Janvier 1953 — Le service du personnel
Formatage
PDF
Il y a quelques années,
le service du personnel passait pour accomplir convenablement
sa tâche s'il arrivait a recruter le nombre nécessaire
d'ouvriers et d'employés de bureau. Aujourd'hui, il
remplit une précise et importante fonction administrative.
Il est classé au même rang que les ventes, la
technologie, la comptabilité et autres services qui
ont toujours été considérés essentiels
au succès d'une entreprise.
Aucun autre service ne fait l'objet d'une plus grande sollicitude
de la part des experts. Les psychiatres, les syndicalistes,
les éducateurs et les réformateurs de toutes
sortes ont chacun leur dada. Le meilleur moyen de salut pour
le directeur du personnel est de ne pas perdre la tête,
de formuler des principes, de mettre à profit les théories
quand elles s'accordent avec les principes et le bon sens,
et de s'en tenir aux mesures pratiques.
Il ne suffit plus que le service du personnel soit parfaitement
au courant du travail à accomplir, des aptitudes physiques
et professionnelles des candidats, ainsi que des statistiques
indiquant le degré de production requise. Ceux qui
sont chargés du recrutement et de la direction du personnel
doivent également savoir reconnaître les facultés
susceptibles d'être activées par l'application
de bons principes psychologiques.
Une des principales tâches du service du personnel
est de faire sentir à l'employé qu'il n'est
pas un étranger dans l'entreprise mais qu'il est appelé
à y jouer un rôle important, et qu'au lieu d'y
être « campé », selon le mot de Comte,
il s'y trouve bel et bien « intégré »,
dit Dubreuil dans son livre Nouveaux Standards.
L'homme, cet inconnu !
Il est relativement facile de démonter la machine
la plus compliquée et d'en étudier les pièces,
mais l'homme demeure un mystère qui défie toute
analyse. Aucune règle à calcul ne peut nous
renseigner sur ce que fera un employé dans tel ou tel
emploi. Aucun astrologue, aucun graphologue ou phrénologiste
n'est capable de découvrir les astres, bosses ou lignes
qui gouvernent la destinée humaine.
Il existe cependant certains principes fondamentaux, dont
l'application par les directeurs de personnel permettra aux
employés de mieux s'adapter à leur emploi et
d'y réussir. Mais ces principes ne sont pas tous universels,
et le service du personnel qui les applique rencontrera de
nombreuses limitations et contradictions.
Ce qui se passe dans l'esprit de l'ouvrier - et chaque ouvrier
est différent - est le facteur mystérieux qui
refuse de se conformer à la norme. Les ingénieurs,
qui construisent des machines aussi proches que possible de
la perfection, reconnaissent que le problème de la
production n'est pas résolu tant qu'on n'a pas tenu
compte des facteurs humains.
L'homme n'est pas deux êtres... l'un qui accomplit
plus ou moins bien son travail, et l'autre qui mène
une vie indépendante. Ses émotions sont inséparables
de sa tâche journalière, et ses actions découlent
souvent de motifs obscurs et méconnaissables.
Il appartient donc au service du personnel d'essayer de
calculer le mystérieux facteur « X » dans
l'équation qui dit que tel est l'homme dans l'ensemble
de sa vie, tel il sera dans son travail. Ses goûts et
ses intérêts loin de son bureau ou de son atelier
influenceront son rendement, car ils colorent ses idées
sur tout ce qu'il fait et qu'on lui dit de faire.
Ce que veulent les ouvriers
Si le service du personnel trouve difficile de juger exactement
ce qu'il faut pour contenter les ouvriers, il est presque
aussi difficile aux ouvriers d'exprimer leurs désirs
avec précision et certitude.
Il va sans dire qu'ils ont besoin de bons outils et de bonnes
conditions de travail. Sauf quelques rêveurs et utopistes,
tout le monde accepte la nécessité de travailler
pour gagner sa vie. Mais à part cela, certains désirs
des ouvriers doivent être satisfaits : entre autres
justice, rang, opportunités et sécurité.
Nous entretenons tous, au fond de nous, des aspirations
conscientes ou inconscientes.
Le rang compte même dans les ateliers d'assemblage.
Walker et Guest disent dans leur livre The Man on the Assembly
Line, que des distinctions souvent ignorées des
observateurs donnent lieu à la satisfaction ou au mécontentement.
L'ouvrier qui serre une vis est différent de celui
qui fait cinq ou dix opérations, et la différence
se traduit par son attitude envers son travail et par d'autres
manières.
L'amour-propre dans le travail est aussi nécessaire
à l'hygiène mentale de l'ouvrier que la satisfaction
de son appétit à sa santé physique. Glen
U. Cleeton dit dans son livre Making Work Human, publié
par The Antioch Press il y a trois ans : « Les bonnes
conditions de travail et les relations ouvrières qui
donnent lieu au contentement et à la bonne volonté
ne sauraient remplacer un salaire raisonnable ; toutefois,
il est possible et désirable de fournir aux ouvriers
un agréable milieu physique et psychologique comme
supplément de salaire. »
L'idéal que se propose le service du personnel est
de rendre chaque ouvrier satisfait dans son travail. Pour
être satisfaisante, il faut que chaque tâche paraisse
importante. Des millions de gens gagnent leur vie à
faire du matin au soir le même travail, et il y a de
bonnes raisons économiques et humaines pour cela ;
mais il n'y a pas de raisons pour que ce travail ne soit pas
considéré utile, important, et digne d'être
bien fait.
On éveille l'amour-propre d'un ouvrier et son sentiment
de satisfaction par les compliments. Point n'est besoin d'une
récompense ou d'une citation, un simple éloge
suffit, et le sage contremaître ne perd aucune occasion
de louer ceux qui le méritent.
En même temps, comme le dit le professeur Cleeton,
l'intérêt que l'ouvrier porte à son travail
et le plaisir qu'il y trouve ne dépendent pas entièrement
de l'employeur. Quand celui-ci a fait sa part, la responsabilité
retombe sur l'employé qui a le choix d'au moins trois
moyens de faire mieux. Il peut chercher un travail plus intéressant ;
analyser son attitude envers son travail et corriger la cause
de mécontentement ; ou bien trouver en dehors
de son travail une satisfaction supplémentaire au moyen
d'un jeu ou d'un passe-temps.
Éloges
Les chefs d'entreprise qui ont soigneusement étudié
le problème des relations industrielles sont d'accord
que les ouvriers apprécient les éloges.
Les chefs de service et les surintendants prennent trop
facilement l'habitude d'ignorer la valeur des éloges.
Les ouvriers finissent par se méprendre sur l'objectif
des contremaîtres qui ont pour principe de ne rien dire
tant que tout marche bien, et il leur arrive parfois de se
désintéresser de la direction et de leur propre
travail.
Aucun ouvrier ne saurait être en forme tout le temps.
Beaucoup trop de raisons s'y opposent : capacités
personnelles, troubles domestiques, malaises physiques ou
préoccupations mentales d'une sorte ou d'une autre,
désaccord dans le bureau ou l'atelier, et tant d'autres.
Il est donc d'autant plus nécessaire que le service
du personnel saisisse toutes les occasions de complimenter
ceux qui le méritent par leurs efforts et leur succès.
Le problème de se faire accorder la place qu'il mérite
est la préoccupation continuelle de l'ouvrier. Son
amour-propre exige qu'on tienne compte de lui.
Ce n'est pas seulement la monotonie qui décourage
les ouvriers. C'est le manque d'intérêt et de
satisfaction dans leur travail. Depuis des milliers d'années
les cultivateurs labourent d'innombrables sillons et font
le même travail un jour après l'autre. C'est
une vie bien monotone, mais le cultivateur est soutenu par
l'idée qu'il contribue à préparer un
champ dont il moissonnera les fruits.
C'est en grande partie aux directeurs de personnel qu'il
appartient de rendre les ouvriers contents de leur sort, et
de faire volontiers un travail monotone quand ils sont assurés
que leurs chefs reconnaissent l'importance d'un travail bien
fait. Il est bon, à l'occasion, de prodiguer les éloges,
et de louer les bonnes intentions aussi bien que les bons
résultats.
À chacun sa propre place
Pour faire de bons ouvriers, il est nécessaire d'assigner
à chacun la place qui lui convient. Cela fit dire à
lord Northcliffe : « Nous nous montrons soigneux
même quand nous prenons un petit messager, qui fera
peut-être plus tard un chef de service. »
C'est là un des plus intéressants aspects
des fonctions du personnel : donner à chacun la
place qui lui convient. La formation des employés mal
adaptes a leur travail est longue et coûteuse et, comme
ils ne durent généralement pas très longtemps,
tout est à recommencer.
L'entreprise qui sait choisir ses hommes et leur assigner
l'emploi qui leur convient possède le matériel
d'un excellent personnel dont sortiront plus tard les contremaîtres
et les chefs de service.
L'ouvrier ne peut pas réussir sans les capacités
nécessaires. D'un autre côté, s'il est
capable de faire mieux que le travail qu'on lui donne, il
est malheureux, et il s'en va. C'est là un double danger
qui exige de la part du service du personnel une claire compréhension
du travail à faire dans chaque emploi et des chances
d'avancement. Cela est aussi important sous le rapport du
rendement de chaque postulant que les renseignements relatifs
à ses capacités, sa personnalité, son
éducation, sa réputation et sa santé.
Rôle de l'employé
Le caractère du travail dépend de nous dans
la mesure de nos capacités. Nous pouvons le rendre
digne et satisfaisant, dit le professeur Cleeton, qu'il s'agisse
de creuser un fossé, serrer une vis, bâtir une
maison, diriger une entreprise, peindre un portrait, faire
des recherches, ou rendre des services professionnels.
Mais il faut nous y intéresser et faire de notre
mieux.
Après avoir cherché et trouvé le travail
auquel nous sommes aptes, appris le métier, accepté
la nécessité des règlements, et formé
la résolution de consacrer nos meilleurs efforts à
notre tâche, notre tranquillité d'esprit exige
encore quelque chose de plus. C'est le besoin de considérer
notre emploi comme celui dans lequel le travail même
nous apportera notre plus grande récompense.
L'employé qui se livre à l'envie et au ressentiment
n'arrive qu'à se faire tort à lui-même.
Pourquoi ne pas se demander, au contraire, comment ceux qui
sont au-dessus de lui ont fait leur chemin, analyser raisonnablement
ses propres chances d'avancement, et s'y préparer par
l'étude, l'expérience et le bon sens.
Rien ne gâte le bonheur d'un ouvrier comme l'esprit
de critique engendré par le mécontentement.
À quoi sert de trouver tout mauvais, de grogner contre
les règlements, de faire peu de cas de ses chefs, de
juger en mal les projets de sa maison. Plus tard, quand il
aura fait un peu plus de chemin, il sera en état de
faire valoir ses idées à la lumière de
ses nouvelles connaissances et de son nouveau poste.
Rôle de la direction
La direction n'a pas seulement à se préoccuper
de ses propres affaires, mais aussi de l'idée que les
ouvriers se font d'elle. C'est à l'insouciance sous
ce rapport qu'on attribue le déclin et la ruine de
puissantes institutions. Elles avaient été créées
de toutes pièces par l'initiative, la collaboration
et le dur labeur d'hommes intelligents, mais quand l'entreprise
eut atteint un certain niveau, ces qualités firent
place à l'inertie, la dictature et la lassitude, et
ce fut le déclin. C'est un état de choses à
éviter car, comme l'a si bien dit Hannah More dans
son essai sur le Génie il y a 180 ans :
« C'est une tâche moins formidable de raffiner
la barbarie que d'arrêter la décadence. »
Il ne suffit pas, pour établir de bonnes relations
industrielles, de nommer un chef du personnel en lui laissant
carte blanche, si capable qu'il soit. Le chef de l'entreprise
demeure toujours responsable de l'harmonie et du rendement
dans son usine. C'est une responsabilité dont il ne
peut pas se dégager, quoiqu'il en délègue
une partie sur toute la ligne jusqu'au dernier des contremaîtres
ou des chefs de service.
Après avoir institué de bons principes administratifs
pour attirer et conserver un personnel instruit, entreprenant
et ambitieux, une sage direction continue à déployer
dans tous ses actes les qualités qui inspirent le respect,
l'admiration et une sympathique estime.
On ne trouve plus, dans les grosses industries modernes,
l'étroit contact et les relations d'amitié qui
existaient autrefois entre l'homme et son patron, entre l'employeur
et l'employé. Si la direction tient les ouvriers à
l'écart, si les ouvriers se méfient de la direction,
il se produira certainement des malentendus dans les rapports
humains.
La sincérité est essentielle aux deux parties.
Une fausse apparence ne trompe pas longtemps et fait perdre
confiance. Et la confiance une fois perdue est difficile à
recouvrer.
Il ne suffit pas de faire des avis et des promesses. À
quoi sert que le président dise que les employés
ont le droit de discuter leurs griefs avec leur contremaître
ou leur chef de service, à moins qu'il ne s'assure
que ses ordres sont exécutés sans distinction.
La direction aide les employés à se sentir
membres de la famille en leur communiquant les renseignements
qui leur font comprendre les problèmes économiques
et commerciaux de l'entreprise. Le sujet a été
traité en détail dans le Bulletin de juillet
1951, intitulé Informons les employés.
Promotions et discipline
Si nous voulons que nos employés soient heureux et
satisfaits, donnons-leur des chances d'avancement. Sans promotions,
une entreprise végète.
C'est un des plus importants problèmes de la direction,
et la solution consiste à créer de nouveaux
services et emplois et, de plus, à encourager les ouvriers.
Si les ouvriers sont bien dressés, imbus de leur responsabilité
et doués d'initiative, ils créeront eux-mêmes
leurs propres chances d'avancement.
Beaucoup d'entreprises pratiquent la méthode de jugement
collectif dans le choix des chefs de service. Elles nomment
un comité composé, entièrement ou en
partie, de membres du service du personnel et muni de tous
les renseignements sur la carrière, santé, services,
etc., du candidat, ainsi que tout ce qui a trait à
l'emploi à remplir et les facteurs ambiants.
Le jugement collectif est une garantie de neutralité
et de justice, particulièrement en ce qui concerne
les facteurs impondérables qui donnent lieu aux antipathies
ou préférences.
Disons à ce sujet que toutes les promotions dans
la Banque Royale du Canada font l'objet d'un débat
solennel non seulement du point de vue de la Banque mais dans
l'intérêt de l'employé en question.
Nous arrivons maintenant à la question de discipline
et nous nous trouvons de nouveau en présence d'un facteur
qui n'a aucun rapport direct avec la technique de l'emploi :
« X » le mystérieux facteur humain.
On a découvert, dit le professeur Cleeton dans son
livre, que les personnes moins intelligentes et moins capables
travaillent mieux quand on leur fait des éloges, et
sont facilement découragées par les critiques.
Les personnes intelligentes et capables sont portées
à faire mieux par un mélange de compliments
et de critique.
La discipline revêt plusieurs formes. On peut l'administrer
sous forme de réprimande ou de conseil ; on peut
l'imposer arbitrairement ou en expliquer clairement la raison
à l'ouvrier ; en faire une démonstration
d'autorité qui flatte la vanité du contremaître
ou un effort de collaboration pour obtenir un meilleur rendement
de l'ouvrier.
L'autorité ne devrait jamais être exercée
sans précautions. Le temps n'est plus où on
« engueulait » les ouvriers. Ce n'était pas
en réalité un signe d'autorité, mais
plutôt de faiblesse et de peur.
Le règlement des griefs donne toujours du fil à
retordre aux services de personnel. En effet, le grief est
simplement un symptôme. C'est un signe que quelque chose
ne va pas chez l'ouvrier, dans son entourage, dans la façon
dont il est traité, ou dans les méthodes de
la maison. Cela demande un examen minutieux, sans préjugés
ou punition, et un remède aussi prompt que complet
quand la plainte est juste. Dans certains cas, il est bon
de porter l'affaire et la suite qui lui a été
donnée à la connaissance de tous les ouvriers.
Chefs de service
Le chef de service, surintendant ou contremaître,
est responsable du travail de ses employés. C'est le
gardien intermédiaire du moral de l'usine, et le lien
entre la direction et les ouvriers.
Le chef d'un service est important aux yeux du service du
personnel. La production exige parfois qu'il soit expert dans
le métier, mais le service du personnel exige beaucoup
plus de lui si on veut éviter les ennuis causés
par les disputes, le désappointement, les absences,
les démissions, et tous les troubles qui résultent
du mécontentement chez les ouvriers.
Outre les qualités qui inspirent la confiance de
la direction, ces chefs de service doivent gagner la confiance
et le respect de leurs subordonnés. Ils doivent être
également capables de collaborer entre eux. Chaque
service remplit une fonction, souvent très spécialisée.
L'esprit de corps est aussi nécessaire que l'émulation
entre les services pour obtenir un fonctionnement efficace
et profitable de toute la machine.
Le chef de service doit avoir un tempérament calme,
pour supporter les petites et grosses contrariétés
du travail journalier. Il doit être capable de juger
le travail de chaque ouvrier sans perdre de vue le résultat
collectif.
Ces qualités sont, par-dessus tout, essentielles
dans le service du personnel. Son chef doit être au
courant de tout ce qui se passe au dedans aussi bien qu'au
dehors de sa compagnie dans son champ d'activité ;
il doit être capable d'inspirer confiance aux employés
et à leurs représentants ; se tenir au
fait des dernières techniques et pratiques ; collaborer
avec les surintendants et contremaîtres pour assurer
de bonnes relations ouvrières ; recommander à
la direction les meilleures méthodes de recrutement
et de formation du personnel.
Le service du personnel ne saurait éviter à
sa maison tous les soucis relatifs au bien-être et à
la bonne conduite des employés, mais il peut les réduire
au minimum avec un peu de réalisme et d'imagination.
Sa tâche consiste à parer aux éventualités
et pas seulement à leur porter remède.
Ce n'est pas facile, même quand l'accord règne
dans le service et chacun y met du sien. Malheureusement,
il n'en est pas toujours ainsi, et c'est ce qui rend le travail
plus intéressant pour les membres diligents et dévoués
du service. Ceux qui s'imaginent avoir réduit le problème
de direction à sa plus simple expression peuvent s'attendre
à des surprises.
Moral
Toutes les qualités requises dans la direction du
personnel contribuent à former et préserver
le moral.
Qu'entend-on exactement par ce mot ? Il signifie qu'on
est fier du travail qu'on fait, de l'institution à
laquelle on appartient, de la ville où l'on habite.
Quand le moral est bon dans une entreprise, les ouvriers se
sentent chez eux au lieu d'être à sa solde, et
ce sentiment inspire un esprit de loyauté réciproque.
Aucune tâche ne paraît pénible ou monotone
quand le moral de l'entreprise est bon. Il est inévitable
que nous trouvions quelquefois notre travail long et ennuyeux.
Mais il ne peut pas être, chaque jour et toute heure,
facile et amusant.
Le service du personnel en sait quelque chose, attendu que,
ce qui parait étrange, les meilleurs ouvriers sont
le plus susceptibles à l'ennui. Quand leur travail
n'exige pas toutes leurs facultés, ils deviennent distraits
et n'agissent plus que mécaniquement.
Rapports humains
Le moral est un important facteur dans les rapports humains
de l'entreprise, car les sentiments des ouvriers à
l'égard de leur travail, leurs chefs, leur syndicat,
leur usine, et tout le système économique produit
un profond effet sur l'opinion publique.
Il est impossible de faire aimer au public une maison qui
n'a pas su mériter le respect de ses employés.
Les contacts avec le public ont lieu aux comptoirs des banques,
dans les salles de ventes, aux guichets de réclamations,
dans les bureaux des acheteurs et au téléphone,
mais aussi aux tables de bridge, dans les restaurants ou les
tramways, en un mot partout où vont les employés.
Si les employés qui rencontrent le public dans ces
endroits sont convaincus que la direction s'efforce d'être
juste à leur égard, ils deviennent un puissant
agent de vulgarisation en faveur de leur compagnie. On sent
leur loyauté dans leur voix et leurs manières.
Le service du personnel joue un rôle précis,
dans l'application aux rapports publics, du moral développé
dans les usines. Pour bien s'entendre, rien n'est plus nécessaire
que les explications. Fournissez des chiffres et des renseignements
sur la compagnie pour aider les ouvriers à vanter au
public, avec enthousiasme et compétence, les mérites
de la compagnie. Une bonne publicité des rapports publics
repose sur les faits, et plus de faits on fournit aux ouvriers,
mieux ils sont en mesure de communiquer leur enthousiasme
au public.
Les ouvriers obéissent volontiers à des chefs
dont ils apprécient la dignité, la sincérité
et la prévoyance. Le service du personnel joue un rôle
important dans le choix de ces chefs.
Publié par RBC Groupe Financier. Tous les numéros
de la collection du Bulletin RBC sont disponibles sur notre
site web à l'adresse www.rbc.com/responsabilite/bulletin.
Notre adresse électronique est rbcletter@rbc.com.
Also available in English.
[ Retour à
la page d'accueil du Bulletin RBC ]
|
