{"id":2017,"date":"1949-04-01T00:00:00","date_gmt":"1949-04-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/avril-1949-la-question-defficacite\/"},"modified":"2022-10-17T15:50:30","modified_gmt":"2022-10-17T15:50:30","slug":"avril-1949-la-question-defficacite","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/avril-1949-la-question-defficacite\/","title":{"rendered":"Avril 1949 – La question d’efficacit\u00e9"},"content":{"rendered":"
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Personne ne peut dire aux autres comment donner le maximum d’efficacit\u00e9, parce que le cas de chacun de nous est diff\u00e9rent, mais il existe quelques principes d’efficacit\u00e9 qu’il serait bon de revoir. <\/p>\n

Quoique ce Bulletin mensuel s’adresse principalement aux hommes d’affaires, il peut \u00eatre lu avec avantage par d’autres personnes en rempla\u00e7ant simplement, \u00ab\u00a0affaires\u00a0\u00bb, industrie, etc.\u00a0\u00bb par \u00ab\u00a0maison\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0\u00e9cole\u00a0\u00bb. Les principes d’efficacit\u00e9 s’appliquent \u00e9galement aux chefs d’entreprise et aux ouvriers, aux m\u00e9nag\u00e8res et aux st\u00e9nographes, aux hommes politiques et aux directrices des associations f\u00e9minines. <\/p>\n

Chacun d’eux emploie son intelligence et ses mains \u00e0 rendre son milieu plus agr\u00e9able sous le rapport physique, intellectuel et spirituel. Il risque d’y perdre et esp\u00e8re y gagner, et ce sont l\u00e0 les deux facteurs qui caract\u00e9risent les entreprises commerciales. <\/p>\n

Il n’y a jamais eu de syst\u00e8me sans hauts et bas. Qu’une soci\u00e9t\u00e9 soit primitive ou tr\u00e8s avanc\u00e9e, elle a toujours \u00e9t\u00e9 sujette \u00e0 des \u00e9poques de famine et d’abondance. C’est un fait, sinon une r\u00e8gle, que dans toute la nature il y a des cycles, des phases et des courants. L’avantage que les \u00eatres humains ont sur le reste de la cr\u00e9ation, \u00e0 part l’instinct, est de pouvoir raisonner, d’\u00eatre capables de se rappeler et d’\u00e9prouver le d\u00e9sir d’agir. <\/p>\n

Que faut-il faire<\/h3>\n

Il y a beaucoup \u00e0 faire. Le pire, que puisse faire une soci\u00e9t\u00e9 ou un individu est de s’abandonner \u00e0 l’optimisme, et de penser que le mal est temporaire et que tout finira par s’arranger. <\/p>\n

La premi\u00e8re chose \u00e0 faire est de nous renseigner exactement sur l’\u00e9tat de nos affaires, de mani\u00e8re a faire des plans. Tout le inonde sait que le b\u00e9n\u00e9fice est ce qui reste des recettes apr\u00e8s avoir pay\u00e9 les d\u00e9penses. Avant de faire un b\u00e9n\u00e9fice, nous arrivons \u00e0 un point d’\u00e9quilibre o\u00f9 les recettes suffisent juste aux d\u00e9penses. Il est important de savoir reconna\u00eetre ce point et de faire le compte de nos d\u00e9penses pour savoir exactement combien de jours nous travaillons pour payer le loyer, combien de jours pour payer les imp\u00f4ts et ainsi de suite avant de pouvoir m\u00eame penser \u00e0 faire un b\u00e9n\u00e9fice. <\/p>\n

Cet exercice nous ouvrira les yeux, et nous mettra en garde contre le danger d’\u00eatre trop ambitieux et nous montrera si nous retirons de la vie ce que nous d\u00e9sirons le plus. Il nous dira si nous d\u00e9pensons trop pour des choses inutiles au point qu’il ne nous reste que tr\u00e8s peu pour les am\u00e9liorations. Puis, nous pourrons commencer \u00e0 penser \u00e0 l’avenir. <\/p>\n

Se fixer un but<\/h3>\n

L’art de la guerre consiste en deux parties, et on peut en dire autant des affaires. La strat\u00e9gie est le plan d’ensemble et la tactique est l’application du plan. L’art et la science de la strat\u00e9gie et de la tactique consistent \u00e0 choisir un objectif et \u00e0 distribuer convenablement les efforts pour l’atteindre. <\/p>\n

L’homme qui n’a pas d’objectif clairement devant les yeux peut offrir l’apparence d’\u00eatre tr\u00e8s occup\u00e9 et tr\u00e8s actif, mais ses efforts dispers\u00e9s sont inefficaces parce qu’ils n’ont pas de but. <\/p>\n

De m\u00eame que nous avons besoin d’un objectif, nous avons besoin de principes. Les principes commerciaux sont ceux qui ont \u00e9t\u00e9 employ\u00e9s avec succ\u00e8s par de grands chefs d’entreprise. Ce sont les instruments que la direction emploie dans la solution des probl\u00e8mes. <\/p>\n

Il existe une diff\u00e9rence entre les principes et les r\u00e8gles. Un principe est quelque chose d’interne\u00a0; une r\u00e8gle est une restriction ext\u00e9rieure. Une r\u00e8gle, comme l’a \u00e9crit un philosophe \u00ab\u00a0nous soutient par le bras pour nous diriger dans les d\u00e9fil\u00e9s de la vie, tandis qu’un principe nous rend le pied s\u00fbr.\u00a0\u00bb Les principes sont pour les chefs qui donnent les ordres\u00a0; les r\u00e8gles pour ceux qui se contentent d’ob\u00e9ir. Les principes donnent lieu \u00e0 l’efficacit\u00e9, qui est le rapport entre les d\u00e9penses d’\u00e9nergie et le r\u00e9sultat obtenu. <\/p>\n

Les hommes sont enclins \u00e0 contracter des habitudes. Ils apprennent la mani\u00e8re la plus facile de faire leur travail et puis ils continuent patiemment, fid\u00e8lement et consciencieusement. Nous disons souvent en plaisantant\u00a0: \u00ab\u00a0Personne n’aime \u00e0 s’encro\u00fbter et rester dans l’orni\u00e8re,\u00a0\u00bb mais il n’en est pas ainsi. Dans son livre appel\u00e9 Business and the Man<\/em>, J. F. Johnson dit\u00a0: \u00ab\u00a0L’orni\u00e8re tend les bras aux jeunes gens. Viens \u00e0 moi, dit-elle, et je te rendrai confortable. Regarde comme la vie est facile pour ceux qui marchent dans ma voie. Tu n’as qu’\u00e0 aller tout droit dans le sentier battu pour n’avoir pas besoin de te faire de soucis ou de te casser le cou, et tu auras automatiquement des augmentations de salaire toutes les ann\u00e9es au Jour de l’An. C’est ainsi que parle l’orni\u00e8re, et 90 pour cent des jeunes gens se laissent prendre \u00e0 ses tendres accents.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Ce livre date de trente ans, mais cette ann\u00e9e-ci le pr\u00e9sident et le directeur g\u00e9n\u00e9ral de la Banque Royale du Canada ont eu l’occasion de dire quelque chose du m\u00eame genre. Le pr\u00e9sident \u00e0 dit\u00a0: \u00ab\u00a0Je d\u00e9plore qu’une partie des jeunes gens montrent une disposition de plus en plus grande \u00e0 attacher trop d’importance \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 au lieu de se lancer dans la vie pour faire leur chemin tout seuls.\u00a0\u00bb et le directeur g\u00e9n\u00e9ral a remarqu\u00e9\u00a0: \u00ab\u00a0Il n’y a pas un seul pays au monde dont l’avenir promette d’\u00eatre plus brillant ou m\u00eame aussi brillant que le n\u00f4tre… Nous arriverons s\u00fbrement \u00e0 faire rendre le maximum \u00e0 notre pays gr\u00e2ce \u00e0 nos efforts et \u00e0 notre initiative et au moyen de nos propres ressources mon\u00e9taires et humaines. <\/p>\n

Efficacit\u00e9 pratique<\/h3>\n

Le manque d’efficacit\u00e9 peut \u00eatre d\u00fb au fait qu’on n’en conna\u00eet pas les principes ou qu’on ne les applique pas. Le premier cas est d\u00fb \u00e0 l’ignorance ou peut-\u00eatre \u00e0 un g\u00e9rant qui est un \u00ab\u00a0Jos connaissant\u00a0\u00bb et par le fait le plus grand ennemi de l’efficacit\u00e9\u00a0; dans le deuxi\u00e8me cas c’est une affaire d’inattention ou d’irresponsabilit\u00e9. <\/p>\n

Il y a en outre des gens qui pensent qu’ils appliquent des principes d’efficacit\u00e9 quand ils suivent simplement des rites. Il arrive souvent que des visiteurs d’usines bien administr\u00e9es confondent le syst\u00e8me avec l’efficacit\u00e9. Ils emportent des cartes, des formules et des circulaires en s’imaginant qu’ils ont trouv\u00e9 le secret de l’efficacit\u00e9. C’est comme si quelqu’un, apr\u00e8s avoir lu les r\u00e8glements d’une banque et achet\u00e9 un volume sur le syst\u00e8me bancaire du Canada, s’imaginait que cela fait de lui un banquier. <\/p>\n

L’efficacit\u00e9 commence par un plan minutieux des op\u00e9rations. L’administration et les op\u00e9rations sont si \u00e9troitement li\u00e9es qu’on risque l’insucc\u00e8s en les s\u00e9parant. <\/p>\n

Le plan comprend un grand nombre de choses mais il faut d’abord que le chef d’entreprise qui fait le plan s’en tienne \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. Il ne faut pas qu il s’attende \u00e0 l’impossible. Il faut qu’il s’assure que ses lieutenants et ses hommes ont tout le mat\u00e9riel n\u00e9cessaire pour la t\u00e2che en main. <\/p>\n

Alexander et Montgomery avaient cela en vue quand ils ont carr\u00e9ment refus\u00e9 d’avancer la date de l’attaque d’El Alamein. Ils ont attendu d’avoir tout le mat\u00e9riel n\u00e9cessaire pour que l’attaque r\u00e9ussisse. Ils se souvenaient peut-\u00eatre de la bataille d’Isandula en 1879, au cours de laquelle deux r\u00e9giments britanniques furent compl\u00e8tement an\u00e9antis parce qu’ils n’avaient pas de tournevis pour ouvrir les caisses de munitions. <\/p>\n

Bonne comptabilit\u00e9<\/h3>\n

Chaque gaspillage de temps et de mat\u00e9riaux produit son effet sur les frais des affaires, et il faut nous rappeler que le but des affaires est exprim\u00e9 en b\u00e9n\u00e9fices, c’est-\u00e0-dire ce qui reste apr\u00e8s avoir d\u00e9duit les frais du montant des recettes. <\/p>\n

La comptabilit\u00e9 des prix de revient ne consiste pas seulement \u00e0 consid\u00e9rer le r\u00e9sultat du travail de l’ann\u00e9e. Une banque n’est pas satisfaite jusqu’\u00e0 ce que tous les comptes et le grand-livre balancent. Aucun commerce, si petit qu’il soit, ne devrait \u00eatre satisfait tant qu’il ne sait pas d’o\u00f9 viennent les b\u00e9n\u00e9fices. <\/p>\n

La diff\u00e9rence entre les recettes et les frais dans n’importe quel d\u00e9partement est la marge de s\u00fbret\u00e9, et le total indique la marge de s\u00fbret\u00e9 de l’entreprise. Par exemple, si les recettes sont de $1,250 et les frais de $1,000, nous savons que notre commerce fait 25 pour cent de plus que ses d\u00e9penses et que nous avons une marge d’autant. <\/p>\n

Il est n\u00e9cessaire que tous les employ\u00e9s soient au courant des frais, et on peut faire cela en leur montrant qu’\u00e0 la longue ils se rendent service \u00e0 eux-m\u00eames en servant bien la compagnie. Les \u00e9conomies effectu\u00e9es en \u00e9vitant les erreurs, en \u00e9liminant le gaspillage et en augmentant la production figurent au bilan. C’est d’apr\u00e8s le r\u00e9sultat indiqu\u00e9 au bilan que la compagnie d\u00e9cide si elle doit agrandir ou contracter ses affaires, et si elle peut augmenter ou diminuer les salaires. <\/p>\n

Beaucoup d’entreprises ont fait faillite parce qu’elles n’ont pas tenu compte de leurs frais par rapport \u00e0 leurs produits. Il est ennuyeux de tenir des livres, mais on est oblig\u00e9 de faire beaucoup de choses ennuyeuses dans le commerce ou dans le m\u00e9nage. Les livres contiennent les le\u00e7ons du pass\u00e9 et vous permettent d’en profiter \u00e0 l’avenir. Ils augmentent la port\u00e9e et le nombre des avertissements. Ils d\u00e9noncent les gaspillages. <\/p>\n

Il est probablement impossible d’\u00e9liminer tous les gaspillages mais il n’y a pas de raison pour ne pas essayer. Quand les mineurs de 1849 lavaient l’or en Californie, ils d\u00e9daignaient tout ce qui ne contenait pas $20 d’or \u00e0 la verge cube\u00a0; l’invention du berceau a rendu profitable le lavage du minerai \u00e0 $5.00 d’or\u00a0; l’usage de l’augette a permis de traiter le minerai ne contenant que $1.00 d’or, et gr\u00e2ce au proc\u00e9d\u00e9 hydraulique on traite maintenant du minerai \u00e0 5 cents d’or \u00e0 la verge cube. <\/p>\n

Cette \u00e9limination du gaspillage est due \u00e0 l’invention de meilleurs proc\u00e9d\u00e9s. Il y a une autre esp\u00e8ce de gaspillage, plus commun, qui est d\u00fb \u00e0 l’inattention et l’irresponsabilit\u00e9. Emerson parle dans son livre sur les Douze principes d’efficacit\u00e9 <\/em>d’un ing\u00e9nieur qui jeta un gallon d’huile \u00e0 40c pour faire souder un trou dans un bidon de 15c. Un chemin de fer transcontinental aux \u00c9tats-Unis d\u00e9pensa $5 millions pour \u00e9liminer une pente et se greva ainsi d’une charge fixe de $1,000 par jour \u00e0 perp\u00e9tuit\u00e9. Une locomotive auxiliaire pour aider tout le trafic sur cette pente n’aurait pas co\u00fbte $100 par jour. <\/p>\n

Travail Efficace<\/h3>\n

Les probl\u00e8mes du travail font partie de tous les autres probl\u00e8mes d’administration, parce que la productivit\u00e9, qui est le principal but du commerce, consiste \u00e0 combiner les hommes, la direction et les machines. <\/p>\n

On disait autrefois que dans tous les m\u00e9tiers le meilleur ouvrier est celui qui peut faire le plus avec le moindre effort. Il est aussi vrai de dire aujourd’hui que ce n’est pas le travail qui importe mais ce que vous produisez. Cela, appliqu\u00e9 \u00e0 un plus grand domaine, signifie que la prosp\u00e9rit\u00e9 du pays ne d\u00e9pend pas du nombre de travailleurs mais de ce qu’ils produisent. Les syndicats ouvriers feront bien de se rappeler qu’un plus grand rendement peut avoir autant d’effet qu’une augmentation de salaire sur l’am\u00e9lioration du niveau d’existence et, en v\u00e9rit\u00e9, les ouvriers ne peuvent am\u00e9liorer leur niveau d’existence qu’en produisant davantage. <\/p>\n

L’essence de la bonne direction consiste moins \u00e0 avoir \u00ab\u00a0la main ferme\u00a0\u00bb qu’\u00e0 faire travailler les employ\u00e9s. Pour cela il est n\u00e9cessaire de comprendre les gens, de savoir pr\u00e9voir et co-ordonner et d’user de jugement. Il faut avoir une patience infinie. Il est bon de donner aux ouvriers un sentiment de participation en leur expliquant ce que fait l’entreprise et quelles sont les causes de ses profits et pertes. <\/p>\n

Les ouvriers devraient \u00eatre renseign\u00e9s sur la concurrence. Il est \u00e0 remarquer que le niveau d’existence des ouvriers est le plus \u00e9lev\u00e9 dans les pays o\u00f9 il y a le plus de concurrence, qui est la caract\u00e9ristique essentielle de l’entreprise priv\u00e9e, et o\u00f9 il y a moins de danger de collectivisme. <\/p>\n

La concurrence ne consiste pas \u00e0 couper les prix et \u00e0 faire des annonces. Elle exige la qualit\u00e9, une marque bien connue et la confiance du public. Elle exige des recherches continuelles pour produire le maximum de qualit\u00e9 au plus bas prix. <\/p>\n

L’essence de l’efficacit\u00e9<\/h3>\n

Un homme ne peut pas arriver au maximum d’efficacit\u00e9 \u00e0 lui tout seul dans un commerce. Cela demande de la collaboration, ce qui est le contraire d’\u00eatre tir\u00e9 ou pouss\u00e9. <\/p>\n

La collaboration implique ce qu’il y a de mieux dans la direction, combin\u00e9 avec une confiance mutuelle, les limitations et les aspirations de tous les employ\u00e9s et de tous les d\u00e9partements int\u00e9ress\u00e9s. Elle demande des cours de formation en commun pour que tous les employ\u00e9s et tous les services travaillent ensemble pour le bien commun. Une \u00e9quipe de base-ball en offre un bon exemple. Sans un haut degr\u00e9 de norme individuelle, sans code rigoureusement observ\u00e9, sans peines s\u00e9v\u00e8res pour faire respecter les d\u00e9cisions de arbitre et maintenir la paix entre les \u00e9quipes, le jeu moderne de base-ball serait impossible. <\/p>\n

Pour diriger son \u00e9quipe, le chef doit avoir l’aide d’un \u00e9tat-major. Il doit s’entourer des hommes qui lui sont le plus utiles et leur donner des directives pr\u00e9cises qui fixent leur responsabilit\u00e9 et leurs pouvoirs \u00e0 cet \u00e9gard. <\/p>\n

Il doit se donner comme r\u00e8gle de ne pas faire lui-m\u00eame un travail qui peut \u00eatre bien fait par un de ses subordonn\u00e9s. Il a assez de choses \u00e0 faire pour occuper son temps. <\/p>\n

Le bon chef d’entreprise n’insiste pas pour voir tous les rapports. Tant que la machine marche bien, il se contente d’observer. Il doit ressembler sous ce rapport \u00e0 Solon qui fit les lois d’Ath\u00e8nes. Apr\u00e8s avoir fait ses lois, Solon s’acheta un petit navire et partit en voyage pour dix ans. <\/p>\n

Conf\u00e9rences et consultations<\/h3>\n

Le bon chef d’entreprise r\u00e9fl\u00e9chit, fait des plans, donne des ordres, mais avant d’arriver \u00e0 une d\u00e9cision il consulte ses subordonn\u00e9s et conf\u00e8re avec eux. Il sait que dans sa haute position, la collaboration n’est pas une vertu mais que le manque de collaboration est une faute. Il ne peut pas gagner et retenir les bonnes gr\u00e2ces des gens sans les consulter sur les sujets qui les int\u00e9ressent. Machiavelli nous dit dans Le Prince <\/em>que Maximilien ne consultait personne et qu’il n’arrivait jamais \u00e0 faire ce qu’il voulait parce qu’il gardait ses plans secrets et qu’ils \u00e9taient obstru\u00e9s par ceux dont il aurait d\u00fb gagner les bonnes gr\u00e2ces. <\/p>\n

Les consultations sont un grand facteur pour remonter le moral. Quand les employ\u00e9s d’une maison, du bas au sommet de l’\u00e9chelle, travaillent pour son succ\u00e8s et son progr\u00e8s, le moral de la maison est bon. Tout le monde doit savoir exactement ce qu’il fait et pourquoi il le fait comme ceci au lieu de comme cela. Tout le monde doit croire \u00e0 la sinc\u00e9rit\u00e9 du chef et \u00e0 sa propre importance dans ses plans. <\/p>\n

Le r\u00f4le du chef<\/h3>\n

Pour \u00eatre un bon chef, il n’est pas n\u00e9cessaire d’\u00eatre tr\u00e8s instruit, mais il faut du bon sens, une vive intelligence et des qualit\u00e9s de jugement, de temp\u00e9rament et d’\u00e9nergie. Il faut aimer \u00e0 vaincre les difficult\u00e9s. Le bon chef d’entreprise ne consid\u00e8re le succ\u00e8s que comme une partie \u00e0 gagner. <\/p>\n

Mais il faut \u00e9galement payer le prix. Plus vous grimpez haut \u00e0 l’\u00e9chelle du succ\u00e8s, plus vous avez \u00e0 travailler pour conserver votre position et plus vous avez des d\u00e9sagr\u00e9ments \u00e0 supporter. C’est l\u00e0 une des raisons pour lesquelles il n’y a pas plus de gens o\u00f9 vous \u00eates. Il est ridicule de croire qu’on peut \u00e9viter les critiques, et c’est une faiblesse d’en souffrir\u00a0: le seul moyen de d\u00e9fense est l’obscurit\u00e9. <\/p>\n

Le chef d’entreprise doit \u00eatre homme d’action. Les opportunit\u00e9s qu’il aper\u00e7oit de sa hauteur ne servent \u00e0 rien s’il n’en profite pas. Nous savons que les gens qui accomplissent quelque chose sont ceux qui se mettent \u00e0 l’ouvrage de la mani\u00e8re la plus efficace, et que pour r\u00e9ussir dans les affaires il ne faut pas remettre au lendemain ce qu’on doit faire aujourd’hui. Le Dr. Donald A. Laird, auteur d’un livre de psychologie appliqu\u00e9e, donne ce conseil\u00a0: \u00ab\u00a0Laissez vous choyer par les antres si cela leur pla\u00eet, mais ne vous choyez pas vous-m\u00eame si vous esp\u00e9rez faire votre chemin.\u00a0\u00bb <\/p>\n

Attributs de l’efficacit\u00e9<\/h3>\n

Le chef d’entreprise qui veut \u00eatre efficace doit acqu\u00e9rir quelques attributs dans toutes les circonstances, mais ces attributs sont particuli\u00e8rement utiles quand tout ne va pas bien. <\/p>\n

Le plus important de tous est probablement la capacit\u00e9 de d\u00e9cision. Si habile qu’un homme soit dans sa profession, on le consid\u00e8re faible et irr\u00e9solu s’il h\u00e9site \u00e0 prendre une d\u00e9cision. Puis, quand il est oblig\u00e9 d’en prendre une, il se d\u00e9cide \u00e0 la h\u00e2te, esp\u00e8re qu’il a fait pour le mieux et se fait du mauvais sang de peur de s’\u00eatre tromp\u00e9. <\/p>\n

Le bon chef d’entreprise doit avoir des vues et des id\u00e9es bien arr\u00eat\u00e9es. Sir William Howe fut nomm\u00e9 commandant en chef de l’Am\u00e9rique du Nord, en partie parce qu’il \u00e9tait bon soldat et en partie avec une vague id\u00e9e de conciliation. Il est toujours dangereux d’essayer de combiner deux fonctions diam\u00e9tralement oppos\u00e9es, et Howe se trouva oblig\u00e9 de donner sa d\u00e9mission. Il y a en Am\u00e9rique un animal des plus curieux, le saccophore, qui court aussi vite en avant qu’en arri\u00e8re, mais ce n’est pas une qualit\u00e9 que les hommes d’affaires doivent chercher \u00e0 imiter. <\/p>\n

Pour \u00eatre bon administrateur, il faut du courage. Beaucoup d’hommes refusent d’entreprendre une t\u00e2che \u00e0 moins d’\u00eatre assur\u00e9s du succ\u00e8s. Pendant leur jeunesse, ils cherchent des emplois qui promettent de l’avancement, pour \u00eatre s\u00fbrs d’avoir une augmentation de salaire chaque ann\u00e9e. Plus tard, quand ils se voient d\u00e9pass\u00e9s sur le chemin du succ\u00e8s, ils ne bl\u00e2ment pas leur manque de courage mais la \u00ab\u00a0situation\u00a0\u00bb, ou les \u00ab\u00a0faveurs\u00a0\u00bb ou autre chose. <\/p>\n

Celui qui r\u00e9ussit, gagne sa place dans le monde comme ceux qui allaient autrefois au th\u00e9\u00e2tre un soir de premi\u00e8re\u00a0: en jouant des coudes pour passer devant. Il emploie le syst\u00e8me de Napol\u00e9on qui consiste \u00e0 sacrifier tout ce qui est secondaire et de s’exposer \u00e0 de petits dangers pour gagner ce qu’il consid\u00e8re le principal objectif de sa campagne. Tous les grands capitaines, et tous les grands chefs d’entreprise, savent qu’on ne peut rien gagner sans risque et sans effort. <\/p>\n

Faites de bonnes alliances<\/h3>\n

En m\u00eame temps, le bon chef d’entreprise prend des pr\u00e9cautions. Son courage ne consiste pas \u00e0 ignorer les difficult\u00e9s et les p\u00e9rils, mais \u00e0 les apercevoir et \u00e0 les surmonter. En premier lieu, il sait calculer les chances en sa faveur et y ajouter, presque math\u00e9matiquement, l’\u00e9l\u00e9ment de risque qui est presque toujours un myst\u00e8re pour les esprits moyens. <\/p>\n

En s’embarquant dans une entreprise, l’homme d’affaires observe les pr\u00e9cautions suivantes\u00a0: il ne prend pas d’engagements sans r\u00e9serves\u00a0; il ne cro\u00eet pas que son adversaire est un imb\u00e9cile\u00a0; il consolide sa base, pour donner un point d’appui solide \u00e0 ses manoeuvres. <\/p>\n

On ne peut pas gagner le succ\u00e8s par une d\u00e9fense passive qui sert simplement \u00e0 \u00e9viter le d\u00e9sastre, mais m\u00eame au plus haut point de son enthousiasme le chef comp\u00e9tent p\u00e8se tout soigneusement. Il est alors pr\u00eat \u00e0 profiter sagement des circonstances de mani\u00e8re \u00e0 poursuivre son succ\u00e8s ou prot\u00e9ger sa retraite. <\/p>\n

Le bon chef d’entreprise doit \u00eatre plein de confiance. Les gens n’aiment pas travailler pour un pessimiste. Apr\u00e8s avoir soigneusement \u00e9valu\u00e9 les risques et les dangers, le chef agit comme si le r\u00e9sultat ne faisait pas de doute. <\/p>\n

L’homme d’affaires au sommet de l’\u00e9chelle a besoin de temps pour agir et pour r\u00e9fl\u00e9chir. Ce n’est que de cette fa\u00e7on qu’il peut garder sa place. Ce sont ses qualit\u00e9s de penseur qui le mettent \u00e0 la t\u00eate, et le public s’attend \u00e0 ce que les chefs soient en t\u00eate ou au-dessus de la fouie. Par-dessus tout, il a besoin d’initiative, doubl\u00e9e de souplesse, qui lui permet de s’adapter aux \u00e9v\u00e9nements. L’art d’improviser rapidement et efficacement est une partie indispensable de l’efficacit\u00e9. <\/p>\n

Aucun homme de peu d’imagination ne peut conserver une importante place de chef. C’est pour cela que vous trouvez 10,000 hommes attach\u00e9s au pass\u00e9 pour un seul qui s’\u00e9lance \u00e0 la d\u00e9couverte d’un nouvel horizon. Celui qui appartient au type de chef n’est pas content de se reposer sur ses lauriers. Il est d\u00e9vor\u00e9 du d\u00e9sir de faire davantage. L’initiative est la capacit\u00e9 de faire de nouvelles choses. <\/p>\n

Finalement, le chef doit continuer \u00e0 s’instruire. Toutes les importantes connaissances du monde reposent sur des th\u00e9ories. Nos usines avec leurs milliers de machines diff\u00e9rentes ont \u00e9t\u00e9 construites d’apr\u00e8s des th\u00e9ories soigneusement \u00e9labor\u00e9es et mises \u00e0 l’\u00e9preuve. Quand un chef cesse d’apprendre, son commerce ne fait plus de progr\u00e8s. <\/p>\n

Relations avec le public<\/h3>\n

Les bons chefs d’entreprise sont prudents dans leurs relations avec autrui. Ils prennent beaucoup de pr\u00e9cautions que leurs employ\u00e9s n\u00e9gligent, parce qu’ils savent que ce n’est qu’au moyen d’autrui qu’il est possible de r\u00e9ussir. <\/p>\n

Les relations publiques comprennent un tas de petites choses, la plupart dues \u00e0 la pr\u00e9venance de l’homme d’affaires. Par exemple, Timothy Eaton aper\u00e7ut un jour une vieille dame qui avait de la difficult\u00e9 \u00e0 grimper les escaliers de son premier magasin \u00e0 Toronto. Le lendemain, les escaliers \u00e9taient remplac\u00e9s par un chemin en pente. <\/p>\n

Il n’y a personne de si petit qui ne puisse nous \u00eatre utile un jour et, comme dit La Fontaine\u00a0: <\/p>\n\n\n\n\n
<\/td>\n<\/tr>\n
\n
\u00ab\u00a0On a souvent besoin d’un plus petit que soi.\u00a0\u00bb<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n

En r\u00e9sum\u00e9, le chef d’entreprise doit penser aux autres plus qu’\u00e0 lui-m\u00eame, parce qu’il ne peut gagner des b\u00e9n\u00e9fices qu’en plaisant aux autres. Il peut avoir les id\u00e9es les plus biscornues en politique, religion, histoire ou astronomie, mais dans son commerce il doit avoir le bon sens d’\u00eatre guid\u00e9 par les d\u00e9sirs de ses clients. <\/p>\n

C’est l\u00e0 naturellement une des marques de notre syst\u00e8me \u00e9conomique. Aucun syst\u00e8me obligatoire impos\u00e9 par l’\u00c9tat ne r\u00e9ussirait jamais, aussi bien que les efforts de l’entreprise priv\u00e9e, \u00e0 donner au public ce qu’il d\u00e9sire. <\/p>\n

\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[21],"class_list":["post-2017","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-21"],"acf":[],"yoast_head":"\nAvril 1949 - La question d'efficacit\u00e9 - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/avril-1949-la-question-defficacite\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Avril 1949 - La question d'efficacit\u00e9\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Personne ne peut dire aux autres comment donner le maximum d’efficacit\u00e9, parce que le cas de chacun de nous est diff\u00e9rent, mais il existe quelques principes d’efficacit\u00e9 qu’il serait bon de revoir. 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