{"id":2106,"date":"1970-02-01T00:00:00","date_gmt":"1970-02-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-51-n-2-fevrier-1970-le-metier-de-directeur\/"},"modified":"2022-10-17T19:52:20","modified_gmt":"2022-10-17T19:52:20","slug":"vol-51-n-2-fevrier-1970-le-metier-de-directeur","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-51-n-2-fevrier-1970-le-metier-de-directeur\/","title":{"rendered":"Vol. 51, N\u00b0 2 – F\u00e9vrier 1970 – Le m\u00e9tier de directeur"},"content":{"rendered":"
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Pour le chef de famille comme pour le directeur d’entreprise, d’usine, de banque ou d’\u00e9quipe de base-ball, diriger c’est servir de conducteur ou d’animateur \u00e0 une collectivit\u00e9 quelconque. La direction est un service o\u00f9 le sens de la responsabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale l’emporte sur l’esprit d’aventure personnel. <\/p>\n

Quel est le but que poursuit le directeur ou le chef\u00a0? C’est de faire en sorte que tout ce qu’il accomplit et ordonne assure le meilleur rendement possible. La prosp\u00e9rit\u00e9 d’une entreprise repose sur l’utilisation optimale des efforts des \u00eatres humains qui y travaillent. Il appartient au directeur d’organiser et de guider ces efforts. <\/p>\n

Les esprits romanesques sont port\u00e9s \u00e0 ne regarder que le bon c\u00f4t\u00e9 du succ\u00e8s dans les affaires. Mais les personnes r\u00e9alistes l’examinent \u00e0 la loupe afin d’en discerner toutes les facettes, et c’est l\u00e0 la mani\u00e8re d’agir la plus souhaitable pour quiconque ambitionne de r\u00e9ussir dans la direction. <\/p>\n

L’administration exige \u00e0 la fois des aptitudes remarquables et des dons naturels. C’est une activit\u00e9 d’autant plus extraordinaire qu’elle embrasse tout\u00a0: personnes, choses, ressources financi\u00e8res, \u00e9v\u00e9nements, etc. Elle est \u00e0 la crois\u00e9e des difficult\u00e9s et des probl\u00e8mes les plus divers. <\/p>\n

Il incombe au directeur de constituer et de faire fonctionner une organisation compos\u00e9e d’hommes et de femmes dou\u00e9s de comp\u00e9tences et de talents utiles \u00e0 l’entreprise. Son r\u00f4le consiste ensuite \u00e0 assurer un climat qui permette \u00e0 ces personnes dissemblables de travailler en tant qu’\u00e9quipe. Sa valeur administrative prime ses connaissances techniques. Il fait marcher l’entreprise dans l’efficacit\u00e9 et l’harmonie. M\u00eame s’il y a un virtuose \u00e0 chaque lutrin de l’orchestre, il faut quelqu’un au pupitre pour diriger. <\/p>\n

Les imp\u00e9ratifs<\/h3>\n

S’il existe un imp\u00e9ratif de la direction, on peut le r\u00e9sumer en trois mots\u00a0: vigilance, action, responsabilit\u00e9. Ces qualit\u00e9s se manifestent dans l’attitude du chef devant les probl\u00e8mes et les dangers et dans sa recherche des objectifs. Il y a un proverbe qui dit qu’une arm\u00e9e de moutons conduite par un lion peut vaincre une arm\u00e9e de lions conduite par un mouton, mais le lion qui pr\u00e9f\u00e9rerait conduire des moutons n’est pas un lion\u00a0; il n’est qu’un mouton qui a des illusions de grandeur. <\/p>\n

Le directeur est responsable en fin de compte de tout ce qui se produit dans son service ou son secteur, qu’il s’agisse d’un succ\u00e8s ou d’un \u00e9chec. Son r\u00f4le n’est pas de donner une bonne impression de lui-m\u00eame, mais d’obtenir l’action d\u00e9sir\u00e9e. D\u00e9mosth\u00e8ne disait \u00e0 un orateur rival\u00a0: \u00ab\u00a0Tu am\u00e8nes les auditeurs \u00e0 dire ‘Comme il parle bien\u00a0!’ – Je les am\u00e8ne \u00e0 dire\u00a0: ‘Marchons contre Philippe\u00a0!’\u00a0\u00bb <\/p>\n

Quels que soient les instruments, les trucs ou les m\u00e9thodes que l’on invente pour faciliter l’administration des entreprises, le r\u00f4le du chef est et demeure toujours celui de diriger des hommes. Il doit avoir un esprit m\u00e9thodique et le sens de l’humain\u00a0; il lui faut allier les qualit\u00e9s du r\u00eaveur \u00e0 celles de l’artisan r\u00e9aliste. Il doit non seulement pouvoir organiser avec soin mais savoir improviser quand les plans se g\u00e2tent. <\/p>\n

Pour \u00eatre \u00e0 la hauteur de toutes ces exigences\u00a0: cr\u00e9ation, direction et contr\u00f4le, le chef est tenu de pr\u00e9voir sa route. S’il n\u00e9glige de le faire, il sera comme une table boiteuse dont les pieds in\u00e9gaux sont \u00e9quilibr\u00e9s par des cales de papier. <\/p>\n

La solution des probl\u00e8mes<\/h3>\n

L’une de vos principales fonctions, si vous \u00eates chef ou directeur, sera de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes les plus divers, et c’est l\u00e0 un des plus grands plaisirs de la vie. <\/p>\n

La cr\u00e9ativit\u00e9 chez un chef consiste \u00e0 d\u00e9couvrir un probl\u00e8me, \u00e0 r\u00e9unir les faits qui s’y rapportent, \u00e0 ruminer les donn\u00e9es, \u00e0 les agencer en des combinaisons nouvelles, \u00e0 d\u00e9couvrir une solution \u00e9ventuelle, puis \u00e0 en contr\u00f4ler l’exactitude et l’applicabilit\u00e9. <\/p>\n

Voici, en termes simples, une formule \u00e0 utiliser pour aborder un probl\u00e8me\u00a0: 1\u00b0 Se demander en quoi consiste le probl\u00e8me. Le d\u00e9finir, le circonscrire, le d\u00e9composer, en saisir l’essentiel. 2\u00b0 Mettre les solutions \u00e9ventuelles en juxtaposition. Si je fais ceci<\/em>, le r\u00e9sultat sera tel ou tel, tandis que si je fais cela<\/em>, le r\u00e9sultat sera autre. 3\u00b0 Essayer une solution pour voir si elle va. Est-elle compl\u00e8te et appropri\u00e9e sans aller trop loin\u00a0? 4\u00b0 Cette solution est-elle possible avec mes ressources actuelles ou me faut-il plus d’argent, plus de personnel ou plus d’espace\u00a0? Vais-je les avoir\u00a0? Sinon, il faut reprendre le travail et rechercher une solution de rechange. <\/p>\n

Exercez-vous sur les petits probl\u00e8mes que pr\u00e9sentent vos fonctions actuelles, ou bien posez-vous des probl\u00e8mes et efforcez-vous de les r\u00e9soudre par \u00e9crit. \u00c0 mesure que vous monterez en grade, les probl\u00e8mes que vous serez appel\u00e9 \u00e0 r\u00e9gler changeront de nature. Ils deviendront moins sp\u00e9cialis\u00e9s et plus g\u00e9n\u00e9raux et fondamentaux\u00a0; leur port\u00e9e et leur vari\u00e9t\u00e9 s’accro\u00eetront, mais la fa\u00e7on de les r\u00e9soudre demeurera la m\u00eame. <\/p>\n

Les relations humaines<\/h3>\n

Toutes les inventions techniques du monde ne sauraient dispenser le chef d’avoir \u00e0 r\u00e9soudre des probl\u00e8mes humains. Il doit affronter et d\u00e9nouer toutes sortes de crises, depuis les sautes d’humeur d’un adjoint jusqu’au fait qu’un conducteur de machine ayant oubli\u00e9, la veille, de tourner un commutateur \u00e9lectrique, la production se trouve suspendue en attendant que l’appareil soit r\u00e9par\u00e9. <\/p>\n

Tout en \u00e9tant r\u00e9solu dans sa recherche de l’efficacit\u00e9, le directeur doit faire preuve d’une prudence et d’un tact r\u00e9fl\u00e9chis. Il lui serait facile de se laisser entra\u00eener, dans sa h\u00e2te d’atteindre un objectif, \u00e0 n\u00e9gliger les personnes en cause. L’\u00e9l\u00e9phant peut bien mettre le pied sur une fourmili\u00e8re sans penser aux ravages qu’il cause ainsi chez les fourmis. <\/p>\n

Le chef n’accomplit rien \u00e0 lui seul. Sa direction sert \u00e0 mettre en valeur les meilleures qualit\u00e9s et les meilleurs efforts des autres. Cette t\u00e2che d\u00e9licate d’am\u00e9liorer le rendement et le comportement des employ\u00e9s exige que le chef sache m\u00e9riter et conserver la sympathie de ceux qui l’entourent. Il doit les aider \u00e0 comprendre que leur travail est un \u00e9l\u00e9ment important et noble dans leur vie. <\/p>\n

Celui qui est chef est moins expos\u00e9 \u00e0 voir les gens contester sa comp\u00e9tence technique qu’\u00e0 les entendre critiquer ses faiblesses en mati\u00e8re de relations humaines. M\u00eame dans les moments de presse, il ne faut jamais p\u00e9cher par exc\u00e8s dans les reproches ou les r\u00e9primandes. Un dramaturge grec formule ainsi cette obligation\u00a0: \u00ab\u00a0Notre haut rang, gr\u00e2ce \u00e0 un long apprentissage de la grandeur, sait user de sa puissance avec douceur.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Il faut pour cela \u00eatre magnanime\u00a0: se montrer indulgent pour ceux qui ne saisissent pas vite\u00a0; tol\u00e9rer les erreurs \u00e0 condition qu’elles ne nuisent pas essentiellement \u00e0 l’efficacit\u00e9. M\u00eame lorsqu’il semble n’y avoir aucun espoir d’obtenir un rendement \u00e0 peu pr\u00e8s parfait d’un employ\u00e9, il faut essayer d’en tirer quelque chose. <\/p>\n

Beaucoup de chefs gouvernent par l’affection. Si votre service ou votre secteur marche bien, vous n’avez nullement \u00e0 vous excuser d’avoir fond\u00e9 votre s\u00e9curit\u00e9 sur l’affection de votre personnel plut\u00f4t que sur votre autorit\u00e9. <\/p>\n

Quelle que soit la r\u00e9gularit\u00e9 avec laquelle le travail para\u00eet s’accomplir, il surgira toujours des choses qui r\u00e9clameront votre attention. Si un employ\u00e9 est continuellement dans le p\u00e9trin ou toujours en retard dans son travail, votre premier mouvement sera de trouver qu’est-ce qui ne va pas chez lui<\/em>. Mais n’oubliez pas de rechercher aussi s’il n’y a pas quelque chose qui cloche dans la situation<\/em>. L’organisation lui offre-t-elle la possibilit\u00e9 de bien remplir ses fonctions, de montrer tout ce qu’il sait faire\u00a0? <\/p>\n

Dans les rapports avec le personnel, il est pr\u00e9f\u00e9rable de s’appliquer \u00e0 convaincre et \u00e0 persuader plut\u00f4t que de se montrer autoritaire. Aidez vos collaborateurs \u00e0 comprendre vos plans en vous mettant \u00e0 leur niveau pour leur en parler. Efforcez-vous de les int\u00e9resser et de leur faire partager votre id\u00e9e, et sachez \u00e9couter leurs points de vue avec courtoisie. <\/p>\n

Le chef cr\u00e9ateur n’est pas \u00e9gocentrique. Il reconna\u00eet que les autres ont des connaissances et des vues qu’il n’a pas. D’ailleurs, il n’est pas tenu de savoir tout ce que savent ses subordonn\u00e9s ni d’\u00eatre expert dans chaque d\u00e9tail de leur travail. <\/p>\n

Le choix des collaborateurs<\/h3>\n

Il doit y avoir de la vari\u00e9t\u00e9 parmi vos collaborateurs imm\u00e9diats. Le Christ n’a pas choisi les ap\u00f4tres parce qu’ils \u00e9taient des b\u00e9ni-oui-oui ou des sosies les uns des autres. Il y avait Pierre le fougueux, Andr\u00e9 le travailleur, Jean le po\u00e8te, Simon l’ardent z\u00e9lateur et Thomas le m\u00e9lancolique. Il est rare qu’un seul homme dispose de tout le savoir encyclop\u00e9dique n\u00e9cessaire pour exercer toutes les fonctions de direction. <\/p>\n

Il est difficile de demeurer spectateur lorsque le r\u00e9sultat du travail est d’une extr\u00eame importance, mais cela fait partie de votre m\u00e9tier de chef. Vous devez savoir r\u00e9partir l’autorit\u00e9 dans toute la mesure du possible, \u00e0 condition de conserver la majorit\u00e9 absolue des actions. Si vous en c\u00e9dez davantage, vous finirez peut-\u00eatre par \u00eatre dans la m\u00eame situation que le roi Lear, qui, ayant renonc\u00e9 \u00e0 son tr\u00f4ne, croyait que tout le monde allait continuer \u00e0 le traiter en roi. <\/p>\n

Le choix des adjoints ne doit pas se faire au hasard. Machiavel \u00e9crit dans Le Prince <\/em>que \u00ab\u00a0la premi\u00e8re opinion que l’on se fait d’un prince et de son intelligence se forme en observant les hommes qu’il a autour de lui.\u00a0\u00bb En vous entourant de m\u00e9diocrit\u00e9s, vous vous imposez un double d\u00e9savantage\u00a0: vous vous esquinterez \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la place de ces mauvais employ\u00e9s et vous vous casserez les reins \u00e0 porter des fardeaux qu’ils devraient porter eux-m\u00eames\u00a0; vous ne tirerez jamais aucun parti de leurs esprits m\u00e9diocres, car ils n’ont aucune solution neuve \u00e0 vous offrir. <\/p>\n

M\u00eame si vous connaissez bien vos collaborateurs, observez-les de plus pr\u00e8s afin de savoir si leur collaboration ne pourrait pas \u00eatre encore plus efficace. Donnez-leur la chance de montrer ce qu’ils peuvent faire. Amenez-les \u00e0 r\u00e9soudre un peu plus de leurs probl\u00e8mes sans votre aide. <\/p>\n

La d\u00e9l\u00e9gation bien comprise a une double utilit\u00e9\u00a0: elle vous rend libre de consacrer votre activit\u00e9 cr\u00e9atrice \u00e0 des travaux importants et elle constitue une technique n\u00e9cessaire pour favoriser la formation et le perfectionnement des subordonn\u00e9s. Veillez surtout \u00e0 ce que chacun sache quels sont les r\u00e9sultats que l’on attend de lui, qu’il a carte blanche pour les atteindre et qu’il est responsable de la compl\u00e8te ex\u00e9cution de la t\u00e2che. <\/p>\n

Soyez positif<\/h3>\n

En tant que chef ou directeur, il vous incombe de manifester la confiance qui s’impose dans vos plans et vos d\u00e9cisions, de faire preuve de courage et de r\u00e9solution. Une fois convaincu de la justesse de votre ligne de conduite, ne vous en laissez pas d\u00e9tourner par les obstacles. <\/p>\n

Ayez \u00e0 coeur de bien remplir votre r\u00f4le. En acc\u00e9dant \u00e0 la direction, vous dites adieu \u00e0 l’emploi du pronom \u00ab\u00a0ils\u00a0\u00bb. Il ne vous est plus possible de vous retrancher derri\u00e8re l’expression \u00ab\u00a0ils veulent que cela se fasse ainsi\u00a0\u00bb. D\u00e9sormais, c’est \u00ab\u00a0nous\u00a0\u00bb qu’il faudra dire. Jusque-l\u00e0, vous aviez la r\u00e9confortante arri\u00e8re-pens\u00e9e que si une d\u00e9cision \u00e9tait trop difficile, vous pouviez vous en r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 l’autorit\u00e9 sup\u00e9rieure. Votre fonction de chef ne saurait se borner \u00e0 canaliser le flot des probl\u00e8mes vers le bureau du pr\u00e9sident. <\/p>\n

Une courageuse affirmation de soi est essentielle. Si vous doutez de vous-m\u00eame, vous n’offrez aucun point d’appui \u00e0 vos employ\u00e9s. Ceux-ci veulent un chef en qui ils peuvent avoir confiance. Vous devez affermir sans cesse votre comp\u00e9tence. Votre horizon doit s’\u00e9largir et votre perception s’aviver. <\/p>\n

Votre humeur et votre maintien personnels, la vari\u00e9t\u00e9 et la qualit\u00e9 de vos go\u00fbts et de vos pr\u00e9f\u00e9rences, l’ampleur de votre mani\u00e8re de voir comptent parmi les instruments de base de votre trousse de chef. Ils serviront \u00e0 \u00e9tablir les fondations qui vous permettront d’\u00eatre fort et \u00e9nergique, de poss\u00e9der un jugement qui ne flanche pas aux moments critiques. Vous devrez \u00eatre pr\u00eat \u00e0 prendre des risques calcul\u00e9s avec le minimum d’inqui\u00e9tude. Le temps de la timidit\u00e9 est pass\u00e9. C’est un coup fatal pour l’autorit\u00e9 et la dignit\u00e9 que de donner des ordres et de se sentir comme le petit gar\u00e7on qui lance une pierre et s’enfuit. <\/p>\n

La largeur de vues<\/h3>\n

Le chef doit avoir une intelligence clairvoyante et g\u00e9n\u00e9rale du monde o\u00f9 il vit. Il ne saurait \u00eatre un sp\u00e9cialiste enti\u00e8rement pr\u00e9occup\u00e9 par son travail, passionn\u00e9 pour un aspect de son secteur ou de son service. La souplesse d’esprit et le talent cr\u00e9ateur du chef supposent qu’il est capable de voir l’entreprise dans son ensemble. <\/p>\n

Le chef ne se contente pas de constater des faits\u00a0; il con\u00e7oit aussi des id\u00e9es. Il lui faut parfois rompre l’\u00e9quilibre et d\u00e9ranger les choses. Une certaine dose de dynamisme juv\u00e9nile s’impose chez lui pour contrebalancer les tendances immobilistes. <\/p>\n

Il est essentiel de s’habituer \u00e0 l’id\u00e9e du mouvement, de la force, de la vitesse, de l’acc\u00e9l\u00e9ration. Sir John Hunt, qui dirigea la conqu\u00eate du mont Everest en 1953, donne ce conseil aux chefs\u00a0: \u00ab\u00a0Recherchez une t\u00e2che difficile \u00e0 accomplir, quelque chose qui mettra votre talent \u00e0 l’\u00e9preuve, puis mettez-vous \u00e0 l’oeuvre et accomplissez-la.\u00a0\u00bb <\/p>\n

L’art d’envisager les choses de loin doit devenir chez vous une tournure d’esprit. Cette habitude fortifiera votre disposition, dans votre vie priv\u00e9e comme dans votre vie professionnelle, \u00e0 pr\u00e9voir et \u00e0 \u00e9laborer des plans pour les ann\u00e9es \u00e0 venir. <\/p>\n

Votre situation comporte certaines obligations sociales. Vous devez conna\u00eetre les cons\u00e9quences sociales de ce qui se fait sous votre direction. Il est important de vous attirer la bienveillance des personnes de l’entourage ext\u00e9rieur de votre bureau ou de votre usine. Ainsi que le dit X\u00e9nophon\u00a0: \u00ab\u00a0Il est beaucoup moins difficile de gravir une forte mont\u00e9e sans combattre que de suivre une route plane de chaque c\u00f4t\u00e9 de laquelle se trouvent des ennemis.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Pour avoir des vues larges, il faut se renseigner. L’intuition est un pi\u00e8tre succ\u00e9dan\u00e9 de la recherche. Vous devez savoir poser les bonnes questions, les questions qui font r\u00e9fl\u00e9chir, qui amorcent l’action et engendrent l’am\u00e9lioration. Il y a de nombreuses fa\u00e7ons d’obtenir des renseignements d’ordre quantitatif\u00a0: il appartient au chef d’en appr\u00e9cier la qualit\u00e9 et les possibilit\u00e9s d’application. <\/p>\n

Gardez l’\u00e9quilibre <\/p>\n

Par-dessus tout, gardez votre \u00e9quilibre. Ce que l’on exige surtout du chef, c’est de pouvoir compter sur lui. M\u00eame si ses sup\u00e9rieurs ou ses inf\u00e9rieurs vacillent, le chef, pour tenir son rang, doit avoir le pied ferme et le pas assur\u00e9 et poss\u00e9der une fid\u00e9lit\u00e9 in\u00e9branlable. <\/p>\n

Il se peut qu’il vous soit impossible d’atteindre votre but imm\u00e9diatement. Le manque de ressources, la n\u00e9cessit\u00e9 de faire vite, les exigences contradictoires de vos horaires, voil\u00e0 autant d’entraves possibles. Adaptez-vous avec sagesse aux circonstances\u00a0: acceptez de bonne gr\u00e2ce ce que vous ne pouvez emp\u00eacher\u00a0; sachez mettre les pouces quand il le faut. Un philosophe sur qui son empereur l’avait emport\u00e9 dans une discussion disait\u00a0: \u00ab\u00a0Je n’ai jamais honte d’\u00eatre convaincu d’erreur par un homme qui commande cinquante l\u00e9gions.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Aborder les t\u00e2ches de fa\u00e7on m\u00e9thodique. S’il est une chose que l’homme comp\u00e9tent ne peut souffrir, c’est le d\u00e9sordre. Les petits esprits s’imaginent que c’est un signe d’importance et d’indispensabilit\u00e9 que d’avoir un bureau encombr\u00e9 de papiers. Le bon chef sait que le mouvement continu des documents entre sa bo\u00eete \u00e0 courrier \u00ab\u00a0arriv\u00e9e\u00a0\u00bb et sa bo\u00eete \u00e0 courrier \u00ab\u00a0d\u00e9part\u00a0\u00bb est l’une des n\u00e9cessit\u00e9s de sa charge. <\/p>\n

Tout cela exige que le chef soit \u00e0 la fois un homme de r\u00e9flexion et un homme d’action. Les probl\u00e8mes de direction qui doivent \u00eatre tranch\u00e9s en une fraction de seconde sont assez rares. Il est sage et habituellement possible de retarder votre jugement d’une heure ou deux. Cela vous permettra de repasser dans votre esprit les cons\u00e9quences \u00e9ventuelles et probables de votre d\u00e9cision. <\/p>\n

Comment s’y prendre<\/h3>\n

Le don de diriger a-t-il quelque chose de myst\u00e9rieux\u00a0? Il se peut que deux personnes fr\u00e9quentent la m\u00eame \u00e9cole et la m\u00eame universit\u00e9, qu’elles \u00e9tudient les m\u00eames mati\u00e8res, r\u00e9ussissent les m\u00eames examens, mais que l’une devienne un bon chef et l’autre un routinier. Le premier a les m\u00eames connaissances que le second, mais il a en plus la facult\u00e9 d’assimiler, d’int\u00e9grer, d’\u00e9valuer et d’appliquer aux probl\u00e8mes la totalit\u00e9 des donn\u00e9es et de trouver les bonnes solutions. <\/p>\n

Quiconque aspire au poste de chef doit s’entra\u00eener \u00e0 d\u00e9pister avec courage ses faiblesses \u00e9ventuelles et \u00e0 faire le n\u00e9cessaire pour les corriger. Dans son livre intitul\u00e9 La Direction moderne, principes et m\u00e9thodes<\/em>, Dick Carlson nous propose quelques questions directrices. 1\u00b0 Quels sont mes objectifs personnels\u00a0? Que veux-je accomplir dans la vie\u00a0? \u00c0 quelle fin\u00a0? 2\u00b0 Pourquoi fais-je des efforts dans ce sens\u00a0? Est-ce pour des valeurs permanentes\u00a0? temporaires\u00a0? 3\u00b0 Quand cela sera-t-il accompli\u00a0? Quel est mon calendrier\u00a0? 4\u00b0 O\u00f9 en suis-je\u00a0? O\u00f9 vais-je\u00a0? 5\u00b0 Comment atteindrai-je mes principaux objectifs\u00a0? Comment puis-je am\u00e9liorer mes r\u00e9sultats actuels\u00a0? 6\u00b0 Qui sont mes conseillers les plus utiles\u00a0? mes critiques\u00a0? Qui fait autorit\u00e9 dans mon domaine\u00a0? <\/p>\n

Ce petit guide<\/em>, aussi pratique que stimulant, de Carlson est en vente chez l’Imprimeur de la Reine, \u00e0 Ottawa, et ne co\u00fbte que $2. <\/p>\n

M\u00eame si vous \u00eates d\u00e9j\u00e0 chef, ces questions vous conduiront \u00e0 des r\u00e9ponses qui vous feront entrevoir des possibilit\u00e9s d’am\u00e9lioration personnelle. Le travail de direction devient de plus en plus professionnel, en tant qu’activit\u00e9 distincte en soi, et ce changement exige une formation permanente, toujours \u00e0 la hauteur des tendances nouvelles. Personne ne peut se permettre de se croiser les bras, m\u00eame apr\u00e8s avoir acquis le titre de chef. <\/p>\n

Pour apprendre le m\u00e9tier de chef, il n’est pas absolument n\u00e9cessaire de suivre des cours dans une universit\u00e9 ou un \u00e9tablissement d’enseignement. Il s’agit d’avoir de bons livres, m\u00eame si l’on travaille dans un endroit isol\u00e9. La lecture et l’\u00e9tude \u00e0 la maison comportent beaucoup d’avantages pour qui s’int\u00e9resse suffisamment \u00e0 son perfectionnement. <\/p>\n

L’aiguillon du changement<\/h3>\n

Vous avez connu jusqu’ici une carri\u00e8re honorable. Pouvez-vous vous engager dans une \u00e8re nouvelle, qui exige non seulement des talents diff\u00e9rents, mais aussi de nouvelles fa\u00e7ons de voir les choses\u00a0? <\/p>\n

Ce qui est nouveau aujourd’hui, c’est la continuit\u00e9 du changement. Il ne s’agit plus de branle-bas spasmodiques comme le m\u00e9nage du printemps, mais d’une \u00e9volution progressive. Il faut maintenant consid\u00e9rer le perfectionnement de votre savoir et de vos m\u00e9thodes de travail comme une n\u00e9cessit\u00e9 courante. Le chef de demain devra \u00eatre en mesure de passer avec assurance de la th\u00e9orie \u00e0 l’action dans des situations qui diff\u00e9reront de tout ce qu’ont connu les g\u00e9n\u00e9rations ant\u00e9rieures. <\/p>\n

Pourtant, les qualit\u00e9s fondamentales de la direction demeurent\u00a0: ce sont la patience, le jugement, la r\u00e9solution, l’engagement, l’initiative, l’esprit d’entreprise, l’int\u00e9grit\u00e9, l’enthousiasme, la vigilance et le sens de la responsabilit\u00e9. L’art de la direction sombrera tout aussi s\u00fbrement dans la d\u00e9su\u00e9tude s’il vient \u00e0 manquer de l’une ou l’autre de ces qualit\u00e9s que s’il refuse de s’adapter aux progr\u00e8s techniques. <\/p>\n

Qu’est-ce qui contribue au vieillissement des cadres\u00a0? Le manque d’initiative et d’esprit d’entreprise\u00a0: le chef est satisfait du statu quo, ancr\u00e9 dans sa routine, peu dispos\u00e9 \u00e0 tenter une innovation, pr\u00e9venu contre les sp\u00e9cialistes, convaincu que l’ancienne mani\u00e8re de faire est pr\u00e9f\u00e9rable aux m\u00e9thodes nouvelles. Il ne veut m\u00eame pas essayer les bottes de sept lieues que n\u00e9cessiteront les pas de g\u00e9ant de demain. <\/p>\n

Le chef qui lutte activement contre la d\u00e9su\u00e9tude s’int\u00e9resse \u00e0 ses progr\u00e8s et \u00e0 son perfectionnement personnels\u00a0; il a la conviction d’\u00eatre capable de s’initier \u00e0 de nouvelles mani\u00e8res de faire les choses et de les am\u00e9liorer\u00a0; il croit \u00e0 la valeur de son m\u00e9tier. Lorsque quelqu’un de son entourage lui dit\u00a0: \u00ab\u00a0Nous nous lan\u00e7ons dans une entreprise fort difficile\u00a0\u00bb, il sourit dans sa barbe en songeant que ce sont les difficult\u00e9s qui permettent aux hommes de donner le meilleur d’eux-m\u00eames et qu’il est pr\u00eat \u00e0 soutenir l’\u00e9preuve. S’il n’y avait pas d’obstacles \u00e0 surmonter, le m\u00e9tier de directeur perdrait la moiti\u00e9 de son int\u00e9r\u00eat et de son charme. <\/p>\n

Une mani\u00e8re de vivre<\/h3>\n

Le r\u00f4le de chef ou de directeur a des exigences incessantes. Les probl\u00e8mes s’agglutinent autour de lui un peu comme les nouvelles masses de nuages qui surgissent dans le ciel par un jour d’orage avant m\u00eame que le dernier point noir se soit dissip\u00e9 dans le firmament ou ait disparu au-dessous de l’horizon. <\/p>\n

La direction est plus qu’un m\u00e9tier\u00a0: c’est une mani\u00e8re de vivre. Les responsabilit\u00e9s de l’administration marquent toute la vie d’un homme et sont marqu\u00e9es en retour par tout ce qu’il accomplit dans sa vie. Le haut potentiel nerveux qui fait la force du chef d’entreprise ne peut se r\u00e9aliser que dans un juste \u00e9quilibre de toutes les activit\u00e9s qui sont \u00e0 la base d’une existence f\u00e9conde. <\/p>\n

Pour s’acquitter avec succ\u00e8s de sa charge de gardien du bien-\u00eatre de son service, de sa direction ou de son \u00e9quipe, le chef doit \u00eatre \u00e0 la fois comp\u00e9tent, pers\u00e9v\u00e9rant, vigilant, loyal, sinc\u00e8re et compr\u00e9hensif. Il doit savoir d\u00e9m\u00ealer les enchev\u00eatrements, assurer la continuit\u00e9 apr\u00e8s une catastrophe et r\u00e9tablir l’harmonie. <\/p>\n

Une fois toutes ces qualit\u00e9s acquises, le chef qui a de l’ambition s’appliquera \u00e0 les am\u00e9liorer jusqu’\u00e0 la perfection. <\/p>\n

\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[42],"class_list":["post-2106","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-42"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 51, N\u00b0 2 - F\u00e9vrier 1970 - Le m\u00e9tier de directeur - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-51-n-2-fevrier-1970-le-metier-de-directeur\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 51, N\u00b0 2 - F\u00e9vrier 1970 - Le m\u00e9tier de directeur\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Pour le chef de famille comme pour le directeur d’entreprise, d’usine, de banque ou d’\u00e9quipe de base-ball, diriger c’est servir de conducteur ou d’animateur \u00e0 une collectivit\u00e9 quelconque. 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