Vol. 67, N° 4 — Juillet/Août 1986 —
L'art de négocier
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Les êtres humains peuvent
régler leurs différends sans se battre. La technique
est applicable au travail comme à la maison. Pourtant,
sait-on vraiment négocier efficacement ? Nous
nous proposons ici d'analyser les éléments de
base et de vous offrir des conseils judicieux qui ont fait
leur preuve...
On négocie à tout âge à moins,
bien entendu, d'être encore dans les bras de sa mère.
Dès que les êtres humains savent parler, ils
obtiennent ce qu'ils veulent en marchandant. Les enfants demandent :
« Si je suis sage, est-ce que je peux veiller ? »
Leurs parents, en retour, exigent un compromis : « D'accord,
à condition que tu ranges tes jouets. » C'est
une négociation classique, dont les résultats
satisfont les deux parties.
Dès leur tendre enfance, les êtres humains
se fraient un chemin dans la vie à coups de marchés
conclus avec leurs parents, leurs amis, leurs camarades, leurs
employeurs ou employés, leurs relations d'affaires
et leurs collègues. Certains y excellent à titre
de professionnels ; les diplomates et les agents commerciaux,
bien sûr, et aussi de nombreux avocats et dirigeants.
Les autres mortels restent strictement des négociateurs
amateurs bien qu'à l'occasion ils aient à faire
appel à leurs talents quand ils achètent ou
vendent, essaient de résoudre leurs problèmes
conjugaux ou familiaux, font valoir leurs droits ou revendiquent
leur dû.
Cette activité, spécifiquement humaine, permet
de régler les différends en limitant les querelles
au minimum. Les animaux, eux, doivent soit se battre, soit
fuir, en cas de conflit. Notre habileté à échanger
des idées nous offre une autre solution. C'est ainsi
que les individus les plus chétifs de l'espèce
humaine peuvent faire valoir leurs droits avec autant de force
que les plus robustes. La négociation est donc l'antithèse
du recours à la violence ; c'est le processus
qui permet d'arriver à un accord mutuellement consenti.
Pourtant, le sens du mot « négocier » est
souvent mal interprété car il est associé
à de nombreuses expressions combattives. On parle de
diplomates qui ont remporté une « victoire »
ou qui ont dû « céder du terrain »
à leurs adversaires. Quand une société
décide d'en acquérir une autre, il s'agit d'une
« prise de contrôle ».
L'idée que nous nous faisons de la négociation
est déformée par l'obsession, caractéristique
de notre culture, de gagner et de perdre. Nous vivons dans
une société hantée par la notion de réussite
et d'échec, tant au point de vue professionnel que
récréatif. Nous assistons à la victoire
ou à la défaite de nos équipes sportives.
En affaires, nous cherchons à « écraser
la concurrence ». Il nous est donc difficile de concevoir
une compétition qui permette aux deux camps de gagner.
Cette difficulté est due en partie à la logique
arithmétique de notre enfance. Si vous avez deux billes
et qu'on vous en prenne une, vous en « perdez »
une. Pourtant, cette logique ne s'applique pas à tous
les aspects des activités humaines. Il est impossible
de « soustraire » une idée. Au cours d'un
échange d'idées, personne ne perd quoi que ce
soit ; en fait, chacun accroît ses connaissances.
Il semble surprenant que la négociation soit à
la fois un acte de compétition et de collaboration.
Dans son livre intitulé Fundamentals of Negotiating
(Hawthorn Books, New York, 1973), Gerard I. Nierenberg
explique que « la compétition qui permet à
chaque homme de mesurer ses facultés à celles
d'un autre - avec les gratifications qui en découlent
- est en fait un acte de collaboration ». Les antagonistes
doivent saisir toutes les occasions de transformer leurs intérêts
contradictoires en désirs mutuels ; ils doivent
travailler à identifier les objectifs qu'ils pourraient
avoir en commun.
C'est ainsi que la plupart des négociations se déroulent
dans un climat hostile et brutal, personne n'ayant eu l'idée
de rechercher si certains de ses buts correspondaient à
ceux de ses « opposants ». Les êtres humains
ont tendance à adopter une attitude belliqueuse quand
ils se rangent dans un camp.
Prendre parti, au départ, est tout à fait
naturel à condition de se souvenir que le but premier
des pourparlers est d'amener les deux parties à conclure
un accord. Si les négociateurs restent rivés
sur leur position, ils n'ont plus qu'à suivre la loi
de la jungle : se battre ou fuir.
L'objectif premier est de faire respecter
l'accord conclu.
Trop souvent, la négociation n'est qu'un prétexte
pour forcer l'adversaire à se soumettre. Pourtant,
ainsi défait, le perdant n'a nullement l'intention
de respecter les termes qui lui ont été imposés.
Un accord conclu dans ces conditions n'a aucune chance de
durer.
L'histoire abonde de traités conclus par la force
et qui eurent des conséquences désastreuses.
Après la Première Guerre mondiale, par exemple,
les Alliés exigèrent de l'Allemagne des réparations
écrasantes. Vingt ans plus tard, les Allemands prirent
leur revanche, guidés par un chef qui sut exploiter
leur désir de vengeance.
L'erreur commise par les Alliés se répète
à tous les niveaux des activités humaines. On
saisit au vol les avantages à court terme sans chercher
à déterminer la nature de ses intérêts
à long terme. Or, pour recevoir, il faut donner. Ce
truisme n'implique d'ailleurs pas l'abandon intégral
de nombreuses exigences. Les négociateurs astucieux
déterminent simplement quelles concessions à
court terme leur permettront d'atteindre leurs objectifs à
long terme. Leur but principal est d'arriver à un accord
viable qui permette aux deux parties d'y trouver leur compte.
La négociation ne se limite pas aux concessions mutuelles.
Le simple compromis, si l'on ne tient pas compte du contexte,
ne permettra qu'un partage peu satisfaisant. Quand la stratégie
utilisée s'appuie sur une politique de points à
gagner ou à perdre, ses instigateurs ont tendance à
se montrer très possessifs. Ils ne cherchent qu'à
minimiser les objets de leur défaite.
En se concentrant sur ce qu'ils ont à perdre, ils
engagent les négociations, résolus à
prouver la justesse de leur cause. Comme l'écrit si
justement le conseiller Fred E. Jandt dans son livre Win-Win
Negotiating, (John Wiley & Sons, Toronto, 1958), « les
négociateurs qui cherchent à défendre
leur position formulent des revendications. Ils mesurent leur
succès au nombre des revendications auxquelles s'est
rallié l'adversaire. Les 'négociations de positions'
ne se concluent qu'avec un perdant et un gagnant. »
Le danger de ce type de négociations est de rendre
la position à défendre plus importante que l'objectif
ultime. Plus les négociateurs durcissent leur position,
plus ils s'éloignent de la base commune qui permettrait
de conclure un marché profitable à tous.
Les revendications ne sont que l'expression
de problèmes plus profonds.
Les négociations échouent fréquemment
sur un point qui n'a que peu de rapport avec les desseins
originels. Un syndicat, par exemple, n'acceptera de signer
une entente que si la direction reprend à son service
des employés suspendus pour n'avoir pas respecté
les consignes. La réintégration devient le centre
des débats alors que les salaires et les avantages
sociaux devaient en faire l'objet.
« Les négociations de positions » devraient
faire place à ce que les experts appellent « les
négociations d'intérêts », signifiant
par là que les débats devraient tenir compte
de l'ensemble des intérêts des deux camps. Cette
approche découle du principe qu'il est plus facile
de négocier des problèmes que des revendications.
Bien avant d'en arriver au stade de la médiation,
les négociateurs, conscients du fait que les revendications
ne sont que l'expression de problèmes cachés,
s'attachent tout d'abord à déterminer la nature
de ces derniers. Le fait de n'être pas d'accord est
d'ailleurs la preuve même de l'existence de problèmes
communs.
Une remarque revient souvent dans les ouvrages consacrés
aux techniques de la négociation : ce que les
gens veulent et ce qu'ils affirment vouloir diffèrent
souvent. « Les adeptes de la négociation d'intérêts,
écrit Jandt, cherchent à déterminer les
désirs réels des antagonistes et non
les désirs exprimés. Ceci fait, ils cherchent
à donner satisfaction à leurs opposants en utilisant
diverses approches, notamment en offrant d'échanger
les desiderata dont ils ont le contrôle avec ceux contrôlés
par l'adversaire. » (Les desiderata se définissent
comme étant « ce dont vous regrettez l'absence,
le défaut ».)
Les vrais négociateurs écoutent
beaucoup plus qu'ils ne parlent.
Les êtres humains ne sont pas toujours conscients
de leurs besoins et désirs profonds. Prenons l'exemple
d'une employée qui demande à être mutée.
Il s'avère très vite qu'en fait ce n'est pas
une mutation qu'elle souhaite mais de ne plus devoir téléphoner
aux clients en retard sur leur règlement parce qu'elle
est timide. Son supérieur propose un marché :
elle peut s'entendre avec un autre employé du même
service pour qu'il la relève de cette fonction déplaisante ;
en échange, elle acceptera d'effectuer une tâche
qui ennuie ce dernier. Réussite totale : le chef
de service garde une employée de valeur et tout le
monde est satisfait.
Pour découvrir les vrais problèmes, il faut
savoir poser les questions pertinentes. Une des qualités
les plus précieuses du négociateur est d'amener
son interlocuteur à parler. Les professionnels préparent
leurs questions par écrit, se servant quelquefois des
services d'un tiers pour les tester afin d'être sûrs
de n'avoir rien oublié. Ils choisissent soigneusement
leurs mots pour ne pas provoquer l'hostilité de leur
adversaire, le blesser, ou mettre en doute sa probité.
Même en face d'un adversaire grossier et agressif, vous
avez tout à gagner en restant poli et imperturbable.
Questionner, toutefois, ne sert à rien si l'on ne
prête pas attention aux réponses données.
Vu que, dans une négociation, chaque mot compte, un
effort de concentration intense est nécessaire pour
suivre et absorber pleinement ce qui est dit. La plupart des
malentendus qui ponctuent le déroulement des négociations
sont dus au fait que l'un des protagonistes n'a pas saisi
le sens des mots de l'autre, trop occupé, sans doute,
à préparer mentalement les propos qu'il tiendra
quand son tour viendra.
Les négociateurs professionnels écoutent beaucoup
plus qu'ils ne parlent. Ils ne prennent longuement la parole
que pour résumer périodiquement la progression
des débats afin d'éviter tout malentendu. Vous
pouvez compromettre votre propre position en dévoilant
prématurément vos intentions.
Le silence est d'or surtout s'il oblige l'opposition à
mettre cartes sur table. Les négociateurs expérimentés
conseillent de laisser l'adversaire faire la première
offre. Ne vous laissez pas entraîner, dans la chaleur
de la discussion, à dévoiler d'un coup l'ensemble
des compromis que vous êtes prêt à concéder.
L'art est de les présenter un à un en réservant
le plus important pour le moment où il produira le
plus grand effet.
Il est beaucoup plus facile de dire
oui après avoir dit non que vice versa.
Il est crucial de savoir se taire quand tout a été
dit. Combien de fois, alors que le problème semblait
réglé, les discussions reprennent de plus belle
parce que l'un des opposants n'a pu résister à
la tentation d'avoir le dernier mot ? La clôture
des débats est la partie la plus délicate.
Une négociation n'est pas, bien sûr, contrôlée
par un seul individu. Vous aussi devrez répondre à
des questions et réfuter les objections soulevées.
Il est conseillé de se préparer à cet
interrogatoire. Demandez à un collègue ou à
un camarade de vous interroger de façon serrée,
essayez de prévoir les arguments de votre adversaire.
Cet exercice vous fournira une liste d'éléments
pour étayer votre cause. Il est important d'être
sûr de vos sources. Des renseignements erronés
ou incomplets compromettront sérieusement votre position.
Pour beaucoup d'entre nous, le mot le plus difficile à
prononcer est « non ». Le négociateur chevronné
doit être prêt à le prononcer fréquemment,
repoussant toute velléité d'être agréable.
N'hésitez pas à dire « non » si vous
avez le moindre doute sur la valeur de la proposition offerte.
Il est beaucoup plus facile de dire oui après avoir
dit non que vice versa.
Des réponses négatives vous donnent également
le temps de réfléchir. Les négociateurs
professionnels demandent de fréquentes pauses et remettent
à plus tard la discussion des points délicats
pour se donner un temps de réflexion. Ils refusent
d'être bousculés.
Permettez à l'opposition de
céder gracieusement.
Pour négocier, il faut être patient. La patience
vous permet de mieux protéger vos intérêts
et d'arriver à des ententes durables. Dans son ouvrage
intitulé Give & Take (Thomas Y. Crowell, New
York, 1974), Chester L. Karrass, directeur du Center for Effective
Negotiating, à Los Angeles, a écrit : « La
patience donne à votre adversaire et à son organisation
le temps de se faire à l'idée qu'un compromis
est nécessaire entre ce qu'il souhaite et ce qu'il
peut obtenir... les protagonistes peuvent ainsi prendre le
temps de réaliser qu'une certaine solution pourrait
être avantageuse à tous. »
Le signe infaillible du manque de sincérité
d'un des protagonistes est sa hâte de conclure en essayant
d'imposer arbitrairement une date limite. (« Je ne peux
rien vous promettre après jeudi. ») ou en présentant
sa « dernière offre ». Dans ce cas, en admettant
que vous désirez vivement obtenir ce qu'il a à
vous offrir, quelle attitude adopter ?
Plutôt que d'être contraint à accepter
certaines conditions, montrez-lui combien une impasse nuirait
à ses intérêts. Dans son ouvrage Power
Negotiating (Addison-Wesley, Don Mills, 1980), le conseiller
John Illich recommande l'utilisation de la technique du « Ce
serait vraiment dommage ». Exemple : « Nous
venons de trouver une solution à trois des quatre questions
les plus importantes. Ce serait vraiment dommage d'en
être arrivé là pour rien... Ce serait
vraiment dommage d'abandonner maintenant sans avoir tout
essayé. »
M. Illich fait remarquer que cette tactique permet de demander
la continuation des délibérations sans supplications
ni capitulation. Il est vrai qu'il est toujours possible que
la « dernière offre » soit véritablement
finale ; dans ce cas, il est préférable
de clôturer les débats ; mieux vaut un échec
plutôt qu'un marché désastreux. D'ailleurs,
en général, cette « dernière offre »
n'est qu'un bluff. Si vous restez fermement sur votre position,
vous découvrirez rapidement que la date limite est
loin d'être aussi rigide qu'on vous le laissait entendre.
En refusant de vous laisser intimider par votre adversaire,
veillez à lui permettre de garder toute sa dignité.
Quelle que soit la dispute, qu'il s'agisse d'un désaccord
conjugal ou d'une fusion portant sur des milliards de dollars,
la négociation est essentiellement une chaîne
de réactions entre les êtres humains. Les émotions
y ont leur place, notamment la fierté, « la face »
comme l'appellent les Orientaux. Si vous ne laissez aucune
porte de sortie acceptable à votre adversaire, son
seul recours sera de se battre.
Bien que les négociations ne semblent pas, a priori,
un lieu propice à la charité, il est bon de
permettre aux autres de ne pas perdre « la face ».
Cette vertu traditionnelle n'est d'ailleurs pas la seule qui
soit de mise dans des négociations adroitement menées.
La patience, la tolérance et la compréhension
ont toutes un rôle à jouer dans l'arène
des relations humaines. Vertus sociales par excellence, ces
qualités tendent toutes vers le même but éminemment
civilisé qui est de résoudre, dans un climat
de paix, les différends qui ne manquent pas de survenir
entre les êtres humains.
Publié par RBC Groupe Financier. Tous les numéros
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