Rapport aux actionnaires
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Gordon M. Nixon
Président et chef de la direction
RBC Groupe Financier
la 137e assemblée annuelle de la
Banque Royale du Canada
Toronto (Ontario)
3 mars 2006
Bonjour Mesdames, bonjour Messieurs. Bienvenue
à votre assemblée annuelle. C'est un privilège
que de vous présenter notre rendement en 2005 et nos
projets pour 2006 et au-delà.
Pour commencer, j'aimerais vous dire à quel point
je suis fier de ce que nous avons accompli au cours de la
dernière année en transformant notre société
et en évoluant vers notre vision qui est de « Toujours mériter le privilège d'être le
premier choix de nos clients ».
Cette transformation a commencé en 2004, année
pendant laquelle certains objectifs financiers nous ont échappé,
malgré un rendement record dans quatre de nos cinq
secteurs d'activité. Pour améliorer nos résultats,
deux problèmes en particulier devaient être résolus.
Le premier concernait les activités de notre secteur
bancaire aux États Unis, et je reviendrai sur les progrès
accomplis un peu plus tard. Le deuxième était
celui des lourdeurs administratives, des processus et des
questions territoriales qui gênaient nos employés
dans ce qu'ils font le mieux - servir nos clients.
Ces problèmes avaient pour effet de ralentir la croissance
des revenus, mais pas de nos coûts, et, par conséquent,
notre levier opérationnel n'était pas à
la hauteur de ce que nous souhaitions. En tant qu'entreprise,
nous devions nous concentrer davantage sur l'offre de produits
et de services de la plus grande qualité à nos
clients pour maintenir les rendements élevés
que nos actionnaires attendent de nous. Nous avons reconnu
que, pour développer nos forces, nous devions mieux
accorder toutes les parties de l'entreprise, rationaliser
les processus, réduire les lourdeurs administratives
et trouver de nouveaux axes de croissance.
Aussi avons-nous adopté d'importants changements de
gestion, culturels et structurels dans l'ensemble de RBC et
lancé l'initiative " Le client avant tout ".
Les éléments les plus cruciaux de cette entreprise
sont une vaste série de projets touchant les revenus,
l'encadrement des coûts et le service à la clientèle.
Au début de 2005, nous avons réorganisé
nos cinq plateformes en trois secteurs d'activité afin
de mieux intégrer nos produits et nos services articulés
autour de nos clients. De plus, nous avons centralisé
toutes les activités de soutien de ces secteurs, telles
que les finances, la trésorerie, la vérification
et le service juridique, pour en faire un seul groupe de fonctions
mondiales, et nous avons consolidé nos capacités
technologiques et d'exploitation à l'échelle
de toute l'entreprise.
En rationalisant nos processus, nous avons été
en mesure d'éliminer environ 2 000 postes et de réinvestir
dans notre capacité de première ligne où
nous avons ajouté des ressources et étoffé
nos circuits de distribution. Nous avons amélioré
nos offres de produits, nous sommes départis d'activités
non stratégiques et avons apporté des changements
importants à notre direction. Enfin, nous nous sommes
concentrés davantage sur l'apport de meilleures solutions
et d'un service de qualité à nos clients.
Toutes ces initiatives ont contribué aux solides résultats
financiers de RBC l'an dernier.
Pendant l'exercice 2005, nos employés ont dégagé
un bénéfice net record de près de 3,4
milliards de dollars, soit 21 pour cent de plus que pendant
l'exercice précédent. Cette solide croissance
des résultats traduit le rendement vigoureux de chacun
de nos trois secteurs d'activités.
Dans la division RBC Particuliers et entreprises - Canada,
le bénéfice net était en hausse de 261
millions de dollars, soit de 13 pour cent, grâce à
la forte croissance des revenus dans toutes les branches.
Dans la division Particuliers et entreprises - États
Unis et International de RBC, le bénéfice net
était en hausse de 176 millions de dollars, soit de
78 pour cent, ce qui traduit la forte croissance des résultats
dans nos activités de banque et de gestion de patrimoine.
Le bénéfice déclaré par RBC Marchés
des Capitaux était à la baisse ; mais si on
excluait la provision après impôts de 326 millions
de dollars à titre de réserve relative au litige
lié à Enron - qui n'était pas relié
aux activités du dernier exercice -, le bénéfice
net aurait dépassé 1 milliard de dollars pour
la première fois, ce qui représente une augmentation
appréciable par rapport à l'année précédente.
En résumé, chacun de nos secteurs d'activité
a enregistré un rendement solide en 2005 et a fortement
contribué au bénéfice net. Nous avons
dégagé une forte croissance des revenus, avons
circonscrit les coûts et bénéficié
de la diversité de nos secteurs. Incidemment, si l'on
excluait la réserve que je viens de mentionner, nous
aurions atteint un bénéfice net après
impôts des activités poursuivies à l'étranger
de près de 1 milliard de dollars l'an dernier, ce qui
était réparti quasi-également entre les
États Unis et le reste du monde. Et enfin, nous avons
atteint ou dépassé la plupart de nos objectifs
de rendement, dont vous parlera Barb Stymiest, notre chef
de l'exploitation, après mon intervention.
En termes de valeur pour les actionnaires, le cours de nos
actions ordinaires a augmenté de 31 pour cent et nous
avons haussé le dividende trois fois en 2005, ce qui
a assuré aux actionnaires un rendement total de plus
de 35 pour cent. Comme cette diapositive l'illustre, au cours
des 5 et 10 dernières années, nos rendements
ont nettement dépassé ceux des premières
banques américaines et internationales.
Donc, comme actionnaires, vous avez obtenu de bons résultats
; mais cela appartient maintenant au passé, et notre
responsabilité, à la direction, concerne le
rendement futur.
J'aimerais donc aborder, pendant quelques minutes, les stratégies
et objectifs que nous avons adoptés, à RBC,
pour profiter de la forte dynamique que nous avons enclenchée
au cours de la dernière année.
En 2006, nous comptons poursuivre dans la lignée de
nos trois objectifs stratégiques établis cette
année.
Pour le premier objectif stratégique, qui est d'être
le chef de file au Canada, nous avons renforcé nos
positions et augmenté nos parts de marché pour
la plupart des produits destinés aux particuliers et
aux entreprises en 2005. Nous avons aussi connu une bonne
année dans le secteur des marchés des capitaux
dans lequel le Financial Post nous a attribué le titre
de négociateur de l'année (Dealmaker of the
Year) où nous avons obtenu le titre de société
canadienne de titres d'emprunt et de participation de l'année
dans le cadre du prix d'excellence d'Euromoney.
En ce qui concerne notre deuxième objectif stratégique,
qui est de tirer parti de nos forces aux États-Unis,
nous nous sommes départis de deux éléments
d'actif non stratégiques, Liberty Insurance Services
et RBC Mortgage Company, afin de nous concentrer sur nos secteurs
essentiels des services bancaires, de la gestion de patrimoine
et des marchés des capitaux. Comme je l'ai dit plus
tôt, nous avons connu notre lot de difficultés
opérationnelles et de résultats décevants
au sein de RBC Centura en 2004. Le secteur des prêts
hypothécaires, dont nous nous sommes retirés,
en cumulait une part importante ; nous nous concentrons maintenant
davantage sur les segments de clientèle à forte
croissance, comme les entreprises, les propriétaires
d'entreprise et les clients commerciaux. Cela s'est soldé
par une forte augmentation des prêts à la consommation
et aux entreprises et des dépôts et a contribué
à une nette amélioration du rendement financier
de RBC Centura.
En matière de courtage, RBC Dain Rauscher a fait croître
ses actifs reposant sur des honoraires de 24 pour cent et,
en partenariat avec la Gestion privée globale, a lancé
la marge de crédit appelée RBC Premier Line
of Credit pour combler les besoins complexes de sa clientèle
fortunée. À la fin de l'exercice, nous avions
approuvé pour plus de 470 millions de dollars de marges
de crédit avec ce produit.
À RBC Marchés des capitaux, nous avons enregistré
d'importants progrès dans la constitution d'une clientèle
de milieu de gamme aux États Unis, particulièrement
dans le domaine de l'énergie et de l'immobilier. Nous
avons été co-chef de file et co-responsable
de syndicat du plus grand financement par actions de toutes
les sociétés pétrolières indépendantes
américaines et nous nous sommes classés au sixième
rang dans les grandes opérations gérées
sur les obligations municipales aux États Unis.
En ce qui concerne notre troisième objectif stratégique,
qui est d'être un prestataire de choix de services financiers
spécialisés à l'échelle mondiale,
nous avons franchi un certain nombre de paliers importants.
Nous avons fusionné le secteur des titres à
revenu fixe de Dain Rauscher avec celui de RBC Marchés
des Capitaux - RBC Capital Markets aux États-Unis
-, ce qui a augmenté notre visibilité auprès
des clients à titre de banque offrant d'importantes
capacités dans le domaine des titres obligataires internationaux.
Nous avons aussi annoncé la création d'une co-entreprise,
dans le secteur de la garde de valeurs, avec Dexia Bank International,
pour former RBC Dexia Services aux Investisseurs. Cette opération
a été menée à terme en janvier,
et la société fusionnée compte parmi
les dix plus grands dépositaires de valeurs mobilières
au monde.
Dans le cadre de la Gestion privée globale, nous avons
ouvert des bureaux de représentation au Brésil,
en Californie et au Texas et fait l'acquisition d'Abacus Financial
Services dans les Îles Anglo-normandes. Cette acquisition
a augmenté l'actif sous gestion de la Gestion privée
globale de 48 milliards de dollars. La fusion a aussi réuni
deux entreprises fortement axées sur le service à
la clientèle, Abacus et RBC se classant première
et deuxième dans un récent sondage d'Euromoney
comme meilleurs prestataires de services de fiducie au Royaume-Uni.
De plus, il y a quelques jours à peine, nous avons
ouvert une succursale à Beijing où nous pouvons
désormais offrir une plus vaste gamme de services bancaires,
notamment la correspondance bancaire et le financement du
commerce international. Nous pouvons aussi aider les citoyens
chinois qui émigrent au Canada à organiser leurs
affaires financières personnelles avant de venir chez
nous. Cette succursale est un bon exemple de la manière
dont nous collaborons dans toute l'entreprise pour mieux combler
les besoins de nos clients.
Pour l'avenir, nous avons établi un certain nombre
de priorités stratégiques à l'appui de
nos objectifs d'entreprise et qui nous aident à fidéliser
les clients. Et nous avons défini des initiatives touchant
les revenus, les charges et les services pour les soutenir.
Dans notre secteur Particuliers et entreprises - Canada,
nous avons établi trois priorités :
- mieux optimiser notre réseau de distribution ;
- poursuivre la simplification de nos processus et de nos
structures ; et
- nous concentrer sur les secteurs qui offrent une possibilité
de croissance supérieure à la moyenne.
Nous servons actuellement plus de 13 millions de clients
au Canada par un réseau de succursales, de télécentres,
de modes de prestation électroniques, notre propre
effectif de vente et des agents extérieurs. Nous gérons
ce réseau dans l'objectif de maintenir notre rang de
chef de file tout en maximisant la productivité de
chaque mode de prestation des services et en améliorant
continuellement l'expérience client. Pour atteindre
cet objectif, nous avons augmenté notre effectif de
vente et de gestion relationnelle, ouvert de nouvelles succursales
d'assurance et de services bancaires et augmenté nos
capacités de vente et de service en ligne. Nous avons
aussi mis l'accent, localement, sur la fidélisation
des clients et l'étendue de leurs relations avec RBC,
et nous avons supprimé un échelon de direction
des ventes pour rapprocher les cadres supérieurs des
clients.
Pour qu'il soit plus facile pour les clients de faire affaire
avec nous, nous avons plusieurs nouvelles initiatives en place
ou en préparation. Par exemple, nous avons rationalisé
les demandes d'ouverture de comptes d'entreprise, adopté
une option permettant aux clients de choisir des versions
électroniques de leurs relevés, amélioré
nos options d'assurance voyage pour les aînés
et amélioré notre programme de cartes de crédit
pour les entreprises.
Dans le domaine de la gestion de patrimoine qui connaît
une forte croissance, nous développons nos activités
en nous appuyant sur RBC Dominion valeurs mobilières
ainsi que sur RBC Gestion d'Actifs, qui se classe en tête
du secteur des fonds communs de placement par les ventes nettes
de fonds à long terme depuis neuf ans.
Dans nos secteurs Particuliers et entreprises - États
Unis et International, nous avons trois priorités pour
2006 :
- nous concentrer sur les entreprises, les propriétaires
d'entreprises et les professionnels afin de devenir le principal
prestataire de services bancaires dans le sud-est des États-Unis
;
- améliorer encore notre position sur le marché
des Antilles ;
- offrir une vaste gamme de services-conseils et de solutions
axées sur le bilan à nos clients de la gestion
de patrimoine.
À RBC Centura, nous faisons croître nos activités
en mettant au point des produits à valeur ajoutée
pour nos segments de clientèle cible, comme notre nouvel
ensemble rationalisé de comptes personnels et d'entreprise.
Dans les Antilles, nous continuons le développement
en étoffant les relations avec les clients existants
et en offrant une expérience bancaire à service
complet de calibre supérieur. À RBC Dain Rauscher,
nous élaborons des solutions de gestion de patrimoine
améliorées pour nos clients et établissons
un réseau plus solide de conseillers financiers par
des efforts de fidélisation et de recrutement. Et dans
la Gestion privée globale, nous cultivons nos relations
avec les clients en offrant une plus vaste gamme de produits
et de services.
À RBC Marchés des Capitaux, nous avons quatre
priorités pour 2006 :
- consolider notre position de chef de file au Canada ;
- acquérir une position de chef de file durable sur
le marché de milieu de gamme américain ;
- devenir un chef de file en matière de négociation
et de création de catégories d'actifs convergents
;
- continuer de renforcer nos capacités mondiales
dans le secteur des titres à revenu fixe.
Avec ces priorités à l'esprit, nous nous appuyons
sur plusieurs forces dans notre secteur des marchés
financiers, qui comprend les marchés mondiaux d'emprunt,
les marchés de change et nos capacités de banque
d'investissement de pointe dans les secteurs de la technologie,
de l'énergie, des mines et des métaux, pour
n'en citer que quelques-uns. De plus, nous continuons d'assurer
l'expansion de notre plateforme mondiale par la mise au point
de nouvelles capacités comme l'équipe de négociation
de titres de trésorerie américains récemment
établie à New York et une nouvelle équipe
spécialisée dans les métaux communs à
Londres. Cette dernière renforce notre secteur des
mines et métaux, dans lequel nous avons atteint un
des plus hauts rangs mondiaux au chapitre des fusions et acquisitions
dans le secteur des mines d'or, l'année dernière.
RBC est une entreprise vaste et complexe qui a de nombreuses
unités exploitées dans plus de 30 pays. Chacune
doit investir et croître à un rythme dépassant
la moyenne de son secteur pour nous permettre, collectivement,
d'atteindre un rendement de catégorie supérieure.
Chaque membre de notre équipe de direction a assumé
des responsabilités du plus haut niveau pour la planification
et l'exécution des stratégies afin que nous
atteignions les objectifs audacieux que chaque unité
s'est fixés.
Nous prenons cette responsabilité très au sérieux
et avons mis au point un système de gestion du rendement
fiable et complet pour suivre les progrès accomplis.
Ce système nous donne une image d'ensemble des activités
de RBC et une vue très claire de nos rendements futurs.
Je sais que tous nos employés adhèrent pleinement
à notre stratégie en 2006, comme en témoigne
l'excellent départ que nous avons pris au premier trimestre.
Barbara Stymiest vous présentera une revue détaillée
de nos résultats du premier trimestre qui ont été
publiés ce matin, mais j'ai le plaisir de vous dire
que nous avons annoncé des résultats records
pour cette période avec un bénéfice net
provenant des activités poursuivies de 1,17 milliard
de dollars, en hausse de 20 pour cent sur l'année précédente.
De plus, nous avons annoncé une augmentation du dividende
de 8 cents, ce qui représente 12,5 pour cent, et un
fractionnement d'actions sous forme de dividendes en actions.
Pour les chefs de direction, les assemblées annuelles
ont tendance à être l'occasion de célébrer
les réalisations passées ou de justifier le
rendement passé. Croyez-moi je préfère
la première option. Mais alors que nous célébrons
un bon exercice, je dois aussi reconnaître les défis
de l'avenir et le fait que nous pouvons et que nous devons
faire mieux.
Comme vous le savez, nous évoluons dans un secteur
extrêmement concurrentiel dans lequel les banques canadiennes
se mènent une lutte quotidienne en plus de rivaliser
avec les banques étrangères, les coopératives
de crédit, les sociétés de fonds communs
de placement, les sociétés d'assurance et bien
d'autres. C'est cette bataille quotidienne pour gagner la
faveur des clients et conquérir des parts de marché
qui a fait du Canada un des marchés les plus concurrentiels
et les plus efficaces, avec les frais bancaires les plus faibles
au monde. Cela, plusieurs études internationales l'ont
corroboré, sans que ce soit pour autant bien compris
par la plupart des Canadiens.
Le succès de notre système financier a été
bénéfique pour le développement économique
de notre pays. Dans l'état actuel des choses, notre
secteur assure la plus grande contribution au produit intérieur
brut du Canada. Les six plus grandes banques emploient à
elles seules environ 250 000 personnes - dont plus de la moitié
travaillent ici même, en Ontario. Ensemble, nous investissons
en recherche et développement et dépensons plus
de 4 milliards de dollars en technologie chaque année.
Nous payons environ 8 milliards de dollars de taxes et d'impôts
chaque année ; et cela ne comprend pas les nombreux
milliards versés par nos employés sous forme
d'impôts sur le revenu des particuliers. Nous achetons
pour 11 milliards de dollars par an de biens et de services
locaux. Et nous aidons à rendre l'économie du
Canada plus productive à une époque où
la réussite d'un pays sur les marchés internationaux
se mesure à l'efficacité économique avec
laquelle il livre concurrence.
Mais notre réussite découle en grande partie
de notre capacité de nous adapter à l'évolution
du marché et des exigences de nos clients. Dans le
passé, des modifications opportunes à la réglementation
nous ont permis de répondre aux besoins qui changeaient
de nos clients sollicitant des prêts hypothécaires,
des fonds communs de placement, des services de courtage en
valeurs mobilières et des services de banque d'investissement,
tous des produits qu'il nous était interdit de vendre
il y a quelques décennies à peine. Il est donc
important que la réglementation continue d'évoluer
et change pour le bien de tous les Canadiens. J'aimerais faire
un commentaire sur un domaine qui pourrait changer, à
savoir celui de l'assurance.
Le Canada est le seul pays industrialisé au monde
qui interdit aux consommateurs et aux propriétaires
de petites entreprises de souscrire des produits d'assurance,
ou même d'obtenir des renseignements au sujet d'assurances,
auprès de leur banque. L'absurdité de cette
situation est d'autant plus grande que des commerces comme
Loblaws et Costco peuvent offrir ce service financier, alors
que les banques, dont la prestation de services financiers
est la vocation, ne le peuvent pas. Cela n'a tout simplement
pas de sens pour nous, ni pour nos clients, qui bénéficieraient
d'une concurrence accrue, d'un meilleur accès, d'un
plus grand choix et d'une meilleure tarification que pourrait
leur offrir la distribution d'assurances par les banques.
Mais si les succursales des banques n'ont pas le droit de
vendre des assurances, les mêmes restrictions ne s'appliquent
pas aux produits bancaires dans le secteur des assurances.
Par exemple, Manuvie, qui est maintenant plus grande que cinq
des six grandes banques, peut vendre des prêts hypothécaires
et des comptes d'épargne à ses clients. Le réseau
de courtiers d'assurance, qui est propriétaire de Bank
West en Alberta, peut commodément offrir à ses
clients une gamme complète de produits financiers,
comprenant les assurances, les placements et les services
bancaires. Et les caisses populaires, au Québec, qui
sont de grands concurrents directs, ont le droit de vendre
des assurances depuis 1987.
Une plus grande concurrence dans les assurances entraîne
une baisse des coûts de distribution, de meilleurs tarifs
et une plus grande disponibilité, en particulier pour
les consommateurs à faible revenu. Par exemple, au
Québec, où les caisses populaires peuvent vendre
des assurances dans leurs réseaux de succursales, une
proportion plus grande que partout ailleurs au pays des ménages
à revenu inférieur à 30 mille dollars
par an ont une assurance-vie. Cela s'explique par le fait
que les coûts élevés de la vente d'assurance
par les circuits traditionnels, comme les agents et les courtiers,
signifient que les consommateurs à revenu inférieur
sont souvent ignorés.
L'histoire a aussi démontré que lorsque de
nouveaux concurrents prennent pied sur un marché, ils
augmentent en fait la taille du marché pour tous les
concurrents. Par exemple, quand les banques ont commencé
à vendre des fonds communs de placement, l'accès
a augmenté, les frais ont diminué et la taille
du marché s'est nettement accrue. La pénétration
des banques dans le marché des prêts hypothécaires
a aussi entraîné une plus grande disponibilité
d'hypothèques dans tout le pays et donné lieu
à des taux plus concurrentiels. Et dans d'autres pays
qui ont libéralisé leurs marchés des
assurances, non seulement les consommateurs en ont-ils profité,
mais l'expansion du marché a fait en sorte que les
bons courtiers d'assurance se sont épanouis - comme
c'est d'ailleurs le cas au Québec.
Ce qui est ironique, c'est qu'une des excuses avancées
par les compagnies d'assurance pour plaider contre l'autorisation
des banques de leur livrer concurrence sur le marché
de l'assurance est leur crainte concernant la protection des
renseignements et les ventes liées. Et pourtant, les
banques sont les seuls prestataires de services financiers
au Canada que régit un ensemble cohérent et
ferme de règlements nationaux sur ces deux points.
Il y a aussi un certain nombre de modifications techniques
importantes qui doivent être abordées à
l'occasion de la révision de la Loi sur les banques
cette année, notamment la rationalisation des règles
régissant les banques étrangères, l'adoption
de modifications de la structure des sociétés
de portefeuille des banques et la mise à jour de la
réglementation régissant l'imagerie électronique
des chèques. Mais à mon avis, dans un monde
où les produits financiers convergent rapidement, l'assurance
est un enjeu crucial pour ceux d'entre nous qui appartiennent
au secteur de la prestation des services financiers ainsi
que pour ceux qui les consomment.
Dans un secteur concurrentiel à l'échelle mondiale
comme celui des services financiers, ce type de progrès
réglementaires et législatifs sont importants
pour la santé future de notre industrie canadienne
et pour la contribution que nous pouvons apporter à
la prospérité de notre pays. Oui, les banques
doivent faire leur part en investissant dans de nouvelles
technologies, des produits plus innovateurs, un meilleur service
et surtout les ressources humaines. Mais les pouvoirs publics
doivent aussi faire en sorte que les bonnes conditions économiques
et les bons règlements industriels soient en place
pour favoriser la croissance. Le gouvernement devrait soutenir
et défendre ses industries clés par de bonnes
politiques, plutôt que ce qui est parfois de la petite
politique.
Ce point est particulièrement pertinent à l'heure
actuelle, puisque le gouvernement du Canada doit prochainement
émettre un livre blanc sur ses plans de renouvellement
de la Loi sur les banques - un exercice qui n'a lieu
qu'une fois tous les cinq ans. Dans un monde où les
nouvelles technologies et les concurrents peuvent changer
profondément le modèle de gestion d'un secteur
en quelques mois à peine, il est important que les
banques et les autres prestataires de services financiers
aient la latitude nécessaire pour livrer concurrence
et apporter aux clients des innovations.
J'aimerais conclure avec un commentaire sur le critère
de rendement par excellence, la fidélité des
clients, ce qui me ramène à notre vision d'entreprise
: « Toujours mériter le privilège d'être
le premier choix de nos clients ».
Nous croyons que nous pouvons faire croître nos affaires
en concentrant tout ce que nous faisons sur nos clients et
en les aidant à réussir. Nous voulons être
leur premier choix pour les services financiers, et nous espérons
que nos clients remarquent une différence positive
dans la manière dont nous essayons de mériter
le privilège de les servir.
Cette mission, « Le client avant tout »,
commence par nos employés, dont l'engagement est essentiel
pour fidéliser nos clients. Pour soutenir cet engagement,
nous créons une culture plus collaborative, transparente
et responsable dans laquelle chacun, peu importe où
il travaille ou ce qu'il fait, a le sentiment qu'il peut faire
vivre au client une expérience supérieure. Et
nous remanions nos procédés et notre approche
pour que les employés disposent des outils nécessaires
pour faire un meilleur travail pour leurs clients.
Le comportement qui soutient cette vision est inspiré
par nos valeurs fondamentales de service, de travail d'équipe,
de responsabilité, de diversité et d'intégrité.
Et il est appuyé par une marque à laquelle les
Canadiens font confiance et qui a été classée
comme celle ayant le plus de valeur au Canada ces deux dernières
années.
Nous croyons que la responsabilité de l'entreprise
et la bonne gouvernance sont aussi importantes pour notre
vision. Nous sommes fiers de notre bilan à ce chapitre,
mais nous comprenons qu'aucune entreprise - pas plus RBC que
les autres - n'est parfaite. Nous avons connu des problèmes,
et malheureusement, nous en connaîtrons toujours ; cependant,
nous serons jugés non seulement en fonction des erreurs
que nous commettons, mais aussi à la manière
dont nous réagissons pour les corriger.
Nous avons consacré beaucoup de temps de la direction
à promouvoir une culture d'intégrité.
À RBC, tous les employés doivent obligatoirement
passer un test pour démontrer qu'ils comprennent notre
code de déontologie. Nous avons consacré des
investissements importants à la gouvernance d'entreprise
et à nos capacités de mise en conformité
avec la réglementation. Et nous continuons d'améliorer
nos politiques et nos processus en réponse aux besoins
de nos clients ainsi qu'à l'évolution du marché
et de la réglementation.
La réputation d'une société est primordiale
et nous sommes heureux que nos programmes et nos initiatives
aient continué d'être reconnus en 2005.
Une fois de plus, le magazine Canadian Business et
le Globe and Mail ont classé notre gouvernance
parmi les meilleures au Canada.
Et pour la quatrième année de suite, RBC a
été désignée la société
la plus respectée du Canada dans un sondage effectué
par Ipsos Reid. Le même sondage a classé RBC
au premier rang dans 6 des 9 sous-catégories, notamment
celles de la gestion des ressources humaines, la gouvernance
d'entreprise, la meilleure valeur intégrée à
long terme et la responsabilité sociale. Nous avons
aussi été classés au plus haut rang parmi
les institutions financières canadiennes pour le service
à la clientèle, ce qui prouve que notre initiative
" Le client avant tout " commence à porter
fruit.
Les différentes réalisations que j'ai mentionnées
ce matin sont le reflet d'une entreprise composée de
personnes exceptionnelles. Dire que nos collaborateurs nous
donnent un avantage sur nos concurrents peut être un
cliché, mais c'est aussi une importante reconnaissance
de la force qui donne vie à notre vision d'entreprise.
Si j'ai appris une chose au cours des cinq années pendant
lesquelles j'ai été président et chef
de la direction, c'est que nos éléments d'actif
les plus précieux entrent dans nos bâtiments
et en sortent chaque jour.
Au nom du Conseil d'administration et de mes collègues
du Groupe de la direction, j'aimerais remercier tous nos employés
du monde entier pour leur travail assidu en 2005 et pour leur
passion continue pour notre entreprise et nos clients. J'aimerais
aussi remercier notre Conseil d'administration pour son soutien
et ses conseils, et mon équipe de direction pour son
engagement ainsi que pour ses réalisations individuelles
et collectives. Et j'aimerais remercier nos 14 millions de
clients qui nous confient leurs affaires et font confiance
à notre personnel.
Mesdames et Messieurs, nos 70 000 employés de par
le monde travaillent assidûment pour transformer RBC
en une entreprise encore plus centrée sur les clients.
Nous avons harmonisé nos objectifs et nos initiatives
avec notre vision d'entreprise. Nous mettons au point de nouveaux
produits et de nouveaux services pour mieux répondre
aux besoins des clients. Nous améliorons nos processus
pour qu'il soit plus facile aux clients de faire affaire avec
nous. Et nous donnons à nos employés le pouvoir
de faire plus pour leurs clients.
Je n'ai aucun doute que nous avons l'engagement et la volonté
nécessaires pour réussir.
Merci.
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