Vol. 78 Nº.4 — Automne 1997 —
Les affres de la
Décision
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Nous passons notre vie à choisir
sans trop savoir comment procéder pour prendre une
décision éclairée. En cas de doute, le
bon sens reste le meilleur guide et la règle d'or,
cette maxime : ne prends jamais une décision que
ta conscience réprouve...
Si l'un de nos trisaïeuls ressuscitait aujourd'hui
dans la ville ou le village où il a passé sa
vie, rien sans doute ne l'étonnerait plus que la profusion
de biens et de services offerts à la convoitise de
ses descendants :les interminables rayonnages des supermarchés,
les gigantesques étalages des magasins-entrepôts,
les vitrines multicolores des agences de voyages vantant les
charmes du monde entier, de Tombouctou à Tahiti. Seigneur,
qu'as-tu fait ?
Le pauvre aurait beaucoup de mal à croire qu'il est
possible de faire un choix parmi un tel amoncellement de marchandises.
Et, selon toute probabilité, il paniquerait s'il devait
acheter un pain de savon dans une grande pharmacie. Pensez
donc : à son époque, chaque produit se
vendait sous trois, au plus quatre marques, et rares étaient
les magasins qui tenaient une gamme complète. Quand
on a eu le choix entre toutes les nuances de noir pour sa
carriole, on ne peut être que médusé par
la variété des formes, des tailles et des couleurs
d'un parc automobile contemporain.
L'explication rationnelle de ce « mystère »,
c'est que la société occidentale a développé
entre temps une culture de la décision. Nous en prenons
si constamment que c'est devenu un quasi-automatisme, une
sorte de réflexe intellectuel qui façonne notre
personnalité et notre mode de vie. L'identité
moderne s'exprime à travers les choix quotidiens :
vestimentaires, alimentaires, récréatifs, et
j'en passe.
Pour routiniers qu'ils nous paraissent, ces choix impliquent
tous une décision, bonne ou mauvaise. Si nous sommes
raisonnables, nous optons pour des vêtements qui ne
choqueront personne, pour des aliments qui ne nous rendront
pas malades, pour des loisirs qui ne gaspilleront pas notre
temps, mais au contraire enrichiront nos vies.
Nos arrière-arrière-grands-parents n'avaient
pas ces problèmes-là. Le matin, les femmes mettaient
une des deux ou trois robes qu'elles possédaient, leurs
maris, leur tenue de travail ou leur bel habit si on était
dimanche.
Le menu du jour était dicté par le garde-manger.
S'il n'y restait que des fèves au lard, on mangeait
des fèves au lard. Midi et soir car nos ancêtres
n'avaient évidemment pas le « privilège » de
dîner sur le pouce à la cantine de leur entreprise
ni d'échantillonner les cuisines exotiques des comptoirs
de restauration rapide.
Sauf dans les métropoles, c'est à la maison
qu'on se délassait - sans le secours des milliers de
cassettes de la vidéothèque du quartier. Quant
aux vacances d'hiver, elles ne provoquaient pas beaucoup de
querelles conjugales sur les mérites respectifs de
la Floride et de la Barbade, de Hawaii et de la Californie
vu qu'elles étaient réservées à
l'élite de la société.
La surprise de notre revenant devant le nombre des décisions
que nous prenons quotidiennement tournerait à l'ébahissement
s'il lui était donné d'observer les modalités
de la prise de décisions et le partage de ce pouvoir
dans le monde du travail de cette fin de siècle. Dans
son temps, le chef de service réglait d'autorité
tous les problèmes courants. Si l'entreprise avait
une certaine envergure, ce patron (ou cette patronne, dans
quelques cas d'exception) répondait à des supérieurs
dont les instructions étaient sacrées.
Aujourd'hui, le partage des responsabilités et des
pouvoirs est beaucoup plus diffus et le travail autonome,
considérablement plus répandu qu'à l'époque
où les grandes organisations fortement hiérarchisées
créaient l'essentiel des emplois. Quel que soit son
statut, le travailleur doit prendre plus de décisions
- et des décisions plus importantes - que jamais auparavant
dans l'histoire. Pourtant, la très grande majorité
des membres de la société occidentale contemporaine
n'ont jamais été formés à se faire
une opinion éclairée sur les questions touchant
leur vie professionnelle, ni d'ailleurs leur vie privée.
Personne ne prend délibérément une mauvaise décision; le drame, c'est qu'un choix valable à première vue peut, du fait de conséquences inattendues, s'avérer désastreux au bout du compte.
Comment fait-on pour prendre la meilleure décision
possible ? Y a-t- il une méthode éprouvée
pour y arriver ? En un sens, oui: on en enseigne même
plusieurs dans les facultés des sciences de la gestion.
L'ennui, c'est que ces théories sont abominablement
complexes et abstraites.
Et puis, l'histoire montre qu'elles ne sont pas très
fiables. Ce sont des spécialistes solidement formés
au calcul des probabilités qui ont, selon toute apparence,
concocté l'insigne désastre de la baie des Cochons.
Le monde n'a sans doute jamais connu de décideur plus
scientifique que Robert McNamara, haut dirigeant de Ford,
et pourtant c'est lui qui, comme secrétaire à
la Défense sous trois administrations différentes,
a été le grand artisan de la débâcle
américaine au Viêt-nam.
Les gaffes politiques et économiques dont nous entretient
à longueur de jour la presse écrite et parlée
ont au moins l'avantage de nous déculpabiliser un peu :
si nous nous trompons plus souvent qu'à notre tour,
nous ne sommes pas les seuls. Personne ne prend délibérément
une mauvaise décision; le drame, c'est qu'un choix
valable à première vue peut, du fait de conséquences
inattendues, s'avérer désastreux au bout du
compte.
Difficile, devant l'accumulation de ces bourdes gênantes,
de ne pas penser qu'une petite leçon de bon sens ferait
le plus grand bien aux puissants de ce monde ! Mais ce
sens dit commun est tout, sauf commun. Non seulement il résiste
mal à la tension inhérente à toute prise
de décisions, mais lorsqu'il n'y succombe pas purement
et simplement, il est balayé sans ménagement
dès lors qu'il contrarie les désirs ou ambitions
du décideur.
Au risque d'avoir l'air niais, je me permettrai donc de
répéter quelques perles de sagesse populaire
qu'on oublie presque invariablement au moment fatidique. Elles
ont un tour négatif parce que, comme le disait le sage
chinois Mencius, on doit savoir ce qu'il ne faut pas faire
pour avoir une chance raisonnable de faire ce qu'il faut.
Ne soyez pas trop pressé
Les décisions hâtives donnent rarement les
meilleurs fruits parce qu'on ne prend pas le temps de réfléchir
à tous les aspects du problème. Pensez à
toutes les fois où, après avoir cru que vous
aviez parfaitement cerné une question, vous avez dû
admettre qu'un ou deux facteurs critiques vous avaient échappé.
L'exemple des entraîneurs de baseball et de hockey est
hautement instructif: n'importe quel amateur averti vous dira
qu'ils se trompent plus souvent qu'autrement quand ils prennent
une décision dans le feu d'une partie. Hormis eux,
tout le monde dispose d'un délai de réflexion.
Utilisez-le pour faire le tour de la question - et n'ayez
pas peur de jouer les prolongations si vous avez des doutes.
Ne cédez pas à votre première impulsion
La différence entre une décision impulsive
et une décision hâtive, c'est que la seconde
n'est pas assez mûrie alors que la première ne
l'est pas du tout. La témérité n'est
une qualité que dans les romans. Dans la vraie vie,
c'est pire qu'un défaut : c'est une bêtise.
Ne comptez pas sur la chance
Il n'est jamais sage de s'en remettre au hasard. Comme l'a
écrit le philosophe des religions Thomas Fuller, « si
vous sautez dans un puits, la Providence n'est pas tenue de
vous repêcher ». La chance vous a souri ?
Tant mieux, mais n'allez pas croire qu'elle ne vous abandonnera
jamais. Vous seriez fou de vous livrer pieds et poings liés
à ses caprices.
Ne vous laissez pas emporter par l'émotion
Les pires décisions sont prises sous l'empire d'une
émotion si violente qu'elle transforme le cerveau en
vulgaire caisse de résonance. Colère, haine,
amour, désespoir, soif de vengeance, désir...
il faut reconnaître ces dangereuses sirènes pour
ce qu'elles sont et s'interdire d'écouter leurs terribles
chants. Elles inspirent déjà bien assez de décisions
désastreuses, comme en témoigne le taux de divorce
en Occident.
Ne décidez pas seul
C'est sans doute la meilleure façon de vous défendre
contre les débordements émotifs. En consultant
vos amis, vos collègues, voire un conseiller professionnel,
vous redonnez une voix à la raison. Même si vous
êtes parfaitement maître de vous, l'avis des personnes
que vous estimez ne peut qu'éclairer un choix difficile.
Deux têtes valent mieux qu'une, dit l'adage, et il a
bien raison, car, pour en paraphraser un autre, on ne saurait
penser à tout. Votre directeur de conscience du moment
relèvera peut-être un petit détail que
vous aviez négligé et qui change les données
du problème.
Ne présumez pas de la réaction des autres
« Si je lui achète cette bague, elle m'épousera »,
pense l'amoureux transi. Mais sa belle a peut-être d'autres
projets d'avenir. Ne présumez jamais du comportement
de quelqu'un à moins d'avoir obtenu des assurances
de sa part, et même là, n'oubliez pas que seuls
les sots ne changent jamais d'avis.
N'ayez pas peur de dire non
Oui et non sont les mots les plus courts, mais ceux qui
exigent le plus de réflexion, estimait Talleyrand (ce
grand diplomate était payé pour le savoir).
Refuser son concours, c'est risquer de blesser ou de vexer
celui ou celle qui le sollicite. Personne ne le fait de gaieté
de cour. Il le faut, pourtant, dès lors qu'on n'est
pas absolument sûr de pouvoir tenir parole. Du reste,
fermer la porte n'interdit pas de la rouvrir plus tard :
un non se transforme plus aisément en oui qu'un oui
en non.
Ne vous laissez pas embobiner
Beaucoup de décisions cruciales sont prises sous
la pression d'autrui. Avant de vous engager, demandez-vous
si vous le faites pour vous ou pour quelqu'un d'autre. Cultivez
une saine mesure de résistance à la persuasion
et sachez discerner les plaidoyers pro domo, les arrière-pensées
et les mensonges éhontés derrière les
beaux discours.
Ne cédez pas aux modes
La pression qui vous pousse dans la mauvaise direction peut
venir de la société aussi bien que de votre
entourage. « Tout le monde le fait, fais-le donc » :
s'il est une règle à ne pas suivre, c'est bien
celle-là. Comme disaient nos grands-mères :
« Si tout le monde sautait dans la fosse à purin,
tu sauterais aussi ? » La dernière mode
- en matière de style comme de gestion - a de grosses
chances de ne pas vous aller comme un gant.
Ne soyez pas trop sûr de vous
Les pires erreurs sont commises par des gens convaincus
qu'ils ne peuvent pas se tromper. Un parieur compulsif vous
jurera que son cheval ne peut pas perdre jusqu'à ce
que l'animal se casse une patte, rate son départ ou,
plus banalement, soit battu par meilleur que lui. Les fausses
certitudes n'ont qu'un effet certain : elles incitent
ceux qui y croient à mettre tous leurs oeufs dans le
même panier. Le joueur gagnant, si tant est que cela
existe, répartit ses risques.
Toutes ces maximes sont au fond autant de mises en garde
contre les mirages. Le bon propagandiste sait pertinemment
que l'être humain croit plus volontiers ce qu'il a envie
d'entendre que la vérité.
Il n'y a pas que les gens ordinaires pour succomber à
l'attraction de l'illusion; elle a été fatale
à beaucoup de grands généraux et hommes
d'État f qui disposaient pourtant d'une information
de première main et des lumières d'une foule
de conseillers. Robert McNamara, pour revenir à lui,
est un homme d'une rare intelligence, mais il a admis dans
un livre récemment publié que l'échec
du Viêt- nam était dû en grande partie
à l'optimisme démesuré des prévisions
américaines. L'aventure vietnamienne est un exemple
parfait du terrible engrenage qu'enclenche souvent une mauvaise
décision. Durant la Première Guerre mondiale,
l'engagement d'un nombre sans cesse croissant de soldats dans
des manoeuvres manifestement vouées à l'échec
a monstrueusement gonflé les pertes humaines pour la
même raison. L'une des grandes leçons de ces
atroces épisodes guerriers, c'est qu'il est aussi important
de savoir revenir sur une mauvaise décision que de
savoir prendre la bonne. Ce choix-là est probablement
plus douloureux qu'aucun autre.
... il est aussi important de savoir revenir sur une mauvaise décision que de savoir prendre la bonne. Ce choix -là est probablement plus douloureux
qu'aucun autre.
Il exige en effet de faire taire l'orgueil, ce petit diable
qui ne veut pas admettre que vous puissiez vous être
trompé et vous barre de ce fait toutes les portes de
sortie. Combien de gens s'entêtent simplement pour sauver
la face, sachant très bien qu'ils font fausse route !
Il n'est jamais agréable de battre en retraite; les
décisions de ce genre sont forcément plus pénibles
que celles qui préservent ou améliorent votre
position. Mais rien ne sert de vous dérober ou de temporiser :
cela risque de vous mener à une compromission qui vous
hantera longtemps.
Pourquoi ? Parce qu'elle aggravera la situation en
la perpétuant. Plus le nombre de personnes impliquées
dans la décision est grand, plus le risque de pourrissement
augmente. La recherche du consensus est fort louable, mais
elle a fourvoyé beaucoup de comités dont le
mandat exigeait qu'ils tranchent dans le vif.
En observant le comportement de cadres durant des réunions
de travail, des chercheurs ont constaté qu'ils renonçaient
presque automatiquement à défendre leur position
dès lors que la bonne entente et l'esprit d'équipe
étaient en cause. Si vous pensez qu'une proposition
peut avoir des conséquences néfastes, vous devez
le dire, même si cela va contre l'opinion majoritaire
ou choque un collègue. On se ralliera vite à
votre cause quand il s'avérera que vous aviez raison.
La prudence est toujours de mise pour un décideur,
mais point trop n'en faut. Comme les êtres humains,
les entreprises doivent accepter de courir des risques calculés
pour développer pleinement leur potentiel; celles qui
s'y refusent se condamnent à un périlleux immobilisme.
Cette tentation de repli est particulièrement forte
chez les cadres supérieurs et intermédiaires,
car leurs carrières dépendent souvent du succès
des solutions retenues. Il existe heureusement un moyen simple
de vaincre cette frilosité : envisager le pire.
En général, cela rassure.
La valeur fondamentale d'une décision se mesure à la paix de l'âme de celui ou celle qui l'a prise.
Quand la décision doit être prise en comité,
le secret consiste à forcer ses membres à se
mouiller. Chaque fois qu'on vous pose une question, renvoyez
la balle : « Qu'est-ce que vous répondriez
à ma place ? » Persistez jusqu'à
ce que tout le monde se soit prononcé de manière
non équivoque. Il se peut fort bien qu'il n'y ait qu'une
solution rationnelle, mais qu'elle soit si pénible
que les gens répugnent à l'envisager, a fortiori
à la proposer.
Pas de fausses illusions
On peut toujours trouver une excuse pour s'épargner
une décision désagréable : nous
sommes phénoménalement aptes à nous bercer
d'illusions. « On est souvent satisfait d'être
trompé par soi-même », avait remarqué
le vieux et sagace duc de La Rochefoucauld. Le mal est profond,
quasiment indéracinable puisqu'il tient à notre
personnalité, à nos préjugés et
à nos complexes.
Nous avons tous des traits de caractère qui altèrent
notre jugement dans certaines circonstances. Prenez le personnage
fétiche de Jack Benny. Dans un sketch, cet abominable
grippe-sou est la proie d'un bandit qui lui donne à
choisir entre « la bourse ou la vie ». Suit un long
silence suggérant qu'il hésite authentiquement
entre les deux options. Tout le monde a des faiblesses, des
failles psychologiques de ce genre. D'où l'importance
de faire une petite autocritique avant de prendre une décision
afin de les détecter et d'y remédier dans la
mesure du possible.
Les illusions ne naissent pas seulement des faiblesses de
caractère; beaucoup sont engendrées par une
erreur de raisonnement. Ce qui paraît vrai ne l'est
pas nécessairement : gare aux généralisations
abusives. Ce n'est pas parce que « c'est du pareil au
même » qu'on peut se permettre d'acheter un
produit ou d'embaucher un ouvrier sans réfléchir
ni comparer. Il n'y a pas moyen de standardiser le processus
décisionnel. Chaque problème est un cas d'espèce
soumis à un ensemble unique de contraintes. Chacun
exige une solution sur mesure.
L'une des pires erreurs de logique qu'on puisse commettre
consiste à présumer que le passé est
garant de l'avenir, que ce qui était sera ad vitam
aeternam. Beaucoup de grandes entreprises ont payé
très cher leur foi aveugle dans le mirage du taux de
croissance constant. Les manuels de gestion décrivent
par le menu les conséquences de ces accélérations
de cadence décrétées en fonction du seul
taux d'expansion des années précédentes,
indépendamment des hausses de production des concurrents
et de l'apparition annoncée de substituts moins coûteux.
Décider en toute sérénité
Après tant de mises en garde, vous êtes peut-être
en train de penser qu'il vaut mieux s'abstenir de décider
que s'engager sur une voie aussi hasardeuse. Si oui, détrompez-vous :
même si c'était possible en toute circonstance,
vous souffririez plus de votre indécision que des conséquences
de n'importe quelle décision au bout du compte.
Il n'y a que trop de gens coincés par leur propre
faiblesse dans des situations odieuses ! Se refuser à
faire quoi que ce soit, même au risque d'échouer,
c'est en vérité la pire des décisions
possibles.
Une dernière remarque sur un sujet trop négligé
dans notre société à la morale élastique :
l'intégrité. Décider expose inévitablement
à la tentation de tricher. Face à un choix difficile,
il est humain de chercher une échappatoire. Mais la
voie facile mène d'ordinaire droit à la fraude.
Ce qui importe, quand tout est accompli, c'est que vous
puissiez vous regarder dans la glace sans rougir. La valeur
fondamentale d'une décision se mesure à la paix
de l'âme de celui ou celle qui l'a prise.
Publié par RBC Groupe Financier. Tous les numéros
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