{"id":1996,"date":"1967-08-01T00:00:00","date_gmt":"1967-08-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-48-n-8-aout-1967-la-fonction-de-chef-de-service\/"},"modified":"2022-10-17T15:28:59","modified_gmt":"2022-10-17T15:28:59","slug":"vol-48-n-8-aout-1967-la-fonction-de-chef-de-service","status":"publish","type":"rbc_letter","link":"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-48-n-8-aout-1967-la-fonction-de-chef-de-service\/","title":{"rendered":"Vol. 48, N\u00b0 8 – Ao\u00fbt 1967 – La fonction de chef de service"},"content":{"rendered":"
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Toute entreprise commerciale exige une administration efficace de ses travaux quotidiens, une gestion intelligente de ses affaires financi\u00e8res ainsi qu’une conduite ordonn\u00e9e des relations avec les employ\u00e9s. Il y a plus d’entreprises qui \u00e9chouent, disent les \u00e9conomistes, par suite des b\u00e9vues et des faiblesses de l’administration que pour toute autre cause. <\/p>\n

Mais d’autres groupements ont aussi besoin de personnes dou\u00e9es de qualit\u00e9s administratives pour pouvoir fonctionner sans difficult\u00e9s et avec succ\u00e8s. C’est le cas, par exemple, des \u00e9coles, des \u00e9glises, des associations et des familles. Chacun est forc\u00e9 de jouer le r\u00f4le de chef \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre, \u00e0 titre de p\u00e8re ou de m\u00e8re, d’instituteur, de contrema\u00eetre ou de directeur. <\/p>\n

Les principes sont fonci\u00e8rement les m\u00eames, qu’il s’agisse d’administrer une arm\u00e9e, un pays, un service d’une grande entreprise commerciale ou une maison de banlieue. Les administrateurs sont des gens qui font en sorte que les choses se d\u00e9roulent au mieux pour atteindre les buts d\u00e9sir\u00e9s. Ils cr\u00e9ent, organisent et m\u00e8nent les projets \u00e0 bonne fin. <\/p>\n

C’est l\u00e0 une fonction sp\u00e9cialis\u00e9e. L’administrateur doit \u00eatre capable de diriger non seulement les choses et les personnes, mais aussi les situations, en mettant en pratique certains principes fondamentaux. <\/p>\n

Il existe trois paliers d’administration dans les affaires\u00a0: la haute direction, qui \u00e9tablit les programmes\u00a0; les cadres moyens, qui en assurent l’application\u00a0; les cadres inf\u00e9rieurs, qui dirigent le personnel d’ex\u00e9cution. Le chef de service ou de division est un peu comme le timonier sur un navire. Il re\u00e7oit les instructions nautiques de ses sup\u00e9rieurs, puis il se tient de pied ferme \u00e0 la barre, tournant le gouvernail tant\u00f4t d’un c\u00f4t\u00e9, tant\u00f4t de l’autre et faisant appel \u00e0 la fois \u00e0 son habilet\u00e9, \u00e0 sa technique et \u00e0 son flair pour maintenir son cap. <\/p>\n

Il est impossible d’administrer un service avec succ\u00e8s sans conna\u00eetre l’ensemble dont ce service fait partie. Le directeur d’une subdivision technique ou d’employ\u00e9s de bureau doit \u00eatre au courant de ce qui se passe autour de lui s’il veut que son service s’adapte bien aux autres \u00e9l\u00e9ments de l’entreprise. Il doit savoir exactement ce que ses chefs attendent de lui en ce qui concerne l’action et les efforts n\u00e9cessaires pour atteindre le but commun. <\/p>\n

Les affaires s’effectueront sans heurt et de fa\u00e7on comp\u00e9tente si les fonctions sont clairement d\u00e9finies pour chaque poste de direction et constamment tenues \u00e0 jour. Le mot \u00ab\u00a0fonction\u00a0\u00bb comprend les responsabilit\u00e9s, l’autorit\u00e9 et les relations\u00a0: les responsabilit\u00e9s envers l’entreprise, l’autorit\u00e9 au sein du service et les relations avec les autres services. <\/p>\n

Les qualit\u00e9s de chef<\/h3>\n

L’administrateur appartient \u00e0 l’une des esp\u00e8ces les plus rares au monde\u00a0: celle des chefs. Chacun des membres de son personnel a int\u00e9r\u00eat, de la fa\u00e7on la plus imm\u00e9diate et la plus pratique, \u00e0 ce que sa direction soit de bonne qualit\u00e9. <\/p>\n

Amener un groupe \u00e0 comprendre un probl\u00e8me compliqu\u00e9 et s’assurer de sa collaboration pour le r\u00e9soudre constituent l’une des formes les plus \u00e9lev\u00e9es de l’administration, et la plus enrichissante. Cela vous classe \u00e0 la fois comme personne influente et comme homme d’action. <\/p>\n

Un air affair\u00e9 et une voix autoritaire ne prouvent pas que la direction est bonne. Le v\u00e9ritable chef ne dit pas \u00ab\u00a0allez-y\u00a0\u00bb, mais \u00ab\u00a0allons-y\u00a0\u00bb\u00a0! Il marche en t\u00eate jusqu’au bout, et toujours un pas en avant des autres. <\/p>\n

Le dictateur pourra faire ressortir, avec preuves \u00e0 l’appui, certains avantages de ses m\u00e9thodes, telles la rapidit\u00e9 d’action et la vigueur dans l’ex\u00e9cution, mais les arguments qui militent contre l’acceptation de la dictature l’emportent de loin sur ces avantages. Au lieu de gagner les gens \u00e0 sa cause, le dictateur favorise les sentiments de malaise, de col\u00e8re, d’apathie et de d\u00e9sespoir. Il n’a d’amis que ceux qui le craignent. <\/p>\n

L’administrateur comp\u00e9tent r\u00e9alise des choses. Il est le gardien des int\u00e9r\u00eats de l’entreprise. Il a des connaissances techniques, une grande largeur de vues, un haut sentiment de l’honneur, ainsi que l’intelligence et la compr\u00e9hension des relations humaines. Ce n’est pas simplement un homme habile, mais un \u00eatre sup\u00e9rieur. <\/p>\n

Les hommes qui ont la force intellectuelle et morale n\u00e9cessaires pour \u00eatre de bons chefs manifestent une franche tol\u00e9rance \u00e0 l’\u00e9gard de la race, de la couleur, des croyances, de la nationalit\u00e9 et des particularit\u00e9s de leurs semblables. Par contre, ils ne tol\u00e8rent pas dans leur propre cas des traits de caract\u00e8re comme la maussaderie, l’impatience, les \u00e9carts de temp\u00e9rament, les attitudes de prima donna, l’arrogance, le favoritisme ou l’incons\u00e9quence. <\/p>\n

L’une des qualit\u00e9s d\u00e9cisives du chef est la capacit\u00e9 de prendre des risques importants avec un calme relatif. <\/p>\n

L’administrateur ne peut \u00eatre une personne soumise, comptant sur les autres pour le conduire par la main, ni un homme lent \u00e0 agir, attendant le coup de fouet de l’autorit\u00e9 pour l’arracher \u00e0 son inertie. Il porte en lui son \u00e9nergie. <\/p>\n

Il est souple. Il examine et r\u00e9examine le rendement de son service \u00e0 la lumi\u00e8re de l’\u00e9volution des circonstances. Il saisit l’essentiel, d\u00e9cide ce qu’il faut faire, indique clairement \u00e0 tous les int\u00e9ress\u00e9s ce qu’il a l’intention d’accomplir et comment il va s’y prendre, puis fait en sorte que ses collaborateurs poursuivent le travail. <\/p>\n

L’art de l’administration<\/h3>\n

L’administration est une t\u00e2che professionnelle. Les visionnaires sont des gens qui laissent voguer leurs id\u00e9es dans les nuages sans chercher \u00e0 les mettre en valeur. L’imagination f\u00e9conde de l’administrateur est guid\u00e9e par un esprit m\u00e9thodique, qui envisage les possibilit\u00e9s, analyse les difficult\u00e9s et contr\u00f4le l’ex\u00e9cution. C’est \u00e0 la fois un r\u00eaveur qui trace une nouvelle voie et un tambour qui incite ses employ\u00e9s \u00e0 s’y engager. <\/p>\n

L’administrateur doit \u00eatre un organisateur. La bonne organisation est l’\u00e2me m\u00eame du succ\u00e8s dans les affaires. Elle suppose la r\u00e9partition des t\u00e2ches et des fonctions entre les sections et entre les divers employ\u00e9s, de mani\u00e8re \u00e0 assurer un rendement \u00e9lev\u00e9, ainsi qu’une production et des services en quantit\u00e9 et de qualit\u00e9 suffisantes, en temps voulu, par les meilleures m\u00e9thodes et au plus bas prix. Il est du devoir de l’administrateur de d\u00e9celer toute discordance entre les possibilit\u00e9s de rendement de l’employ\u00e9 et son rendement r\u00e9el, et de veiller \u00e0 r\u00e9duire l’\u00e9cart entre les deux. <\/p>\n

L’administrateur qui prend une division ou un service qui v\u00e9g\u00e8te et r\u00e9ussit \u00e0 le rendre productif \u00e9prouve un sentiment d’exaltation peu banal. <\/p>\n

Il est \u00e9vident que si tout cela pouvait se faire \u00e0 coups de manuels d’instructions, l’administrateur n’aurait besoin d’aucune qualit\u00e9 sp\u00e9ciale. Les r\u00e8gles et les directives sont utiles jusqu’\u00e0 un certain point, mais elles ne donnent pas le ressort n\u00e9cessaire pour mettre les choses en branle, ni le courage et la vigueur voulus pour montrer le chemin parmi les difficult\u00e9s et les obstacles, ni la comp\u00e9tence requise pour mener le travail \u00e0 bonne fin. <\/p>\n

Le maniement des gens<\/h3>\n

Si les entreprises commerciales \u00e9chouent \u00e0 cause de la m\u00e9diocrit\u00e9 de l’administration pourquoi les administrateurs \u00e9chouent-ils\u00a0? Rarement \u00e0 cause de leur incomp\u00e9tence technique\u00a0; le plus souvent en raison d’un manque d’aptitude \u00e0 travailler avec d’autres \u00eatres humains. <\/p>\n

La compr\u00e9hension des hommes constitue l’un des \u00e9l\u00e9ments de base des fonctions de l’administrateur. C’est ici que son intelligence exerce son activit\u00e9 la plus \u00e9lev\u00e9e et trouve sa plus grande satisfaction. <\/p>\n

Il existe quatre r\u00e8gles essentielles pour guider l’administrateur\u00a0: traiter ses employ\u00e9s comme des \u00eatres humains\u00a0; mettre leurs d\u00e9sirs en valeur\u00a0; leur montrer comment faire\u00a0; critiquer de fa\u00e7on constructive. Ces principes t\u00e9moignent d’une qualit\u00e9 importante\u00a0: ils d\u00e9montrent que l’administrateur d\u00e9sire vraiment utiliser les talents de ses employ\u00e9s. <\/p>\n

L’administrateur a besoin de perspicacit\u00e9, c’est-\u00e0-dire de cette esp\u00e8ce de vue st\u00e9r\u00e9oscopique ou \u00e0 trois dimensions des personnes et des \u00e9v\u00e9nements. Avec les yeux seuls, il trouvera des choses \u00e0 reprendre dans le travail d’un employ\u00e9\u00a0; gr\u00e2ce \u00e0 sa perspicacit\u00e9, il remontera \u00e0 la cause du mal. Il s’agit l\u00e0 de ce que les psychologues appellent l’empathie, qui est la connaissance intuitive des sentiments et des id\u00e9es des autres. <\/p>\n

On peut en dire long sur un chef de service en observant ceux qui travaillent pour lui. Sont-ils heureux dans leur emploi\u00a0? Montrent-ils toujours de la bonne volont\u00e9\u00a0? Sont-ils affranchis de la tension du travail\u00a0? Donnent-ils l’impression d’\u00eatre fiers de travailler dans tel service, pour telle entreprise\u00a0? <\/p>\n

La strat\u00e9gie de l’administrateur consiste entre autres choses \u00e0 reconna\u00eetre comme il se doit les succ\u00e8s de chacun. Il loue \u00e0 haute voix – c’est-\u00e0-dire o\u00f9 les autres peuvent l’entendre – et bl\u00e2me en douceur et en particulier. Il ne f\u00e9licite pas au hasard et ne distribue pas les compliments \u00e0 profusion. L’employ\u00e9 le sait quand il a fait du bon travail\u00a0; si vous louez chacun de ses efforts, il a t\u00f4t fait de s’apercevoir que c’est une tactique de votre part et il fait peu de cas m\u00eame des louanges qui sont m\u00e9rit\u00e9es. <\/p>\n

Soyez plut\u00f4t l’administrateur qui tient \u00e0 ce que chaque employ\u00e9 r\u00e9ussisse, qui l’aide \u00e0 r\u00e9ussir et qui se r\u00e9jouit de ses succ\u00e8s. C’est le contre-pied de la tendance beaucoup trop fr\u00e9quente qui consiste \u00e0 faciliter les choses. L’employ\u00e9 heureux doit \u00eatre un employ\u00e9 productif. Il ne faut pas encourager les employ\u00e9s \u00e0 devenir satisfaits au point de ne plus consid\u00e9rer le travail comme une chose agr\u00e9able dans la vie. <\/p>\n

Consid\u00e9rations sur le rang<\/h3>\n

La r\u00e9compense de votre travail ne consistera pas \u00e0 obtenir un certain titre, mais \u00e0 bien administrer dans l’int\u00e9r\u00eat de l’entreprise. L’administrateur peut atteindre ce r\u00e9sultat sans faire \u00e9talage de son autorit\u00e9 ni acqu\u00e9rir un complexe de sup\u00e9riorit\u00e9 qui le poussera \u00e0 s’entourer de t\u00e9moignages \u00e9vidents du haut rang qu’il revendique. N’attachez pas trop d’importance \u00e0 votre titre, mais veillez \u00e0 ce que vos employ\u00e9s sachent bien que vous vous acquitterez de vos responsabilit\u00e9s. <\/p>\n

Jusqu’\u00e0 quel point un administrateur doit-il faire preuve d’esprit d\u00e9mocratique\u00a0? Il devra parfois s’associer avec ses employ\u00e9s et \u00eatre un exemple de courtoisie et de bienveillance. Il lui faudra cependant conserver la dignit\u00e9 de son rang. <\/p>\n

Il permettra aux autres de partager la vedette et il saura leur attribuer une part du m\u00e9rite. Certains chefs supposent \u00e0 tort que le travail ne sera bien fait que s’ils le font eux-m\u00eames. Ce refus de se faire remplacer est vain et st\u00e9rile. <\/p>\n

La d\u00e9l\u00e9gation de pouvoirs est plus facile pour l’homme qui a un sens aigu des r\u00e9sultats finals. Il per\u00e7oit distinctement son objectif et s’efforce de l’atteindre avec l’aide des autres tout en donnant des directives et des instructions claires et fermes. <\/p>\n

Cela exige de bonnes communications, dans les deux sens, entre le chef et l’employ\u00e9. Le bon administrateur est celui avec lequel les employ\u00e9s se sentent libres de discuter de choses importantes au sujet de leur travail. L’employ\u00e9 qui a quelque chose \u00e0 dire aime \u00e0 croire qu’il sera entendu. Cela le confirme dans son opinion que son travail joue un r\u00f4le important dans l’entreprise. <\/p>\n

Le dialogue est la cl\u00e9 du travail harmonieux dans un service. Ce que vous savez au sujet du travail et que vos employ\u00e9s ignorent mais devraient savoir ne peut que nuire au travail ou le retarder. Il y a aussi des choses que vos employ\u00e9s savent et que vous n’avez pas encore d\u00e9couvertes. La solution consiste \u00e0 dire promptement et clairement \u00e0 vos employ\u00e9s ce qu’ils doivent conna\u00eetre et \u00e0 \u00e9couter avec int\u00e9r\u00eat ce qu’ils ont \u00e0 dire \u00e0 propos de leurs fonctions. <\/p>\n

Veillez en particulier \u00e0 donner des explications lorsqu’il s’agit d’introduire un nouvel \u00e9tat de choses. On ne r\u00e9ussit pas souvent \u00e0 mettre des plans en pratique sans les avoir assimil\u00e9s mentalement. Pr\u00e9voyez les objections \u00e9ventuelles et mentionnez-les dans votre expos\u00e9, de m\u00eame que les raisons. En consid\u00e9rant le changement du point de vue de l’employ\u00e9, vous verrez quelles sont les choses qu’il importe de pr\u00e9ciser pour lui permettre de saisir les bons c\u00f4t\u00e9s de votre projet. <\/p>\n

Si un subordonn\u00e9 fait une suggestion, dites-lui quelles mesures vous avez prises et pourquoi. Si sa suggestion n’est pas adopt\u00e9e, il acceptera cette d\u00e9cision en pleine connaissance de cause si vous lui montrez que les motifs du refus sont clairs et valables. Ce qui blesse, ce n’est pas le refus d’accepter une id\u00e9e, mais le fait de l’\u00e9carter sans \u00e9tude ni discussion. <\/p>\n

Faut-il poser des questions\u00a0?<\/h3>\n

C’est un signe de force, et non de faiblesse, de reconna\u00eetre que l’on ne sait pas toutes les r\u00e9ponses. La recherche est n\u00e9cessaire m\u00eame dans les bureaux ou les ateliers vou\u00e9s aux t\u00e2ches les plus routini\u00e8res. Celle-ci doit viser \u00e0 \u00e9tablir une solide organisation et \u00e0 la tenir \u00e0 jour, de fa\u00e7on \u00e0 assurer la meilleure ex\u00e9cution possible du travail. <\/p>\n

La recherche peut consister simplement \u00e0 demeurer \u00e0 l’\u00e9coute, \u00e0 observer l’activit\u00e9 de votre personnel, et \u00e0 vous demander\u00a0: \u00ab\u00a0Quel est le r\u00e9sultat de tout ce travail\u00a0? Est-ce que tout cela est n\u00e9cessaire\u00a0?\u00a0\u00bb Les questions, m\u00eame si l’on n’obtient pas les r\u00e9ponses imm\u00e9diatement, sont pr\u00e9cieuses parce qu’elles supposent l’existence d’un autre point de vue. L’un des grands ennemis de la bonne administration est de croire que les choses sont tr\u00e8s bien comme elles sont. <\/p>\n

Un probl\u00e8me est une difficult\u00e9 qui se pose \u00e0 l’intelligence, et dans les affaires tous les probl\u00e8mes sont des probl\u00e8mes d’administration. <\/p>\n

Le secret de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes est de r\u00e9unir et d’analyser les faits, d’isoler les \u00e9l\u00e9ments essentiels et de les rassembler en un tout coordonn\u00e9 et significatif. Il se peut que vos sup\u00e9rieurs et votre personnel admirent votre solution comme une lumineuse intuition, mais vous savez, vous, qu’elle est l’aboutissement de recherches approfondies et laborieuses, des documents \u00e9tudi\u00e9s et des plans \u00e9labor\u00e9s. <\/p>\n

Gardez de l’ordre dans vos pens\u00e9es m\u00eame en cas d’urgence. Vous devez conna\u00eetre les pressions, les tensions, les contraintes que comporte la fonction administrative, mais vous pouvez les r\u00e9duire au minimum en veillant \u00e0 toujours envisager vos probl\u00e8mes clairement et dans leur totalit\u00e9, et \u00e0 les aborder avec confiance et optimisme. Le tatillonnage est une entrave d’importance. Tous les jours des administrateurs qui s’acquittent avec calme et succ\u00e8s des responsabilit\u00e9s les plus lourdes doivent partir pour l’h\u00f4pital \u00e0 cause de futilit\u00e9s auxquelles ils n’ont pas appris \u00e0 faire face. <\/p>\n

D\u00e9cisions et discipline<\/h3>\n

La prise des d\u00e9cisions, dont il a \u00e9t\u00e9 question dans notre Bulletin <\/em>de janvier 1963, et la discipline, qui a fait l’objet de celui de mai 1958, sont des fonctions capitales de l’administration. <\/p>\n

Le temps n’est pas encore venu o\u00f9 l’on peut confier le soin de prendre des d\u00e9cisions aux machines et \u00e0 leurs techniciens. Les d\u00e9cisions administratives se fondent avant tout sur le jugement. Les machines produisent des faits, tout comme les instruments d’un avion fournissent des renseignements, mais le pilote doit les interpr\u00e9ter pour r\u00e9soudre ses probl\u00e8mes. <\/p>\n

Le maintien de la discipline dans les affaires est une obligation bien d\u00e9finie et indiscutable de l’administration. Il doit exister des r\u00e8gles, mais elles ne doivent pas conduire \u00e0 l’enr\u00e9gimentation, qui d\u00e9truit la personnalit\u00e9, uniformise la pens\u00e9e et l’action, et \u00e9touffe l’enthousiasme. <\/p>\n

Certains chefs imposent des mesures de discipline rigoureuses, non pas parce qu’elles sont n\u00e9cessaires, mais parce qu’ils estiment qu’il est bon que leurs employ\u00e9s apprennent \u00e0 ob\u00e9ir. Cela rappelle la coutume spartiate selon laquelle on ch\u00e2tiait r\u00e9guli\u00e8rement les enfants, non pas parce qu’ils avaient fait quelque chose de mal, mais pour leur enseigner \u00e0 supporter la douleur. <\/p>\n

Soyez ferme lorsqu’il s’agit de faire observer les principes auxquels vous croyez, mais c\u00e9dez sur les questions d’usage qui n’influent en rien sur le succ\u00e8s de votre service. Ne perdez pas votre temps \u00e0 chercher les petites b\u00eates et faites clairement comprendre que votre surveillance a pour but non seulement de d\u00e9couvrir le mauvais travail, mais aussi de mettre le bon travail en lumi\u00e8re. <\/p>\n

Soutenez l’employ\u00e9 mal assur\u00e9 et encouragez-le \u00e0 s’am\u00e9liorer. L’administrateur ne se distingue pas en flanquant les gens \u00e0 la porte, mais bien plut\u00f4t en les guidant et en les formant. <\/p>\n

Le moral<\/h3>\n

Par-dessus tout, soyez juste. La tyrannie d\u00e9grade non seulement ceux qui la subissent, mais aussi ceux qui l’exercent, et la partialit\u00e9 est de la dynamite pour le chef qui s’y laisse aller. <\/p>\n

Le bon moral dans un service ne s’impose pas plus qu’il ne s’ach\u00e8te\u00a0; il faut le m\u00e9riter. C’est le fruit de la bonne administration, soutenue et pers\u00e9v\u00e9rante. <\/p>\n

Le moral est l’attitude \u00e9motive de l’employ\u00e9 vis-\u00e0-vis de son travail. On peut le mesurer d’apr\u00e8s la satisfaction de quatre besoins fondamentaux\u00a0: le sentiment de la s\u00e9curit\u00e9, le sentiment de l’accomplissement, le sentiment de la justice et le sentiment de la participation. Un administrateur peut se regarder droit dans les yeux s’il r\u00e9pond affirmativement \u00e0 cette question\u00a0: \u00ab\u00a0Ai-je d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment fait quelque chose aujourd’hui pour am\u00e9liorer les relations avec les employ\u00e9s dans mon service et contribuer \u00e0 accro\u00eetre le sentiment de satisfaction de mon personnel \u00e0 l’\u00e9gard de son travail\u00a0?\u00a0\u00bb <\/p>\n

Une t\u00e2che sans fin<\/h3>\n

L’administration n’est pas une chose que l’on apprend et dont on poss\u00e8de l’art pour toujours. L’explosion des connaissances en ces derni\u00e8res ann\u00e9es exige que les administrateurs continuent \u00e0 apprendre et \u00e0 r\u00e9apprendre. <\/p>\n

Instruisez-vous tous les jours. Il est utile d’avoir des connaissances, m\u00eame sommaires, sur toutes sortes de questions. Il se peut que celles-ci soient \u00e9trang\u00e8res \u00e0 votre sp\u00e9cialit\u00e9, mais elles cr\u00e9eront un climat et des possibilit\u00e9s de progr\u00e8s. Un esprit bien meubl\u00e9 vous permet de penser par vous-m\u00eame. Il vous donne de l’envergure. <\/p>\n

On trouve beaucoup de choses dans les livres. Parmi les nombreux ouvrages de consultation qui sont \u00e0 la disposition du chef de service du XXe si\u00e8cle, il convient de mentionner, \u00e0 titre indicatif, le Manuel du chef d’entreprise<\/em>, par J. Romeuf et J. P. Guinot (P.U.F., 1960)\u00a0; Devenez chef d’entreprise<\/em>, par J. Brun-Ros (Aubanel, 1956)\u00a0; Principes et pratiques de la direction du personnel<\/em>, par P. Pietri (\u00e9d. de l’entreprise moderne, 1956)\u00a0; la Direction des ventes et ses repr\u00e9sentants<\/em>, par R. G. Thomas (Dunod, 1963). <\/p>\n

Dans un programme de perfectionnement des cadres, \u00e0 l’Universit\u00e9 de Buffalo, on a utilis\u00e9 comme document d’\u00e9tude les Bulletins mensuels <\/em>ci-apr\u00e8s de la Banque Royale\u00a0: Comment se documenter, Expansion des affaires, Strat\u00e9gie dans nos rapports avec les gens, Am\u00e9lioration et simplification du travail, Pour se faire comprendre, La r\u00e9daction d’un article, L’analyse d’un probl\u00e8me, La vente de vos marchandises. <\/p>\n

Quant aux grandes sources d’inspiration, les r\u00e9ponses \u00e0 un questionnaire \u00e9tabli par une revue commerciale et portant sur 49 titres d’oeuvres litt\u00e9raires classiques, sont assez r\u00e9v\u00e9latrices. La moyenne dans le cas des cent chefs d’entreprise interrog\u00e9s fut de 26.4 livres\u00a0; un directeur en avait lu 42 sur 49. Les dix premiers livres sur la liste \u00e9taient les suivants\u00a0: la Bible<\/em>, Hamlet <\/em>de Shakespeare, les Oeuvres <\/em>d’Aristote, l’Iliade <\/em>d’Hom\u00e8re, l’Origine des esp\u00e8ces <\/em>de Darwin, la Divine Com\u00e9die <\/em>de Dante, la R\u00e9publique <\/em>de Platon, Faust <\/em>de Goethe, les Classiques <\/em>de Confucius, le Paradis perdu <\/em>de Milton. <\/p>\n

Ce qu’est en un mot l’administration<\/h3>\n

L’administration ne consiste pas \u00e0 avoir un esprit autocratique, ce qui conduit au gouvernement arbitraire\u00a0; elle se fonde sur le jugement, la raison et la connaissance des gens. <\/p>\n

C’est l’une des fonctions les plus int\u00e9ressantes qui soient, parce qu’elle oblige l’administrateur \u00e0 diriger les cr\u00e9atures les plus difficiles de la terre\u00a0: les hommes et les femmes. Et il doit le faire en respectant l’\u00e9quit\u00e9, en s’effor\u00e7ant de comprendre les probl\u00e8mes du personnel et en se familiarisant avec les principes et les m\u00e9thodes des affaires. Il lui faut tracer des plans, organiser, diriger et surveiller de fa\u00e7on \u00e0 tout mobiliser au profit de son entreprise. <\/p>\n

Ce n’est pas une vie de facilit\u00e9, quel que soit le titre qui s’y attache. Il existe toutefois un rapport entre l’effort et la r\u00e9compense. <\/p>\n

L’administrateur se juge par la qualit\u00e9 et l’efficacit\u00e9 de son action dans des conditions changeantes. Il doit \u00e9viter ce qui est inopportun avec autant de diligence qu’il recherche ce qui est opportun. Comme le chef de bord de Saint-Exup\u00e9ry, dans Vol de nuit<\/em>, il peut se dire\u00a0: \u00ab\u00a0Si je me laisse aller, si je laisse les \u00e9v\u00e9nements bien r\u00e9gl\u00e9s suivre leurs cours, alors, myst\u00e9rieux, naissent les incidents.\u00a0\u00bb <\/p>\n

En fin de compte, quand on a lu les livres et les trait\u00e9s sur la mani\u00e8re de s’y prendre, vient le moment de passer \u00e0 l’action. Rappelez-vous ce que l’amiral lord Hawke, commandant du Royal George<\/em>, disait \u00e0 son pilote \u00e0 la bataille de la baie de Quiberon en 1759\u00a0: \u00ab\u00a0Vous avez fait votre devoir en me signalant le risque\u00a0; maintenant amenez-moi bord \u00e0 bord avec le vaisseau amiral fran\u00e7ais\u00a0\u00bb. <\/p>\n

\u00a0<\/p>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"author":87,"featured_media":0,"template":"","categories":[1],"rbc_letter_theme":[],"rbc_letter_year":[39],"class_list":["post-1996","rbc_letter","type-rbc_letter","status-publish","hentry","category-uncategorized","rbc_letter_year-39"],"acf":[],"yoast_head":"\nVol. 48, N\u00b0 8 - Ao\u00fbt 1967 - La fonction de chef de service - RBC<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.rbc.com\/fr\/notre-compagnie\/histoire\/bulletin\/vol-48-n-8-aout-1967-la-fonction-de-chef-de-service\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Vol. 48, N\u00b0 8 - Ao\u00fbt 1967 - La fonction de chef de service\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Toute entreprise commerciale exige une administration efficace de ses travaux quotidiens, une gestion intelligente de ses affaires financi\u00e8res ainsi qu’une conduite ordonn\u00e9e des relations avec les employ\u00e9s. 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