Juillet 1953 —
Amélioration et simplification du travail
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Les habitants de l'Amérique du Nord
peuvent aisément se complaire à la pensée
qu'ils possèdent d'abondantes ressources matérielles,
une main-d'oeuvre intelligente, des instruments de production
ingénieux, et qu'ils mènent le monde dans la
fabrication de grandes quantités de marchandises de
toutes sortes depuis les épingles jusqu'aux machines
à calculer électroniques. Mais il suffirait
d'un plus haut degré de rendement pour faire encore
beaucoup mieux et rendre la vie plus agréable en même
temps.
Loin de nous l'idée de critiquer le passé.
Nous sommes souvent portés à faire peu de cas
de l'oeuvre de nos devanciers et même, dans ce siècle
de vitesse, à dédaigner les progrès d'hier
ou d'avant-hier. Mais c'est là une attitude souvent
injuste, car le travail exécuté il y a cent
ans était excellent en vue des faibles moyens dont
on disposait alors, tandis que ce que nous avons accompli
en 1952 était à la hauteur des derniers progrès
scientifiques et mécaniques.
Nous envisageons la possibilité d'avoir de meilleurs
produits avec moins d'efforts, moins de temps, moins de danger
et à moins de frais, et nous comptons sur les progrès
continuels de la science pour nous en fournir les moyens.
Il serait ridicule de fixer un taux de rendement comme remède
à tous les maux et problèmes de l'humanité.
La standardisation de la main-d'oeuvre et des emplois rendrait
la vie monotone, lui enlèverait ses agréments
et restreindrait notre liberté d'action, sans pour
cela faire régner la perfection dans le rendement mécanique.
Il ne s'agit pas simplement de standardiser ou non, de simplifier
ou non le travail, de faire ou non des études de temps
pour découvrir les mouvements inutiles. Comme en toutes
choses, il convient de tenir un juste milieu.
En abordant la question avec un esprit ouvert, sans préjuges
ou idées arrêtées, on constatera qu'un
certain degré de standardisation, de simplification
et d'analyse, peut contribuer à améliorer le
rendement et être en même temps avantageux pour
l'employé, le surveillant, ou chef de service, la compagnie,
les clients et les actionnaires.
L'important est d'inculquer à chacun l'habitude de
chercher un meilleur moyen de faire son travail.
Que désirons-nous ?
D'aucuns estiment qu'au lieu d'accroître nos besoins
et de chercher ensuite à les satisfaire, nous devrions
nous contenter de moins. C'est une vieille théorie.
Platon disait à son époque que l'homme raisonnable
sait modérer ses désirs.
La plupart des gens de l'hémisphère occidental
désirent vivre aussi confortablement que possible,
et quand ils voient la profusion et la variété
de marchandises que produit leur travail, ils se disent qu
il n'y a pas de raison de ne pas en profiter.
Les statistiques publiées par le gouvernement donnent
la mesure de l'accroissement de productivité au Canada.
Depuis 1926 notre production manufacturière a augmenté
de 3,101,000,000 de dollars à 16,271,000, 000 en 1951,
et la main-d'oeuvre de 559,000 à 1,248,000. La production
par ouvrier donne une meilleure idée du progrès
accompli : 1926, $5,545 ; 1946, $7,594 ; 1951,
$13,043. En même temps, notre niveau d'existence s'est
amélioré, et toutes sortes de gens ont grimpé
un jalon ou deux de l'échelle sociale.
Tout le monde n'est pas encore satisfait et libre de soucis,
mais en général, partout ou l'effet de la révolution
industrielle s'est fait sentir, le résultat a été
plus avantageux que nuisible pour les ouvriers.
La révolution mécanique a supprimé
le travail pénible. Elle a fourni des outils auxquels
l'ouvrier a communiqué sa dextérité,
et qui lui permettent d'accroître sa production avec
moins de travail. Il y a 35 ans, lorsqu'un ouvrier partait
de chez lui le lundi matin, il commençait une semaine
de 58 heures ; aujourd'hui la moyenne est de 40 heures,
et les 18 heures qui restent sont des heures de loisir.
Mais malgré tous les perfectionnements, nous n'arrivons
pas encore à produire assez pour faire profiter tout
le monde du maximum de bien-être. L'humanité
ne pourra pas acheter deux fois plus de marchandises tant
que la production ne sera pas doublée. Elle sera doublée
par la coordination de la main-d'oeuvre, de la direction et
de la machine.
Standardisation
Le travail assidu de la main-d'oeuvre, le sage contrôle
de la direction, et le bon fonctionnement des machines ont
pour résultat la fabrication en série d'objets
utiles.
Le grand avantage de la standardisation, du point de vue
du producteur et du consommateur, est de reléguer les
questions déjà réglées à
l'arrière-plan et de laisser nos esprits libres pour
attaquer les problèmes qui restent encore à
résoudre.
Quand on voit une ménagère téléphoner
à son épicier de lui envoyer telle ou telle
boîte de conserves, sachant que c'est une marque brevetée ;
quand un industriel peut commander une machine avec la certitude
qu'elle cadrera avec son installation ; quand un comptable
peut comparer avec confiance ses résultats avec ceux
des comptables d'autres compagnies, étant donné
que leurs calculs sont basés sur les mêmes principes,
on se rend compte de l'utilité de la standardisation
dans la vie moderne.
À en juger par sa nature, on peut dire que tout défaut
dans la standardisation est dû à l'application
des principes plutôt qu'aux principes mêmes. Il
n'est pas raisonnable, par exemple, comme nous l'avons dit
si souvent dans nos Bulletins mensuels sur la conservation,
de manger notre blé en herbe et de chercher à
accroître notre production actuelle de ressources qui
nous manqueront plus tard.
Prenons un autre aspect de la question, et considérons
les standards et la standardisation par rapport aux résultats :
du moment qu'une machine peut accomplir ce qu'on attend d'elle
par comparaison avec autres machines, ne fait-elle par notre
affaire même si elle n'a pas aussi bon air que les derniers
modèles ? Après tout, comme on l'a dit
en plaisantant, il n'est pas nécessaire de standardiser
« la longueur des jambes : il suffit qu'elles arrivent
au sol. »
Simplification
Tout être humain éprouve l'instinct ou le désir
de faire les choses de la manière la plus facile. Nos
ancêtres, moins raffinés que nous sous ce rapport,
attribuaient probablement cette tendance à la « paresse »,
mais aujourd'hui nous l'appelons « meilleur rendement. »
La simplification joue un rôle important dans la satisfaction
de nos penchants naturels, car elle modifie non seulement
la nature de notre travail manuel, mais la manière
dont nous faisons usage de nos mains.
Quand nous employons notre talent, nos ressources, notre
habileté et notre temps de la meilleure manière
possible, nous pouvons vraiment dire que nous avons simplifié
notre travail. Simplifier consiste à user de bon sens
pour trouver un meilleur moyen de faire son travail sans perte
de temps, d'énergie et de matériaux.
Allan H. Mogensen, directeur de conférences sur la
simplification du travail à Lake Placid, recommande
cette méthode de simplifier une tâche :
(1) Choisir la tâche à simplifier ; (2)
Énumérer chaque partie de la tâche en
détail - faire un schéma d'opération ;
(3) Analyser la tâche, et ensuite chaque point de la
tâche ; (4) Deviser la nouvelle méthode ;
(5) Appliquer la nouvelle méthode.
Le numéro 3 est le plus important. Une analyse raisonnée
révèlera les points faibles à corriger,
tandis que si l'on se contente de dire « tout marche
bien, à quoi bon s'en faire ? » la production
n'augmentera certainement pas et risquera même de diminuer.
C'est évidemment à la direction qu'incombe
le soin de l'enquête, mais sans négliger de consulter
la main-d'oeuvre, car les ouvriers ont souvent de bonnes idées.
On obtient souvent de meilleurs résultats en encourageant
les suggestions de la part de ceux qui font le travail. Quand
un chef de service dirige une opération qui cause des
retards, quand il est obligé de mettre plus de surveillants
pour « expédier » la besogne, ou quand il
a besoin d'une foule de formules et de rapports pour suivre
le travail, il est temps de chercher un remède.
Que doit-il faire dans ce cas ? Chercher à supprimer
les opérations inutiles, à combiner les procédés,
à modifier l'ordre des opérations, à
simplifier le travail, de sorte que tout marche sans anicroche
depuis la commande jusqu'à la livraison.
Un bon programme de simplification consiste à faire
appel à la collaboration de tous les employés.
Quand tout le monde met la main à la pâte, dit
M. Mogensen, on obtient toujours de bons résultats.
Le chef d'entreprise
Qui va organiser tout cela ? Il faut qu'une armée
ait un chef et des aides ainsi que des soldats. Dans une machine,
il y a des rouages et des volants.
C'est le chef d'entreprise qui est l'organisateur dans une
affaire. C'est lui qui a les idées et qui sait comment
les réaliser, c'est lui qui observe et qui transforme
ses observations en réalités.
Il ne suffit pas de chercher à perfectionner le travail
des ouvriers pour faire donner un meilleur rendement à
l'usine. Le chef d'entreprise a également besoin de
se perfectionner, de tenir son esprit en éveil, d'améliorer
son travail et celui de tous ceux sous ses ordres.
Le chef d'entreprise moderne doit nécessairement
connaître le côté technique de son affaire,
mais il doit être en outre capable de faire des plans
et de les faire exécuter, d'expliquer ses idées
à ses sous-ordres et de les faire adopter, de diriger
et d'inspirer confiance, et d'envisager clairement l'avenir.
En appliquant ces qualités à la simplification
et à l'amélioration du travail, le chef d'entreprise
doit suivre de bons principes et éviter les expédients
qui, quoique bons pour le moment, créeront des difficultés
pour l'avenir. Il a besoin de patience, car il faut souvent
des mois ou des années avant que les ouvriers s'habituent
à ses nouvelles méthodes. Il doit savoir reconnaître
la bonne volonté, malgré les échecs,
et louer les succès, si faibles qu'ils soient. Il aura
appris l'art de faire de petites concessions pour arriver
à son but.
Le surveillant, qui est dans l'atelier avec les ouvriers,
doit être doue de qualités à peu près
pareilles : sympathie, imagination, intérêt,
ardeur et un sentiment de justice. Sa tâche consiste
principalement à prendre le plan du chef de service,
suggérer des modifications basées sur son contact
journalier avec la main-d'oeuvre et les machines, et à
mettre le plan à exécution.
Le chef d'entreprise et le surveillant doivent avoir, par-dessus
tout, du jugement. Après avoir commencé à
mettre un plan à exécution, ils doivent savoir
où faire des changements à mesure qu'ils avancent.
Les connaissances techniques et la souplesse intellectuelle
rendent le jugement plus facile, mais sans remplacer l'intuition
qui montre la bonne voie et fait prendre les décisions
convenables.
Les chefs d'entreprise doivent savoir commander sans imposer
de restrictions inutiles.
La délégation de pouvoirs joue un rôle
important dans la direction. Il est toutefois nécessaire
que chaque subordonné comprenne clairement les devoirs
et les pouvoirs qui lui sont délégués
et les fasse comprendre à ceux qui travaillent sous
ses ordres.
La délégation de pouvoirs ne consiste pas
seulement à dire aux chefs de service : « Voici
le travail à faire et la manière de le faire. »
Il vaut mieux, au contraire, les inviter à discuter
la besogne et leur demander : « Pensez-vous que
c'est ce qu'il y a de mieux à faire, et la meilleure
manière de la faire ? » et ensuite :
« Alors, marchons. »
Le chef d'entreprise imbu de vieilles idées est toujours
débordé de travail et succombe sous le poids
de la responsabilité qu'il insiste à conserver.
Le chef d'entreprise moderne et son surveillant ne font que
ce que personne d'autre ne peut faire, et s'occupent à
agrandir leurs affaires. Ils ne consacrent qu'une faible partie
de leur temps à diriger et contrôler leurs subordonnés.
Une bonne direction se rend compte de la nécessité
d'avoir des employés compétents. Pour obtenir
les meilleurs résultats il faut un si grand fonds d'expérience
et tellement de connaissances qu'un seul homme n'est jamais
capable de les acquérir toutes. Aucun capitaine de
vaisseau ne connaît l'entrée de tous les ports.
Rendement
Qu'entend-on par « rendement » ?
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Le rendement est le résultat d'une certaine somme d'énergie appliquée de telle sorte qu'une tâche est accomplie dans le moindre espace possible et dans le moins de temps possible. |
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Le rendement d'une machine est le travail ,utile accompli par la machine par rapport à l'énergie thermique du combustible nécessaire. |
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La première définition est tirée de
la Modern Business Library du Alexander Hamilton Institute ;
la deuxième, d'une conférence par Lewis S. Beattie,
surintendant des écoles secondaires de la province
d'Ontario.
Chaque définition est un excellent guide pour les
chefs d'entreprise qui cherchent a travailler mieux et plus
facilement.
Les principes de rendement sont nombreux et ils se tiennent
tous. Chacun soutient et renforce l'édifice ;
chacun est soutenu et renforcé par les autres. Ils
tiennent compte du fait qu'éliminer les pertes est
aussi important pour le rendement qu'augmenter le gain et
qu'il faut établir un juste milieu pour que les clients
reçoivent un bon produit, que les ouvriers soient heureux
à leur travail, et que les actionnaires touchent de
bons dividendes.
Si nous appliquons les définitions de rendement aux
personnes, nous voyons qu'il s'agit de découvrir dans
quelles conditions un ouvrier est en mesure de donner son
maximum et, par suite, d'atteindre le plus haut degré
de rendement pratique, dont sa compagnie tirera profit.
Plans
Un moyen de réaliser cet idéal consiste à
rendre les tâches routinières aussi habituelles
et automatiques que possible, ce qui laisse du temps pour
se récréer et se perfectionner. Le rendement
peut erre amélioré de plusieurs manières.
Par exemple, des chefs de service trouvent qu'ils font mieux
leur travail en s'attaquant d'abord aux tâches désagréables
ou difficiles. D'autres ont appris à varier fréquemment
leurs occupations et à passer d'une fonction à
une autre. D'autres encore n'ont aucune méthode fixe,
mais s'attachent à travailler assidûment, en
se reposant de temps en temps.
La concentration est une faculté très utile.
Elle s'acquiert en se mettant au travail tout de suite, sans
perdre de temps à « se mettre en train »
comme certains esprits capricieux le prétendent obligatoire.
Le comble de la concentration consiste à faire une
tâche à la fois, en y consacrant tout le temps
nécessaire.
Toute méthode ayant pour but de rendre notre travail
ou celui de notre firme meilleur et plus facile comprend plusieurs
facteurs, notamment : analyse, plans, consultation, persuasion,
instructions, revues et révisions.
D'abord, il faut un objectif. Celui qui ne sait pas où
il va, tourne en rond et n'aboutit à rien.
Avant de fixer l'objectif, faites une analyse de votre problème.
Quels sont les points faibles de votre organisation. Au premier
signe de désordre, faites une liste de toutes les sources
possibles de difficultés : achats, plans d'opération,
ventes, relations avec le personnel et le public, etc.
Examinez ensuite chaque point en détail. Prenez par
exemple l'achat de matières premières (pour
une grosse usine ou même pour le ménage) :
êtes-vous satisfait du prix, de la qualité, des
livraisons ? Poussez plus loin vos questions. Le prix ?
est-ce le meilleur prix du point de vue de la concurrence ;
payez-vous plus cher parce que vous posez des conditions dont
vous pourriez vous dispenser sans nuire à votre produit ;
pourriez vous employer d'autres matières premières
moins chères qui donneraient un aussi bon résultat ?
La nature de ces questions dépend du genre d'affaire
dont vous faites l'analyse, mais leur nécessité
s'impose dans tous les cas.
Le chef d'entreprise ou le surveillant qui fait une analyse
de ce genre, même dans une usine qui semble marcher
à la perfection, trouvera des embouteillages, de la
paperasserie, des pertes de temps, et des dépenses
d'énergie inutiles.
Après avoir fait son analyse, le chef d'entreprise
alerte se demandera au sujet de chaque opération en
quoi elle consiste, et si elle est effectuée au bon
endroit par le bon employé au bon moment, ou bien comment
pourrait-on faire mieux ? W. R. Clark, de Simpson-Sears
Ltd., estime qu'il convient de pousser encore plus loin les
questions. Dans un article de Business Management pour le
mois d'avril il recommande à ceux qui cherchent à
perfectionner leur organisation ou leur travail de se demander :
« Pourquoi en est-il ainsi ? » et de continuer
à se demander pourquoi jusqu'à ce qu'ils trouvent
une réponse satisfaisante.
Arrivé à ce point, il est temps d'élaborer
une meilleure méthode que celle en cours, et cela implique,
après avoir consulte tous ceux qui aideront à
faire le changement ou qui en subiront l'effet, tout un travail
d'élimination, de redistribution, de combinaison, de
simplification et de standardisation.
La simplification du travail, inventée par M. Mogensen
et enseignée par lui aux hommes d'affaires à
Lake Placid, est simplement un moyen d'engager les employés
à trouver de meilleures méthodes et à
soumettre leurs idées. Les meilleurs suggestions viennent
invariablement de ceux qui font le travail, quand ils savent
qu'elles seront bien reçues et qu'ils en ont pris l'habitude.
Ce n'est pas seulement la volume de sa production qui fait
la réputation d'une usine, c'est l'esprit de corps
de ses ouvriers. Pour engendrer et entretenir cet esprit de
corps, il est nécessaire que les ouvriers sachent ce
que fait la compagnie et pourquoi, ce qui ne va pas et comment
y remédier.
Communication des idées
Cela exige un bon système de communication des idées
dans l'organisation, du président aux ouvriers, et
des ouvriers au président.
Certains chefs d'entreprise qui ont essayé la méthode
de consultation en liaison avec la communication des idées
après de longues années de régime autocratique,
ont été surpris de ce qu'ils ont découvert.
Peu d'employés se doutaient que la compagnie avait
des problèmes. Comment l'auraient-ils su, puisque personne
ne leur en avait rien dit. Ils ne savaient pas que leur travail
pouvait être rendu plus facile. Beaucoup d'entre eux
n'avaient qu'une vague idée du travail qu'ils faisaient
ou de sa portée.
Le magazine Office Executive, publication officielle
de la National Office Management Association, raconte une
bonne histoire à ce sujet : « Dans une de
nos usines, dit l'auteur, un de nos chefs de bureau entendit
dire à une sténographe, « Voilà
des années que je tape ces rapports sur la production
journalière, hebdomadaire, mensuelle et annuelle de
la production de saumons. Qu'est-ce donc qu'un saumon ? »
La clarté et la précision sont nécessaires.
Tous les chefs de service devraient être capables d'exprimer
leurs suggestions, instructions et requêtes en termes
simples que tout le monde peut comprendre.
Qu'il s'agisse de décrire une découverte,
de transmettre une idée, d'éveiller l'intérêt,
de solliciter la collaboration, de donner un ordre ou de persuader :
la règle est la même. Les abstractions et les
thèses doivent être évitées dans
la communication des idées dans les affaires ;
il est beaucoup plus utile de pressentir les intérêts
des employés, de les rattacher à ceux de la
compagnie, et d'exprimer ses idées en termes compréhensibles.
Le résultat
Il est essentiel, en essayant de rendre le travail meilleur
et plus facile, de rester dans la bonne voie. La partie la
plus importante du train est la locomotive. Il est essentiel
que la locomotive reste sur les rails.
L'homme d'affaires a besoin de rails, lui aussi. Il doit
avoir une philosophie, un code, un sentiment de direction,
en rapport avec sa personnalité, ses affaires et son
milieu.
Où va-t-il ? Il faut qu'il aille quelque part.
Nous vivons dans une époque où il est impossible
de dire au sujet d'une question importante : « Voilà
qui est réglé. » Nous adoptons tous les
jours de nouveaux critères : de rendement, de
position sociale, de succès financier, de relations
ouvrières.
Quelles sont les difficultés ? Une bonne direction
s'occupera de découvrir les problèmes qu'elle
a, ou qu'elle pourra avoir a résoudre, et fera un plan
pour en trouver la solution.
Une riche récompense attend l'ouvrier ou le chef
qui connaît son métier, qui est au courant des
responsabilités qui lui incombent, et qui prévoit
les possibilités que lui offre l'avenir dans sa situation.
En faisant bien notre travail d'aujourd'hui, nous apprenons
à faire mieux celui de demain, et nous nous perfectionnons
sans cesse. Le perfectionnement de notre travail n'a pas de
fin, et chaque pas en avant soulage non seulement l'effort
purement physique mais procure une sorte de satisfaction intellectuelle
qui nous fait mieux goûter les joies de la vie.
Publié par RBC Groupe Financier. Tous les numéros
de la collection du Bulletin RBC sont disponibles sur notre
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