Allocution à l'intention des actionnaires
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Gordon M. Nixon
Président et chef de la direction
RBC Groupe Financier
la 138e assemblée annuelle de la
Banque Royale du Canada
Toronto (Ontario)
2 mars 2007
Introduction
Bonjour Mesdames et Messieurs, et bienvenue à votre
Assemblée annuelle.
J'ai le privilège de vous rendre compte de nos résultats
de 2006 et de vous présenter nos plans pour 2007 et
au-delà.
J'aimerais commencer en remerciant et en félicitant
nos employés des progrès qu'ils ont accomplis
l'an dernier dans la construction d'une entreprise axée
davantage sur les clients, dans l'expansion rentable de nos
affaires et dans la production de résultats financiers
records. De la part de chaque employé, dans tous nos
secteurs d'activité, dans 34 pays, ce fut un effort
collectif et une réalisation partagée.
Notre vision d'entreprise, « Toujours mériter
le privilège d'être le premier choix de nos clients »,
s'enracine dans tout ce que nous faisons. De nos processus
à nos produits, de notre service à notre technologie,
nous bâtissons une banque qui offre une meilleure expérience
aux yeux des personnes qui comptent le plus - nos clients.
Qu'ils soient nouveaux immigrants, entrepreneurs, grandes
sociétés ou clients de la gestion privée,
nos clients peuvent choisir entre de multiples prestataires
de services financiers. Mais nous obtenons leur confiance
grâce à notre concentration de tous les instants
sur des solutions novatrices ainsi que sur la prestation d'un
service exceptionnel et sur des conseils qui répondent
à leurs besoins en évolution.
Certes, nous avons encore beaucoup de travail à faire,
mais les anecdotes comme celles présentées dans
la vidéo et nos propres sondages sur la satisfaction
de la clientèle révèlent que nous avançons
dans la bonne direction. Notre approche « Le client
avant tout » se traduit par une solide performance
financière et des rendements supérieurs pour
les actionnaires.
Les points saillants de 2006
En 2006, nos employés ont réalisé un
bénéfice net de plus de 4,7 milliards de dollars,
soit 40 pour cent de plus que l'exercice précédent.
Pour la première fois, votre société
a dégagé plus d'un milliard de dollars chaque
trimestre, grâce à une forte croissance dans
chacun de nos secteurs d'activité. Un tiers de notre
bénéfice net - 1,6 milliard de dollars - provenait
de l'extérieur du Canada ; c'est un jalon qui témoigne
de notre compétitivité croissante sur le plan
international.
Nous avons produit des revenus records, géré
soigneusement nos charges et investi stratégiquement
dans notre avenir. Et nous avons dépassé six
de nos sept objectifs de rendement pour l'année.
Je crois que la diversité de nos sources de bénéfice
est une des forces de RBC, et je suis heureux d'annoncer que
chacun de nos secteurs d'activité a respecté
ou dépassé les attentes l'année dernière.
Dans notre division Particuliers et entreprises - Canada,
le bénéfice net a augmenté de 21 pour
cent depuis l'exercice précédent, sous l'effet
d'une forte croissance des revenus dans chaque branche d'activité.
Malgré la faiblesse du dollar US, notre division Particuliers
et entreprises - États-Unis et International a enregistré
une progression de 15 pour cent de son bénéfice
net, traduisant une forte croissance à la fois dans
la gestion de patrimoine et dans les services bancaires. Et
les résultats de RBC Marchés des Capitaux étaient
extrêmement solides sur tous les plans et ont, pour
la première fois, dépassé le milliard
de dollars.
Cette performance s'est traduite par des rendements pour
nos actionnaires qui nous placent dans le premier quartile.
En 2006, nous avons produit un rendement total pour les actionnaires
de 23 pour cent, augmenté les dividendes de 22 pour
cent et racheté environ 14 millions d'actions ordinaires.
Nos rendements totaux pour les actionnaires, sur 5 ans et
sur 10 ans ont, en moyenne, dépassé 20 pour
cent par an, ce qui représente plus que celui de pratiquement
toutes les grandes banques du monde. En fait, Bloomberg a
récemment classé RBC comme le meilleur investissement
parmi toutes les banques nord-américaines sur la base
des rendements sur cinq ans. RBC a aussi été
qualifiée par Global Finance Magazine de banque
la plus sûre au Canada, ce qui témoigne de la
cohérence et de la stabilité de nos résultats.
Nos objectifs stratégiques
Notre rendement global est directement le résultat
de notre concentration sur trois objectifs stratégiques
qui sont à la fois dynamiques et ambitieux. Ces objectifs
sont :
- Être le chef de file incontesté des services
financiers au Canada.
- Tirer parti de la solidité de nos activités
bancaires, de nos services de gestion de patrimoine et de
nos activités sur les marchés financiers aux
États-Unis.
- Être un prestataire de choix de services financiers
spécialisés à l'échelle mondiale.
Commençons par le premier objectif, celui d'être
le chef de file au Canada.
L'an dernier, nous avons lourdement investi dans l'ouverture
de succursales, la valorisation de nos circuits de distribution,
le perfectionnement du personnel, le développement
de la technologie, le lancement de nouveaux produits et la
pénétration de nouveaux marchés.
Dans notre division Particuliers et entreprises - Canada,
nous avons aidé plus de Canadiens à satisfaire
leurs besoins de services bancaires, d'emprunt et de placement
que tout autre fournisseur. Nous avons renforcé notre
position de tête dans la majorité des catégories
de produits bancaires. De plus, de solides offres de produits
combinées à la diversité et à
l'étendue de notre réseau de distribution ont
fait de RBC un chef de file dans tous les domaines de la gestion
de patrimoine, et notamment celui des fonds communs de placement
que nous avons dominé par la vente de placements à
long terme au cours des trois dernières années.
Nous avons aussi amélioré nos produits et services
et les avons adaptés à différents segments
du marché. On peut citer comme exemple les nouveaux
immigrants, pour qui prendre leurs repères dans un
nouveau système financier et obtenir accès à
du crédit peut être difficile. Pour eux, nous
avons établi notre programme « Bienvenue
au Canada », qui présente aux nouveaux arrivants
le système bancaire canadien par Internet. Nous avons
aussi modifié la manière dont les demandes de
crédit sont évaluées et mis au point
de nouveaux produits centrés sur les besoins des immigrants,
comme notre carte de crédit Visa garantie et le Programme
d'hypothèque valeur nette.
Notre service bancaire en ligne est maintenant utilisé
par plus de 3 millions de clients qui traitent près
de 160 millions d'opérations par an, et nous continuons
de mettre au point des manières nouvelles et innovatrices
d'en tirer parti. À titre d'exemple, on peut citer
notre agente virtuelle appelée « May »,
que nous avons récemment ajoutée à notre
site Web pour assurer l'interface avec les clients et les
aider à trouver les services qu'ils cherchent.
Nous essayons aussi d'attirer davantage de jeunes, puisque,
comme tous ceux qui ont des adolescents chez eux le savent,
leur façon d'aborder le monde n'est pas la même
que celle des générations antérieures.
C'est une des raisons pour lesquelles nous avons lancé
le « Défi RBC Prochain grand innovateur »,
un concours dans lequel des étudiants universitaires
nous disent quels genres d'innovations ils aimeraient voir
se concrétiser dans les institutions financières.
Nous comptons continuer de chercher des moyens d'améliorer
l'attrait et la pertinence pour la génération
Internet et le reste de nos clients en cette ère de
connectivité en ligne et mondiale.
Au sein de Marchés des Capitaux, nos branches canadiennes
de négociation, de banque d'investissement et de prêt
aux grandes entreprises étaient en tête du secteur
dans pratiquement toutes les catégories, et notre succès
a été reconnu par de nombreuses instances nationales
et internationales. De plus, nous étions le leader
sur le marché des obligations dites « feuille
d'érable », et nous venons tout récemment
d'annoncer la réalisation de la plus grande opération
sur obligations dans l'histoire des marchés financiers
canadiens. Nous avons continué d'investir non seulement
dans notre infrastructure canadienne, mais aussi dans des
m
anières de mieux servir nos clients canadiens sur
les marchés étrangers. Pour ce qui est de notre
deuxième objectif, nous avons continué de faire
croître nos capacités de services bancaires,
de gestion de patrimoine et de services sur les marchés
des capitaux, aux États-Unis en 2006.
Nos activités bancaires ont rapporté de solides
résultats grâce à une stratégie
claire de service aux petites entreprises, aux propriétaires
d'entreprises et aux professionnels, alors que nous investissons
dans l'infrastructure pour soutenir la croissance future.
L'automne dernier, nous avons annoncé des ententes
portant sur deux acquisitions qui sont d'excellents compléments
stratégiques, économiques et culturels de nos
activités bancaires dans le Sud-Est des États-Unis.
L'acquisition de Flag Financial Corporation, la plus grande
banque communautaire ayant son siège social à
Atlanta, a augmenté notre présence auprès
de la clientèle sur un marché en croissance
clé. De plus, nous avons annoncé des plans pour
acquérir 39 succursales en Alabama appartenant à
AmSouth Bancorporation. Cette acquisition devrait arriver
à terme le 9 mars et fera de nous la septième
institution financière par la taille de cet État
mesurée par les dépôts.
Dans notre secteur de gestion de patrimoine aux États-Unis,
nous avons continué de développer notre stature
et nos capacités en 2006. Nous avons ouvert 10 nouveaux
bureaux de gestion de patrimoine dans des villes à
forte croissance et recruté des conseillers financiers
très performants et à grands succès.
Nous avons valorisé nos capacités sur les marchés
des capitaux aux États-Unis pour donner aux épargnants
un meilleur accès aux émissions de titres de
créance et aux produits structurés mondiaux.
Et notre acquisition en octobre d'American Guaranty &
Trust Company nous a permis d'être plus efficaces pour
offrir des solutions de fiducie américaines à
nos clients fortunés.
Nos capacités dans les domaines de la banque d'investissement
et des titres à revenu fixe aux États-Unis ont
aussi été étoffées, à la
fois par la croissance interne et par des acquisitions. Nous
avons bâti une plateforme de banque d'investissement
offrant tous les services, centrée sur les besoins
des sociétés du marché intermédiaire
aux États-Unis. Notre secteur des finances municipales
est un chef de file, classé huitième aux États-Unis
l'an dernier. En janvier, nous avons acquis Carlin Financial
pour nous aider à établir une plateforme d'exécution
électronique qui est la meilleure de sa catégorie
en Amérique du Nord. Et au cours du même mois,
nous avons fait l'acquisition de Daniels & Associates,
un conseiller en fusions et acquisitions auprès des
secteurs de la câblodistribution, des télécommunications
et de la radiodiffusion aux États-Unis. Ce ne sont
là que quelques-uns des pas qui nous rapprochent de
notre objectif - être un fournisseur de catégorie
supérieure pour les sociétés du marché
intermédiaire américain.
En ce qui concerne notre troisième objectif - être
un prestataire de choix de services financiers spécialisés
à l'échelle mondiale -, nous avons continué
d'investir dans des domaines où nous pouvons mettre
en valeur nos atouts concurrentiels. Par exemple, nous avons
accru nos capacités dans ce domaine et possédons
maintenant une plateforme mondiale de financement des infrastructures
avec des bureaux en Amérique du Nord, en Europe et
en Australie. Nous avons renforcé notre capacité
de servir les clients de la gestion de patrimoine en faisant
l'acquisition d'Abacus Financial Services Group, ce qui a
fait de RBC le plus grand fournisseur de services fiduciaires
internationaux au Royaume-Uni. De plus, nous avons terminé
avec succès la première année d'intégration
de notre secteur de conservation de titres dans la coentreprise
RBC Dexia, qui a maintenant plus de deux mille milliards de
dollars d'actifs administrés.
Enfin, nous avons fait un certain nombre d'investissements
ciblés en Asie et au Moyen-Orient. Nous avons renforcé
la gestion privée, le courtage traditionnel et les
activités sur les marchés des capitaux dans
des endroits choisis comme le Brunei, Dubaï, Hong Kong,
Sydney et Tokyo. Nous avons rehaussé le statut de notre
bureau de représentation à Beijing pour en faire
une succursale afin d'offrir une plus vaste gamme de services
à nos clients institutionnels et particuliers, et nous
avons obtenu le rôle de co-chef de file dans le premier
appel public à l'épargne pionnier de la Industrial
and Commercial Bank of China. Nous avons aussi investi dans
une nouvelle entreprise en participation à Shanghai
avec China Minsheng Bank pour lancer une nouvelle société
de gestion de fonds communs de placement chinoise.
2006 a été un bon millésime de progrès
solides ; cependant, nous savons que nous pouvons et devons
faire mieux, et nos efforts seront consacrés à
cela en 2007 et au-delà.
2007 et au-delà
Aucune entreprise n'existe dans un vide. Dans la définition
de notre stratégie d'avenir, il est donc important
d'examiner l'évolution économique et réglementaire
qui affecte toutes nos activités, particulièrement
celles sur notre marché intérieur. La prospérité
future des secteurs clés du Canada, dont celui des
services financiers, est directement liée à
la réussite de notre pays.
D'après la plupart des indicateurs économiques
et sociaux, le Canada semble être en bonne posture et
les motifs de fierté ne manquent pas. Mais il y a des
zones d'ombre, comme l'accélération de la croissance
des dépenses publiques, une structure fiscale qui a
tendance à être défavorable aux investissements,
un cadre réglementaire fragmenté et coûteux
et la détérioration de notre situation par rapport
aux concurrents. Si notre croissance économique a été
forte, en revanche notre productivité est en retard
sur la plupart des pays industrialisés et nous avons
assisté à un nombre important d'acquisitions
de nos grandes sociétés par des intérêts
étrangers, deux sujets qui suscitent des inquiétudes
pour la performance future du Canada.
Au cours de la dernière année au Canada, 116
sociétés cotées en bourse ont été
acquises par des investisseurs étrangers, plus que
dans tout autre grand pays, y compris des économies
bien plus grandes comme celles des États-Unis, du Royaume-Uni,
de la France et de tous les pays nordiques combinés.
Nous avons non seulement vu disparaître de grands noms
canadiens bien connus, mais aussi s'éteindre la présence
canadienne dans des secteurs dans lesquels nous avions traditionnellement
des atouts.
En ce qui concerne la productivité du Canada, la croissance
de notre production par heure travaillée dans la fabrication
nous relègue en quatrième position avant la
queue du peloton de quatorze pays industrialisés alors
qu'en même temps la concurrence intense de la Chine
et d'autres puissances économiques en émergence
représente un important défi pour l'avenir de
nos usines.
Sur cette toile de fond, apparaît la nécessité
d'un leadership ciblé et de décisions politiques
stratégiques. Si le Canada veut continuer sur la voie
de la prospérité, il est essentiel que nos politiciens
ne se contentent pas de réagir par leurs politiques
et des politiques à court terme, mais qu'ils relèvent
les défis pour l'avenir du pays. Il est temps de développer
un sentiment renouvelé d'orientation nationale à
long terme pour assurer la prospérité durable
de notre pays.
L'administration publique et l'industrie doivent collaborer
étroitement au bénéfice de tous les Canadiens.
Nous devrions accroître les capacités des sociétés
canadiennes - y compris dans notre secteur financier - de
livrer concurrence efficacement sur le marché mondial.
Nous devrions avoir comme objectif commun de façonner
un cadre de politique intérieure qui confère
la primauté, un avantage concurrentiel et des conditions
économiques saines aux sociétés exploitées
au Canada. Les entreprises sont-elles responsables de leurs
propres réussites et échecs ? Absolument ! Mais
nous devons créer un contexte qui aide à stimuler
leur succès.
Nous devons définir une vision claire de ce que le
Canada peut réaliser au cours des cinq à dix
prochaines années et une stratégie audacieuse
pour faire de cette vision une réalité d'une
manière qui mobilise le soutien du public dans tous
les secteurs et régions. Ensemble, nous devons décider
quels secteurs sont essentiels pour notre avenir et faire
en sorte qu'à l'échelle mondiale ils puissent
rivaliser sur un pied d'égalité.
Les domaines sur lesquels il faut se pencher pour régler
la question de compétitivité du Canada sont
nombreux. Ils comprennent notamment la politique fiscale,
la réglementation, l'immigration, la recherche, l'éducation
et les infrastructures. Franchement, je ne crois pas qu'il
y ait des désaccords rédhibitoires dans la plupart
des milieux sur la nécessité d'un plan pour
faire avancer notre objectif économique, mais nous
devons sortir de la complaisance comme nation, aborder de
front nos défis collectifs et agir.
Il est temps de laisser de côté les différences
à court terme et de penser à ce que devrait
être notre pays sur une scène mondiale en pleine
mutation. Le Canada ne peut pas se permettre de rester inactif
alors que ses principaux partenaires commerciaux améliorent
leurs capacités productives, leurs performances économiques
et leur compétitivité à l'heure de la
mondialisation. Nous avons quelques grands avantages sur nos
concurrents, dont notre double excédent financier,
l'abondance de ressources, une société ouverte
et une main-d'œuvre bien formée. Mais à
mesure que le monde évolue, nous devons nous adapter.
Les chefs de file de l'industrie et du commerce doivent faire
leur part en améliorant la productivité et en
saisissant les occasions que leur offre un marché mondialisé,
et les administrations publiques doivent soutenir l'industrie
en créant un cadre qui encourage l'investissement,
la croissance et le leadership canadien.
RBC en 2007 et au-delà
Ce défi de productivité et de croissance, nous
le relevons aussi dans le secteur des services financiers.
J'aimerais donc consacrer quelques minutes à nos plans
pour faire croître votre société d'une
manière durable. En tant que société
mondiale basée au Canada, notre objectif à RBC
est de continuer de dégager des rendements pour les
actionnaires qui nous classent dans le premier quartile de
notre groupe de référence nord-américain,
tout en assurant l'expansion de nos activités au Canada
et à l'étranger. Pour cela nous devons :
- continuer de susciter une forte croissance du chiffre
d'affaires tout en contenant les frais autres que d'intérêts
et en améliorant ainsi notre productivité,
- définir et répartir les ressources et les
sources de capital pour la croissance future et
- prendre des décisions difficiles au sujet des secteurs
dans lesquels nous voulons investir, particulièrement
à l'étranger.
Jusque-là, nos résultats ont été
solides. Nos employés ont démontré qu'ils
comprennent notre stratégie et assument la responsabilité
de l'exécution. Barbara Stymiest vous présentera
un compte rendu détaillé des résultats
du premier trimestre qui ont été publiés
ce matin, mais j'ai le plaisir de vous annoncer des chiffres
records pour le trimestre avec un bénéfice net
de près de 1,5 milliard de dollars, en hausse de 28
pour cent par rapport à l'année précédente.
De plus, nous avons déclaré un dividende en
hausse de 6 cents soit de 15 pour cent.
Ces résultats continuent de traduire notre effort
pour appliquer une discipline rigoureuse en matière
de coûts qui permet de réaliser les économies
nécessaires pour investir dans des initiatives futures.
Par exemple, au cours des deux dernières années,
nous avons ponctionné 860 millions de dollars de coûts
de notre système, soit huit pour cent de la masse des
frais autres que d'intérêts. Cela a amélioré
notre ratio d'efficacité de 520 points de base.
Plus important encore, nous avons réinvesti ces économies
dans de nouvelles initiatives qui ont généré
une croissance rentable des revenus. En éliminant 1
600 postes dans des fonctions non en contact avec la clientèle
depuis 2004, nous avons pu ajouter nettement plus de personnel
aux fonctions de vente et de service. Ainsi, alors que nos
coûts de personnel globaux sont en hausse de neuf et
demi pour cent, nous avons augmenté nos revenus d'environ
16 pour cent, soit de près de trois milliards de dollars.
Pour soutenir la poursuite de la croissance, nous avons récemment
modifié notre structure d'entreprise et sommes passés
de trois divisions à quatre, trois étant clairement
centrés sur la croissance des activités mondiales
par lesquelles, l'an dernier, nous avons réalisé
un tiers de notre bénéfice net. Les actifs financiers
mondiaux devraient pratiquement quadrupler d'ici 2020 et nous
voulons être bien placés pour profiter de cette
croissance.
Nos quatre divisions sont les Services bancaires canadiens,
les Services bancaires américains et internationaux,
la Gestion de patrimoine et les Marchés des capitaux.
La division Services bancaires canadiens, qui représente
environ 50 pour cent de nos résultats, est composée
de nos services financiers canadiens aux particuliers et aux
entreprises, des cartes et des solutions de paiement ainsi
que notre secteur mondial des assurances. Ces activités
occupent une place de tête en termes de part de marché
pour pratiquement tous les produits de détail et ont
connu une solide croissance des volumes par rapport à
l'année précédente.
La division Services bancaires américains et internationaux
se compose des unités bancaires à l'extérieur
du Canada, notamment RBC Centura aux États-Unis, et
de nos opérations bancaires dans les Antilles. Elle
englobe aussi notre participation de 50 pour cent dans RBC
Dexia, notre coentreprise qui offre des services de garde
de titres et des services aux investisseurs destinés
à une clientèle institutionnelle et à
des particuliers à l'échelle mondiale.
Notre nouvelle division, Gestion de patrimoine, s'appuie
sur les fondements de nos entreprises de courtage traditionnel
existantes au Canada et aux États-Unis, de nos activités
canadiennes de gestion de patrimoine, de fiducie et d'investissement
discrétionnaire au Canada et de notre unité
de gestion privée globale qui est présente dans
21 pays. À la fin de l'exercice 2006, cette division
avait environ 475 milliards de dollars d'actifs de clients
administrés, 140 milliards de dollars d'actifs sous
gestion et au-delà de 3 500 conseillers financiers.
Et enfin, notre division Marchés des capitaux réunit
une vaste gamme de services à l'entreprise et de banque
d'investissement, de vente et de négociation, de recherche
et de produits connexes ainsi que de services offerts à
une clientèle de grandes sociétés, d'administrations
publiques et d'investisseurs institutionnels dans le monde
entier. Notre secteur des marchés des capitaux n'occupe
pas seulement une position de tête au Canada, il est
aussi la plateforme qui génère plus de 60 pour
cent de ses revenus à l'étranger.
Nous pensons que cette nouvelle structure marque une évolution
naturelle et nous permettra de mieux nous concentrer sur la
croissance et les investissements dans chacun de nos secteurs.
Toutes nos quatre divisions ont une masse critique, une direction
solide et des mandats clairs de rendement et de croissance.
Conclusion
J'aimerais conclure en disant quelques mots du rôle
vital que jouent nos employés pour faire de notre approche
« Le client avant tout » une réalité
et produire les résultats dont j'ai parlé ce
matin.
La couverture de notre rapport annuel a pour titre Là
où notre vision nous mène, ce qui traduit
notre vision de « Toujours mériter le privilège
d'être le premier choix de nos clients ».
La matérialisation de cette vision est du début
à la fin l'œuvre de nos employés.
Je suis très conscient que mon propre travail est
facilité par l'attachement indéfectible au service
à la clientèle et à l'innovation que
nos 70 000 employés apportent au travail chaque jour.
Pour soutenir cet engagement, nous avons encouragé
une culture davantage fondée sur la collaboration et
l'imputabilité, dans laquelle les employés ont
le pouvoir de créer une expérience client supérieure.
Nous avons réétudié nos processus de
sorte qu'ils possèdent les outils pour mieux travailler
pour leurs clients. Et nous avons raffiné nos programmes
de récompenses et de reconnaissance pour promouvoir
des comportements qui nous aident à mieux servir nos
clients, tout en permettant à nos employés de
bâtir de belles carrières.
Nous croyons que la responsabilité d'entreprise et
la bonne gouvernance sont importantes pour notre vision, et
nous avons consacré beaucoup de temps de la direction
à promouvoir une culture d'intégrité
et de développement durable. La couverture du Rapport
sur la responsabilité d'entreprise de cette année,
que vous trouverez à l'entrée de cette salle,
est intitulée Là où nos valeurs nous
mènent. Cela traduit le fait que notre vision privilégiant
le client repose sur nos valeurs fondamentales de service,
de travail d'équipe, de responsabilité, de diversité
et d'intégrité.
La notion de développement durable est très
en vogue, mais j'espère que, lorsque vous songez à
RBC et à nos activités de la dernière
année, et en fait, du dernier siècle et quart,
vous conviendrez que nous avons contribué à
créer une prospérité durable pour nos
clients, employés, actionnaires et collectivités.
La durabilité économique, sociale et environnementale
représente des objectifs élevés mais
réalisables pour toutes les sociétés.
Nous croyons que les entreprises qui manifestent un sens du
développement durable dans leurs pratiques commerciales
et se font les champions de la durabilité environnementale
et sociale recueilleront de plus en plus la faveur des investisseurs
et des clients.
Une société acquiert sa réputation en
agissant toujours comme il se doit, sur une longue période,
et nous avons le plaisir de voir que nos programmes et nos
initiatives ont continué d'être reconnus au cours
de la dernière année. La marque RBC jouit de
la confiance des Canadiens et a été classée
comme la marque qui a le plus de valeur au pays au cours des
trois dernières années. Nous avons consacré
des investissements majeurs à la gouvernance d'entreprise
et à nos capacités d'assurer la conformité
à la réglementation et, en 2006, nous sommes
fiers d'avoir été nommés meilleure société
du Canada pour la gouvernance d'entreprise par Investor
Relations Magazine, et quatrième au Canada par
le Globe and Mail. Notre culture d'entreprise a été
classée au rang de deuxième plus admirée
au Canada dans une étude parue dans Canadian Business
Magazine. Pour une troisième année de suite,
RBC a été la seule banque canadienne désignée
comme une des 100 premières sociétés
du monde pour le développement durable et nous continuons
de faire partie d'un groupe prestigieux de sociétés
figurant dans le Dow Jones Sustainability Index, le FTSE4Good
Index et le Jantzi Social Index.
Les diverses réalisations que j'ai mentionnées
ce matin sont le reflet d'une entreprise composée de
personnes exceptionnelles, qui sont déterminées
à représenter notre société avec
beaucoup d'intégrité, de professionnalisme et
d'énergie.
Au nom du Conseil d'administration et de mes collègues
du Groupe de la direction, je tiens à remercier tous
nos employés dans le monde entier de leur solide rendement
en 2006. J'aimerais aussi remercier notre président
du Conseil, David O'Brien, et le Conseil d'administration
tout entier de leurs conseils et, en particulier, mon équipe
de direction de son soutien. Je travaille avec un groupe incroyable
de cadres supérieurs et je demande à Peter Armenio,
Janice Fukakusa, George Lewis, Marty Lippert, Barb Stymiest,
Jim Westlake, Chuck Winograd et à Elisabetta Bigsby,
qui vient juste de prendre sa retraite, de se lever pour que
vous puissiez leur marquer votre reconnaissance. Et par-dessus
tout, j'aimerais remercier nos 14 millions de clients de placer
leur confiance dans notre effectif et de nous confier leurs
affaires.
À l'avenir, nous continuerons de voir des tendances
qui pourraient transformer notre secteur, notamment l'évolution
démographique, le changement de préférences
des clients, de nouveaux modèles de prestation des
services et la mondialisation. Mais les services financiers
ont toujours été un secteur dynamique, et il
suffit d'examiner la composition de notre bilan et de notre
état des résultats aujourd'hui pour constater
combien nous avons changé au fil des ans. Je ne doute
pas que nous continuerons de transformer notre société
pour tirer parti des tendances qui émergent et que
nous continuerons de bénéficier de la croissance
globale que le secteur des services financiers devrait connaître
à l'avenir.
Et alors que beaucoup de choses ont changé au fil
des décennies, il y a un facteur commun qui remonte
aux origines humbles de notre société sur le
front de mer de Halifax, il y a 138 ans. L'entreprise de demain
sera bâtie de la même manière que l'a été
l'entreprise d'hier - un client à la fois, une grande
expérience après l'autre.
Mesdames et Messieurs, c'est là que nous mène
notre vision et j'ai pleinement confiance que la route qui
s'ouvre devant nous nous conduira vers de plus grands succès,
pour nos clients et pour nos actionnaires.
Je vous remercie.
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