Vol. 63, N° 1 — Jan./Fév. 1982 —
Le travail d'équipe
et les affaires
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Dans l'exercice de notre métier,
le travail d'équipe semble souvent une chose dont tout
le monde parle, mais pour laquelle personne ne remue le petit
doigt. Pourtant, ce travail est possible et existe en fait.
Nous tentons ici de démêler l'imagination et
la réalité. Dans les entreprises, les équipes
se forment ; elles ne sont pas spontanées...
À l'origine, le mot « équipe » est
un terme de batellerie, c'est-à-dire de navigation
fluviale. Le verbe « équiper » dont il dérive
vient de l'ancien français « eschiper » ou
« esquiper », issu du germanique skip « bateau »,
qui a donné ship en anglais.
Équipe désigne d'abord, entre autres, une
suite de bateaux attachés les uns aux autres et traînés
sur un cours d'eau ou un canal par des chevaux ou par des
hommes. Ceux qui ont vu Les bateliers de la Volga se
rappelleront, malgré les enjolivures du cinéma,
ce que pouvait avoir de pénible la forme primitive
de « travail d'équipe » qu'était le
halage des bateaux au moyen de cordages tirés du rivage.
Les haleurs ressemblaient davantage à un attelage obéissant
au claquement du fouet qu'à un groupe de collaborateurs
oeuvrant avec enthousiasme sous la direction d'un animateur.
Mais les temps changent, et, au XIXe siècle, le mot
équipe revêt son sens moderne. Il se dépouille
de son acception marinière d'équipage et assume
sa signification propre de groupe de personnes travaillant
à une même tâche ou, dans certains sports,
luttant dans un même camp pour une victoire commune.
Maintes et maintes études ont démontré
qu'une entreprise obtient les meilleurs résultats lorsque
les employés travaillent ensemble avec le sentiment
de leur responsabilité les uns envers les autres de
même qu'envers l'établissement. Leurs auteurs
ont aussi découvert que l'« unité de but »
est le principal trait distinctif des groupes de gestion hors
ligne.
En d'autres termes, pour accomplir sa tâche de façon
vraiment exceptionnelle, une unité de travail doit
avoir les mêmes caractéristiques qu'une équipe
de compétition sportive. Or l'équipe de compétition
réunit les qualités suivantes :
- Elle est organique. Les joueurs en forment les parties
composantes, mais ceux-ci constituent par leur union un tout
cohérent qui est plus grand que la somme de ses parties.
- Elle est solidaire. Chaque joueur soutient les autres.
Si l'équipe est gagnante, tous gagnent ; si elle
est perdante, tous perdent.
- Elle est stimulatrice. L'action et l'attitude de chaque
joueur incitent ses coéquipiers à accroître
leurs efforts et leurs exploits, exploits que les équipiers
croyaient peut-être au-delà de leurs possibilités
individuelles.
- Elle est agréable. Il est emballant de faire partie
d'une équipe. Rien de grisant comme l'esprit de camaraderie,
le sens d'appartenance, le simple plaisir d'être dans
un groupe.
Par-dessus tout, peut-être, l'équipe est policée.
Même s'ils ont leurs conflits de personnalités
et leurs divergences d'opinions, les joueurs ont appris à
se solidariser et à partager. Ils noient leurs aspirations
individuelles dans le grand objectif général.
Et pourtant en atteignant ce but commun, ils ont l'impression
de satisfaire aussi leurs désirs personnels.
Parlant du jeu qu'il pratiqua pendant des années
dans l'équipe des New York Knicks, Bill Bradley
disait un jour : « Le basket peut servir d'image
pour désigner la coopération parfaite. C'est
un sport où le succès que symbolise le championnat
exige que les impératifs de l'équipe l'emportent
sur les impulsions égoïstes et personnelles.»
Bradley était une étoile, mais il savait qu'il
n'aurait pu briller avec autant d'éclat sans l'appui
de joueurs de moindre habileté. Les sports d'équipe
ne réclament pas l'égalité d'adresse,
de force ou de réussite, mais ils réclament
l'égalité d'effort. Chaque joueur a le devoir
de jouer jusqu'à la limite de ses possibilités.
Il n'est pas inexcusable pour un équipier de ne pas
être en forme ou de faire des erreurs ; ce qui
l'est assurément, c'est de manquer de loyauté
envers l'équipe en ne faisant pas assez d'efforts.
Ses collègues peuvent à bon droit exclure un
flanchard invétéré, car en ne faisant
pas ce qu'il était permis d'en attendre, il a lésé
tout le monde.
Le travail en groupe n'est pas toujours apprécié
L'équipe exige un certain conformisme. Un joueur
doit être fidèle à son poste et suivre
le plan du match et les règles du jeu. Chaque équipier
est censé faire preuve d'initiative dans les limites
préétablies, mais quand un joueur joue avec
brio et marque, c'est au nom de l'équipe en tant que
tout. Chacun de ses membres peut être fier du succès
de ce joueur.
Une équipe est comparable sous bien des rapports
à une famille bien ordonnée. C'est par les concessions
et l'assistance mutuelle du milieu familial que nous apprenons
en général comment nous comporter au sein d'une
équipe. Dans les pays occidentaux, on s'initie plutôt
jeune au jeu d'équipe, soit dans les ligues enfantines
organisées, soit dans le quartier. Et cette initiation
se poursuit à l'école, au collège et
dans les clubs sportifs.
On pourrait se hâter d'en conclure que le travail
d'équipe est chose normale dans les entreprises. Il
s'agirait simplement, semble-t-il, d'une adaptation à
un milieu différent d'un mode de comportement que nous
connaissons depuis toujours. Pourtant, la route en est semée
d'obstacles intrinsèques. Car, si le travail d'équipe
dans les sports et les affaires offre de nombreux points communs,
il présente des différences capitales, ce qui
en rend l'idéal plus difficile à réaliser
qu'il ne paraît dans les entreprises.
L'une de ces différences concerne l'identité.
Avec leur uniforme, leurs partisans, l'émulation de
leur ligue et un championnat en jeu, les joueurs s'identifient
spontanément avec leur équipe parce qu'ils savent
ce qu'ils représentent et où ils en sont. Les
choses sont rarement aussi bien définies pour une équipe
de travail. Ses antagonistes sont invisibles et ses objectifs
définitifs souvent vagues. Ses membres ne savent pas
toujours jusqu'à quel point ils s'acquittent bien ou
mal de leur tâche, vu qu'il est difficile de mesurer
exactement comment une équipe de travail dans une entreprise
se compare avec son homologue dans une autre.
Par surcroît de complication, les chefs et les cadres
font parfois partie de deux ou plusieurs équipes :
d'équipes de leurs pairs affectées à
l'organisation, à l'administration ou à la mise
au point, ainsi que d'une équipe de subordonnés.
Les intérêts de ces groupes se heurtent si, par
exemple, l'un veut faire des économies et l'autre des
dépenses pour améliorer les conditions de travail.
Il se peut aussi que les travailleurs syndiqués soient
coincés entre des forces contradictoires lorsque syndicats
et patrons se considèrent comme des adversaires.
Au problème d'identité s'ajoute le manque
d'appréciation. Dans les sports, les joueurs ont leurs
admirateurs pour les applaudir, mais les membres d'une équipe
de travail n'ont pas souvent la chance de connaître
la gloire, stimulant si puissant dans les sports de compétition.
Sauf si l'entreprise se fait une règle d'attribuer
aux employés le mérite qui leur revient, la
majorité d'entre eux oeuvreront dans l'obscurité.
Et si le mérite est reconnu, il échoit trop
souvent à une seule personne (surtout le patron) plutôt
qu'au groupe tout entier.
Le mode traditionnel d'évolution des carrières
n'encourage guère le travail d'équipe. En privilégiant
l'avancement personnel, il s'apparente plus à la formation
à la pratique des sports individuels, comme la boxe
et le tennis, qu'à celle qui prépare au jeu
dans une équipe. Les employés apprennent à
utiliser leurs instincts compétitifs pour dominer leurs
rivaux, même parmi leurs collègues. Comme le
note Douglas McGregor, « la plupart des équipes
dites de gestion ne sont pas des équipes du tout, mais
un assemblage de relations individuelles avec le patron, où
chacun rivalise avec tous les autres pour accroître
son pouvoir, son prestige, sa considération et son
autonomie. Combien de cadres qui aiment parler de leur « équipe »
de collaborateurs seraient épouvantés de découvrir
combien est faible parmi eux l'esprit de collaboration et
combien forts y sont la suspicion et l'antagonisme.
La coordination sans la coopération limite
l'efficacité
de l'équipe
L'hypothèse que l'on travaille de concert au sein
d'une équipe alors que l'on fait exactement le contraire
est assez fréquente. Elle se rencontre même chez
les plus fautifs dans ce domaine.
Les annales de la gestion sont remplies d'exemples de travail
d'équipe dont l'existence a été tenue
pour acquise. C'est assez compréhensible, vu qu'il
est tellement facile de prendre l'apparence du travail d'équipe
pour la réalité. Il est des groupes qui marchent
comme sur des roulettes et qui pourtant ne sont rien moins
qu'une équipe. « On peut assez facilement diriger
des gens de manière que le travail se déroule
avec coordination, comme dans un camp de concentration, par
exemple », écrit un professeur de gestion new-yorkais.
« Mais il y a loin de là à les conduire
de façon à les inciter à collaborer de
bon coeur les uns avec les autres, à s'aider spontanément
au besoin et à s'enorgueillir de leur équipe
et de sa valeur. »
L'absence de coopération, même s'il y a coordination,
limite l'envergure d'une équipe. Dans les entreprises,
cela tient au désir des dirigeants de régler
tous les aspects de l'exécution des tâches. Les
personnes que l'on commande sans les consulter ne sont guère
portées à offrir volontairement leurs efforts
et leurs idées. Et il y a peu de chances pour qu'elles
assument plus de responsabilités que le minimum prévu,
car, en prenant toutes les décisions, c'est le patron
qui assume lui-même toute la responsabilité.
À une époque où les travailleurs sont
plus individualistes et mieux instruits que jamais, c'est
défavoriser la productivité que de ne pas leur
accorder un degré raisonnable d'indépendance.
Dans une situation où le patron insiste pour faire
un solo, la contribution que peuvent apporter ses subordonnés
est vouée au gaspillage. On peut penser que l'indépendance
nuira au travail d'équipe, mais un psychologue-conseil
estime qu'elle « en constitue un élément
important ». La liberté d'action dans les sports
d'équipe - le hockeyeur lors d'une échappée,
le rugbyman rapportant un « botté » dans
le camp adverse et faisant un « touché »
- voilà le sel du jeu.
Face à l'utilité de laisser la bride sur le
cou à leurs collaborateurs, certains cadres objecteront
peut-être que c'est là renoncer à leur
autorité. Pas nécessairement. Le chef d'une
équipe de travail est un peu dans la même position
qu'un entraîneur sportif, et les entraîneurs disposent
d'un pouvoir disciplinaire appréciable. Ils peuvent
réprimander les joueurs, les mettre sur la touche,
les suspendre, leur infliger des amendes, les rétrograder,
les exclure ou les congédier. Mais le bon entraîneur
ne recourt à ces sanctions qu'en dernier ressort.
Dans son livre sur la formation d'une équipe, William
Dyer met en scène un personnage fictif du nom de Jim
Thomas. Directeur d'une usine industrielle, celui-ci est fervent
partisan d'une équipe de rugby. Ce qui le frappe et
le chagrine, c'est que cette équipe manque lamentablement,
à certains moments, de jeu d'ensemble. « Ah !
s'il pouvait parler à l'entraîneur, il lui dirait
exactement ce qui cloche. »
Mais si Jim perçoit très bien les faiblesses
de son équipe préférée, il ne
lui vient jamais à l'idée d'établir un
parallèle entre son métier de directeur et celui
d'entraîneur. Il sait discerner l'absence de jeu d'équipe
sur le terrain de rugby, mais ne voit aucun symptôme
comparable dans son entreprise.
Professeur à Brigham Young University, Dyer
est un champion de l'organisation des équipes, méthode
qui s'applique à former un groupe tout entier, et non
seulement son chef, aux techniques de direction. L'organisation
d'une équipe demande la participation des employés
à l'élaboration des décisions, des modalités
de travail, à la fixation d'objectifs et au contrôle
de la qualité. Elle met l'accent sur la spécialisation
des tâches en vue de tirer le meilleur parti possible
des talents et des particularités des membres de l'équipe.
Le travail en climat d'équipe ira croissant
La formation des équipes tient compte d'un phénomène
de plus en plus répandu dans le domaine de l'organisation.
Il s'agit de ce qu'Alvin Toffler appelle l'« ad-hocratie »
dans Le Choc du futur. L'auteur observe qu'une proportion
toujours croissante de travail est accomplie par des groupes
d'étude et autres comités ad hoc prélevés
sur les effectifs courants de l'entreprise. Un certain nombre
d'entreprises tendent depuis quelque temps à donner
un caractère de permanence à l'ad-hocratie en
adoptant la gestion dite « matricielle ». Cette
méthode consiste à détacher des chefs
de groupe des services fonctionnels et à leur confier
la direction d'équipes spéciales.
La gestion matricielle a pour but de favoriser l'innovation
et la création de produits nouveaux et améliorés.
Sa diffusion amènera vraisemblablement un nombre grandissant
d'employés à travailler dans un climat d'équipe.
Selon le spécialiste en organisation Harold J. Leavitt,
l'unité de travail type est en train de devenir le
petit groupe : quelques personnes travaillant ensemble
à un problème important. « De nos jours,
ajoute-t-il, le travail tend beaucoup plus à produire
avec d'autres que pour d'autres, plus vers la collaboration
que vers la rivalité. »
Voilà pourquoi le simple bon sens commande d'apprendre
aux gens à travailler ensemble et de former des cadres
qui aiment mieux animer une équipe que devenir des
vedettes. L'objectif de cette théorie nouvelle est
d'arriver à créer des équipes de travail,
le plus souvent avec le concours de spécialistes-conseils
extérieurs. On peut aussi former des équipes
de façon plus informelle grâce à une gestion
intelligente et en cultivant chez les employés le sens
de la participation et de la valeur personnelle.
Depuis quelques années, les hommes d'affaires occidentaux
regardent d'un oeil d'envie vers le Japon, dont la haute productivité
et le don de l'innovation ont fait un si puissant pays commerçant.
Les travailleurs japonais sont si imbus d'esprit d'équipe
collectif qu'ils commencent leurs postes en entonnant le chant
de l'entreprise. La famille et d'autres groupements jouant
un rôle central dans la culture japonaise, leurs membres
semblent plus disposés au travail en équipe
que les occidentaux plus individualistes. S'ils donnent parfois
l'impression d'être enrégimentés, les
travailleurs japonais témoignent d'une plus grande
réflexion créatrice au travail que leurs homologues
occidentaux. Une étude révèle, en effet,
que les employés des grandes firmes japonaises présentent
une moyenne de 22 suggestions chacun par année.
Gestion à la japonaise : travail d'équipe
du bas en haut
La gestion de style japonais insiste sur la consultation
à tous les niveaux en ce qui concerne la politique
de l'entreprise. Beaucoup d'entreprises japonaises répartissent
dans les usines et les bureaux de petites « équipes
administratives », qui sont responsables de leur rendement,
du contrôle de la qualité, de leurs objectifs,
etc.
À l'occasion de la récente ouverture d'une
usine de camions par la Nissan Motor Manufacturing Co.
(États-Unis), le président, Marvin Runyon,
affirmait que c'est principalement aux méthodes de
gestion japonaises qu'il faut attribuer les exploits industriels
de ce pays. « Peut-être certaines de ces méthodes,
dit Runyon, ne peuvent-elles pas être appliquées
avec succès dans l'entreprise américaine, mais
mes collaborateurs et moi sommes résolus à faire
appel au principe japonais qui en est à la base :
le travail d'équipe et l'interaction du bas jusqu'en
haut ».
« Du bas en haut », voilà une formule assez
lumineuse. Le travail d'équipe ne dépassera
pas les discours d'encouragement tant qu'un employé
de la base ou de la hiérarchie aura l'impression d'être
un simple rouage dans une machine inhumaine. Il faut que l'esprit
et la pratique du travail d'équipe soient manifestes
dans l'entreprise tout entière si les sottes barrières
qui y font obstacle doivent disparaître.
Publié par RBC Groupe Financier. Tous les numéros
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