser, de trouver des solutions \u00e9ventuelles, de choisir la meilleure et de faire mettre sa d\u00e9cision \u00e0 ex\u00e9cution.<\/p>\n

Le monde est plein de gens qui se d\u00e9robent aux responsabilit\u00e9s de ce genre. Ceux qui les recherchent, et c’est le petit nombre, deviennent des chefs. Ils savent tr\u00e8s bien qu’il y a au moins une chance, si faible soit-elle, pour que la d\u00e9cision qu’ils prennent pour r\u00e9gler un probl\u00e8me soit mauvaise, mais ils n’ignorent pas non plus qu’ils peuvent r\u00e9duire cette possibilit\u00e9 au minimum en observant certaines r\u00e8gles et m\u00e9thodes.<\/p>\n

On lit sur l’un des murs de l’Engineering Societies’ Library<\/em>, \u00e0 New-York, l’inscription suivante\u00a0: \u00ab\u00a0L’administration commerciale est l’art et la science de la pr\u00e9paration, de l’organisation et de la conduite du travail humain employ\u00e9 pour ma\u00eetriser les forces et utiliser les ressources de la nature au profit de l’homme.\u00a0\u00bb Pour s’acquitter de ce mandat, le directeur commercial doit peser les risques et les avantages \u00e0 attendre de chacune des solutions possibles. Puis, sa d\u00e9cision prise, il doit donner des ordres bien clairs et exercer la fermet\u00e9 n\u00e9cessaire pour en assurer la mise en oeuvre.<\/p>\n

Prendre des d\u00e9cisions n’a jamais \u00e9t\u00e9 une t\u00e2che facile, m\u00eame pour les chefs tr\u00e8s comp\u00e9tents, mais l’histoire est le r\u00e9cit des faits et gestes des hommes et des femmes qui ont excell\u00e9 dans cet art. Les affaires sont quelque chose de compliqu\u00e9, non seulement en elles-m\u00eames, mais aussi \u00e0 cause des influences et des contraintes ext\u00e9rieures. Le directeur commercial a besoin de toutes les qualit\u00e9s d’un homme d’\u00c9tat pour voir son entreprise dans tous ses rapports. Il doit conna\u00eetre les buts et les programmes de sa soci\u00e9t\u00e9, les ressources sur lesquelles il peut compter, les possibilit\u00e9s de ceux qui mettront ses d\u00e9cisions en pratique, puis \u00e9laborer des plans qui tiennent compte de tous ces \u00e9l\u00e9ments.<\/p>\n

C’est un principe de base que la d\u00e9cision doit \u00eatre adapt\u00e9e \u00e0 la solution du probl\u00e8me. Rien ne sert de s’attaquer \u00e0 un char de combat avec un arc et une fl\u00e8che, et il serait insens\u00e9 de faire la chasse aux moineaux avec un fusil de gros calibre.<\/p>\n

De vastes connaissances<\/h3>\n

Les d\u00e9cisions importantes sont au-dessus de la port\u00e9e des gens qui n’ont qu’une connaissance restreinte des faits et des influences auxquels sont soumises les questions qui en font l’objet. Il faut, en effet, disposer pour cela d’une excellente m\u00e9moire, capable de synth\u00e9tiser l’exp\u00e9rience et les connaissances acquises, et de la facult\u00e9 de les rattacher d’une fa\u00e7on intelligente aux probl\u00e8mes du moment.<\/p>\n

Notre esprit ne peut raisonner utilement sans les points de comparaison que nous fournissent l’exp\u00e9rience et l’\u00e9tude. Lorsque nous avons plusieurs choses en t\u00eate, notre imagination les passe en revue, les \u00e9value, ajoute des ingr\u00e9dients de son cru et quelquefois retranche, assemble le tout avec ordre et prend une d\u00e9cision. En quoi consiste ce don si envi\u00e9 que nous appelons le \u00ab\u00a0jugement\u00a0\u00bb sinon \u00e0 pouvoir faire un rapprochement entre un fait que nous venons de d\u00e9couvrir et un principe ou une id\u00e9e appropri\u00e9 \u00e0 la circonstance et enfoui depuis longtemps dans les archives de notre m\u00e9moire, et de r\u00e9aliser leur union avec profit.<\/p>\n

L’homme d’affaires ne doit jamais cesser d’accro\u00eetre son fonds de savoir et d’intelligence, mais il ne faut pas que cette t\u00e2che soit une corv\u00e9e. Apr\u00e8s les fatigues et les tr\u00e9pidations de la journ\u00e9e, ce sera pour lui une d\u00e9tente et un enrichissement que d’occuper ses heures de loisir \u00e0 des passe-temps qui l’obligeront \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir, comme la lecture des classiques (les Pens\u00e9es <\/em>de Marc-Aur\u00e8le ou les Entretiens <\/em>d’Epict\u00e8te, par exemple, qui renferment beaucoup d’id\u00e9es utiles pour ceux qui pensent avant de prendre des d\u00e9cisions) ou les spectacles de cin\u00e9ma documentaire.<\/p>\n

Il serait tout \u00e0 fait absurde de se repr\u00e9senter la force de d\u00e9cision sous les traits caricaturaux de l’homme qui frappe sur son pupitre, r\u00eavasse debout devant sa fen\u00eatre, se prom\u00e8ne de long en large dans son bureau, avale force comprim\u00e9s d’aspirine ou porte une serviette humide autour de la t\u00eate. Il y a cependant une chose \u00e0 laquelle on peut ajouter foi dans une certaine mesure\u00a0: celui qui prend des d\u00e9cisions importantes n’a pas toujours l’humeur douce. Il est press\u00e9 de toutes parts, il court des risques, il s’acharne \u00e0 la t\u00e2che de faire appliquer ses id\u00e9es, l’incomp\u00e9tence lui fait parfois perdre patience.<\/p>\n

Certaines soci\u00e9t\u00e9s ne tiennent aucun compte des tensions qu’impose la conduite d’une entreprise. Elles surchargent leurs administrateurs commerciaux de d\u00e9tails au lieu de les en d\u00e9charger pour leur permettre de consacrer leurs talents de sp\u00e9cialistes \u00e0 des choses importantes.<\/p>\n

Cas o\u00f9 la prudence s’impose<\/h3>\n

Il est n\u00e9cessaire, au sein de l’agitation qui caract\u00e9rise la vie des affaires, de d\u00e9limiter la port\u00e9e de nos probl\u00e8mes et d’\u00e9tablir des priorit\u00e9s. R\u00e9soudre des difficult\u00e9s m\u00e9caniques, ce n’est pas du tout la m\u00eame chose qu’arriver \u00e0 une d\u00e9cision sur une ligne de conduite o\u00f9 des \u00eatres humains, des budgets et des march\u00e9s se trouvent en cause.<\/p>\n

C’est surtout lorsqu’on s’aventure en terrain inconnu ou que l’on aborde une question nouvelle qu’il importe de consacrer patiemment du temps et de la r\u00e9flexion \u00e0 nos d\u00e9cisions. Les d\u00e9cisions sont faciles au directeur des ventes qui a vieilli dans le m\u00e9tier, \u00e0 condition qu’elles ne portent que sur des facteurs qui lui sont familiers. Lorsqu’intervient un nouvel \u00e9l\u00e9ment ou que le directeur p\u00e9n\u00e8tre dans un domaine qu’il ne conna\u00eet pas, il doit prendre le temps de s’orienter.<\/p>\n

La facult\u00e9 de d\u00e9cider implique le danger de faire fausse route\u00a0; c’est l\u00e0 une possibilit\u00e9 inh\u00e9rente \u00e0 la d\u00e9cision. Et faire fausse route implique une certaine sanction, ce qui est inh\u00e9rent \u00e0 l’erreur. Les cons\u00e9quences d’une d\u00e9cision font partie de l’ensemble du probl\u00e8me au m\u00eame titre que ses autres \u00e9l\u00e9ments. Nous devons mettre les risques et les avantages en balance, sans nous laisser d\u00e9courager par les uns ni \u00e9blouir par les autres.<\/p>\n

Cela suppose de la pr\u00e9voyance. Le directeur commercial est soumis \u00e0 des tribulations que ne conna\u00eet g\u00e9n\u00e9ralement pas l’ouvrier\u00a0: il \u00e9prouve un sentiment continuel d’inach\u00e8vement. Sa mission n’est jamais termin\u00e9e. Son initiative le pousse \u00e0 envisager la prochaine t\u00e2che avant d’avoir fini celle qui est sur le m\u00e9tier, et il doit conserver son \u00e9quilibre pour les mener toutes deux \u00e0 bon terme.<\/p>\n

Le fait d’\u00e9laborer un plan d’action ne suffit pas \u00e0 lui seul pour r\u00e9ussir. La valeur d’un plan d\u00e9pend de sa raison d’\u00eatre, des fins auxquelles il servira, des difficult\u00e9s qu’il est destin\u00e9 \u00e0 surmonter, difficult\u00e9s r\u00e9sultant des caprices du sort, de l’activit\u00e9 des concurrents et des fantaisies de la nature humaine. Mais sans un plan, si flou soit-il, il est impossible d’arriver \u00e0 des d\u00e9cisions intelligentes.<\/p>\n

L’arbitre doit annoncer les \u00ab\u00a0prises\u00a0\u00bb et les \u00ab\u00a0balles\u00a0\u00bb \u00e0 l’instant m\u00eame o\u00f9 elles ont lieu. Mais il se peut que la seule rapidit\u00e9 ne compte pas pour beaucoup au niveau sup\u00e9rieur de la conduite d’une entreprise, o\u00f9 l’apport d’un membre du personnel de direction consiste parfois \u00e0 prendre deux ou trois d\u00e9cisions importantes par mois.<\/p>\n

Ce n’est pas \u00e0 dire qu’il faut d\u00e9battre ou laisser mijoter ind\u00e9finiment chaque probl\u00e8me. Nous sommes beaucoup trop enclins, semble-t-il, \u00e0 agiter un fanion rouge devant les id\u00e9es nouvelles, comme on le faisait autrefois au passage des locomotives \u00e0 vapeur. Somme toute, il vaut mieux prendre une d\u00e9cision rapidement et p\u00e9remptoirement, apr\u00e8s avoir bien r\u00e9fl\u00e9chi, que de s’y attarder trop longtemps et perdre ainsi son \u00e9lan et son enthousiasme.<\/p>\n

D’ailleurs, il n’est pas n\u00e9cessaire, pour prendre une bonne d\u00e9cision, de poss\u00e9der tous les faits. Mais il est essentiel de savoir quels sont ceux qui nous manquent, afin de tenir compte des lacunes \u00e9ventuelles et d\u00e9cider du degr\u00e9 de rigidit\u00e9 qu’il convient de donner \u00e0 ses ordres.<\/p>\n

Les arguments qui militent en faveur de la temporisation sont plut\u00f4t rares. Les entreprises seraient paralys\u00e9es si la direction apportait sans cesse des retards prolong\u00e9s \u00e0 prendre les d\u00e9cisions n\u00e9cessaires. En plus de faire perdre du temps aux employ\u00e9s, les lenteurs inutiles nuisent au travail d’\u00e9quipe et affaiblissent la confiance du personnel.<\/p>\n

Il y a, cela va sans dire, des circonstances o\u00f9 il faut remettre \u00e0 plus tard, o\u00f9 la sagesse commande de r\u00e9server sa d\u00e9cision jusqu’\u00e0 plus ample inform\u00e9. Ce qu’il faut \u00e9viter, c’est d’agir ainsi par caprice ou n\u00e9gligence.<\/p>\n

On peut aussi remettre \u00e0 plus tard pour gagner du temps, comme le fait P\u00e9n\u00e9lope dans l’Odyss\u00e9e. Pendant la longue absence d’Ulysse, les pr\u00e9tendants l’assi\u00e9g\u00e8rent de leurs demandes en mariage. Leur opposant un refus constant, elle promit de faire un choix lorsque la toile qu’elle brodait serait termin\u00e9e\u00a0; mais elle d\u00e9faisait, la nuit, tout le travail du jour, \u00e9vitant ainsi de prendre une d\u00e9cision. Au bout de vingt ans, Ulysse revint et chassa les pr\u00e9tendants.<\/p>\n

Calculatrices et comit\u00e9s<\/h3>\n

Les directeurs commerciaux d’aujourd’hui et de demain seront appel\u00e9s \u00e0 prendre des d\u00e9cisions comportant une infinit\u00e9 de consid\u00e9rations. Mais, malgr\u00e9 tous les services que pourront leur rendre les appareils \u00e9lectroniques et les comit\u00e9s, c’est toujours \u00e0 eux, et \u00e0 eux seuls, qu’il incombera de faire le choix d\u00e9finitif entre les divers moyens possibles.<\/p>\n

Les auxiliaires m\u00e9caniques sont d’un usage de plus en plus courant. Ils facilitent la r\u00e9union des donn\u00e9es et le calcul des quantit\u00e9s. Mais sur un march\u00e9 o\u00f9 joue la concurrence, l’entreprise qui aura le plus de succ\u00e8s dans les affaires sera toujours celle dont les directeurs sauront le mieux jongler avec les facteurs qualitatifs, que les machines restent incapables de dig\u00e9rer.<\/p>\n

Le r\u00e9sultat des calculs en grande s\u00e9rie d\u00e9pend des connaissances, du discernement et de l’intelligence des hommes qui alimentent les cerveaux \u00e9lectroniques en donn\u00e9es brutes et qui \u00e9valuent les renseignements recueillis. La machine ne peut ni poser le probl\u00e8me, ni d\u00e9cider ce qu’il faut demander, ni fixer les buts, ni \u00e9tablir des r\u00e8gles. Elle demeure tr\u00e8s utile cependant pour analyser le probl\u00e8me et pr\u00e9senter des possibilit\u00e9s de solution. Gr\u00e2ce \u00e0 elle, les faits font place aux conjectures et aux g\u00e9n\u00e9ralit\u00e9s, et le directeur dispose d’un excellent instrument pour arr\u00eater sa d\u00e9cision.<\/p>\n

Tout le monde conna\u00eet la ballade de l’Apprenti sorcier<\/em>, brillamment mise en musique par Paul Dukas. L’apprenti ayant d\u00e9couvert le secret par lequel son ma\u00eetre m\u00e9tamorphose un balai en valet, commande au balai d’aller puiser de l’eau. Mais il ne sait pas comment l’arr\u00eater, et le balai enchant\u00e9 continue \u00e0 d\u00e9verser ses seaux d’eau dans la pi\u00e8ce. Ce n’est qu’\u00e0 l’arriv\u00e9e du magicien que tout rentrera dans l’ordre.<\/p>\n

Si le directeur commercial d’aujourd’hui ne sait pas qu’il y a des choses que les machines ne peuvent pas faire et qu’il lui appartient \u00e0 lui de formuler les probl\u00e8mes, d’analyser, de juger et de d\u00e9cider, il sera, comme l’apprenti sorcier, victime de son propre sac \u00e0 malice.<\/p>\n

Le recours aux comit\u00e9s a aussi ses dangers. Il est vain de prendre une d\u00e9cision seul lorsqu’on a le temps et la possibilit\u00e9 de consulter des gens particuli\u00e8rement bien renseign\u00e9s. Ce serait laisser se gaspiller de pr\u00e9cieux talents. Mais une entreprise ne saurait prosp\u00e9rer sous la direction d’une parlote.<\/p>\n

Le r\u00f4le d’un comit\u00e9 consiste en quelque sorte \u00e0 tourner autour d’une question, sans rien d\u00e9cider, afin d’en d\u00e9couvrir tous les aspects, de d\u00e9gager les faits et de faire jaillir les id\u00e9es. Il reste ensuite au directeur \u00e0 juger la valeur relative de ce qui s’est dit, \u00e0 appr\u00e9cier les solutions propos\u00e9es et \u00e0 prendre la d\u00e9cision.<\/p>\n

La d\u00e9cision proprement dite<\/h3>\n

La directeur d’entreprise qui veut acqu\u00e9rir l’habitude de prendre des d\u00e9cisions aussi sages que fructueuses aurait int\u00e9r\u00eat \u00e0 s’inspirer de la m\u00e9thode suivante\u00a0: (1) faire une \u00e9tude g\u00e9n\u00e9rale de la situation et en d\u00e9gager le probl\u00e8me\u00a0; (2) formuler le probl\u00e8me\u00a0; (3) mettre de l’ordre dans son probl\u00e8me\u00a0; (4) proc\u00e9der avec soin aux recherches pr\u00e9paratoires\u00a0; (5) \u00e9carter les id\u00e9es pr\u00e9con\u00e7ues\u00a0; (6) examiner les faits\u00a0; (7) concevoir une solution et le pousser jusqu’\u00e0 sa conclusion.<\/p>\n

Il s’agit en premier lieu de rechercher le v\u00e9ritable probl\u00e8me, d’\u00e9laguer tous les d\u00e9tails \u00e9trangers. La multitude des donn\u00e9es peut en imposer, mais seuls les faits qui se rapportent au probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre m\u00e9ritent consid\u00e9ration.<\/p>\n

Il est tr\u00e8s bien d’avoir une id\u00e9e d’ensemble de la situation et de voir comment les parties se tiennent, mais les bons directeurs ont la facult\u00e9 de ramener tout le probl\u00e8me \u00e0 sa plus simple expression. Mendel, \u00e0 qui nous sommes redevables des premiers travaux s\u00e9rieux sur l’hybridation, n’a pas suivi l’exemple de ses pr\u00e9d\u00e9cesseurs en se contentant de connaissances sommaires\u00a0; il a \u00e9tudi\u00e9 chaque plante s\u00e9par\u00e9ment.<\/p>\n

Pour qu’un probl\u00e8me devienne intelligible, il faut le formuler. Il n’existe aucune recette magique pour prendre des d\u00e9cisions, mais celui qui a soin au pr\u00e9alable d’exposer son probl\u00e8me avec ordre a plus de chances d’arriver au bon r\u00e9sultat que celui qui s’en remet \u00e0 l’improvisation.<\/p>\n

En pr\u00e9parant notre d\u00e9cision, nous devons aussi savoir faire la distinction entre les t\u00e2ches qui n’exigent que la mise \u00e0 contribution des m\u00e9thodes connues et celles qui, sortant de l’ordinaire, n\u00e9cessitent des mises au point et une attention particuli\u00e8re. Par exemple, s’il y a \u00e0 un certain moment une avalanche d’enveloppes, le service d’exp\u00e9dition du courrier sait qu’il en viendra \u00e0 bout gr\u00e2ce \u00e0 un surcro\u00eet de travail et peut-\u00eatre \u00e0 des heures suppl\u00e9mentaires. Mais si le nombre des plaintes au sujet des erreurs dans les adresses devient exceptionnellement \u00e9lev\u00e9, tandis que les commandes non ex\u00e9cut\u00e9es s’accumulent sans cesse, il existe vraiment un probl\u00e8me.<\/p>\n

Ce contretemps sera surmont\u00e9 si la personne responsable en saisit la v\u00e9ritable nature, en mesure la port\u00e9e r\u00e9elle, d\u00e9cide ce qu’il faut faire et prend tout de suite les moyens pour y rem\u00e9dier. Il s’agit en somme de d\u00e9composer un gros probl\u00e8me en petits \u00e9l\u00e9ments faciles \u00e0 aborder et de ramener ainsi une difficult\u00e9 plus ou moins vague \u00e0 une forme pr\u00e9cise et concr\u00e8te.<\/p>\n

Une m\u00e9thode analogue, recommand\u00e9e par certains auteurs, consiste \u00e0 coucher par \u00e9crit le probl\u00e8me qui exige une d\u00e9cision, puis \u00e0 diviser sa feuille de papier en deux colonnes et d’y inscrire les points \u00ab\u00a0pour\u00a0\u00bb et les points \u00ab\u00a0contre\u00a0\u00bb. Celui qui se donne la peine de faire cette op\u00e9ration d’une fa\u00e7on s\u00e9rieuse et franche ne peut gu\u00e8re prendre une mauvaise d\u00e9cision.<\/p>\n

Les probl\u00e8mes bien agenc\u00e9s<\/h3>\n

Les directeurs commerciaux faciliteront consid\u00e9rablement leur t\u00e2che en commen\u00e7ant par mettre de l’ordre dans leurs projets et leurs probl\u00e8mes avant de s’attaquer \u00e0 la d\u00e9cision. La plupart des probl\u00e8mes demandent \u00e0 \u00eatre examin\u00e9s \u00e0 la lumi\u00e8re des questions de ce genre\u00a0: Pourquoi cela est-il n\u00e9cessaire ou souhaitable\u00a0? Quel r\u00e9sultat peut-on en attendre\u00a0? Comment y arriver\u00a0? Qui s’en chargera\u00a0? Qui en profitera\u00a0? Quels en sont les inconv\u00e9nients \u00e9ventuels\u00a0?<\/p>\n

La sup\u00e9riorit\u00e9 en mati\u00e8re de d\u00e9cisions suppose sans doute une solide pr\u00e9paration, mais elle exige aussi la connaissance de toutes les hypoth\u00e8ses. Lorsque vous arrivez \u00e0 une conclusion provisoire, essayez r\u00e9solument, mais sans parti pris, de la d\u00e9molir. Demandez-vous\u00a0: \u00ab\u00a0Qu’est-ce qui arriverait si…\u00a0? Cette d\u00e9cision tient-elle compte de telle et telle \u00e9ventualit\u00e9\u00a0? Votre raisonnement empruntera ainsi la rigueur et la force de la m\u00e9thode et de l’esprit scientifiques.<\/p>\n

Sans jamais perdre de vue le but final, il importe de surveiller les d\u00e9tails, surtout dans les phases pr\u00e9liminaires de l’op\u00e9ration. \u00ab\u00a0En r\u00e9p\u00e9tant une oeuvre musicale, aurait dit un jour le grand chef d’orchestre Toscanini, les passages importants vont le plus souvent tout seuls\u00a0; ce sont les phrases ou les lignes que l’on pr\u00e9tend sans importance qui exigent une \u00e9tude attentive.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Le directeur d’entreprise a besoin de souplesse d’esprit. Il doit avoir de l’enthousiasme, mais ne jamais manifester un z\u00e8le qui l’emp\u00eacherait de voir la r\u00e9alit\u00e9. Il reconna\u00eet que son opinion sur une question n’est qu’un interm\u00e9diaire entre l’ignorance et l’intelligence. C’est la lumi\u00e8re qui se fait graduellement. Changer d’avis en pr\u00e9sence de nouveaux faits devient alors un signe de vitalit\u00e9 et de progr\u00e8s.<\/p>\n

Au cours de sa d\u00e9lib\u00e9ration, le directeur fera bien de laisser vagabonder un peu son esprit. Toute pens\u00e9e cr\u00e9atrice, y compris la recherche scientifique, a sa source dans le subconscient. Le message transmis \u00e0 la \u00ab\u00a0conscience\u00a0\u00bb est parfois con\u00e7u en termes assez vagues et demande certes \u00e0 \u00eatre pr\u00e9cis\u00e9. Mais cela n’a rien de myst\u00e9rieux\u00a0: c’est un ph\u00e9nom\u00e8ne de tous les instants dans notre vie. Ce qui importe, c’est de s’en rendre compte, afin d’en tirer tout le parti possible.<\/p>\n

Vient enfin le moment de pousser la d\u00e9cision envisag\u00e9e jusqu’\u00e0 sa conclusion. Cette derni\u00e8re op\u00e9ration consiste \u00e0 contr\u00f4ler chacune des \u00e9tapes qui ont abouti \u00e0 la d\u00e9cision et \u00e0 en pr\u00e9voir les effets \u00e9ventuels.<\/p>\n

Apr\u00e8s avoir recueilli, v\u00e9rifi\u00e9 et \u00e9tudi\u00e9 les faits, et pes\u00e9 les cons\u00e9quences, il ne reste plus qu’\u00e0 prendre sa d\u00e9cision. L’exemple suivant illustre bien l’absurdit\u00e9 de l’h\u00e9sitation. La c\u00e9l\u00e8bre fable attribu\u00e9e au philosophe fran\u00e7ais de douzi\u00e8me si\u00e8cle, Buridan, nous montre un \u00e2ne \u00e9galement press\u00e9 par la faim et par la soif et qui, se trouvant \u00e0 \u00e9gale distance entre un seau d’eau et un picotin d’avoine, meurt entre les deux parce qu’il ne sait pas par lequel commencer.<\/p>\n

Le r\u00e9sultat final<\/h3>\n

Ayant bien poser notre probl\u00e8me, rassembler les donn\u00e9es, peser le pour et le contre, consulter les sp\u00e9cialistes, v\u00e9rifier nos renseignements, analyser les causes et les effets, nous en sommes arriv\u00e9s \u00e0 une d\u00e9cision. Que s’agit-il de faire ensuite\u00a0?<\/p>\n

Le malheur, ce serait de croire que la t\u00e2che est termin\u00e9e. Les d\u00e9cisions ne sont pas faites pour \u00eatre class\u00e9es, mais pour \u00eatre ex\u00e9cut\u00e9es. Une id\u00e9e est n\u00e9e, s’est d\u00e9velopp\u00e9e et est devenue une d\u00e9cision. Le directeur se doit maintenant de contribuer \u00e0 sa mise \u00e0 ex\u00e9cution.<\/p>\n

Il n’est plus temps \u00e0 ce stade de regarder en arri\u00e8re. Celui qui a pris une d\u00e9cision se trouve en quelque sorte dans l’obligation de fermer les yeux \u00e0 la possibilit\u00e9 d’un \u00e9chec. En agissant ainsi, il inspire confiance \u00e0 tous ceux qui sont charg\u00e9s de donner suite \u00e0 sa d\u00e9cision, depuis ses adjoints jusqu’aux contrema\u00eetres et aux employ\u00e9s.<\/p>\n

Ce serait certes une erreur que de s’obstiner dans une voie lorsque des faits nouveaux et importants viennent infirmer nos calculs, mais il ne faut jamais changer d’id\u00e9e simplement parce que des obstacles se dressent devant nous. Une route peut \u00eatre rocailleuse et difficile sans pour cela aller dans une fausse direction.<\/p>\n

Veillez \u00e0 ce que votre d\u00e9cision soit clairement annonc\u00e9e. \u00c0 moins de mettre de l’ordre et de la coh\u00e9sion parmi les id\u00e9es et les faits \u00e9pars qui lui ont servi de base, le directeur ne peut s’attendre \u00e0 une action f\u00e9conde de la part du personnel. Les employ\u00e9s doivent savoir o\u00f9 ils vont, ce qu’ils ont \u00e0 faire et ce que signifiera pour eux la d\u00e9cision prise par la direction.<\/p>\n

Le directeur d’entreprise a une mission d’orientation \u00e0 accomplir. Il doit non, seulement fixer les buts, mais aussi montrer comment y parvenir. Le temps n’est plus o\u00f9 les desseins et les voies de l’entreprise \u00e9taient un secret pour les ouvriers.<\/p>\n

Les probl\u00e8mes techniques qui se rattachent aux d\u00e9cisions du directeur sont relativement simples en comparaison des probl\u00e8mes humains.<\/p>\n

Il se peut, par exemple, qu’une de ses d\u00e9cisions modifie le statut apparent des employ\u00e9s, et il est \u00e9tonnant de voir combien un homme ne manque jamais d’\u00eatre vex\u00e9 et profond\u00e9ment afflig\u00e9 par tout ce qui semble porter atteinte \u00e0 l’id\u00e9e qu’il est en droit de se faire de son importance ou de son utilit\u00e9.<\/p>\n

Voil\u00e0 l’une des raisons pour lesquelles il est si important de consulter au pr\u00e9alable tous ceux qui se ressentiront de la d\u00e9cision prise. C’est un excellent moyen de profiter de leur exp\u00e9rience et de leurs id\u00e9es, et de les faire participer \u00e0 la ligne de conduite qui pourra \u00eatre adopt\u00e9e.<\/p>\n

Un directeur \u00e9nergique et d\u00e9cid\u00e9 n’est ni une brute ni un \u00eatre isol\u00e9. La n\u00e9cessit\u00e9 de faire partie int\u00e9grante de l’effectif de l’entreprise s’applique aussi \u00e0 la direction, ainsi qu’on l’a soulign\u00e9 \u00e0 la Conf\u00e9rence d’\u00e9tude du duc d’\u00c9dimbourg \u00e0 Oxford. Le directeur doit trouver le temps de se tenir en rapport avec ses subalternes et de faire de fr\u00e9quentes visites dans les ateliers. C’est la seule fa\u00e7on dont il pourra appr\u00e9cier l’\u00e9tat d’esprit de son \u00e9quipe, capter son int\u00e9r\u00eat et s’assurer sa collaboration dans la mise \u00e0 ex\u00e9cution de ses d\u00e9cisions. Les \u00e9motions et les mobiles humains ont leur r\u00f4le \u00e0 jouer dans la solution des probl\u00e8mes.<\/p>\n

Chose certaine, toute d\u00e9cision, une fois prise, ne vaut que ce que valent les gens qui sont charg\u00e9s de l’appliquer. Le r\u00e9sultat final d\u00e9pend de leur enthousiasme, de leur comp\u00e9tence et de leur compr\u00e9hension.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[35],"class_list":["post-2149","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-35"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 44, N\u00b0 1 - Janvier 1963 - La d\u00e9cision dans la conduite des affaires - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-44-n-1-janvier-1963-la-decision-dans-la-conduite-des-affaires\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 44, N\u00b0 1 - Janvier 1963 - La d\u00e9cision dans la conduite des affaires\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"La conduite d’une entreprise consiste essentiellement \u00e0 prendre des d\u00e9cisions. 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