{"id":2123,"date":"1982-01-01T00:00:00","date_gmt":"1982-01-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-63-n-1-jan-fev-1982-le-travail-dequipe-et-les-affaires\/"},"modified":"2025-05-30T17:37:06","modified_gmt":"2025-05-30T17:37:06","slug":"vol-63-n-1-jan-fev-1982-le-travail-dequipe-et-les-affaires","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-63-n-1-jan-fev-1982-le-travail-dequipe-et-les-affaires\/","title":{"rendered":"Vol. 63, N\u00b0 1 – Jan.\/F\u00e9v. 1982 – Le travail d’\u00e9quipe et les affaires"},"content":{"rendered":"\n

T\u00e9l\u00e9chargez la version PDF<\/a><\/p>\n\n\n

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Dans l’exercice de notre m\u00e9tier, le travail d’\u00e9quipe semble souvent une chose dont tout le monde parle, mais pour laquelle personne ne remue le petit doigt. Pourtant, ce travail est possible et existe en fait. Nous tentons ici de d\u00e9m\u00ealer l’imagination et la r\u00e9alit\u00e9. Dans les entreprises, les \u00e9quipes se forment\u00a0; elles ne sont pas spontan\u00e9es… <\/p>\n

\u00c0 l’origine, le mot \u00ab\u00a0\u00e9quipe\u00a0\u00bb est un terme de batellerie, c’est-\u00e0-dire de navigation fluviale. Le verbe \u00ab\u00a0\u00e9quiper\u00a0\u00bb dont il d\u00e9rive vient de l’ancien fran\u00e7ais \u00ab\u00a0eschiper\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0esquiper\u00a0\u00bb, issu du germanique skip <\/em>\u00ab\u00a0bateau\u00a0\u00bb, qui a donn\u00e9 ship <\/em>en anglais. <\/p>\n

\u00c9quipe d\u00e9signe d’abord, entre autres, une suite de bateaux attach\u00e9s les uns aux autres et tra\u00een\u00e9s sur un cours d’eau ou un canal par des chevaux ou par des hommes. Ceux qui ont vu Les bateliers de la Volga <\/em>se rappelleront, malgr\u00e9 les enjolivures du cin\u00e9ma, ce que pouvait avoir de p\u00e9nible la forme primitive de \u00ab\u00a0travail d’\u00e9quipe\u00a0\u00bb qu’\u00e9tait le halage des bateaux au moyen de cordages tir\u00e9s du rivage. Les haleurs ressemblaient davantage \u00e0 un attelage ob\u00e9issant au claquement du fouet qu’\u00e0 un groupe de collaborateurs oeuvrant avec enthousiasme sous la direction d’un animateur. <\/p>\n

Mais les temps changent, et, au XIXe si\u00e8cle, le mot \u00e9quipe rev\u00eat son sens moderne. Il se d\u00e9pouille de son acception marini\u00e8re d’\u00e9quipage et assume sa signification propre de groupe de personnes travaillant \u00e0 une m\u00eame t\u00e2che ou, dans certains sports, luttant dans un m\u00eame camp pour une victoire commune. <\/p>\n

Maintes et maintes \u00e9tudes ont d\u00e9montr\u00e9 qu’une entreprise obtient les meilleurs r\u00e9sultats lorsque les employ\u00e9s travaillent ensemble avec le sentiment de leur responsabilit\u00e9 les uns envers les autres de m\u00eame qu’envers l’\u00e9tablissement. Leurs auteurs ont aussi d\u00e9couvert que l’\u00ab\u00a0unit\u00e9 de but\u00a0\u00bb est le principal trait distinctif des groupes de gestion hors ligne. <\/p>\n

En d’autres termes, pour accomplir sa t\u00e2che de fa\u00e7on vraiment exceptionnelle, une unit\u00e9 de travail doit avoir les m\u00eames caract\u00e9ristiques qu’une \u00e9quipe de comp\u00e9tition sportive. Or l’\u00e9quipe de comp\u00e9tition r\u00e9unit les qualit\u00e9s suivantes\u00a0: <\/p>\n

– Elle est organique. Les joueurs en forment les parties composantes, mais ceux-ci constituent par leur union un tout coh\u00e9rent qui est plus grand que la somme de ses parties. <\/p>\n

– Elle est solidaire. Chaque joueur soutient les autres. Si l’\u00e9quipe est gagnante, tous gagnent\u00a0; si elle est perdante, tous perdent. <\/p>\n

– Elle est stimulatrice. L’action et l’attitude de chaque joueur incitent ses co\u00e9quipiers \u00e0 accro\u00eetre leurs efforts et leurs exploits, exploits que les \u00e9quipiers croyaient peut-\u00eatre au-del\u00e0 de leurs possibilit\u00e9s individuelles. <\/p>\n

– Elle est agr\u00e9able. Il est emballant de faire partie d’une \u00e9quipe. Rien de grisant comme l’esprit de camaraderie, le sens d’appartenance, le simple plaisir d’\u00eatre dans un groupe. <\/p>\n

Par-dessus tout, peut-\u00eatre, l’\u00e9quipe est polic\u00e9e. M\u00eame s’ils ont leurs conflits de personnalit\u00e9s et leurs divergences d’opinions, les joueurs ont appris \u00e0 se solidariser et \u00e0 partager. Ils noient leurs aspirations individuelles dans le grand objectif g\u00e9n\u00e9ral. Et pourtant en atteignant ce but commun, ils ont l’impression de satisfaire aussi leurs d\u00e9sirs personnels. <\/p>\n

Parlant du jeu qu’il pratiqua pendant des ann\u00e9es dans l’\u00e9quipe des New York Knicks<\/em>, Bill Bradley disait un jour\u00a0: \u00ab\u00a0Le basket peut servir d’image pour d\u00e9signer la coop\u00e9ration parfaite. C’est un sport o\u00f9 le succ\u00e8s que symbolise le championnat exige que les imp\u00e9ratifs de l’\u00e9quipe l’emportent sur les impulsions \u00e9go\u00efstes et personnelles.\u00bb <\/p>\n

Bradley \u00e9tait une \u00e9toile, mais il savait qu’il n’aurait pu briller avec autant d’\u00e9clat sans l’appui de joueurs de moindre habilet\u00e9. Les sports d’\u00e9quipe ne r\u00e9clament pas l’\u00e9galit\u00e9 d’adresse, de force ou de r\u00e9ussite, mais ils r\u00e9clament l’\u00e9galit\u00e9 d’effort. Chaque joueur a le devoir de jouer jusqu’\u00e0 la limite de ses possibilit\u00e9s. <\/p>\n

Il n’est pas inexcusable pour un \u00e9quipier de ne pas \u00eatre en forme ou de faire des erreurs\u00a0; ce qui l’est assur\u00e9ment, c’est de manquer de loyaut\u00e9 envers l’\u00e9quipe en ne faisant pas assez d’efforts. Ses coll\u00e8gues peuvent \u00e0 bon droit exclure un flanchard inv\u00e9t\u00e9r\u00e9, car en ne faisant pas ce qu’il \u00e9tait permis d’en attendre, il a l\u00e9s\u00e9 tout le monde. <\/p>\n

Le travail en groupe n’est pas toujours appr\u00e9ci\u00e9<\/h3>\n

L’\u00e9quipe exige un certain conformisme. Un joueur doit \u00eatre fid\u00e8le \u00e0 son poste et suivre le plan du match et les r\u00e8gles du jeu. Chaque \u00e9quipier est cens\u00e9 faire preuve d’initiative dans les limites pr\u00e9\u00e9tablies, mais quand un joueur joue avec brio et marque, c’est au nom de l’\u00e9quipe en tant que tout. Chacun de ses membres peut \u00eatre fier du succ\u00e8s de ce joueur. <\/p>\n

Une \u00e9quipe est comparable sous bien des rapports \u00e0 une famille bien ordonn\u00e9e. C’est par les concessions et l’assistance mutuelle du milieu familial que nous apprenons en g\u00e9n\u00e9ral comment nous comporter au sein d’une \u00e9quipe. Dans les pays occidentaux, on s’initie plut\u00f4t jeune au jeu d’\u00e9quipe, soit dans les ligues enfantines organis\u00e9es, soit dans le quartier. Et cette initiation se poursuit \u00e0 l’\u00e9cole, au coll\u00e8ge et dans les clubs sportifs. <\/p>\n

On pourrait se h\u00e2ter d’en conclure que le travail d’\u00e9quipe est chose normale dans les entreprises. Il s’agirait simplement, semble-t-il, d’une adaptation \u00e0 un milieu diff\u00e9rent d’un mode de comportement que nous connaissons depuis toujours. Pourtant, la route en est sem\u00e9e d’obstacles intrins\u00e8ques. Car, si le travail d’\u00e9quipe dans les sports et les affaires offre de nombreux points communs, il pr\u00e9sente des diff\u00e9rences capitales, ce qui en rend l’id\u00e9al plus difficile \u00e0 r\u00e9aliser qu’il ne para\u00eet dans les entreprises. <\/p>\n

L’une de ces diff\u00e9rences concerne l’identit\u00e9. Avec leur uniforme, leurs partisans, l’\u00e9mulation de leur ligue et un championnat en jeu, les joueurs s’identifient spontan\u00e9ment avec leur \u00e9quipe parce qu’ils savent ce qu’ils repr\u00e9sentent et o\u00f9 ils en sont. Les choses sont rarement aussi bien d\u00e9finies pour une \u00e9quipe de travail. Ses antagonistes sont invisibles et ses objectifs d\u00e9finitifs souvent vagues. Ses membres ne savent pas toujours jusqu’\u00e0 quel point ils s’acquittent bien ou mal de leur t\u00e2che, vu qu’il est difficile de mesurer exactement comment une \u00e9quipe de travail dans une entreprise se compare avec son homologue dans une autre. <\/p>\n

Par surcro\u00eet de complication, les chefs et les cadres font parfois partie de deux ou plusieurs \u00e9quipes\u00a0: d’\u00e9quipes de leurs pairs affect\u00e9es \u00e0 l’organisation, \u00e0 l’administration ou \u00e0 la mise au point, ainsi que d’une \u00e9quipe de subordonn\u00e9s. Les int\u00e9r\u00eats de ces groupes se heurtent si, par exemple, l’un veut faire des \u00e9conomies et l’autre des d\u00e9penses pour am\u00e9liorer les conditions de travail. Il se peut aussi que les travailleurs syndiqu\u00e9s soient coinc\u00e9s entre des forces contradictoires lorsque syndicats et patrons se consid\u00e8rent comme des adversaires. <\/p>\n

Au probl\u00e8me d’identit\u00e9 s’ajoute le manque d’appr\u00e9ciation. Dans les sports, les joueurs ont leurs admirateurs pour les applaudir, mais les membres d’une \u00e9quipe de travail n’ont pas souvent la chance de conna\u00eetre la gloire, stimulant si puissant dans les sports de comp\u00e9tition. Sauf si l’entreprise se fait une r\u00e8gle d’attribuer aux employ\u00e9s le m\u00e9rite qui leur revient, la majorit\u00e9 d’entre eux oeuvreront dans l’obscurit\u00e9. Et si le m\u00e9rite est reconnu, il \u00e9choit trop souvent \u00e0 une seule personne (surtout le patron) plut\u00f4t qu’au groupe tout entier. <\/p>\n

Le mode traditionnel d’\u00e9volution des carri\u00e8res n’encourage gu\u00e8re le travail d’\u00e9quipe. En privil\u00e9giant l’avancement personnel, il s’apparente plus \u00e0 la formation \u00e0 la pratique des sports individuels, comme la boxe et le tennis, qu’\u00e0 celle qui pr\u00e9pare au jeu dans une \u00e9quipe. Les employ\u00e9s apprennent \u00e0 utiliser leurs instincts comp\u00e9titifs pour dominer leurs rivaux, m\u00eame parmi leurs coll\u00e8gues. Comme le note Douglas McGregor, \u00ab\u00a0la plupart des \u00e9quipes dites de gestion ne sont pas des \u00e9quipes du tout, mais un assemblage de relations individuelles avec le patron, o\u00f9 chacun rivalise avec tous les autres pour accro\u00eetre son pouvoir, son prestige, sa consid\u00e9ration et son autonomie. Combien de cadres qui aiment parler de leur \u00ab\u00a0\u00e9quipe\u00a0\u00bb de collaborateurs seraient \u00e9pouvant\u00e9s de d\u00e9couvrir combien est faible parmi eux l’esprit de collaboration et combien forts y sont la suspicion et l’antagonisme. <\/p>\n

La coordination sans la coop\u00e9ration limite l’efficacit\u00e9 de l’\u00e9quipe<\/h3>\n

L’hypoth\u00e8se que l’on travaille de concert au sein d’une \u00e9quipe alors que l’on fait exactement le contraire est assez fr\u00e9quente. Elle se rencontre m\u00eame chez les plus fautifs dans ce domaine. <\/p>\n

Les annales de la gestion sont remplies d’exemples de travail d’\u00e9quipe dont l’existence a \u00e9t\u00e9 tenue pour acquise. C’est assez compr\u00e9hensible, vu qu’il est tellement facile de prendre l’apparence du travail d’\u00e9quipe pour la r\u00e9alit\u00e9. Il est des groupes qui marchent comme sur des roulettes et qui pourtant ne sont rien moins qu’une \u00e9quipe. \u00ab\u00a0On peut assez facilement diriger des gens de mani\u00e8re que le travail se d\u00e9roule avec coordination, comme dans un camp de concentration, par exemple\u00a0\u00bb, \u00e9crit un professeur de gestion new-yorkais. \u00ab\u00a0Mais il y a loin de l\u00e0 \u00e0 les conduire de fa\u00e7on \u00e0 les inciter \u00e0 collaborer de bon coeur les uns avec les autres, \u00e0 s’aider spontan\u00e9ment au besoin et \u00e0 s’enorgueillir de leur \u00e9quipe et de sa valeur.\u00a0\u00bb <\/p>\n

L’absence de coop\u00e9ration, m\u00eame s’il y a coordination, limite l’envergure d’une \u00e9quipe. Dans les entreprises, cela tient au d\u00e9sir des dirigeants de r\u00e9gler tous les aspects de l’ex\u00e9cution des t\u00e2ches. Les personnes que l’on commande sans les consulter ne sont gu\u00e8re port\u00e9es \u00e0 offrir volontairement leurs efforts et leurs id\u00e9es. Et il y a peu de chances pour qu’elles assument plus de responsabilit\u00e9s que le minimum pr\u00e9vu, car, en prenant toutes les d\u00e9cisions, c’est le patron qui assume lui-m\u00eame toute la responsabilit\u00e9. <\/p>\n

\u00c0 une \u00e9poque o\u00f9 les travailleurs sont plus individualistes et mieux instruits que jamais, c’est d\u00e9favoriser la productivit\u00e9 que de ne pas leur accorder un degr\u00e9 raisonnable d’ind\u00e9pendance. Dans une situation o\u00f9 le patron insiste pour faire un solo, la contribution que peuvent apporter ses subordonn\u00e9s est vou\u00e9e au gaspillage. On peut penser que l’ind\u00e9pendance nuira au travail d’\u00e9quipe, mais un psychologue-conseil estime qu’elle \u00ab\u00a0en constitue un \u00e9l\u00e9ment important\u00a0\u00bb. La libert\u00e9 d’action dans les sports d’\u00e9quipe – le hockeyeur lors d’une \u00e9chapp\u00e9e, le rugbyman rapportant un \u00ab\u00a0bott\u00e9\u00a0\u00bb dans le camp adverse et faisant un \u00ab\u00a0touch\u00e9\u00a0\u00bb – voil\u00e0 le sel du jeu. <\/p>\n

Face \u00e0 l’utilit\u00e9 de laisser la bride sur le cou \u00e0 leurs collaborateurs, certains cadres objecteront peut-\u00eatre que c’est l\u00e0 renoncer \u00e0 leur autorit\u00e9. Pas n\u00e9cessairement. Le chef d’une \u00e9quipe de travail est un peu dans la m\u00eame position qu’un entra\u00eeneur sportif, et les entra\u00eeneurs disposent d’un pouvoir disciplinaire appr\u00e9ciable. Ils peuvent r\u00e9primander les joueurs, les mettre sur la touche, les suspendre, leur infliger des amendes, les r\u00e9trograder, les exclure ou les cong\u00e9dier. Mais le bon entra\u00eeneur ne recourt \u00e0 ces sanctions qu’en dernier ressort. <\/p>\n

Dans son livre sur la formation d’une \u00e9quipe, William Dyer met en sc\u00e8ne un personnage fictif du nom de Jim Thomas. Directeur d’une usine industrielle, celui-ci est fervent partisan d’une \u00e9quipe de rugby. Ce qui le frappe et le chagrine, c’est que cette \u00e9quipe manque lamentablement, \u00e0 certains moments, de jeu d’ensemble. \u00ab\u00a0Ah\u00a0! s’il pouvait parler \u00e0 l’entra\u00eeneur, il lui dirait exactement ce qui cloche.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Mais si Jim per\u00e7oit tr\u00e8s bien les faiblesses de son \u00e9quipe pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e, il ne lui vient jamais \u00e0 l’id\u00e9e d’\u00e9tablir un parall\u00e8le entre son m\u00e9tier de directeur et celui d’entra\u00eeneur. Il sait discerner l’absence de jeu d’\u00e9quipe sur le terrain de rugby, mais ne voit aucun sympt\u00f4me comparable dans son entreprise. <\/p>\n

Professeur \u00e0 Brigham Young University<\/em>, Dyer est un champion de l’organisation des \u00e9quipes, m\u00e9thode qui s’applique \u00e0 former un groupe tout entier, et non seulement son chef, aux techniques de direction. L’organisation d’une \u00e9quipe demande la participation des employ\u00e9s \u00e0 l’\u00e9laboration des d\u00e9cisions, des modalit\u00e9s de travail, \u00e0 la fixation d’objectifs et au contr\u00f4le de la qualit\u00e9. Elle met l’accent sur la sp\u00e9cialisation des t\u00e2ches en vue de tirer le meilleur parti possible des talents et des particularit\u00e9s des membres de l’\u00e9quipe. <\/p>\n

Le travail en climat d’\u00e9quipe ira croissant<\/h3>\n

La formation des \u00e9quipes tient compte d’un ph\u00e9nom\u00e8ne de plus en plus r\u00e9pandu dans le domaine de l’organisation. Il s’agit de ce qu’Alvin Toffler appelle l’\u00ab\u00a0ad-hocratie\u00a0\u00bb dans Le Choc du futur<\/em>. L’auteur observe qu’une proportion toujours croissante de travail est accomplie par des groupes d’\u00e9tude et autres comit\u00e9s ad hoc <\/em>pr\u00e9lev\u00e9s sur les effectifs courants de l’entreprise. Un certain nombre d’entreprises tendent depuis quelque temps \u00e0 donner un caract\u00e8re de permanence \u00e0 l’ad-hocratie en adoptant la gestion dite \u00ab\u00a0matricielle\u00a0\u00bb. Cette m\u00e9thode consiste \u00e0 d\u00e9tacher des chefs de groupe des services fonctionnels et \u00e0 leur confier la direction d’\u00e9quipes sp\u00e9ciales. <\/p>\n

La gestion matricielle a pour but de favoriser l’innovation et la cr\u00e9ation de produits nouveaux et am\u00e9lior\u00e9s. Sa diffusion am\u00e8nera vraisemblablement un nombre grandissant d’employ\u00e9s \u00e0 travailler dans un climat d’\u00e9quipe. Selon le sp\u00e9cialiste en organisation Harold J. Leavitt, l’unit\u00e9 de travail type est en train de devenir le petit groupe\u00a0: quelques personnes travaillant ensemble \u00e0 un probl\u00e8me important. \u00ab\u00a0De nos jours, ajoute-t-il, le travail tend beaucoup plus \u00e0 produire avec d’autres que pour d’autres, plus vers la collaboration que vers la rivalit\u00e9.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Voil\u00e0 pourquoi le simple bon sens commande d’apprendre aux gens \u00e0 travailler ensemble et de former des cadres qui aiment mieux animer une \u00e9quipe que devenir des vedettes. L’objectif de cette th\u00e9orie nouvelle est d’arriver \u00e0 cr\u00e9er des \u00e9quipes de travail, le plus souvent avec le concours de sp\u00e9cialistes-conseils ext\u00e9rieurs. On peut aussi former des \u00e9quipes de fa\u00e7on plus informelle gr\u00e2ce \u00e0 une gestion intelligente et en cultivant chez les employ\u00e9s le sens de la participation et de la valeur personnelle. <\/p>\n

Depuis quelques ann\u00e9es, les hommes d’affaires occidentaux regardent d’un oeil d’envie vers le Japon, dont la haute productivit\u00e9 et le don de l’innovation ont fait un si puissant pays commer\u00e7ant. Les travailleurs japonais sont si imbus d’esprit d’\u00e9quipe collectif qu’ils commencent leurs postes en entonnant le chant de l’entreprise. La famille et d’autres groupements jouant un r\u00f4le central dans la culture japonaise, leurs membres semblent plus dispos\u00e9s au travail en \u00e9quipe que les occidentaux plus individualistes. S’ils donnent parfois l’impression d’\u00eatre enr\u00e9giment\u00e9s, les travailleurs japonais t\u00e9moignent d’une plus grande r\u00e9flexion cr\u00e9atrice au travail que leurs homologues occidentaux. Une \u00e9tude r\u00e9v\u00e8le, en effet, que les employ\u00e9s des grandes firmes japonaises pr\u00e9sentent une moyenne de 22 suggestions chacun par ann\u00e9e. <\/p>\n

Gestion \u00e0 la japonaise\u00a0: travail d’\u00e9quipe du bas en haut<\/h3>\n

La gestion de style japonais insiste sur la consultation \u00e0 tous les niveaux en ce qui concerne la politique de l’entreprise. Beaucoup d’entreprises japonaises r\u00e9partissent dans les usines et les bureaux de petites \u00ab\u00a0\u00e9quipes administratives\u00a0\u00bb, qui sont responsables de leur rendement, du contr\u00f4le de la qualit\u00e9, de leurs objectifs, etc. <\/p>\n

\u00c0 l’occasion de la r\u00e9cente ouverture d’une usine de camions par la Nissan Motor Manufacturing Co. (\u00c9tats-Unis<\/em>), le pr\u00e9sident, Marvin Runyon, affirmait que c’est principalement aux m\u00e9thodes de gestion japonaises qu’il faut attribuer les exploits industriels de ce pays. \u00ab\u00a0Peut-\u00eatre certaines de ces m\u00e9thodes, dit Runyon, ne peuvent-elles pas \u00eatre appliqu\u00e9es avec succ\u00e8s dans l’entreprise am\u00e9ricaine, mais mes collaborateurs et moi sommes r\u00e9solus \u00e0 faire appel au principe japonais qui en est \u00e0 la base\u00a0: le travail d’\u00e9quipe et l’interaction du bas jusqu’en haut\u00a0\u00bb. <\/p>\n

\u00ab\u00a0Du bas en haut\u00a0\u00bb, voil\u00e0 une formule assez lumineuse. Le travail d’\u00e9quipe ne d\u00e9passera pas les discours d’encouragement tant qu’un employ\u00e9 de la base ou de la hi\u00e9rarchie aura l’impression d’\u00eatre un simple rouage dans une machine inhumaine. Il faut que l’esprit et la pratique du travail d’\u00e9quipe soient manifestes dans l’entreprise tout enti\u00e8re si les sottes barri\u00e8res qui y font obstacle doivent dispara\u00eetre. <\/p>\n<\/p><\/div>","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[63],"class_list":["post-2123","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-63"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 63, N\u00b0 1 - Jan.\/F\u00e9v. 1982 - Le travail d'\u00e9quipe et les affaires - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-63-n-1-jan-fev-1982-le-travail-dequipe-et-les-affaires\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 63, N\u00b0 1 - Jan.\/F\u00e9v. 1982 - Le travail d'\u00e9quipe et les affaires\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"T\u00e9l\u00e9chargez la version PDF Dans l’exercice de notre m\u00e9tier, le travail d’\u00e9quipe semble souvent une chose dont tout le monde parle, mais pour laquelle personne ne remue le petit doigt. 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