{"id":2129,"date":"1988-01-01T00:00:00","date_gmt":"1988-01-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/nov-69-n-1-jan-fev-1988-les-gestionnaires-et-le-changement\/"},"modified":"2022-10-17T18:32:12","modified_gmt":"2022-10-17T18:32:12","slug":"nov-69-n-1-jan-fev-1988-les-gestionnaires-et-le-changement","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/nov-69-n-1-jan-fev-1988-les-gestionnaires-et-le-changement\/","title":{"rendered":"Nov. 69, N\u00b0 1 – Jan.\/F\u00e9v. 1988 – Les gestionnaires et le changement"},"content":{"rendered":"
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Une seule chose est s\u00fbre dans le monde dynamique des affaires d’aujourd’hui\u00a0: la rapidit\u00e9 de son \u00e9volution. Pour tirer parti des possibilit\u00e9s de l’avenir, les entreprises doivent faire preuve de souplesse et ce, quel que soit l’\u00e9chelon de leurs employ\u00e9s\u00a0… <\/p>\n

La gestion moderne a \u00e9t\u00e9 compar\u00e9e au \u00ab\u00a0baseball chinois,\u00a0\u00bb jeu mythique o\u00f9 la balle et les coussins sont en mouvement perp\u00e9tuel. D\u00e8s que la balle est touch\u00e9e, les joueurs d\u00e9fensifs se saisissent du coussin et vont le d\u00e9poser \u00e0 l’int\u00e9rieur d’un territoire pr\u00e9alablement d\u00e9limit\u00e9\u00a0; les joueurs offensifs ne savent jamais \u00e0 l’avance o\u00f9 se r\u00e9fugier pour \u00eatre en s\u00e9curit\u00e9. <\/p>\n

Cette comparaison fait allusion au rythme effr\u00e9n\u00e9 des changements qui affectent le secteur commercial. Lorsque les points qui lui servent de r\u00e9f\u00e9rence, c’est-\u00e0-dire les coussins, sont susceptibles de se d\u00e9placer \u00e0 n’importe quel moment, le gestionnaire ne peut jamais tenir les r\u00e9sultats de ses interventions pour acquis, qu’il s’agisse du pr\u00e9sident d’une multinationale, du directeur du marketing d’une firme r\u00e9gionale ou du d\u00e9panneur du coin. <\/p>\n

La nature impr\u00e9visible du monde des affaires, qui fait la hantise des d\u00e9cideurs, n’est pas, bien entendu, un ph\u00e9nom\u00e8ne nouveau. Depuis des ann\u00e9es, les experts en gestion annoncent bien haut que la seule certitude absolue sur laquelle peuvent s’appuyer les entreprises contemporaines est la rapidit\u00e9 de l’\u00e9volution in\u00e9luctable de leur sph\u00e8re d’activit\u00e9s. <\/p>\n

Pensons, par exemple, aux micro-ordinateurs, \u00e0 leur pouvoir r\u00e9volutionnaire en mati\u00e8re d’administration et de production, reconnu par tous les industriels des pays occidentaux. Les gestionnaires se sont pr\u00e9cipit\u00e9s sur les derni\u00e8res nouveaut\u00e9s \u00e9lectroniques de peur de se laisser distancer sur la piste de la comp\u00e9titivit\u00e9. Malheureusement, nombreux sont ceux qui s’en sont tenus l\u00e0, croyant \u00e0 tort que le seul fait de s’adapter aux changements technologiques leur permettrait de faire face globalement \u00e0 la situation. <\/p>\n

Or, m\u00eame les entreprises \u00e0 la fine pointe de la technologie peuvent soudainement voir dispara\u00eetre leurs points de r\u00e9f\u00e9rence. L’information ne garantit aucunement qu’une autre soci\u00e9t\u00e9, active dans un secteur totalement \u00e9tranger au leur, n’invente pas un produit qui remplacera avantageusement le leur, ni que les modifications apport\u00e9es aux r\u00e8glements fiscaux, aux tarifs douaniers, \u00e0 la r\u00e9glementation, \u00e0 la disponibilit\u00e9 et au co\u00fbt du financement ne d\u00e9placent le coussin du premier but pour le d\u00e9poser au beau milieu du champ gauche. <\/p>\n

Par ailleurs, les gestionnaires d’aujourd’hui ne veulent surtout pas donner l’impression d’\u00eatre d\u00e9pass\u00e9s par les changements. Ils savent pertinemment qu’ils vivent \u00e0 une \u00e9poque dynamique et s’estiment satisfaits de la facilit\u00e9 avec laquelle ils se tirent d’affaire. <\/p>\n

Or, se tirer d’affaire est exactement ce \u00e0 quoi se borne la plupart d’entre eux. Le fait de changer cr\u00e9e des probl\u00e8mes, probl\u00e8mes que les gestionnaires sont n\u00e9s et form\u00e9s pour r\u00e9soudre. Les \u00e9tincelles qui jaillissent des changements ne les font m\u00eame pas sourciller. <\/p>\n

Ce dont ils ne sont pas capables est, pour reprendre les paroles de Peter Drucker, \u00ab\u00a0pr\u00e9voir et fa\u00e7onner l’avenir.\u00a0\u00bb Ils se contentent de r\u00e9agir et, ce faisant, perp\u00e9tuent le statu quo<\/em>. <\/p>\n

Bien que la r\u00e9solution des probl\u00e8mes soit une fonction inh\u00e9rente \u00e0 leur poste, elle est loin d’en \u00eatre le mandat principal. Le r\u00f4le classique du gestionnaire consiste \u00e0 \u00ab\u00a0planifier, organiser, diriger, contr\u00f4ler et coordonner,\u00a0\u00bb actes qui exigent tous une aptitude \u00e0 pr\u00e9voir\u00a0; telle, du moins, est la th\u00e9orie\u00a0; la pratique est, bien s\u00fbr, tout autre. <\/p>\n

Dans une \u00e9tude, qui a fait date, portant sur l’emploi du temps des chefs d’entreprise publi\u00e9e en 1975, Henry Mintzberg a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que le gestionnaire assis confortablement et exposant calmement ses plans avant de les mettre \u00e0 ex\u00e9cution est un portrait qui rel\u00e8ve du folklore. La plupart des cadres sup\u00e9rieurs, dont il a \u00e9tudi\u00e9 les activit\u00e9s ordinaires, poss\u00e9daient ce qui, chez un enfant, s’appellerait \u00ab\u00a0un laps de concentration tr\u00e8s court.\u00a0\u00bb Que ce f\u00fbt par n\u00e9cessit\u00e9 ou par inclination, ils se conduisaient plut\u00f4t \u00e0 l’instar du chevalier de Stephen Leacock, chevauchant dans toutes les directions \u00e0 la fois. Ils semblaient \u00ab\u00a0sauter d’une question \u00e0 l’autre, r\u00e9agissant en fonction du besoin du moment,\u00a0\u00bb pr\u00e9cise M. Mintzberg. <\/p>\n

Planifier ne signifie pas obligatoirement appliquer une strat\u00e9gie<\/h3>\n

Ce serait une lapalissade d’annoncer que les gestionnaires qui portent tous leurs efforts sur le pr\u00e9sent courent au d\u00e9sastre\u00a0; ils tournent r\u00e9solument le dos \u00e0 l’avenir qui s’appr\u00eate \u00e0 leur ass\u00e9ner un coup dont ils ne se rel\u00e8veront pas. <\/p>\n

\u00ab\u00a0Si l’\u00eatre humain ne fixe pas ses regards sur l’avenir, il d\u00e9couvrira le d\u00e9sespoir \u00e0 ses c\u00f4t\u00e9s,\u00a0\u00bb telle est l’une des pens\u00e9es (r\u00e9elles) de Confucius. Il est ind\u00e9niable que les Japonais, dont la culture les incite \u00e0 se tourner vers l’avenir, ont port\u00e9 un coup terrible \u00e0 la plupart des entreprises europ\u00e9ennes et am\u00e9ricaines au cours des trois ou quatre derni\u00e8res d\u00e9cennies. <\/p>\n

Les gestionnaires \u00e9tudi\u00e9s par M. Mintzberg ne manqueront pas de protester qu’ils sont loin d’\u00eatre aussi superficiels que M. Mintzberg cherche \u00e0 nous le faire croire. Il est vrai qu’ils se tiennent consciencieusement au courant des derniers d\u00e9veloppements, qu’ils lisent les nouvelles \u00e9conomiques et prennent connaissance des pr\u00e9visions du march\u00e9. Il est faux qu’ils n\u00e9gligent les strat\u00e9gies \u00e0 long terme et ils peuvent d’ailleurs, pour le prouver, exhiber leurs plans strat\u00e9giques. <\/p>\n

Preuve irr\u00e9futable\u00a0? Certes non. Le fait d’\u00e9tablir des plans strat\u00e9giques n’implique pas n\u00e9cessairement que l’on applique une strat\u00e9gie. <\/p>\n

Selon Milton C. Laurenstein, expert en gestion qui fait autorit\u00e9 aux \u00c9tats-Unis, la plupart des grandes entreprises sont fermement retranch\u00e9es dans le pr\u00e9sent, bien qu’elles se donnent l’illusion de pr\u00e9parer l’avenir. Elles sont \u00ab\u00a0\u00e0 la recherche de strat\u00e9gies s\u00fbres mais se laissent s\u00e9duire par l’attrait des nouveaut\u00e9s… Elles embo\u00eetent le pas aux organisations qui semblent r\u00e9ussir et s’inclinent devant la sagesse conventionnelle.\u00a0\u00bb <\/p>\n

La sagesse conventionnelle, dans ce cas particulier, d\u00e9cr\u00e8te que les tactiques commerciales qui ont prouv\u00e9 leur efficacit\u00e9 par le pass\u00e9 se r\u00e9v\u00e9leront tout aussi utiles \u00e0 l’avenir. <\/p>\n

\u00c0 Hollywood, il y a 30 ans, tout le monde savait que, pour voir un film \u00e0 grand spectacle, il fallait aller dans une salle de cin\u00e9ma. Tous ceux qui s’int\u00e9ressaient au secteur de la lingerie savaient que les femmes utilisaient des porte-jarretelles pour maintenir leurs bas en place, et que les collants \u00e9taient r\u00e9serv\u00e9s aux danseuses et aux petites filles. Tous ceux qui touchaient de pr\u00e8s ou de loin au secteur des chaussures savaient que les personnes d’un certain \u00e2ge ne portaient pas de chaussures de tennis. Il s’agissait de faits qui \u00e9taient, ou semblaient, incontestables. <\/p>\n

La souplesse est la seule arme contre l’impr\u00e9vu<\/h3>\n

Si les chefs d’entreprise, en jouant au baseball chinois, se laissent surprendre loin de leur coussin, c’est parce qu’ils se fient trop aveugl\u00e9ment aux projections. La projection, comme son nom l’indique, est le prolongement de caract\u00e9ristiques ponctuelles, susceptibles de se maintenir pendant un certain laps de temps. Il s’agit d’un instrument, certes impr\u00e9cis, mais le seul dont disposent les \u00e9conomistes peu sensibles aux possibilit\u00e9s de la boule de cristal. <\/p>\n

Mais est-il possible de penser \u00e0 tout\u00a0? Qui, au cours des ann\u00e9es 50, aurait pu pr\u00e9voir que l’un des ingr\u00e9dients entrant dans la composition des a\u00e9rosols constituerait un danger pour l’ensemble de l’\u00e9cosyst\u00e8me\u00a0? <\/p>\n

La souplesse organisationnelle est la seule d\u00e9fense des gens d’affaires contre les caprices du sort. L’\u00e9conomiste indien Purnendu Chatterjee les consid\u00e8re, pour sa part, comme tombant dans la cat\u00e9gorie de la gestion des risques. Il faut temps et argent pour faire face aux changements \u00e9ventuels. M. Chatterjee estime que les entreprises d’aujourd’hui doivent \u00eatre pr\u00eates \u00e0 effectuer des \u00ab\u00a0corrections \u00e0 mi-parcours\u00a0\u00bb non seulement pour r\u00e9duire \u00e0 n\u00e9ant les menaces que posent les changements, mais aussi pour tirer parti des nouvelles possibilit\u00e9s. <\/p>\n

La participation est la base des changements internes<\/h3>\n

Donner \u00e0 une entreprise la structure qui la rendra apte \u00e0 r\u00e9agir rapidement aux nouvelles tendances signifie transformer la mentalit\u00e9 traditionnelle des responsables de la gestion. Les gestionnaires \u00ab\u00a0proactifs\u00a0\u00bb doivent apprendre \u00e0 consid\u00e9rer les situations sous l’angle des tendances et des corr\u00e9lations, et non plus sous celui de l’alternance cause et effets. <\/p>\n

Les conseillers en gestion expliquent que la m\u00e9thode la plus simple pour se pr\u00e9parer psychologiquement \u00e0 jouer au baseball chinois est de d\u00e9finir la nature exacte des activit\u00e9s commerciales auxquelles on s’adonne. Cette d\u00e9finition tient-elle compte de toute la sp\u00e9cificit\u00e9 de la situation courante\u00a0? L’essence de vos affaires sera-t-elle la m\u00eame l’ann\u00e9e prochaine, dans deux ans\u00a0? <\/p>\n

En gardant ces diverses questions \u00e0 l’esprit, vous esquisserez une structure de gestion suffisamment souple pour aborder sans difficult\u00e9 les transitions n\u00e9cessaires. Prenons l’exemple d’un industriel qui s’\u00e9tait lanc\u00e9 dans la location des vid\u00e9os, alors que ce domaine \u00e9tait tout nouveau et qui, quelques ann\u00e9es plus tard, se rend compte que le march\u00e9 risque d’\u00eatre satur\u00e9. Sachant que le nombre des magn\u00e9toscopes vendus n’a cess\u00e9 de cro\u00eetre, il en d\u00e9duit que le besoin de les r\u00e9parer a suivi une \u00e9volution parall\u00e8le. Il abandonne donc peu \u00e0 peu le c\u00f4t\u00e9 location au profit du c\u00f4t\u00e9 r\u00e9paration. <\/p>\n

Ce changement d’orientation est sans doute relativement ais\u00e9 quand il s’agit de petites et nouvelles entreprises. Mais comment donner \u00e0 une soci\u00e9t\u00e9 importante et bien \u00e9tablie la souplesse n\u00e9cessaire\u00a0? Les grandes organisations sont pr\u00e9dispos\u00e9es \u00e0 la scl\u00e9rose. Elles sont constitu\u00e9es d’\u00eatres humains qui, confortablement install\u00e9s dans leurs habitudes, r\u00e9pugnent au changement. <\/p>\n

Les employ\u00e9s ont tendance \u00e0 se cramponner \u00e0 des r\u00e8gles et \u00e0 des m\u00e9thodes immuables, ayant d’ailleurs leurs propres int\u00e9r\u00eats, fruit de longues ann\u00e9es de travail, \u00e0 prot\u00e9ger. Les changements internes n\u00e9cessaires pour affronter les changements externes menacent leur s\u00e9curit\u00e9 et leur confiance en eux, d’autant qu’ils seront amen\u00e9s \u00e0 ex\u00e9cuter de nouvelles t\u00e2ches et qu’ils doutent de leurs capacit\u00e9s. <\/p>\n

\u00ab\u00a0L’essence m\u00eame du pouvoir de l’influence repose sur la participation de l’autre,\u00a0\u00bb a \u00e9crit Henry Overstreet. Les employ\u00e9s ne peuvent accepter de collaborer \u00e0 une strat\u00e9gie s’ils ne se sentent pas concern\u00e9s par les changements auxquels elle conduirait ni s’ils sont tenus \u00e0 l’\u00e9cart. Harry Levinson, psychologue industriel, a remarqu\u00e9 que lorsque le personnel d’une organisation est priv\u00e9 d’information, des rumeurs courent qui se font l’\u00e9cho de leur d\u00e9sorientation, de leurs craintes et de leur col\u00e8re. Ces sentiments peuvent facilement s’enfler jusqu’\u00e0 l’amertume et la parano\u00efa lorsque le sup\u00e9rieur ne se sent pas solidaire de son unit\u00e9 qui, ainsi, ne poss\u00e8de pas l’esprit de corps indispensable pour s’unir face \u00e0 l’adversit\u00e9. <\/p>\n

L’\u00e9chec qui, dans un tel contexte, guette tout sup\u00e9rieur est imputable, en grande partie, \u00e0 son inaptitude ou \u00e0 sa r\u00e9ticence \u00e0 communiquer avec ses subalternes. \u00ab\u00a0Sans un libre flot de renseignements et d’id\u00e9es entre tous les \u00e9chelons de l’organisation, il ne peut exister ni coop\u00e9ration ni compr\u00e9hension,\u00a0\u00bb explique Scott Cutlip de l’Universit\u00e9 du Wisconsin. Remarquez le choix des termes qu’il utilise\u00a0; il parle de \u00ab\u00a0renseignements et d’id\u00e9es.\u00a0\u00bb Faire appel \u00e0 la collaboration et \u00e0 la compr\u00e9hension du personnel est essentiel \u00e0 l’application de tout changement interne\u00a0: les employ\u00e9s, quel que soit leur \u00e9chelon, doivent non seulement \u00eatre inform\u00e9s mais invit\u00e9s \u00e0 participer activement au processus de planification. <\/p>\n

Les troupes du front savent quand des changements sont dans l’air<\/h3>\n

Dans le cadre des petites entreprises, une telle participation peut s’\u00e9tendre virtuellement \u00e0 tous les membres de l’\u00e9quipe responsable de la planification. Au sein d’organisations plus vastes, l’ensemble des employ\u00e9s, les hommes de troupe, doivent \u00eatre fr\u00e9quemment consult\u00e9s pour que les cadres sup\u00e9rieurs responsables des d\u00e9cisions soient pleinement conscients des effets de ces derni\u00e8res \u00e0 tous les \u00e9chelons. Il est \u00e9vident que les membres de la direction sont plus \u00e0 m\u00eame de r\u00e9orienter l’organisation s’ils connaissent les faits dans toute leur v\u00e9rit\u00e9 et saisissent l’importance du moindre d\u00e9tail pertinent, information qu’ils ne peuvent recueillir qu’aupr\u00e8s de ceux qui ont une connaissance intime de tous les aspects des activit\u00e9s de l’entreprise. <\/p>\n

De plus, lorsque des changements sont dans l’air, les premiers \u00e0 les pressentir sont souvent ceux qui se trouvent au bas de l’\u00e9chelle. S’ils sont tr\u00e8s d\u00e9vou\u00e9s, ils constituent un syst\u00e8me d’alarme particuli\u00e8rement pr\u00e9cieux pour \u00e9liminer les surprises, une source de suggestions pour se prot\u00e9ger contre d’\u00e9ventuels probl\u00e8mes. S’ils manquent de loyaut\u00e9, le spectacle des \u00ab\u00a0grosses l\u00e9gumes\u00a0\u00bb en train de se d\u00e9battre ou de se perdre les r\u00e9jouit. <\/p>\n

Les victoires remport\u00e9es sur le march\u00e9 le seront par l’\u00e9quipe la plus souple<\/h3>\n

Ce sont eux qui forment les troupes du front, les soldats qui savent ce que pr\u00e9pare l’ennemi, alors que les g\u00e9n\u00e9raux n’ont que des cartes auxquelles se fier. Les ouvrages qui traitent de la gestion des changements abondent de m\u00e9taphores militaires, d’ailleurs tout \u00e0 fait justifi\u00e9es \u00e9tant donn\u00e9 la similarit\u00e9 entre les activit\u00e9s commerciales et militaires. Karl Von Clausewitz, \u00e9minence de la th\u00e9orie classique de la strat\u00e9gie, a soulign\u00e9 que ces deux entreprises humaines sont centr\u00e9es sur \u00ab\u00a0un conflit d’int\u00e9r\u00eats et d’activit\u00e9s.\u00a0\u00bb Toutes deux sont sujettes aux caprices du hasard\u00a0; dans un cas comme dans l’autre, les joueurs sont tenus dans une grande ignorance. Les r\u00e9flexions de Tolsto\u00ef dans Guerre et Paix <\/em>sur la pr\u00e9paration des batailles pourraient tout aussi bien s’appliquer \u00e0 la gestion, notamment lorsqu’il pr\u00e9cisait que les militaires se basaient sur des \u00ab\u00a0conditions et des circonstances incertaines qui \u00e9chappent \u00e0 toute analyse.\u00a0\u00bb <\/p>\n

\u00c0 l’\u00e9poque de Tolsto\u00ef, les g\u00e9n\u00e9raux d\u00e9pla\u00e7aient leurs arm\u00e9es en bloc, cherchant \u00e0 occuper une position strat\u00e9gique d’o\u00f9 dominer le champ de bataille. Des centaines de mousquets d\u00e9chargeaient simultan\u00e9ment leurs munitions. Les simples soldats ignoraient g\u00e9n\u00e9ralement les objets de l’affrontement. Les jeunes officiers n’avaient comme consigne que de maintenir leur troupe en place, en cas de d\u00e9fensive, ou de les mener \u00e0 l’assaut, en cas d’offensive. <\/p>\n

Au fur et \u00e0 mesure que se raffin\u00e8rent les tactiques et se perfectionn\u00e8rent les armes \u00e0 feu, les arm\u00e9es furent divis\u00e9es en unit\u00e9s de plus en plus r\u00e9duites. Pendant la Seconde Guerre mondiale, les strat\u00e9gies d’envergure telles que le d\u00e9barquement des alli\u00e9s en Normandie consistaient en une s\u00e9rie d’engagements serr\u00e9s livr\u00e9s \u00e0 l’aide de groupes plus petits qu’un peloton. La valeur, en tant que leaders, des jeunes officiers et de ceux qui n’\u00e9taient pas des militaires de carri\u00e8re prit une nouvelle dimension qui \u00e9tait absente des op\u00e9rations militaires moins fragment\u00e9es, sp\u00e9cialis\u00e9es et complexes. La stricte ob\u00e9issance de la masse du corps arm\u00e9 n’\u00e9tait plus l’\u00e9l\u00e9ment essentiel des batailles\u00a0; la victoire reposait sur l’intelligence, l’esprit d’initiative et la cr\u00e9ativit\u00e9 des hommes pris dans le feu de l’action. <\/p>\n

La guerre devint alors un domaine r\u00e9serv\u00e9 aux individus motiv\u00e9s et bien inform\u00e9s capables de travailler en \u00e9quipe, aux hommes qui connaissaient \u00e0 fond leur sp\u00e9cialit\u00e9 et savaient la mettre au service du groupe. La nature fluide et mobile des combats exigeaient des leaders qui puissent agir en fonction du moment. La maxime militaire traditionnelle, \u00ab\u00a0c’est un mauvais plan mais il ne peut \u00eatre chang\u00e9,\u00a0\u00bb prit une nouvelle signification, un sens dynamique. Lorsque des plans devaient \u00eatre soudainement modifi\u00e9s, tous les \u00e9l\u00e9ments de l’organisation devaient presque instantan\u00e9ment s’aligner sur les nouveaux imp\u00e9ratifs. Il fallait donc qu’ils soient tous instruits de l’\u00e9volution de la situation. <\/p>\n

\u00ab\u00a0L’adaptabilit\u00e9 est la loi qui gouverne la survie, tant sur le th\u00e9\u00e2tre des affaires militaires que dans la vie ordinaire,\u00a0\u00bb a \u00e9crit Sir Basil Liddell Hart, sp\u00e9cialiste militaire des plus \u00e9minents. Remplacez \u00ab\u00a0militaires\u00a0\u00bb par \u00ab\u00a0commerciales\u00a0\u00bb et vous obtiendrez un slogan qui s’applique parfaitement \u00e0 la gestion moderne. L’organisation capable de s’adapter aux conditions changeantes de son secteur sera celle qui sortira victorieuse. Les \u00eatres humains trouvent p\u00e9nible de devoir s’adapter. Ils ne d\u00e9ploient les efforts n\u00e9cessaires que s’ils sont conscients du r\u00f4le essentiel qu’ils jouent au sein de leur \u00e9quipe et si ce r\u00f4le est publiquement reconnu. <\/p>\n

\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[69],"class_list":["post-2129","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-69"],"acf":[],"yoast_head":"\nNov. 69, N\u00b0 1 - Jan.\/F\u00e9v. 1988 - Les gestionnaires et le changement - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/nov-69-n-1-jan-fev-1988-les-gestionnaires-et-le-changement\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Nov. 69, N\u00b0 1 - Jan.\/F\u00e9v. 1988 - Les gestionnaires et le changement\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Une seule chose est s\u00fbre dans le monde dynamique des affaires d’aujourd’hui\u00a0: la rapidit\u00e9 de son \u00e9volution. 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