{"id":2142,"date":"1953-01-01T00:00:00","date_gmt":"1953-01-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/janvier-1953-le-service-du-personnel\/"},"modified":"2022-10-17T18:22:19","modified_gmt":"2022-10-17T18:22:19","slug":"janvier-1953-le-service-du-personnel","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/janvier-1953-le-service-du-personnel\/","title":{"rendered":"Janvier 1953 – Le service du personnel"},"content":{"rendered":"
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Il y a quelques ann\u00e9es, le service du personnel passait pour accomplir convenablement sa t\u00e2che s’il arrivait a recruter le nombre n\u00e9cessaire d’ouvriers et d’employ\u00e9s de bureau. Aujourd’hui, il remplit une pr\u00e9cise et importante fonction administrative. Il est class\u00e9 au m\u00eame rang que les ventes, la technologie, la comptabilit\u00e9 et autres services qui ont toujours \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9s essentiels au succ\u00e8s d’une entreprise.<\/p>\n

Aucun autre service ne fait l’objet d’une plus grande sollicitude de la part des experts. Les psychiatres, les syndicalistes, les \u00e9ducateurs et les r\u00e9formateurs de toutes sortes ont chacun leur dada. Le meilleur moyen de salut pour le directeur du personnel est de ne pas perdre la t\u00eate, de formuler des principes, de mettre \u00e0 profit les th\u00e9ories quand elles s’accordent avec les principes et le bon sens, et de s’en tenir aux mesures pratiques.<\/p>\n

Il ne suffit plus que le service du personnel soit parfaitement au courant du travail \u00e0 accomplir, des aptitudes physiques et professionnelles des candidats, ainsi que des statistiques indiquant le degr\u00e9 de production requise. Ceux qui sont charg\u00e9s du recrutement et de la direction du personnel doivent \u00e9galement savoir reconna\u00eetre les facult\u00e9s susceptibles d’\u00eatre activ\u00e9es par l’application de bons principes psychologiques.<\/p>\n

Une des principales t\u00e2ches du service du personnel est de faire sentir \u00e0 l’employ\u00e9 qu’il n’est pas un \u00e9tranger dans l’entreprise mais qu’il est appel\u00e9 \u00e0 y jouer un r\u00f4le important, et qu’au lieu d’y \u00eatre \u00ab\u00a0camp\u00e9\u00a0\u00bb, selon le mot de Comte, il s’y trouve bel et bien \u00ab\u00a0int\u00e9gr\u00e9\u00a0\u00bb, dit Dubreuil dans son livre Nouveaux Standards<\/em>.<\/p>\n

L’homme, cet inconnu\u00a0!<\/h3>\n

Il est relativement facile de d\u00e9monter la machine la plus compliqu\u00e9e et d’en \u00e9tudier les pi\u00e8ces, mais l’homme demeure un myst\u00e8re qui d\u00e9fie toute analyse. Aucune r\u00e8gle \u00e0 calcul ne peut nous renseigner sur ce que fera un employ\u00e9 dans tel ou tel emploi. Aucun astrologue, aucun graphologue ou phr\u00e9nologiste n’est capable de d\u00e9couvrir les astres, bosses ou lignes qui gouvernent la destin\u00e9e humaine.<\/p>\n

Il existe cependant certains principes fondamentaux, dont l’application par les directeurs de personnel permettra aux employ\u00e9s de mieux s’adapter \u00e0 leur emploi et d’y r\u00e9ussir. Mais ces principes ne sont pas tous universels, et le service du personnel qui les applique rencontrera de nombreuses limitations et contradictions.<\/p>\n

Ce qui se passe dans l’esprit de l’ouvrier – et chaque ouvrier est diff\u00e9rent – est le facteur myst\u00e9rieux qui refuse de se conformer \u00e0 la norme. Les ing\u00e9nieurs, qui construisent des machines aussi proches que possible de la perfection, reconnaissent que le probl\u00e8me de la production n’est pas r\u00e9solu tant qu’on n’a pas tenu compte des facteurs humains.<\/p>\n

L’homme n’est pas deux \u00eatres… l’un qui accomplit plus ou moins bien son travail, et l’autre qui m\u00e8ne une vie ind\u00e9pendante. Ses \u00e9motions sont ins\u00e9parables de sa t\u00e2che journali\u00e8re, et ses actions d\u00e9coulent souvent de motifs obscurs et m\u00e9connaissables.<\/p>\n

Il appartient donc au service du personnel d’essayer de calculer le myst\u00e9rieux facteur \u00ab\u00a0X\u00a0\u00bb dans l’\u00e9quation qui dit que tel est l’homme dans l’ensemble de sa vie, tel il sera dans son travail. Ses go\u00fbts et ses int\u00e9r\u00eats loin de son bureau ou de son atelier influenceront son rendement, car ils colorent ses id\u00e9es sur tout ce qu’il fait et qu’on lui dit de faire.<\/p>\n

Ce que veulent les ouvriers<\/p>\n

Si le service du personnel trouve difficile de juger exactement ce qu’il faut pour contenter les ouvriers, il est presque aussi difficile aux ouvriers d’exprimer leurs d\u00e9sirs avec pr\u00e9cision et certitude.<\/p>\n

Il va sans dire qu’ils ont besoin de bons outils et de bonnes conditions de travail. Sauf quelques r\u00eaveurs et utopistes, tout le monde accepte la n\u00e9cessit\u00e9 de travailler pour gagner sa vie. Mais \u00e0 part cela, certains d\u00e9sirs des ouvriers doivent \u00eatre satisfaits\u00a0: entre autres justice, rang, opportunit\u00e9s et s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n

Nous entretenons tous, au fond de nous, des aspirations conscientes ou inconscientes.<\/p>\n

Le rang compte m\u00eame dans les ateliers d’assemblage. Walker et Guest disent dans leur livre The Man on the Assembly Line<\/em>, que des distinctions souvent ignor\u00e9es des observateurs donnent lieu \u00e0 la satisfaction ou au m\u00e9contentement. L’ouvrier qui serre une vis est diff\u00e9rent de celui qui fait cinq ou dix op\u00e9rations, et la diff\u00e9rence se traduit par son attitude envers son travail et par d’autres mani\u00e8res.<\/p>\n

L’amour-propre dans le travail est aussi n\u00e9cessaire \u00e0 l’hygi\u00e8ne mentale de l’ouvrier que la satisfaction de son app\u00e9tit \u00e0 sa sant\u00e9 physique. Glen U. Cleeton dit dans son livre Making Work Human<\/em>, publi\u00e9 par The Antioch Press il y a trois ans\u00a0: \u00ab\u00a0Les bonnes conditions de travail et les relations ouvri\u00e8res qui donnent lieu au contentement et \u00e0 la bonne volont\u00e9 ne sauraient remplacer un salaire raisonnable\u00a0; toutefois, il est possible et d\u00e9sirable de fournir aux ouvriers un agr\u00e9able milieu physique et psychologique comme suppl\u00e9ment de salaire.\u00a0\u00bb<\/p>\n

L’id\u00e9al que se propose le service du personnel est de rendre chaque ouvrier satisfait dans son travail. Pour \u00eatre satisfaisante, il faut que chaque t\u00e2che paraisse importante. Des millions de gens gagnent leur vie \u00e0 faire du matin au soir le m\u00eame travail, et il y a de bonnes raisons \u00e9conomiques et humaines pour cela\u00a0; mais il n’y a pas de raisons pour que ce travail ne soit pas consid\u00e9r\u00e9 utile, important, et digne d’\u00eatre bien fait.<\/p>\n

On \u00e9veille l’amour-propre d’un ouvrier et son sentiment de satisfaction par les compliments. Point n’est besoin d’une r\u00e9compense ou d’une citation, un simple \u00e9loge suffit, et le sage contrema\u00eetre ne perd aucune occasion de louer ceux qui le m\u00e9ritent.<\/p>\n

En m\u00eame temps, comme le dit le professeur Cleeton, l’int\u00e9r\u00eat que l’ouvrier porte \u00e0 son travail et le plaisir qu’il y trouve ne d\u00e9pendent pas enti\u00e8rement de l’employeur. Quand celui-ci a fait sa part, la responsabilit\u00e9 retombe sur l’employ\u00e9 qui a le choix d’au moins trois moyens de faire mieux. Il peut chercher un travail plus int\u00e9ressant\u00a0; analyser son attitude envers son travail et corriger la cause de m\u00e9contentement\u00a0; ou bien trouver en dehors de son travail une satisfaction suppl\u00e9mentaire au moyen d’un jeu ou d’un passe-temps.<\/p>\n

\u00c9loges<\/h3>\n

Les chefs d’entreprise qui ont soigneusement \u00e9tudi\u00e9 le probl\u00e8me des relations industrielles sont d’accord que les ouvriers appr\u00e9cient les \u00e9loges.<\/p>\n

Les chefs de service et les surintendants prennent trop facilement l’habitude d’ignorer la valeur des \u00e9loges. Les ouvriers finissent par se m\u00e9prendre sur l’objectif des contrema\u00eetres qui ont pour principe de ne rien dire tant que tout marche bien, et il leur arrive parfois de se d\u00e9sint\u00e9resser de la direction et de leur propre travail.<\/p>\n

Aucun ouvrier ne saurait \u00eatre en forme tout le temps. Beaucoup trop de raisons s’y opposent\u00a0: capacit\u00e9s personnelles, troubles domestiques, malaises physiques ou pr\u00e9occupations mentales d’une sorte ou d’une autre, d\u00e9saccord dans le bureau ou l’atelier, et tant d’autres. Il est donc d’autant plus n\u00e9cessaire que le service du personnel saisisse toutes les occasions de complimenter ceux qui le m\u00e9ritent par leurs efforts et leur succ\u00e8s.<\/p>\n

Le probl\u00e8me de se faire accorder la place qu’il m\u00e9rite est la pr\u00e9occupation continuelle de l’ouvrier. Son amour-propre exige qu’on tienne compte de lui.<\/p>\n

Ce n’est pas seulement la monotonie qui d\u00e9courage les ouvriers. C’est le manque d’int\u00e9r\u00eat et de satisfaction dans leur travail. Depuis des milliers d’ann\u00e9es les cultivateurs labourent d’innombrables sillons et font le m\u00eame travail un jour apr\u00e8s l’autre. C’est une vie bien monotone, mais le cultivateur est soutenu par l’id\u00e9e qu’il contribue \u00e0 pr\u00e9parer un champ dont il moissonnera les fruits.<\/p>\n

C’est en grande partie aux directeurs de personnel qu’il appartient de rendre les ouvriers contents de leur sort, et de faire volontiers un travail monotone quand ils sont assur\u00e9s que leurs chefs reconnaissent l’importance d’un travail bien fait. Il est bon, \u00e0 l’occasion, de prodiguer les \u00e9loges, et de louer les bonnes intentions aussi bien que les bons r\u00e9sultats.<\/p>\n

\u00c0 chacun sa propre place<\/h3>\n

Pour faire de bons ouvriers, il est n\u00e9cessaire d’assigner \u00e0 chacun la place qui lui convient. Cela fit dire \u00e0 lord Northcliffe\u00a0: \u00ab\u00a0Nous nous montrons soigneux m\u00eame quand nous prenons un petit messager, qui fera peut-\u00eatre plus tard un chef de service.\u00a0\u00bb<\/p>\n

C’est l\u00e0 un des plus int\u00e9ressants aspects des fonctions du personnel\u00a0: donner \u00e0 chacun la place qui lui convient. La formation des employ\u00e9s mal adaptes a leur travail est longue et co\u00fbteuse et, comme ils ne durent g\u00e9n\u00e9ralement pas tr\u00e8s longtemps, tout est \u00e0 recommencer.<\/p>\n

L’entreprise qui sait choisir ses hommes et leur assigner l’emploi qui leur convient poss\u00e8de le mat\u00e9riel d’un excellent personnel dont sortiront plus tard les contrema\u00eetres et les chefs de service.<\/p>\n

L’ouvrier ne peut pas r\u00e9ussir sans les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires. D’un autre c\u00f4t\u00e9, s’il est capable de faire mieux que le travail qu’on lui donne, il est malheureux, et il s’en va. C’est l\u00e0 un double danger qui exige de la part du service du personnel une claire compr\u00e9hension du travail \u00e0 faire dans chaque emploi et des chances d’avancement. Cela est aussi important sous le rapport du rendement de chaque postulant que les renseignements relatifs \u00e0 ses capacit\u00e9s, sa personnalit\u00e9, son \u00e9ducation, sa r\u00e9putation et sa sant\u00e9.<\/p>\n

R\u00f4le de l’employ\u00e9<\/h3>\n

Le caract\u00e8re du travail d\u00e9pend de nous dans la mesure de nos capacit\u00e9s. Nous pouvons le rendre digne et satisfaisant, dit le professeur Cleeton, qu’il s’agisse de creuser un foss\u00e9, serrer une vis, b\u00e2tir une maison, diriger une entreprise, peindre un portrait, faire des recherches, ou rendre des services professionnels.<\/p>\n

Mais il faut nous y int\u00e9resser et faire de notre mieux.<\/p>\n

Apr\u00e8s avoir cherch\u00e9 et trouv\u00e9 le travail auquel nous sommes aptes, appris le m\u00e9tier, accept\u00e9 la n\u00e9cessit\u00e9 des r\u00e8glements, et form\u00e9 la r\u00e9solution de consacrer nos meilleurs efforts \u00e0 notre t\u00e2che, notre tranquillit\u00e9 d’esprit exige encore quelque chose de plus. C’est le besoin de consid\u00e9rer notre emploi comme celui dans lequel le travail m\u00eame nous apportera notre plus grande r\u00e9compense.<\/p>\n

L’employ\u00e9 qui se livre \u00e0 l’envie et au ressentiment n’arrive qu’\u00e0 se faire tort \u00e0 lui-m\u00eame. Pourquoi ne pas se demander, au contraire, comment ceux qui sont au-dessus de lui ont fait leur chemin, analyser raisonnablement ses propres chances d’avancement, et s’y pr\u00e9parer par l’\u00e9tude, l’exp\u00e9rience et le bon sens.<\/p>\n

Rien ne g\u00e2te le bonheur d’un ouvrier comme l’esprit de critique engendr\u00e9 par le m\u00e9contentement. \u00c0 quoi sert de trouver tout mauvais, de grogner contre les r\u00e8glements, de faire peu de cas de ses chefs, de juger en mal les projets de sa maison. Plus tard, quand il aura fait un peu plus de chemin, il sera en \u00e9tat de faire valoir ses id\u00e9es \u00e0 la lumi\u00e8re de ses nouvelles connaissances et de son nouveau poste.<\/p>\n

R\u00f4le de la direction<\/h3>\n

La direction n’a pas seulement \u00e0 se pr\u00e9occuper de ses propres affaires, mais aussi de l’id\u00e9e que les ouvriers se font d’elle. C’est \u00e0 l’insouciance sous ce rapport qu’on attribue le d\u00e9clin et la ruine de puissantes institutions. Elles avaient \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9es de toutes pi\u00e8ces par l’initiative, la collaboration et le dur labeur d’hommes intelligents, mais quand l’entreprise eut atteint un certain niveau, ces qualit\u00e9s firent place \u00e0 l’inertie, la dictature et la lassitude, et ce fut le d\u00e9clin. C’est un \u00e9tat de choses \u00e0 \u00e9viter car, comme l’a si bien dit Hannah More dans son essai sur le G\u00e9nie <\/em>il y a 180 ans\u00a0: \u00ab\u00a0C’est une t\u00e2che moins formidable de raffiner la barbarie que d’arr\u00eater la d\u00e9cadence.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Il ne suffit pas, pour \u00e9tablir de bonnes relations industrielles, de nommer un chef du personnel en lui laissant carte blanche, si capable qu’il soit. Le chef de l’entreprise demeure toujours responsable de l’harmonie et du rendement dans son usine. C’est une responsabilit\u00e9 dont il ne peut pas se d\u00e9gager, quoiqu’il en d\u00e9l\u00e8gue une partie sur toute la ligne jusqu’au dernier des contrema\u00eetres ou des chefs de service.<\/p>\n

Apr\u00e8s avoir institu\u00e9 de bons principes administratifs pour attirer et conserver un personnel instruit, entreprenant et ambitieux, une sage direction continue \u00e0 d\u00e9ployer dans tous ses actes les qualit\u00e9s qui inspirent le respect, l’admiration et une sympathique estime.<\/p>\n

On ne trouve plus, dans les grosses industries modernes, l’\u00e9troit contact et les relations d’amiti\u00e9 qui existaient autrefois entre l’homme et son patron, entre l’employeur et l’employ\u00e9. Si la direction tient les ouvriers \u00e0 l’\u00e9cart, si les ouvriers se m\u00e9fient de la direction, il se produira certainement des malentendus dans les rapports humains.<\/p>\n

La sinc\u00e9rit\u00e9 est essentielle aux deux parties. Une fausse apparence ne trompe pas longtemps et fait perdre confiance. Et la confiance une fois perdue est difficile \u00e0 recouvrer.<\/p>\n

Il ne suffit pas de faire des avis et des promesses. \u00c0 quoi sert que le pr\u00e9sident dise que les employ\u00e9s ont le droit de discuter leurs griefs avec leur contrema\u00eetre ou leur chef de service, \u00e0 moins qu’il ne s’assure que ses ordres sont ex\u00e9cut\u00e9s sans distinction.<\/p>\n

La direction aide les employ\u00e9s \u00e0 se sentir membres de la famille en leur communiquant les renseignements qui leur font comprendre les probl\u00e8mes \u00e9conomiques et commerciaux de l’entreprise. Le sujet a \u00e9t\u00e9 trait\u00e9 en d\u00e9tail dans le Bulletin de juillet 1951, intitul\u00e9 Informons les employ\u00e9s<\/em>.<\/p>\n

Promotions et discipline<\/h3>\n

Si nous voulons que nos employ\u00e9s soient heureux et satisfaits, donnons-leur des chances d’avancement. Sans promotions, une entreprise v\u00e9g\u00e8te.<\/p>\n

C’est un des plus importants probl\u00e8mes de la direction, et la solution consiste \u00e0 cr\u00e9er de nouveaux services et emplois et, de plus, \u00e0 encourager les ouvriers. Si les ouvriers sont bien dress\u00e9s, imbus de leur responsabilit\u00e9 et dou\u00e9s d’initiative, ils cr\u00e9eront eux-m\u00eames leurs propres chances d’avancement.<\/p>\n

Beaucoup d’entreprises pratiquent la m\u00e9thode de jugement collectif dans le choix des chefs de service. Elles nomment un comit\u00e9 compos\u00e9, enti\u00e8rement ou en partie, de membres du service du personnel et muni de tous les renseignements sur la carri\u00e8re, sant\u00e9, services, etc., du candidat, ainsi que tout ce qui a trait \u00e0 l’emploi \u00e0 remplir et les facteurs ambiants.<\/p>\n

Le jugement collectif est une garantie de neutralit\u00e9 et de justice, particuli\u00e8rement en ce qui concerne les facteurs impond\u00e9rables qui donnent lieu aux antipathies ou pr\u00e9f\u00e9rences.<\/p>\n

Disons \u00e0 ce sujet que toutes les promotions dans la Banque Royale du Canada font l’objet d’un d\u00e9bat solennel non seulement du point de vue de la Banque mais dans l’int\u00e9r\u00eat de l’employ\u00e9 en question.<\/p>\n

Nous arrivons maintenant \u00e0 la question de discipline et nous nous trouvons de nouveau en pr\u00e9sence d’un facteur qui n’a aucun rapport direct avec la technique de l’emploi\u00a0: \u00ab\u00a0X\u00a0\u00bb le myst\u00e9rieux facteur humain.<\/p>\n

On a d\u00e9couvert, dit le professeur Cleeton dans son livre, que les personnes moins intelligentes et moins capables travaillent mieux quand on leur fait des \u00e9loges, et sont facilement d\u00e9courag\u00e9es par les critiques. Les personnes intelligentes et capables sont port\u00e9es \u00e0 faire mieux par un m\u00e9lange de compliments et de critique.<\/p>\n

La discipline rev\u00eat plusieurs formes. On peut l’administrer sous forme de r\u00e9primande ou de conseil\u00a0; on peut l’imposer arbitrairement ou en expliquer clairement la raison \u00e0 l’ouvrier\u00a0; en faire une d\u00e9monstration d’autorit\u00e9 qui flatte la vanit\u00e9 du contrema\u00eetre ou un effort de collaboration pour obtenir un meilleur rendement de l’ouvrier.<\/p>\n

L’autorit\u00e9 ne devrait jamais \u00eatre exerc\u00e9e sans pr\u00e9cautions. Le temps n’est plus o\u00f9 on \u00ab\u00a0engueulait\u00a0\u00bb les ouvriers. Ce n’\u00e9tait pas en r\u00e9alit\u00e9 un signe d’autorit\u00e9, mais plut\u00f4t de faiblesse et de peur.<\/p>\n

Le r\u00e8glement des griefs donne toujours du fil \u00e0 retordre aux services de personnel. En effet, le grief est simplement un sympt\u00f4me. C’est un signe que quelque chose ne va pas chez l’ouvrier, dans son entourage, dans la fa\u00e7on dont il est trait\u00e9, ou dans les m\u00e9thodes de la maison. Cela demande un examen minutieux, sans pr\u00e9jug\u00e9s ou punition, et un rem\u00e8de aussi prompt que complet quand la plainte est juste. Dans certains cas, il est bon de porter l’affaire et la suite qui lui a \u00e9t\u00e9 donn\u00e9e \u00e0 la connaissance de tous les ouvriers.<\/p>\n

Chefs de service<\/h3>\n

Le chef de service, surintendant ou contrema\u00eetre, est responsable du travail de ses employ\u00e9s. C’est le gardien interm\u00e9diaire du moral de l’usine, et le lien entre la direction et les ouvriers.<\/p>\n

Le chef d’un service est important aux yeux du service du personnel. La production exige parfois qu’il soit expert dans le m\u00e9tier, mais le service du personnel exige beaucoup plus de lui si on veut \u00e9viter les ennuis caus\u00e9s par les disputes, le d\u00e9sappointement, les absences, les d\u00e9missions, et tous les troubles qui r\u00e9sultent du m\u00e9contentement chez les ouvriers.<\/p>\n

Outre les qualit\u00e9s qui inspirent la confiance de la direction, ces chefs de service doivent gagner la confiance et le respect de leurs subordonn\u00e9s. Ils doivent \u00eatre \u00e9galement capables de collaborer entre eux. Chaque service remplit une fonction, souvent tr\u00e8s sp\u00e9cialis\u00e9e. L’esprit de corps est aussi n\u00e9cessaire que l’\u00e9mulation entre les services pour obtenir un fonctionnement efficace et profitable de toute la machine.<\/p>\n

Le chef de service doit avoir un temp\u00e9rament calme, pour supporter les petites et grosses contrari\u00e9t\u00e9s du travail journalier. Il doit \u00eatre capable de juger le travail de chaque ouvrier sans perdre de vue le r\u00e9sultat collectif.<\/p>\n

Ces qualit\u00e9s sont, par-dessus tout, essentielles dans le service du personnel. Son chef doit \u00eatre au courant de tout ce qui se passe au dedans aussi bien qu’au dehors de sa compagnie dans son champ d’activit\u00e9\u00a0; il doit \u00eatre capable d’inspirer confiance aux employ\u00e9s et \u00e0 leurs repr\u00e9sentants\u00a0; se tenir au fait des derni\u00e8res techniques et pratiques\u00a0; collaborer avec les surintendants et contrema\u00eetres pour assurer de bonnes relations ouvri\u00e8res\u00a0; recommander \u00e0 la direction les meilleures m\u00e9thodes de recrutement et de formation du personnel.<\/p>\n

Le service du personnel ne saurait \u00e9viter \u00e0 sa maison tous les soucis relatifs au bien-\u00eatre et \u00e0 la bonne conduite des employ\u00e9s, mais il peut les r\u00e9duire au minimum avec un peu de r\u00e9alisme et d’imagination. Sa t\u00e2che consiste \u00e0 parer aux \u00e9ventualit\u00e9s et pas seulement \u00e0 leur porter rem\u00e8de.<\/p>\n

Ce n’est pas facile, m\u00eame quand l’accord r\u00e8gne dans le service et chacun y met du sien. Malheureusement, il n’en est pas toujours ainsi, et c’est ce qui rend le travail plus int\u00e9ressant pour les membres diligents et d\u00e9vou\u00e9s du service. Ceux qui s’imaginent avoir r\u00e9duit le probl\u00e8me de direction \u00e0 sa plus simple expression peuvent s’attendre \u00e0 des surprises.<\/p>\n

Moral<\/h3>\n

Toutes les qualit\u00e9s requises dans la direction du personnel contribuent \u00e0 former et pr\u00e9server le moral.<\/p>\n

Qu’entend-on exactement par ce mot\u00a0? Il signifie qu’on est fier du travail qu’on fait, de l’institution \u00e0 laquelle on appartient, de la ville o\u00f9 l’on habite. Quand le moral est bon dans une entreprise, les ouvriers se sentent chez eux au lieu d’\u00eatre \u00e0 sa solde, et ce sentiment inspire un esprit de loyaut\u00e9 r\u00e9ciproque.<\/p>\n

Aucune t\u00e2che ne para\u00eet p\u00e9nible ou monotone quand le moral de l’entreprise est bon. Il est in\u00e9vitable que nous trouvions quelquefois notre travail long et ennuyeux. Mais il ne peut pas \u00eatre, chaque jour et toute heure, facile et amusant.<\/p>\n

Le service du personnel en sait quelque chose, attendu que, ce qui parait \u00e9trange, les meilleurs ouvriers sont le plus susceptibles \u00e0 l’ennui. Quand leur travail n’exige pas toutes leurs facult\u00e9s, ils deviennent distraits et n’agissent plus que m\u00e9caniquement.<\/p>\n

Rapports humains<\/h3>\n

Le moral est un important facteur dans les rapports humains de l’entreprise, car les sentiments des ouvriers \u00e0 l’\u00e9gard de leur travail, leurs chefs, leur syndicat, leur usine, et tout le syst\u00e8me \u00e9conomique produit un profond effet sur l’opinion publique.<\/p>\n

Il est impossible de faire aimer au public une maison qui n’a pas su m\u00e9riter le respect de ses employ\u00e9s. Les contacts avec le public ont lieu aux comptoirs des banques, dans les salles de ventes, aux guichets de r\u00e9clamations, dans les bureaux des acheteurs et au t\u00e9l\u00e9phone, mais aussi aux tables de bridge, dans les restaurants ou les tramways, en un mot partout o\u00f9 vont les employ\u00e9s.<\/p>\n

Si les employ\u00e9s qui rencontrent le public dans ces endroits sont convaincus que la direction s’efforce d’\u00eatre juste \u00e0 leur \u00e9gard, ils deviennent un puissant agent de vulgarisation en faveur de leur compagnie. On sent leur loyaut\u00e9 dans leur voix et leurs mani\u00e8res.<\/p>\n

Le service du personnel joue un r\u00f4le pr\u00e9cis, dans l’application aux rapports publics, du moral d\u00e9velopp\u00e9 dans les usines. Pour bien s’entendre, rien n’est plus n\u00e9cessaire que les explications. Fournissez des chiffres et des renseignements sur la compagnie pour aider les ouvriers \u00e0 vanter au public, avec enthousiasme et comp\u00e9tence, les m\u00e9rites de la compagnie. Une bonne publicit\u00e9 des rapports publics repose sur les faits, et plus de faits on fournit aux ouvriers, mieux ils sont en mesure de communiquer leur enthousiasme au public.<\/p>\n

Les ouvriers ob\u00e9issent volontiers \u00e0 des chefs dont ils appr\u00e9cient la dignit\u00e9, la sinc\u00e9rit\u00e9 et la pr\u00e9voyance. Le service du personnel joue un r\u00f4le important dans le choix de ces chefs.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":86,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[25],"class_list":["post-2142","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-25"],"acf":[],"yoast_head":"\nJanvier 1953 - Le service du personnel - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/janvier-1953-le-service-du-personnel\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Janvier 1953 - Le service du personnel\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Il y a quelques ann\u00e9es, le service du personnel passait pour accomplir convenablement sa t\u00e2che s’il arrivait a recruter le nombre n\u00e9cessaire d’ouvriers et d’employ\u00e9s de bureau. 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