Nov. 69, N° 1 — Jan./Fév. 1988 —
Les gestionnaires
et le changement
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Une seule chose est sûre dans le monde
dynamique des affaires d'aujourd'hui : la rapidité
de son évolution. Pour tirer parti des possibilités
de l'avenir, les entreprises doivent faire preuve de souplesse
et ce, quel que soit l'échelon de leurs employés ...
La gestion moderne a été comparée au
« baseball chinois, » jeu mythique où la
balle et les coussins sont en mouvement perpétuel.
Dès que la balle est touchée, les joueurs défensifs
se saisissent du coussin et vont le déposer à
l'intérieur d'un territoire préalablement délimité ;
les joueurs offensifs ne savent jamais à l'avance où
se réfugier pour être en sécurité.
Cette comparaison fait allusion au rythme effréné
des changements qui affectent le secteur commercial. Lorsque
les points qui lui servent de référence, c'est-à-dire
les coussins, sont susceptibles de se déplacer à
n'importe quel moment, le gestionnaire ne peut jamais tenir
les résultats de ses interventions pour acquis, qu'il
s'agisse du président d'une multinationale, du directeur
du marketing d'une firme régionale ou du dépanneur
du coin.
La nature imprévisible du monde des affaires, qui
fait la hantise des décideurs, n'est pas, bien entendu,
un phénomène nouveau. Depuis des années,
les experts en gestion annoncent bien haut que la seule certitude
absolue sur laquelle peuvent s'appuyer les entreprises contemporaines
est la rapidité de l'évolution inéluctable
de leur sphère d'activités.
Pensons, par exemple, aux micro-ordinateurs, à leur
pouvoir révolutionnaire en matière d'administration
et de production, reconnu par tous les industriels des pays
occidentaux. Les gestionnaires se sont précipités
sur les dernières nouveautés électroniques
de peur de se laisser distancer sur la piste de la compétitivité.
Malheureusement, nombreux sont ceux qui s'en sont tenus là,
croyant à tort que le seul fait de s'adapter aux changements
technologiques leur permettrait de faire face globalement
à la situation.
Or, même les entreprises à la fine pointe de
la technologie peuvent soudainement voir disparaître
leurs points de référence. L'information ne
garantit aucunement qu'une autre société, active
dans un secteur totalement étranger au leur, n'invente
pas un produit qui remplacera avantageusement le leur, ni
que les modifications apportées aux règlements
fiscaux, aux tarifs douaniers, à la réglementation,
à la disponibilité et au coût du financement
ne déplacent le coussin du premier but pour le déposer
au beau milieu du champ gauche.
Par ailleurs, les gestionnaires d'aujourd'hui ne veulent
surtout pas donner l'impression d'être dépassés
par les changements. Ils savent pertinemment qu'ils vivent
à une époque dynamique et s'estiment satisfaits
de la facilité avec laquelle ils se tirent d'affaire.
Or, se tirer d'affaire est exactement ce à quoi se
borne la plupart d'entre eux. Le fait de changer crée
des problèmes, problèmes que les gestionnaires
sont nés et formés pour résoudre. Les
étincelles qui jaillissent des changements ne les font
même pas sourciller.
Ce dont ils ne sont pas capables est, pour reprendre les
paroles de Peter Drucker, « prévoir et façonner
l'avenir. » Ils se contentent de réagir et, ce
faisant, perpétuent le statu quo.
Bien que la résolution des problèmes soit
une fonction inhérente à leur poste, elle est
loin d'en être le mandat principal. Le rôle classique
du gestionnaire consiste à « planifier, organiser,
diriger, contrôler et coordonner, » actes qui exigent
tous une aptitude à prévoir ; telle, du
moins, est la théorie ; la pratique est, bien
sûr, tout autre.
Dans une étude, qui a fait date, portant sur l'emploi
du temps des chefs d'entreprise publiée en 1975, Henry
Mintzberg a révélé que le gestionnaire
assis confortablement et exposant calmement ses plans avant
de les mettre à exécution est un portrait qui
relève du folklore. La plupart des cadres supérieurs,
dont il a étudié les activités ordinaires,
possédaient ce qui, chez un enfant, s'appellerait « un
laps de concentration très court. » Que ce fût
par nécessité ou par inclination, ils se conduisaient
plutôt à l'instar du chevalier de Stephen Leacock,
chevauchant dans toutes les directions à la fois. Ils
semblaient « sauter d'une question à l'autre,
réagissant en fonction du besoin du moment, »
précise M. Mintzberg.
Planifier ne signifie pas obligatoirement
appliquer une
stratégie
Ce serait une lapalissade d'annoncer que les gestionnaires
qui portent tous leurs efforts sur le présent courent
au désastre ; ils tournent résolument le
dos à l'avenir qui s'apprête à leur asséner
un coup dont ils ne se relèveront pas.
« Si l'être humain ne fixe pas ses regards sur
l'avenir, il découvrira le désespoir à
ses côtés, » telle est l'une des pensées
(réelles) de Confucius. Il est indéniable que
les Japonais, dont la culture les incite à se tourner
vers l'avenir, ont porté un coup terrible à
la plupart des entreprises européennes et américaines
au cours des trois ou quatre dernières décennies.
Les gestionnaires étudiés par M. Mintzberg
ne manqueront pas de protester qu'ils sont loin d'être
aussi superficiels que M. Mintzberg cherche à nous
le faire croire. Il est vrai qu'ils se tiennent consciencieusement
au courant des derniers développements, qu'ils lisent
les nouvelles économiques et prennent connaissance
des prévisions du marché. Il est faux qu'ils
négligent les stratégies à long terme
et ils peuvent d'ailleurs, pour le prouver, exhiber leurs
plans stratégiques.
Preuve irréfutable ? Certes non. Le fait d'établir
des plans stratégiques n'implique pas nécessairement
que l'on applique une stratégie.
Selon Milton C. Laurenstein, expert en gestion qui fait
autorité aux États-Unis, la plupart des grandes
entreprises sont fermement retranchées dans le présent,
bien qu'elles se donnent l'illusion de préparer l'avenir.
Elles sont « à la recherche de stratégies
sûres mais se laissent séduire par l'attrait
des nouveautés... Elles emboîtent le pas aux
organisations qui semblent réussir et s'inclinent devant
la sagesse conventionnelle. »
La sagesse conventionnelle, dans ce cas particulier, décrète
que les tactiques commerciales qui ont prouvé leur
efficacité par le passé se révéleront
tout aussi utiles à l'avenir.
À Hollywood, il y a 30 ans, tout le monde savait
que, pour voir un film à grand spectacle, il fallait
aller dans une salle de cinéma. Tous ceux qui s'intéressaient
au secteur de la lingerie savaient que les femmes utilisaient
des porte-jarretelles pour maintenir leurs bas en place, et
que les collants étaient réservés aux
danseuses et aux petites filles. Tous ceux qui touchaient
de près ou de loin au secteur des chaussures savaient
que les personnes d'un certain âge ne portaient pas
de chaussures de tennis. Il s'agissait de faits qui étaient,
ou semblaient, incontestables.
La souplesse est la seule arme contre l'imprévu
Si les chefs d'entreprise, en jouant au baseball chinois,
se laissent surprendre loin de leur coussin, c'est parce qu'ils
se fient trop aveuglément aux projections. La projection,
comme son nom l'indique, est le prolongement de caractéristiques
ponctuelles, susceptibles de se maintenir pendant un certain
laps de temps. Il s'agit d'un instrument, certes imprécis,
mais le seul dont disposent les économistes peu sensibles
aux possibilités de la boule de cristal.
Mais est-il possible de penser à tout ? Qui,
au cours des années 50, aurait pu prévoir que
l'un des ingrédients entrant dans la composition des
aérosols constituerait un danger pour l'ensemble de
l'écosystème ?
La souplesse organisationnelle est la seule défense
des gens d'affaires contre les caprices du sort. L'économiste
indien Purnendu Chatterjee les considère, pour sa part,
comme tombant dans la catégorie de la gestion des risques.
Il faut temps et argent pour faire face aux changements éventuels.
M. Chatterjee estime que les entreprises d'aujourd'hui doivent
être prêtes à effectuer des « corrections
à mi-parcours » non seulement pour réduire
à néant les menaces que posent les changements,
mais aussi pour tirer parti des nouvelles possibilités.
La participation est la base des changements internes
Donner à une entreprise la structure qui la rendra
apte à réagir rapidement aux nouvelles tendances
signifie transformer la mentalité traditionnelle des
responsables de la gestion. Les gestionnaires « proactifs »
doivent apprendre à considérer les situations
sous l'angle des tendances et des corrélations, et
non plus sous celui de l'alternance cause et effets.
Les conseillers en gestion expliquent que la méthode
la plus simple pour se préparer psychologiquement à
jouer au baseball chinois est de définir la nature
exacte des activités commerciales auxquelles on s'adonne.
Cette définition tient-elle compte de toute la spécificité
de la situation courante ? L'essence de vos affaires
sera-t-elle la même l'année prochaine, dans deux
ans ?
En gardant ces diverses questions à l'esprit, vous
esquisserez une structure de gestion suffisamment souple pour
aborder sans difficulté les transitions nécessaires.
Prenons l'exemple d'un industriel qui s'était lancé
dans la location des vidéos, alors que ce domaine était
tout nouveau et qui, quelques années plus tard, se
rend compte que le marché risque d'être saturé.
Sachant que le nombre des magnétoscopes vendus n'a
cessé de croître, il en déduit que le
besoin de les réparer a suivi une évolution
parallèle. Il abandonne donc peu à peu le côté
location au profit du côté réparation.
Ce changement d'orientation est sans doute relativement
aisé quand il s'agit de petites et nouvelles entreprises.
Mais comment donner à une société importante
et bien établie la souplesse nécessaire ?
Les grandes organisations sont prédisposées
à la sclérose. Elles sont constituées
d'êtres humains qui, confortablement installés
dans leurs habitudes, répugnent au changement.
Les employés ont tendance à se cramponner
à des règles et à des méthodes
immuables, ayant d'ailleurs leurs propres intérêts,
fruit de longues années de travail, à protéger.
Les changements internes nécessaires pour affronter
les changements externes menacent leur sécurité
et leur confiance en eux, d'autant qu'ils seront amenés
à exécuter de nouvelles tâches et qu'ils
doutent de leurs capacités.
« L'essence même du pouvoir de l'influence repose
sur la participation de l'autre, » a écrit Henry
Overstreet. Les employés ne peuvent accepter de collaborer
à une stratégie s'ils ne se sentent pas concernés
par les changements auxquels elle conduirait ni s'ils sont
tenus à l'écart. Harry Levinson, psychologue
industriel, a remarqué que lorsque le personnel d'une
organisation est privé d'information, des rumeurs courent
qui se font l'écho de leur désorientation, de
leurs craintes et de leur colère. Ces sentiments peuvent
facilement s'enfler jusqu'à l'amertume et la paranoïa
lorsque le supérieur ne se sent pas solidaire de son
unité qui, ainsi, ne possède pas l'esprit de
corps indispensable pour s'unir face à l'adversité.
L'échec qui, dans un tel contexte, guette tout supérieur
est imputable, en grande partie, à son inaptitude ou
à sa réticence à communiquer avec ses
subalternes. « Sans un libre flot de renseignements et
d'idées entre tous les échelons de l'organisation,
il ne peut exister ni coopération ni compréhension, »
explique Scott Cutlip de l'Université du Wisconsin.
Remarquez le choix des termes qu'il utilise ; il parle
de « renseignements et d'idées. » Faire appel
à la collaboration et à la compréhension
du personnel est essentiel à l'application de tout
changement interne : les employés, quel que soit
leur échelon, doivent non seulement être informés
mais invités à participer activement au processus
de planification.
Les troupes du front savent quand des changements sont dans
l'air
Dans le cadre des petites entreprises, une telle participation
peut s'étendre virtuellement à tous les membres
de l'équipe responsable de la planification. Au sein
d'organisations plus vastes, l'ensemble des employés,
les hommes de troupe, doivent être fréquemment
consultés pour que les cadres supérieurs responsables
des décisions soient pleinement conscients des effets
de ces dernières à tous les échelons.
Il est évident que les membres de la direction sont
plus à même de réorienter l'organisation
s'ils connaissent les faits dans toute leur vérité
et saisissent l'importance du moindre détail pertinent,
information qu'ils ne peuvent recueillir qu'auprès
de ceux qui ont une connaissance intime de tous les aspects
des activités de l'entreprise.
De plus, lorsque des changements sont dans l'air, les premiers
à les pressentir sont souvent ceux qui se trouvent
au bas de l'échelle. S'ils sont très dévoués,
ils constituent un système d'alarme particulièrement
précieux pour éliminer les surprises, une source
de suggestions pour se protéger contre d'éventuels
problèmes. S'ils manquent de loyauté, le spectacle
des « grosses légumes » en train de se débattre
ou de se perdre les réjouit.
Les victoires remportées sur le marché le
seront par l'équipe la plus souple
Ce sont eux qui forment les troupes du front, les soldats
qui savent ce que prépare l'ennemi, alors que les généraux
n'ont que des cartes auxquelles se fier. Les ouvrages qui
traitent de la gestion des changements abondent de métaphores
militaires, d'ailleurs tout à fait justifiées
étant donné la similarité entre les activités
commerciales et militaires. Karl Von Clausewitz, éminence
de la théorie classique de la stratégie, a souligné
que ces deux entreprises humaines sont centrées sur
« un conflit d'intérêts et d'activités. »
Toutes deux sont sujettes aux caprices du hasard ; dans
un cas comme dans l'autre, les joueurs sont tenus dans une
grande ignorance. Les réflexions de Tolstoï dans
Guerre et Paix sur la préparation des batailles
pourraient tout aussi bien s'appliquer à la gestion,
notamment lorsqu'il précisait que les militaires se
basaient sur des « conditions et des circonstances incertaines
qui échappent à toute analyse. »
À l'époque de Tolstoï, les généraux
déplaçaient leurs armées en bloc, cherchant
à occuper une position stratégique d'où
dominer le champ de bataille. Des centaines de mousquets déchargeaient
simultanément leurs munitions. Les simples soldats
ignoraient généralement les objets de l'affrontement.
Les jeunes officiers n'avaient comme consigne que de maintenir
leur troupe en place, en cas de défensive, ou de les
mener à l'assaut, en cas d'offensive.
Au fur et à mesure que se raffinèrent les
tactiques et se perfectionnèrent les armes à
feu, les armées furent divisées en unités
de plus en plus réduites. Pendant la Seconde Guerre
mondiale, les stratégies d'envergure telles que le
débarquement des alliés en Normandie consistaient
en une série d'engagements serrés livrés
à l'aide de groupes plus petits qu'un peloton. La valeur,
en tant que leaders, des jeunes officiers et de ceux qui n'étaient
pas des militaires de carrière prit une nouvelle dimension
qui était absente des opérations militaires
moins fragmentées, spécialisées et complexes.
La stricte obéissance de la masse du corps armé
n'était plus l'élément essentiel des
batailles ; la victoire reposait sur l'intelligence,
l'esprit d'initiative et la créativité des hommes
pris dans le feu de l'action.
La guerre devint alors un domaine réservé
aux individus motivés et bien informés capables
de travailler en équipe, aux hommes qui connaissaient
à fond leur spécialité et savaient la
mettre au service du groupe. La nature fluide et mobile des
combats exigeaient des leaders qui puissent agir en fonction
du moment. La maxime militaire traditionnelle, « c'est
un mauvais plan mais il ne peut être changé, »
prit une nouvelle signification, un sens dynamique. Lorsque
des plans devaient être soudainement modifiés,
tous les éléments de l'organisation devaient
presque instantanément s'aligner sur les nouveaux impératifs.
Il fallait donc qu'ils soient tous instruits de l'évolution
de la situation.
« L'adaptabilité est la loi qui gouverne la
survie, tant sur le théâtre des affaires militaires
que dans la vie ordinaire, » a écrit Sir Basil
Liddell Hart, spécialiste militaire des plus éminents.
Remplacez « militaires » par « commerciales »
et vous obtiendrez un slogan qui s'applique parfaitement à
la gestion moderne. L'organisation capable de s'adapter aux
conditions changeantes de son secteur sera celle qui sortira
victorieuse. Les êtres humains trouvent pénible
de devoir s'adapter. Ils ne déploient les efforts nécessaires
que s'ils sont conscients du rôle essentiel qu'ils jouent
au sein de leur équipe et si ce rôle est publiquement
reconnu.
Publié par RBC Groupe Financier. Tous les numéros
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