{"id":2113,"date":"1977-02-01T00:00:00","date_gmt":"1977-02-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/"},"modified":"2022-10-17T20:16:12","modified_gmt":"2022-10-17T20:16:12","slug":"vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/","title":{"rendered":"Vol. 58, No 2 – F\u00e9vrier 1977 – Strat\u00e9gie dans nos rapports avec les gens"},"content":{"rendered":"
\n

Le plus important attribut d’un bon chef de service est de savoir s’accorder avec les gens. On peut en dire autant de nous tous si nous voulons vivre en paix. <\/p>\n

En effet, nous ne pouvons pas vivre \u00e0 l’\u00e9cart de nos semblables. Dans l’industrie, les transports, le commerce, la finance et tous les domaines de production et de distribution, ainsi que dans nos relations sociales, nous avons affaire avec des \u00eatres humains, avec des hommes et des femmes qui, comme nous, \u00e9prouvent des sentiments de fiert\u00e9, l’ambition de r\u00e9ussir et le d\u00e9sir d’inspirer l’estime et l’affection. <\/p>\n

Aucun chef n’est capable de mener une entreprise \u00e0 bonne fin sans le concours de ses subordonn\u00e9s. Ceux qui r\u00e9ussissent dans les affaires et dans la vie tiennent compte du facteur humain et savent en tirer parti. Un chef comp\u00e9tent prend toutes sortes de pr\u00e9cautions qu’un autre moins avis\u00e9 n\u00e9glige. <\/p>\n

Pour comprendre la nature humaine, il faut d’abord admettre comme principes: premi\u00e8rement que nous sommes tous diff\u00e9rents les uns des autres, quoique nous ne sachions pas toujours sous quel rapport, \u00e0 quel degr\u00e9 et pourquoi, et secondement que nos actions et nos r\u00e9actions sont soumises \u00e0 des influences dont l’effet varie selon chaque individu. <\/p>\n

Celui qui accepte ces principes est enclin \u00e0 \u00e9tudier les gens pour chercher \u00e0 les comprendre. Il se donne la peine de les encourager \u00e0 parler de leurs affaires et de ce qui les int\u00e9resse. C’est seulement ainsi que le chef d’entreprise peut apprendre ce qui d\u00e9pla\u00eet aux employ\u00e9s dans leur travail, d\u00e9couvrir les aptitudes de ceux qui m\u00e9ritent de l’avancement et corriger les fausses id\u00e9es qui ont cours dans son bureau ou son usine. <\/p>\n

Un bon chef d’entreprise ne saurait trop \u00e9couter ce que ses employ\u00e9s ont \u00e0 lui dire; il sait que son succ\u00e8s d\u00e9pend moins de ce qu’il leur apprend que de ce qu’il apprend d’eux. <\/p>\n

Il s’applique tout particuli\u00e8rement \u00e0 s’assurer l’appui et la confiance des autres par l’attention qu’il accorde \u00e0 leurs pr\u00e9occupations individuelles. Il est plus important de conna\u00eetre les pens\u00e9es des gens et de pr\u00e9voir leurs r\u00e9actions que de r\u00e9diger un manifeste s\u00e9mantiquement exact des buts et des r\u00e8glements de l’entreprise. Les cadres et les responsables dont l’art de traiter avec les employ\u00e9s passe pour inqui\u00e9tant sont tout simplement attentifs \u00e0 recueillir des bribes d’information qui ne comptent pas aux yeux des autres. <\/p>\n

Mais il ne suffit pas d’\u00e9couter et d’observer\u00a0: il faut examiner et juger. C’est en se mettant \u00e0 la place des autres qu’on aper\u00e7oit les points qu’il s’agit d’\u00e9claircir pour leur faire voir le bon c\u00f4t\u00e9 de son plan ou de sa proposition. <\/p>\n

On peut vraiment dire qu’il est facile de comprendre toutes les actions humaines lorsqu’on conna\u00eet tous les faits qui s’y rapportent. Quand nous voyons une personne que nous croyons bien conna\u00eetre se conduire d’une fa\u00e7on \u00e0 laquelle nous ne nous attendons pas, il peut nous arriver d’\u00eatre surpris ou scandalis\u00e9s. Mais il ne faut pas en rester l\u00e0. Des preuves de sympathie, le sinc\u00e8re d\u00e9sir de la comprendre et d’adroites questions pour nous renseigner sur la cause de son \u00e9tranget\u00e9 nous aideront \u00e0 d\u00e9couvrir ce qui ne va pas… ou \u00e0 modifier notre id\u00e9e de sa conduite. <\/p>\n

Nous devons nous attendre \u00e0 rencontrer de la r\u00e9sistance quand la cause du mal est profonde. Il ne suffit pas de s’en tenir \u00e0 des g\u00e9n\u00e9ralit\u00e9s. Si nous prenons la peine de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 ce qu’il faut dire et d’exprimer nos id\u00e9es d’une mani\u00e8re claire et logique, nous serons r\u00e9compens\u00e9s au del\u00e0 de toutes nos esp\u00e9rances. <\/p>\n

Tout en pr\u00e9sentant nos id\u00e9es de mani\u00e8re \u00e0 dominer les inclinations r\u00e9fractaires et les pr\u00e9jug\u00e9s de celui que nous cherchons \u00e0 influencer, il faut \u00e9viter d’aller \u00e0 l’encontre de ses int\u00e9r\u00eats. Citons \u00e0 ce propos une phrase de lord Macaulay qui a l’air d’une banalit\u00e9 mais qui comporte une le\u00e7on\u00a0: \u00ab\u00a0Le p\u00eacheur ne choisit pas son amorce \u00e0 son propre go\u00fbt, mais au go\u00fbt du poisson.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Communication des id\u00e9es<\/h3>\n

Nos rapports avec nos semblables s’\u00e9tablissent par la communication des id\u00e9es. C’est une voie \u00e0 deux sens. 11 est impossible au chef de faire adopter ses propres id\u00e9es sans conna\u00eetre ce que pensent ses employ\u00e9s, car leurs id\u00e9es peuvent \u00eatre contraires ou confuses, utiles ou nuisibles. 11 faut que ta direction fasse comprendre aux ouvriers ce qu’elle essaie de faire avant de pouvoir compter sur leur concours. <\/p>\n

Cela veut dire que la direction doit avoir une claire conception de son projet pour en assurer la r\u00e9ussite. Napol\u00e9on \u00e9crivait au g\u00e9n\u00e9ral Murat\u00a0: \u00ab\u00a0Vous vous arrangerez pour que les Espagnols ne soup\u00e7onnent pas le plan que j’ai l’intention de suivre. Cela ne sera pas difficile parce que je n’en sais rien moi-m\u00eame.\u00a0\u00bb <\/p>\n

11 faut du temps pour communiquer les id\u00e9es et les laisser m\u00fbrir. \u00c9tant donn\u00e9 les complexit\u00e9s auxquelles nous sommes oblig\u00e9s de nous habituer et le nombre d’id\u00e9es contraires parmi lesquelles nous devons faire un choix, il n’est pas \u00e9tonnant que nous regimbions quand on nous force \u00e0 d\u00e9cider rapidement. C’est un miracle que tant de chefs, \u00e0 force de patience et de peine, parviennent \u00e0 faire adopter leurs id\u00e9es. <\/p>\n

On se nuit inutilement en paraissant agir \u00e0 la h\u00e2te. Les gens concluent g\u00e9n\u00e9ralement que l’homme press\u00e9 d’agir a trouv\u00e9 sa t\u00e2che trop lourde, et d\u00e9cident que, quant \u00e0 eux, ils ne se laisseront pas entra\u00eener \u00e0 prendre des d\u00e9cisions dans l’excitation du moment. <\/p>\n

… sauf les petits esprits<\/h3>\n

Aucun de nous n’aime \u00e0 recevoir l’ordre de faire quelque chose; nous pr\u00e9f\u00e9rons croire que nous agissons de notre propre gr\u00e9 ou que nous sommes, nous aussi, au courant de ce qu’il faut faire. L’homme habile \u00e0 s’accorder avec les gens conna\u00eet le moyen de donner des ordres en montrant ou en les persuadant qu’il a raison, de telle mani\u00e8re que celui \u00e0 qui il s’adresse croit qu’il suit sa propre id\u00e9e. <\/p>\n

Le but de tous, sauf les petits esprits, n’est pas de dominer mais d’animer, non pas de se faire craindre mais de se faire aimer, non pas de se faire aider de force mais de bon gr\u00e9. <\/p>\n

Il y a, dans la vie d’un homme, des moments o\u00f9 il est oblig\u00e9 de combattre, mais il est bon de se demander auparavant\u00a0: \u00ab\u00a0Cela en vaut-il la peine\u00a0? Est-il possible d’atteindre mon but par la persuasion plut\u00f4t que par la force\u00a0? Si je gagne par la force, qu’en penseront ceux dont j’estime l’opinion\u00a0?\u00a0\u00bb Quand il n’y a pas d’autre moyen de faire triompher le droit, il devient n\u00e9cessaire de \u00ab\u00a0faire la loi.\u00a0\u00bb Le dogmatisme est un puissant exp\u00e9dient quand il est employ\u00e9 \u00e0 juste titre, mais c’est une arme avec laquelle on ne se fait pas des amis. <\/p>\n

Ceux qui persistent \u00e0 faire leur chemin dans la vie par la force, parce que c’est leur nature de lutter, feront bien de tenir compte de certains points de strat\u00e9gie. Les guerriers de l’ancienne Gr\u00e8ce avaient pour principe de ne pas couper la retraite de l’ennemi parce qu’il combattait plus d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment quand il \u00e9tait accul\u00e9: dans la vie actuelle des affaires, il est bon de donner \u00e0 un concurrent la chance de \u00ab\u00a0sauver les apparences.\u00a0\u00bb <\/p>\n

\u00c9craser un adversaire pour le plaisir de d\u00e9montrer notre sup\u00e9riorit\u00e9 \u00e0 ses d\u00e9pens n’est pas seulement de mauvais go\u00fbt et de mauvais jeu, mais peu sage, parce qu’on peut toujours avoir besoin d’un plus petit que soi, comme le dit si bien La Fontaine dans sa fable le Lion et le rat<\/em>. <\/p>\n

La violence chez un chef de service lui fait n\u00e9cessairement des ennemis \u00e0 moins qu’il n’ait affaire \u00e0 des gens exceptionnellement tol\u00e9rants\u00a0: ce \u00e0 quoi personne n’a le droit de s’attendre. En outre, la violence \u00e9puise beaucoup plus rapidement que la persuasion, et le r\u00e9sultat n’est pas aussi satisfaisant pour les gens sens\u00e9s. La persuasion, a dit un philosophe, est le seul vrai proc\u00e9d\u00e9 intelligent. <\/p>\n

Strat\u00e9gie dans la critique<\/h3>\n

Un bon chef s’efforce de ne pas humilier ses subordonn\u00e9s, m\u00eame quand il est n\u00e9cessaire de critiquer leurs actions. A quoi bon gronder. John Wanamaker avoue humblement\u00a0: \u00ab\u00a0J’ai assez de peine \u00e0 corriger mes propres d\u00e9fauts sans me tourmenter de ce que Dieu n’a pas jug\u00e9 \u00e0 propos de distribuer \u00e9galement l’intelligence parmi les hommes.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Le but de la discipline dans les affaires, \u00e0 l’\u00e9cole ou dans la famille est d’emp\u00eacher la r\u00e9p\u00e9tition d’une faute, mais quand elle est trop s\u00e9v\u00e8re elle tend \u00e0 faire d\u00e9tester les r\u00e8glements n\u00e9cessaires. <\/p>\n

Avant de critiquer le travail d’un employ\u00e9, commencez par louer les choses qu’il fait bien et passez ensuite \u00e0 celles qu’il pourrait faire mieux. Cette m\u00e9thode plaira \u00e0 l’employ\u00e9 parce qu’elle montre un d\u00e9sir sinc\u00e8re de lui \u00eatre utile. Elle prouve la v\u00e9rit\u00e9 de la maxime qu’on n’apprend jamais rien sans commettre d’abord des erreurs et que ce sont les hommes les plus entreprenants qui se trompent le plus souvent. <\/p>\n

Chaque individu a du bon, et quand on apprend \u00e0 aimer les gens et \u00e0 vivre avec eux en bonne intelligence, on trouve la vie plus agr\u00e9able. Si nous trouvons souvent \u00e0 redire de nos compagnons de travail ou de l’entreprise o\u00f9 nous travaillons, on finit par croire que c’est notre faute. <\/p>\n

Les besoins d’autrui<\/h3>\n

Un bon moyen de s’accorder avec les gens est de faire ce qu’on peut pour leur \u00eatre agr\u00e9able. Essayons de remarquer et de nous rappeler leurs d\u00e9sirs et leurs pr\u00e9f\u00e9rences. Chaque patron sait qu’il ne suffit pas de donner \u00e0 un ouvrier un bon salaire et du travail assur\u00e9 dans un milieu confortable: il importe de satisfaire d’autres d\u00e9sirs plus personnels pour rendre la collaboration harmonieuse et efficace. Il faut que l’ouvrier \u00e9prouve un sentiment de fiert\u00e9 et qu’il se sente respect\u00e9. C’est l\u00e0 un point important pour le patron qui cherche \u00e0 tirer le meilleur parti de son personnel. <\/p>\n

Nous ne saurions rendre \u00e0 quelqu’un un meilleur service que de d\u00e9couvrir ses inqui\u00e9tudes, d’en rechercher gentiment la cause et de l’aider \u00e0 se remettre. Rendre \u00e0 quelqu’un sa tranquillit\u00e9 d’esprit, c’est satisfaire son plus grand besoin. <\/p>\n

C’est une bonne strat\u00e9gie que d’\u00eatre positif plut\u00f4t que n\u00e9gatif. Les gens ob\u00e9issent tr\u00e8s volontiers \u00e0 ceux qu’il jugent les mieux capables de commander et sont plus port\u00e9s \u00e0 suivre les personnes qui ont une fa\u00e7on positive d’accomplir les choses. En offrant \u00e0 l’employ\u00e9 une bonne r\u00e9putation \u00e0 soutenir, le chef l’encourage par le fait m\u00eame \u00e0 faire de son mieux et \u00e0 s’associer \u00e0 l’\u00e9quipe, \u00e0 \u00eatre participant et non simple salari\u00e9. Il est bon, parfois, d’organiser une petite manifestation pour souligner le succ\u00e8s d’un employ\u00e9 afin de l’inciter \u00e0 entreprendre quelque chose de plus difficile encore. <\/p>\n

Ne pr\u00eatez pas \u00e0 autrui de mauvaises intentions. Personne n’est plus malheureux que celui qui s’imagine que tous ceux \u00e0 qui il a affaire cherchent \u00e0 lui jouer un mauvais tour. De l\u00e0 \u00e0 la manie de la pers\u00e9cution, il n’y a qu’un pas. Le soup\u00e7on n’engendre pas l’amiti\u00e9, et la loyaut\u00e9 n’est pas fond\u00e9e sur la m\u00e9fiance. <\/p>\n

Les concessions et la conciliation ont leur place dans la vie. Un bon organisateur sait accepter quelques modifications secondaires dans la discussion de son plan et c\u00e9der sur les points de d\u00e9tail pour en faire adopter le principe. <\/p>\n

II est parfois sage de se replier et d’attendre une meilleure occasion. Sous l’effort de la temp\u00eate, le petit roseau plie et ne rompt pas, tandis que le vent d\u00e9racine l’arbre \u00ab\u00a0de qui la t\u00eate au ciel \u00e9tait voisine et dont les pieds touchaient \u00e0 l’empire des morts.\u00a0\u00bb L’important est de savoir le faire de bonne gr\u00e2ce. <\/p>\n

Dignit\u00e9 personnelle<\/h3>\n

Pour s’accorder avec les gens, il faut reconna\u00eetre leur besoin inn\u00e9 de dignit\u00e9 personnelle. Tout le monde a soif de prestige. En leur donnant le sentiment de leur importance nous nous les attachons, nous les int\u00e9ressons \u00e0 nos projets, de sorte qu’ils nous aident \u00e0 les r\u00e9aliser. <\/p>\n

Un bon chef ne garde pas toute la gloire pour lui seul; il la partage avec ses amis et ses collaborateurs et inspire ainsi l’enthousiasme et la loyaut\u00e9. Il est dangereux et co\u00fbteux d’ignorer ses subordonn\u00e9s. Le charme, l’assurance, la personnalit\u00e9 et la comp\u00e9tence, qui sont les attributs d’un chef, r\u00e9sultent de l’int\u00e9r\u00eat qu’il porte aux gens et de ses pr\u00e9venances \u00e0 leur \u00e9gard. <\/p>\n

Celui qui attend que ses amis, ses clients ou ses coll\u00e8gues commencent \u00e0 avoir des ennuis pour se montrer aimable envers eux commet une erreur. On voit, par exemple, des enfants avoir des acc\u00e8s d’humeur lorsqu’ils sentent qu’il vaut mieux \u00eatre puni que d’\u00eatre totalement ignor\u00e9; des adultes tomber malade ou faire la gr\u00e8ve pour mieux attirer l’attention sur eux. <\/p>\n

Le meilleur moyen d’inspirer le d\u00e9vouement est de satisfaire la soif de consid\u00e9ration qu’\u00e9prouve tout \u00eatre humain. <\/p>\n

Un compliment, principalement sur les qualit\u00e9s auxquelles nous aspirons sans \u00eatre s\u00fbrs de les avoir, est un bon moyen de gagner nos bonnes gr\u00e2ces, quand il est sinc\u00e8re et non pure flatterie. Rien n’est moins difficile et moins ennuyeux que de faire des louanges et, comme le duc de la Rochefoucauld le dit dans ses Maximes\u00a0: <\/em>\u00ab\u00a0Louer sinc\u00e8rement les bonnes actions est en quelque sorte les partager.\u00a0\u00bb <\/p>\n

La flatterie n’est gu\u00e8re efficace pour qui n’a pas d’autres fl\u00e8ches \u00e0 son arc. Mais il y a une chose qui s’y rattache d’assez loin et qui permet de se faire des amis et d’influencer les gens: c’est de rechercher les occasions de les f\u00e9liciter sinc\u00e8rement pour une action, une r\u00e9ussite ou une promotion, si petite soit-elle, qui est \u00e0 leur honneur. <\/p>\n

Un autre moyen de respecter la dignit\u00e9 personnelle des autres consiste \u00e0 les amener \u00e0 faire quelque chose comme si l’id\u00e9e venait d’eux-m\u00eames. Cette m\u00e9thode doit naturellement tenir compte de l’exp\u00e9rience de chacun. <\/p>\n

Si nous savons le plus souvent consid\u00e9rer le bon c\u00f4t\u00e9, l’aspect favorable des choses ou des questions, nous ne perdrons pas notre aplomb dans les circonstances difficiles. M\u00eame si nous avons le dessous dans une discussion, nous conserverons notre dignit\u00e9, notre sentiment d’avoir l’avantage malgr\u00e9 tout et nous m\u00e9riterons, aussi, le respect de nos adversaires. <\/p>\n

Quand nous faisons une erreur, nous coupons l’herbe sous les pieds \u00e0 l’opposition en l’admettant imm\u00e9diatement. Lord Macaulay en donne un excellent exemple dans son Histoire d’Angleterre <\/em>\u00e0 propos des protestations soulev\u00e9es par la concession des monopoles par la reine Elisabeth\u00a0: \u00ab\u00a0avec un admirable jugement, elle refusa la lutte, se mit \u00e0 la t\u00eate du parti de r\u00e9forme, r\u00e9para les torts, remercia les Communes en termes dignes et touchants de leur sollicitude pour le bien-\u00eatre g\u00e9n\u00e9ral, reprit sa place dans le cour de son peuple et laissa \u00e0 ses successeurs un m\u00e9morable exemple de la mani\u00e8re dont il sied \u00e0 un souverain de traiter les mouvements populaires auxquels il n’a pas les moyens de r\u00e9sister.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Quatre qualit\u00e9s<\/h3>\n

Il y a beaucoup de qualit\u00e9s, mais quatre d’entre elles sont de toute premi\u00e8re importance pour ceux qui tiennent \u00e0 bien s’accorder avec les gens. Ce sont la suite dans les id\u00e9es, la sinc\u00e9rit\u00e9, la courtoisie et la bienveillance. <\/p>\n

Nous nous sentons plus tranquilles dans nos relations avec des gens qui savent ce qu’ils veulent, m\u00eame s’ils sont toujours d\u00e9raisonnablement exigeants, qu’avec ceux qui sont tant\u00f4t raisonnables et tant\u00f4t d\u00e9raisonnables. Nous pouvons apprendre \u00e0 nous entendre avec un homme cons\u00e9quent, m\u00eame quand il a constamment tort, mais il est impossible de s’accorder avec un homme qui se laisse gouverner par ses lubies. <\/p>\n

La sinc\u00e9rit\u00e9 est importante, parce qu’elle nous gagne des amis. 11 ne suffit pas de solliciter l’amiti\u00e9 dans la vie ou les affaires pour se faire des amis. Il faut d’abord montrer aux gens qu’on est digne d’amiti\u00e9. <\/p>\n

11 n’est pas n\u00e9cessaire d’\u00eatre toujours d’accord avec les gens ni d’admettre que les autres ont toujours raison, mais il est bon d’\u00eatre s\u00fbr de leur sinc\u00e9rit\u00e9 comme ils sont s\u00fbrs de la n\u00f4tre, de mani\u00e8re \u00e0 pouvoir d\u00e9battre librement la question pour le bien commun. <\/p>\n

Importance de la courtoisie<\/h3>\n

On ne peut aspirer \u00e0 s’entendre avec les gens sans avoir de la courtoisie, c’est-\u00e0-dire avoir des \u00e9gards pour les autres dans les petites choses. Refuser une requ\u00eate gracieusement, respecter ce que d’autres v\u00e9n\u00e8rent, traiter m\u00eame les importuns avec politesse, \u00eatre empress\u00e9 \u00e0 rendre service, rester calme en face de la provocation et affable quand on est occup\u00e9, telles sont les marques de la courtoisie. <\/p>\n

C’est par la courtoisie qu’on se fait le plus facilement remarquer. Elle manque souvent de force, mais elle a un attrait d\u00e9licat qui gagne les cours. Pourquoi jouer des coudes quand on peut se frayer la voie avec un sourire? <\/p>\n

Lorsqu’une autre personne \u00e9prouve de l’amiti\u00e9 pour vous c’est parce que vous poss\u00e9dez, outre vos autres qualit\u00e9s, un m\u00e9rite particulier aux yeux de cette personne. Cela signifie que m\u00eame si vous n’\u00eates pas en mesure de rendre service aux gens vous prenez la peine d’\u00eatre bon pour eux. <\/p>\n

L’homme qui recherche le succ\u00e8s et la tranquillit\u00e9 d’esprit a besoin d’amis. X\u00e9nophon a dit\u00a0: \u00ab\u00a0Il est beaucoup moins difficile de monter une colline sans combattre que d’avancer sur un terrain plat avec des ennemis de chaque c\u00f4t\u00e9.\u00a0\u00bb <\/p>\n

L’histoire abonde en exemples de grands meneurs d’hommes, et on publie chaque ann\u00e9e une foule de livres sur la mani\u00e8re de devenir chef de service, mais on n’a jamais rien trouv\u00e9 de mieux que ces quatre qualit\u00e9s: suite dans les id\u00e9es, sinc\u00e9rit\u00e9, courtoisie et bienveillance. <\/p>\n

Quelques principes<\/h3>\n

Outre ces qualit\u00e9s fondamentales, l’art de s’accorder avec les gens exige la pratique de certains principes et l’emploi de tactiques d\u00e9j\u00e0 mises \u00e0 l’\u00e9preuve. <\/p>\n

On ne met pas dans un poste de direction un homme dont la sympathie est susceptible d’influencer le jugement. Le directeur, le responsable, le contrema\u00eetre ou toute autre personne rev\u00eatue d’autorit\u00e9 doit veiller \u00e0 ne pas laisser la pr\u00e9f\u00e9rence corrompre les principes. Quelquefois c’est le chef qui a raison, quelquefois c’est l’employ\u00e9; quelquefois ils ont un peu raison tous les deux; mais c’est \u00e0 eux de chercher le moyen de s’entendre qui produira le meilleur r\u00e9sultat. <\/p>\n

Pour s’accorder avec les gens il est n\u00e9cessaire de faire moins de cas de leurs points faibles que de leurs points forts, moins de leurs d\u00e9fauts que de leurs aptitudes. Personne n’est parfait sous tous les rapports. Au lieu de se plaindre que les gens ont des travers, il vaut mieux les aider \u00e0 s’en corriger. <\/p>\n

Cette mani\u00e8re d’agir exige quelque chose de plus que la rigide observance des coutumes sociales et commerciales. Elle suppose le d\u00e9sir de faire plus que sa part dans les offres d’amiti\u00e9. Sa mise en pratique est la marque distinctive d’un grand homme. <\/p>\n

Les grands hommes sont lents \u00e0 s’offenser. Ils imputent les actions blessantes et les paroles d\u00e9sagr\u00e9ables de leurs coll\u00e8gues et de leurs connaissances \u00e0 l’ignorance et observent simplement sans se froisser. Ils savent qu’un grand nombre de critiques sont inspir\u00e9es par le d\u00e9sir de para\u00eetre important. Ils les mesurent par la valeur de ce qu’elles ont de bon et non par la force avec laquelle elles blessent. Comme les gladiateurs, ils re\u00e7oivent sur leur bouclier les coups qu’ils ne peuvent parer. <\/p>\n

La col\u00e8re aveugle la raison<\/h3>\n

La ma\u00eetrise de soi est essentielle dans les rapports avec les gens. C’est la premi\u00e8re qualit\u00e9 enseign\u00e9e par Socrate et consid\u00e9r\u00e9e comme n\u00e9cessaire pour la pratique des autres. <\/p>\n

En plus d’attirer la haine au lieu de l’amiti\u00e9, la col\u00e8re aveugle l’intelligence et donne l’avantage \u00e0 votre adversaire. Quand l’un des interlocuteurs est furieux et l’autre calme, les spectateurs supposent g\u00e9n\u00e9ralement que celui qui garde son sang-froid a raison, m\u00eame s’il a tort. <\/p>\n

Victor Hugo dit dans l’Homme qui rit<\/em>\u00a0: \u00ab\u00a0Le vent, la gr\u00eale, la bourrasque, le tourbillon sont des combattants d\u00e9sordonn\u00e9s qu’on peut vraincre. La temp\u00eate peut \u00eatre prise au d\u00e9faut de l’armure. Mais rien \u00e0 faire contre le calme.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Celui qui cherche \u00e0 vivre harmonieusement avec ses semblables est modeste et mod\u00e9r\u00e9. Il ne d\u00e9passe la mesure ni dans la discipline ni dans les louanges ni dans la lutte ni dans les plaisirs. <\/p>\n

C’est la modestie qui nous incite \u00e0 nous abstenir de nous glorifier de nos succ\u00e8s. L’homme convaincu d’avoir r\u00e9ussi dans une entreprise estime qu’il n’a plus d’efforts \u00e0 accomplir pour r\u00e9ussir, et c’est ce qui le condamne \u00e0 la m\u00e9diocrit\u00e9. Un biographe de Nelson affirme que ce grand amiral aurait peut-\u00eatre surv\u00e9cu \u00e0 Trafalgar s’il e\u00fbt \u00e9t\u00e9 moins fier de ses m\u00e9dailles. Elles servirent de cible au feu des tirailleurs. <\/p>\n

Le courage est \u00e9galement n\u00e9cessaire dans les rapports avec nos semblables, mais pas la fanfaronnade. L’homme avis\u00e9 sait que dans l’antiquit\u00e9 il y avait beaucoup plus de soldats tu\u00e9s dans la fuite que dans la bataille, mais il sait aussi qu’il y a un temps pour reculer. On raconte qu’un philosophe incapable de soutenir plus longtemps la discussion dit un jour \u00e0 l’empereur Hadrien\u00a0: \u00ab\u00a0Je n’ai jamais honte d’\u00eatre convaincu d’erreur par le chef de cinquante l\u00e9gions.\u00a0\u00bb Quand son ma\u00eetre lui donnait des coups de b\u00e2ton sur la t\u00eate, un esclave se vantait, tout en frottant ses bosses, que les plaisanteries de son ma\u00eetre le faisaient encore rire. <\/p>\n

Les bons rapports entre les gens sont essentiellement le r\u00e9sultat de l’effet r\u00e9ciproque de ces qualit\u00e9s et de ces principes, mais il appartient \u00e0 chacun de nous de se conduire dans son propre milieu selon ses qualit\u00e9s et ses id\u00e9aux. <\/p>\n

Il arrive souvent que deux ou plusieurs personnes vivent en bonne intelligence, mais il peut se faire qu’elles ne se comprennent pas ou qu’elles ne parviennent pas \u00e0 s’entendre. <\/p>\n

L’art de vivre harmonieusement avec les gens et de s’accorder avec eux consiste \u00e0 pratiquer les pr\u00e9ceptes fondamentaux de la bienveillance et \u00e0 chercher la bonne entente. Cela nous porte \u00e0 conc\u00e9der \u00e0 chacun le droit de vivre selon sa nature, quelle qu’elle soit, \u00e0 accepter ce que nous ne pouvons pas changer et \u00e0 conserver notre s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 quand nos amis et nos coll\u00e8gues se montrent d\u00e9sagr\u00e9ables. <\/p>\n

\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[49],"class_list":["post-2113","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-49"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 58, No 2 - F\u00e9vrier 1977 - Strat\u00e9gie dans nos rapports avec les gens - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 58, No 2 - F\u00e9vrier 1977 - Strat\u00e9gie dans nos rapports avec les gens\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Le plus important attribut d’un bon chef de service est de savoir s’accorder avec les gens. On peut en dire autant de nous tous si nous voulons vivre en paix. En effet, nous ne pouvons pas vivre \u00e0 l’\u00e9cart de nos semblables. Dans l’industrie, les transports, le commerce, la finance et tous les domaines de […]\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"RBC\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2022-10-17T20:16:12+00:00\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Est. reading time\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"19 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/\",\"url\":\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/\",\"name\":\"Vol. 58, No 2 - F\u00e9vrier 1977 - Strat\u00e9gie dans nos rapports avec les gens - RBC\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/#website\"},\"datePublished\":\"1977-02-01T00:00:00+00:00\",\"dateModified\":\"2022-10-17T20:16:12+00:00\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/\"]}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/#website\",\"url\":\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/\",\"name\":\"RBC\",\"description\":\"\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"fr-FR\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO Premium plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Vol. 58, No 2 - F\u00e9vrier 1977 - Strat\u00e9gie dans nos rapports avec les gens - RBC","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/","og_locale":"fr_FR","og_type":"article","og_title":"Vol. 58, No 2 - F\u00e9vrier 1977 - Strat\u00e9gie dans nos rapports avec les gens","og_description":"Le plus important attribut d’un bon chef de service est de savoir s’accorder avec les gens. On peut en dire autant de nous tous si nous voulons vivre en paix. En effet, nous ne pouvons pas vivre \u00e0 l’\u00e9cart de nos semblables. Dans l’industrie, les transports, le commerce, la finance et tous les domaines de […]","og_url":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/","og_site_name":"RBC","article_modified_time":"2022-10-17T20:16:12+00:00","twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Est. reading time":"19 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/","url":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/","name":"Vol. 58, No 2 - F\u00e9vrier 1977 - Strat\u00e9gie dans nos rapports avec les gens - RBC","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/#website"},"datePublished":"1977-02-01T00:00:00+00:00","dateModified":"2022-10-17T20:16:12+00:00","inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/"]}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/#website","url":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/","name":"RBC","description":"","potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"fr-FR"}]}},"parsely":{"version":"1.1.0","canonical_url":"https:\/\/rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/","smart_links":{"inbound":0,"outbound":0},"traffic_boost_suggestions_count":0,"meta":{"@context":"https:\/\/schema.org","@type":"NewsArticle","headline":"Vol. 58, No 2 – F\u00e9vrier 1977 – Strat\u00e9gie dans nos rapports avec les gens","url":"http:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/","mainEntityOfPage":{"@type":"WebPage","@id":"http:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\/"},"thumbnailUrl":"","image":{"@type":"ImageObject","url":""},"articleSection":"Uncategorized","author":[],"creator":[],"publisher":{"@type":"Organization","name":"RBC","logo":""},"keywords":[],"dateCreated":"1977-02-01T00:00:00Z","datePublished":"1977-02-01T00:00:00Z","dateModified":"2022-10-17T20:16:12Z"},"rendered":"<script type=\"application\/ld+json\" class=\"wp-parsely-metadata\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@type\":\"NewsArticle\",\"headline\":\"Vol. 58, No 2 – F\\u00e9vrier 1977 – Strat\\u00e9gie dans nos rapports avec les gens\",\"url\":\"http:\\\/\\\/www.rbc.com\\\/fr\\\/notre-compagnie\\\/histoire\\\/bulletin\\\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\\\/\",\"mainEntityOfPage\":{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"http:\\\/\\\/www.rbc.com\\\/fr\\\/notre-compagnie\\\/histoire\\\/bulletin\\\/vol-58-no-2-fevrier-1977-strategie-dans-nos-rapports-avec-les-gens\\\/\"},\"thumbnailUrl\":\"\",\"image\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"url\":\"\"},\"articleSection\":\"Uncategorized\",\"author\":[],\"creator\":[],\"publisher\":{\"@type\":\"Organization\",\"name\":\"RBC\",\"logo\":\"\"},\"keywords\":[],\"dateCreated\":\"1977-02-01T00:00:00Z\",\"datePublished\":\"1977-02-01T00:00:00Z\",\"dateModified\":\"2022-10-17T20:16:12Z\"}<\/script>","tracker_url":"https:\/\/cdn.parsely.com\/keys\/rbc.com\/p.js"},"featured_img":false,"coauthors":[],"author_meta":{"author_link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/author\/","display_name":""},"relative_dates":{"created":"Publi\u00e9 49 ans il y a","modified":"Mis \u00e0 jour 4 ans il y a"},"absolute_dates":{"created":"Publi\u00e9 le 1 f\u00e9vrier 1977","modified":"Mise \u00e0 jour le 17 octobre 2022"},"absolute_dates_time":{"created":"Publi\u00e9 le 1 f\u00e9vrier 1977 12:00 ","modified":"Mise \u00e0 jour le 17 octobre 2022 8:16 "},"featured_img_caption":"","tax_additional":{"category":{"linked":["<a href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/category\/uncategorized\/\" class=\"advgb-post-tax-term\">Uncategorized<\/a>"],"unlinked":["<span class=\"advgb-post-tax-term\">Uncategorized<\/span>"],"slug":"category","name":"Cat\u00e9gories"},"rbc_letter_theme":{"linked":[],"unlinked":[],"slug":"rbc_letter_theme","name":"Themes"},"rbc_letter_year":{"linked":["<a href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/year\/1977\/\" class=\"advgb-post-tax-term\">1977<\/a>"],"unlinked":["<span class=\"advgb-post-tax-term\">1977<\/span>"],"slug":"rbc_letter_year","name":"Years"}},"series_order":"","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/rbc_letter\/2113","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/rbc_letter"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/rbc_letter"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/87"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/rbc_letter\/2113\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2113"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2113"},{"taxonomy":"rbc_letter_theme","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/rbc_letter_theme?post=2113"},{"taxonomy":"rbc_letter_year","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/rbc_letter_year?post=2113"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}